Полный текст:
Содержание
Введение
3
Теоретические основы процесса принятия
управленческих решений
Сущность и виды управленческих решений
5
Содержание и основные этапы процесса принятия
управленческих решений 8
Подходы, методы и моделипринятия управленческих
решений 11
Практические аспекты принятия управленческих
решений на примере компании Google
Оценка эффективности принятия управленческих
решений20
История развития компании Google
26
Особенности принятия управленческих решений в
компании Google 28
Заключение
31
Список
литературы 32
Введение
Деятельность менеджеров любой
современной организации состоит из непрерывной цепи принимаемых управленческих
решений. В экономической науке, подразумевается, что любая организация
планируетосуществлять свою деятельность бессрочно.Соответственно,
управленческие решения должны иметь перспективный характер, нацеленность на
благополучие компании.
Актуальность темы объясняется
тем, что менеджмент, как современная и развивающаяся наука, опирается на
решение проблем практики управления. А практическая деятельностьлюбой
организации связана с ответственностью за принимаемые решения, направленные на
устранение возникающих проблем и реализацию мер по их предотвращению. Поэтому
появилась необходимость разработки механизма принятия управленческих решений.
Без использования инструментов разработки управленческого решения, невозможно
принять рациональное решение, оптимизирующее использование ресурсов на его
реализацию. Процесс принятия управленческих решений должен проводиться
эффективно в целях минимизации потерь в показателях деятельности организации.
Цель данной работы – изучение
вопросов, связанных с процессом принятия управленческих решений.
В
соответствии с целью исследования были выявлены следующие задачи:
раскрыть
содержание понятия управленческое решение;выявить
основные виды управленческих решений;сформировать
механизм принятия управленческих решений;рассмотреть
методологические основы принятия управленческих решений;выявить
проблемы и направления развития процесса принятия управленческих решений.
Предметом
данного исследования является особенности процесса принятия управленческих
решений в современных российских условиях. Объектом является процесс принятия
управленческих решений.
Методологической базой исследования является исследования
западных ученых, являющихся нобелевскими лауреатами, таких как, Герберт Саймон
и Джеймс Бьюкенен, исследовавших процесс принятия решений.
Курсовая
работа состоит из двух частей. Теоретическая глава посвящена определению
управленческого решения и процессуего принятия. Аналитическая глава обозначает
существующие проблемы процесса принятия управленческих решений и пути их
совершенствования.
Теоретические основы процесса принятия управленческих
решенийСущность и виды управленческих решений
Во всех
сферах жизни управление играет огромную роль. Любая организация нуждается в
рациональном и эффективном управлении.
Организация – составная часть управленческой деятельности,
представляющая собой объединение людей и материальных средств для достижения
некоторой цели. Главная задача для любой организации – это получение
максимальной прибыли.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, -
составная часть любой управленческой функции. Необходимость
принятия решений возникает на всех
этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.
Поэтому так важно понять природу и
сущность решений.
Проблема
принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью,
которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.
Под
управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости
осуществить какие-то действия прямо или косвенно связанные с достижением целей,
стоящихперед организацией и её членами, либо наоборот, воздержатьсяот них.[10, c.4]
Существует
мнение, что управленческое решение - это результат конкретной управленческой
деятельности менеджмента.[1,c.127]
Таким
образом, решение представляет собой такой акт органов управления или
руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд
задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные,
финансовые), закреплена ответственность.[5, c.127]
Решение принимается в тех случаях,
когда выявлена проблемная ситуация. Последняя
всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения,
собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия
в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те
ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные
задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие
ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с
поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).
Многообразию
проблем соответствует многообразие решений.
Таблица
1.1.1
Классификация
управленческих решений [2, c.12]
Виды
Признак
Признак
Виды
планирующие
организационные
активизирующие
координирующие
контролирующие
информирующие
по функциональной
направленности
по
характеру разработки и
реализации
уравновешенные
импульсивные
инертные
рискованные
осторожные
индивидуальные
коллегиальные
корпоративные
по организации
по методам
переработки
информации
алгоритмические
эвристические
неожиданные:
ситуационные и
инициативные
по причинам
по количеству критериев
однокритериальные
многокритериальные
традиционные
нетрадиционные
инновационные
по степени повторяемости
по направлению воздействия
внешние
внутренние
общие
частные
по масштабам воздействия
по формам применения
единоличные
коллегиальные
стратегические
тактические
оперативные
по времени действия
по сфере воздействия
глобальные
локальные
долгосрочные
среднесрочные
краткосрочные
по срокам реализации
по способу фиксации
письменные
устные
детерминированные
вероятностные
характер информации
плановые
по предписанию, программные,
сезонные
Рассмотрим
классификацию управленческих решений по функциям менеджмента более подробно.
Функциональная
направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует
разработку управленческих решений. К планирующим управленческим решениям
относятся решения, касательно основных целей бизнеса, воздействий внешней
среды, а также стратегии и тактики организации.
К
организационным управленческим решениям, например, относятся вопросы структуры
организации.
Активизирующие
управленческие решения действуют через механизм мотивации. Контролирующие
решения находятся в области методологии оценки деятельности компании.
Координирующие направлены на установление доброжелательной атмосферы в
организации с целью предотвращения конфликтов.
Информирующиеуправленческие
решения направлены на упорядочение информационного поля для работников
организации ипредоставления им необходимой информации.
К любому
управленческому решению предъявляются требования, степень соответствия им
отражает качество решения.
Качество
управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы
решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и
потребителей и обеспечивающая возможность эффективнойреализации. К числу таких
характеристик следует отнести:[2, c.18-19]
? научную
обоснованность;
?
своевременность;
?
непротиворечивость;
?
адаптивность;
? реальность.
Рассмотрим их
подробнее.
Большая
зависимость результатов деятельности организаций от качества принимаемых
управленческих решений подразумевает следование требованиям научной базы
принятия управленческих решений. Менеджер должен быть компетентным по решаемому
им вопросу.
Управленческие
решения будут эффективны лишь в том случае, если не будут противоречить целям
компании и друг другу. Применяемые управленческие решения должны быть
последовательны и своевременны. Дажеоптимальное решение, рассчитанное на
получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным,если
будет принято поздно.
В условиях
неопределенности и постоянном изменении экономических условий существования
организации важным требованием к управленческим решениям является адаптивность.
Не следует забывать,что решение всегда носит временный характер. Управлять
нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем,
когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение.
Решение
должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей
организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы
организации должны быть достаточны дляэффективной реализации выбранной
альтернативы.
Итак,
управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем
перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий,
поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит кдефектам качества
решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже
невозможности его реализации.
Содержание и основные этапы процесса принятия
управленческих решений
Технология
менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех
стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.[13]
На стадии
принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и
курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится
отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего
решения.
Принятие управленческого
решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих
отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и
организационной работы является управленческое решение. [5, c.126-128]
Принятие решения можно определить как процесс
неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит отдать предпочтение (в
каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия
решений является само решение.
Принятие
решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что
практически каждое управленческое решение определяет значительное число
последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к
тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается – совершенно другое. И, наконец, о принятии
решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности
и наличия целого ряда самостоятельных этапов. [5, c.8-12]
Герберт
Саймон предложил структурированный подход к принятию решений, состоящий из трех
этапов:
1)
обдумывание,
2)
проектирование вариантов решений,
3) выбор.
Можно
детализировать эти этапы:
Таблица
1.2.1
Этапы
принятия управленческого учета по Герберту Саймону [10, c.142-144]
Обдумывание
Проектирование
Выбор
Ощутить наличие проблемы
Сформулировать и уточнить ее
Определить критерии
Разработать возможные варианты
Оценить варианты
Выбрать лучший
Рассмотрим каждый из этапов подробнее [2,c.1-12, 10, c.142-144]
1этап. Ощутить наличие проблемы.Существуют два способа
рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда
поставленные ранее цели не достигнуты. Соответственно, требуется принять
определенныемеры по исправлению ситуации. Однако слишком часто руководители
рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то
произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также
потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения
эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут
хорошо. В этом случае управленец осознает проблему, когда
понимает, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для
извлечения выгоды из представляющейся возможности.
2 этап. Сформулировать и уточнить проблему. Как говорится –
правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Полностью
определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации
взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни
взаимосвязанностей. Поэтому, в начале процесса разработки и принятия решения
очень важно понять, что в данном случае понимается под проблемой. Необходимо
четко сформулировать проблему.
3 этап. Определить критерии. На данном этапе менеджеру
необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные
варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений.
Они выступают в качестверекомендаций по оценкерешений.
4 этап. Разработать возможные варианты. Следующий этап –
формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все
возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым,
дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель
редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и
оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа
альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как
правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего
несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
5 этап. Оценить варианты. При оценке решений руководитель
определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия.
Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому
почти все управленческие решения содержат компромисс.
6 этап. Выбрать варианты. Если проблема была правильно
определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать
выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. ГербертСаймон
указывает, что на практике, решая проблему, руководитель склоняется к
поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не
"максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за
нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы.
В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление
действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из
возможных.
Подходы, методы и модели принятия управленческих решений
Особенность
процесса принятия управленческого решения, как и любого решения в принципе,—
это то, что в основе лежит психологический процесс. Руководитель постоянно
находится под воздействием факторов, которые в том или ином случае меняют
результат процесса принятия управленческого решения.
Существует три
подхода к принятию управленческих решений. [1, c.140-141] Первый из них –
принятие решений на основе интуиции. Субъект принятия решения испытывает лишь
ощущение, что из всех альтернативных вариантов он сделал правильный выбор.
Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в
своих исследованиях и профессор Гарри Минцберг.
Согласно еще одному
исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных
руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной
серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и
интуиции».
Второй подход – это
принятие управленческих решений, основанных на суждении, — это выбор,
обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том,
что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат
альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый
смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как
основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в
организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое
решение может сработать снова не хуже, чем прежде.
Поскольку решение
на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким
значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается
на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем
более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация
искажается потребностями людей и другими факторами. Суждение невозможно
соотнести с ситуацией, котораяв самом деле нова, поскольку у руководителя
отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует
отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента
производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы
вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может
оказаться плохим инструментом принятия управленческого решения.
Поскольку суждение
всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в
направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого
смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы
стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что
руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может
сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в
новые области.
Адаптация к новому
и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить
опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях
руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора,
подходя к решению рационально.
Последний подход -
это принятие рациональных управленческих решений. Главное различие между
решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое
не зависит от прошлого опыта.Рациональноерешение обосновывается с помощью
объективных аналитических процессов.
Моделирование
широко используется для принятия решений. Модель – это представление объекта,
системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его
характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в
экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций,
невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация
руководства на будущее.
В науке управления
используются следующие модели [2,c.27]:
? теория игр;
? модели теории
очередей;
? модели управления
запасами;
? модель линейного
программирования;
? транспортные
задачи;
? имитационное
моделирование;
? сетевой анализ;
? экономический
анализ.
Теория игр. Данный
метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на
конкурентов. Теория игр изначально была разработана военными с тем, чтобы в
стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели
используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен,
модификацию и освоение новой продукции, предложения дополнительного обслуживания и т.д.
Модели теории
очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения
оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.
Применяются в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания
(резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество
разгрузочных площадок на складах и т.д.).
Модели управления
запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и
их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели –
оптимизация запасов на предприятии. Чрезмерное их накопление хотя помогает
избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к
минимуму издержки на размещение заказов, так как они размещаются в больших
количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, перегрузку,
потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность
предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.
Модели линейного
программирования применяют для определения оптимального способа распределения
дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели
наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что
помогает максимизировать прибыль при наличии одного, нескольких ресурсов,
каждый из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно
при решении оптимизации данного типа моделей обычно используется
Симплекс-метод. Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых
оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких
пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты, являются
частным видом задач линейного программирования. Имитационное моделирование
означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование
дляопределения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях,
слишком сложных для математическихметодов типа линейного программирования.
Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будетреагировать
на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует
возможность наблюдать эту систему вреальности.
Сетевой анализ. Из
сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет
составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет
минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.
Экономический анализ один из самых распространенных методов моделирования, хотя
он и не воспринимается как моделирование. Экономический анализ вбирает в себя
почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а такжеотносительной
рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя
анализ безубыточности,определение прибыли на инвестированный капитал, величину
чистой прибыли на данный момент времени и т.д. Данныемодели широко применяются
в бухгалтерском и финансовом учете.
При проектировании УР возможно
применение методик проектирования, к методикам проектирования относится:
мозговой штурм, составлении списков, двумерные списки, дерево решений,
причинно-следственные диаграммы.
Мозговым штурмом
(брейнстормингом) называется методика, способствующая генерации творческих
альтернативных решений путем поощрения свободного выражения и воздержанности от
оценки альтернатив до того момента, пока
не будут собраны все идеи. Обычно используются три правила:
идеи выражаются свободно, без оценки
их значимости;поощряется видоизменение и
комбинирование ранее предложенных идей членами группы;действует запрет на оценку до того
момента, пока не будут высказаны все идеи.
Двумерные списки. В этом случае
для каждого из вариантов выписываются все достоинства и недостатки и проводится
сравнительный анализ. В табл. 1.3.1
приведен пример выбора учебного заведения для получения образования.
Таблица 1.3.1 [1, c.13]
Двумерный список принятия решения
Варианты
Достоинства
Недостатки
Государственный вуз
Диплом государственного образца.
Бесплатное обучение
Высокий конкурс. Отсутствие нужной
специальности.
Коммерческий вуз
Отсутствие конкурса. Наличие
интересующей специальности
Диплом негосударственного образца.
Плата за обучение
Государственный вуз, коммерческое
отделение
Диплом государственного образца,
возможность перехода на другие специальности
Конкурс. Плата за обучение
Среднее учебное заведение
Получение специальности в короткие
сроки
Недостаточный уровень образования
Дерево решений – схематическое
представление процесса принятия управленческих решений по определенной
проблеме, изображаемое графически ввиде древовидной структуры. Используется на
подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа
действий. Дерево решений позволяет руководителю учесть все возможные варианты
действий и соотнести с ними финансовые
возможности предприятия.
Причинно-следственная диаграмма ("рыбий скелет") применяется тогда, когда
требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем и
условий. Эта диаграмма хорошо показывает соотношения между следствием,
результатом и всевозможными причинами, влияющими на них. Диаграмма напоминает
рыбий скелет, в «голове» которого обозначена следствие, результат или проблема.
Главные причинывоздействия или факторы, а также возможные способы устранения
причины обозначаются на «ребрах». Набор причин выявляется во время проведения
мозгового штурма или экспертных оценок проблемы. На рисунке 1.3.2 показана
причинно-следственнаядиаграмма факторов, влияющих на качество продукции.
Рис. 1.3.2
Пример причинно-следственной диаграмма факторов, влияющих на качество
продукции [1, c.15]
Платежная матрица — это один из
методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь
руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен,
когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать
достижению целей. [10, c.168]
Платеж представляет собой
денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной
стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить
в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу», как показано на
рис. 8.4. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы
понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение,
принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица
означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически
свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле,
платеж неизбежно будет иным.
В целом платежная матрица
полезна, когда:
1. Имеется разумно ограниченное
число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
2. То, что может случиться, с
полной определенностью не известно.
3. Результаты принятого решения
зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в
действительности имеют место.
Таким
образом, решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий
процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Каждое важное
решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными
эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой
выгодой. Важное решение потребует
многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации.
Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и
выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих
целей организации,и используя методы науки управления, которые повышают
качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной
ориентации и моделей.
Практические аспекты принятия
управленческих решений на примере компании GoogleОценка эффективности принятия
управленческих решений
Понятие
«эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки
решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует
двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут
использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.
Чаще всего
эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой
объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота,
издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты
деятельности коллектива предприятия в целом.
В состав качественных
показателей эффективности разработкиуправленческих решений могут быть включены
[17]:
своевременность представления проекта решения;степень научной обоснованности решений
(использование научныхметодов разработки, современных подходов);многовариантность расчетов;применение технических средств;ориентация на изучение и использование
прогрессивногоотечественного и зарубежного опыта;расходы, связанные с разработкой проектов
решений;численность занятых в разработке решений
(специалистов,привлеченных работников предприятия);стоимость и сроки реализации проекта;количество соисполнителей на этапе разработки
решений;использование внешних консультантов в ходе
разработки вариантоврешений;степень риска в реализации решений и др.
Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к
управленческим
решениям
перспективного характера, связанным с кардинальнымиизменениями на предприятии.
Количественная оценка эффективности управленческих решений
во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда.
Они состоят в том, чтофактические результаты, как и затраты на реализацию
конкретногорешения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за
отсутствиясоответствующей документации. Реализация решения сопряжена с
определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение
которых ещеболее затруднительно, чем экономических;результаты реализации
решений проявляются опосредованно черездеятельность коллектива предприятия в
целом, в котором сложно выделитьдолю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются
результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых
направленоуправленческое воздействие;
Спектр причин, затрудняющих количественную
оценкууправленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией
ипрактикой управления разработаны некоторые методологические подходы и
методические приемыдля ее проведения.
Классическое
соотношение, позволяющее оценить
экономическую эффективность (Э), имеет вид:
[18]
Э=(Стоимость
прибавочного продукта/ Затраты на создание прибавочного продукта)*100%.
Реализованное в
виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции
(товара, услуги, информации или знания). В реализации управленческого решения
участвуют, как правило, много исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное, так
и отрицательное влияние на конечный результат.
Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации управленческого
решения) рассчитать затруднительно. А затраты на подготовку и реализацию
управленческого решения можно достаточно легко определить по калькуляции
затрат. Положительный экономический эффект от производства и реализации
продукции, несомненно, связан с положительным экономическим эффектом
от управленческого решения.
Из известных
методов оценки экономической эффективности управленческих решений чаще
используются следующие [18]:
оценка эффективности управленческого
решения по экономиизатрат на разработку и внедрение; оценка эффективности управленческого
решения по конечнымрезультатам; косвенное сопоставление
эффективности различных вариантовуправленческого решения; оценка эффективности управленческого
решения по результатам изменения экономических показателей организации.
Эти методы дают
оценочные результаты с определенной степенью
точности. Рассмотрим эти методы.
Оценка
эффективности управленческого решения по экономиизатрат на его разработку и
внедрение. Основными параметрами в этом случае служат нормативы (временные,
ресурсные, финансовые и др.), предварительно разработанные в организации и
определяющие затраты ресурсов для подготовки и реализации управленческого
решения. Оценка экономической эффективности
(Э) осуществляется по каждому ресурсу, исходя из следующего соотношения:
где Сi – норматив затрат i-го ресурса для подготовки и
реализацииуправленческого решения;
Рi – реальные
затраты i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения.
Обработка
полученных данных может идти тремя путями:
1) Из всех ресурсов
выбирается главный, он и определяет
общуюэффективность управленческого решения.
2) При
равнозначности приоритетов всех m ресурсов экономическая
эффективность
рассчитывается по следующему соотношению:
3) При
неравнозначности приоритетов ресурсов
(Пi) экономическая эффективность
рассчитывается по следующему соотношению:
(8.3)
=
Оценка эффективности управленческого решения
по конечнымрезультатам основана на расчете эффективности производства в целом
ивыделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части:
где К – коэффициент,
учитывающий долю эффективности,
приходящуюся на управленческое решение
(К=0,2 – 0,3); П – прибыль от реализации продукции, З – затраты
на производство продукции. Этот метод целесообразен для руководителей компании.
Он позволяет обоснованно выделить
средства для поощрения работников в связи с полученной прибылью. Косвенное сопоставление различных вариантов
управленческого решения.
Метод основан на
сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от
реализации разных управленческих решений при одинаковом характере производства
продукции. Данный метод позволяет
использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее
производство. Экономическая
эффективность рассчитывается следующим образом: 100%
гдеК – коэффициент,
учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое
решение. Коэффициент К должен быть
статистически обоснован (можно принять К
= 0,2 – 0,3); П1 – прибыль от реализации продукции при первом варианте
управленческого решения; П2 – прибыль от реализации продукции при втором
варианте управленческого решения; З1
– затраты на производство продукции при
первом варианте правленческого решения;
З2 – затраты на производство
продукции при втором варианте управленческого решения.
4. Оценка
эффективности управленческого решения
по результатам изменения экономических показателей работы организации.
Эффект коммерческих решений в общем виде количественно выражается в приросте
объема товарооборота, в ускорении
товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов. Использование
этого метода рассмотрим на примере реализацииуправленческого решения, в
результате которого увеличился товарооборот:
где ЭТ – экономическая эффективность от увеличения
товарооборота; П – прибыль на 1
млн. руб. товарооборота; Т –
прирост товарооборота в результате внедрения управленческого
решения; ТФ – товарооборот фактический (после внедрения
управленческого решения); ТП – товарооборот за сопоставимый период до внедрения
управленческого решения; З – затраты на разработку, реализацию управленческого решения и
хозяйственную деятельность организации.
Значения
величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных
оперативного учета и бухгалтерских данных организации. В практике оценки
эффективности управленческих решений используются и другие методы, учитывающие характер принимаемых решений и
конкретные результаты их реализации.
В завершении главы
необходимо отметить, что для успешной
реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы
реализации, руководство
реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую
эффективность, очень трудная задача даже
для опытных руководителей. Не всегда
эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но,
несмотря на это, должно быть
постоянное стремление к максимизации этого эффекта.
История развития компании Google
Развитие Google было поистине
стремительным. В момент создания компании у нас был только англоязычный поиск и
пара компьютеров в студенческом общежитии. Сегодня Google предлагает десятки
самых разных сервисов и приложений на более чем ста языках. В офисах компании
по всему миру работают тысячи сотрудников.[19]
В 1996 году выпускники
Стэнфордского университета Ларри Пейдж и Сергей Брин создали поисковую систему BackRub, которая
ранжировала веб-страницы в зависимости от количества ссылок на них с других
сайтов. А спустя всего два года, в 1998, они основали компанию, которая сегодня
известна всему миру под названием Google. Спустя три месяца с начала регистрации Googleбыл упомянут в рейтинге 100 лучших сайтов за
1998 год по версии журнала PC Magazine.
В июне 2000 года Google
заключает соглашение о партнерстве
с компанией Yahoo! и становится ее основным поставщиком услуг в области поиска. В
этом же месяце Google становится крупнейшей в мире поисковой системой. В марте
2001 года Google.com становится доступным на 26
языках, что делает компанию Google
действительной международной.
В 2003 году
штат компании Google более 800 сотрудников.
Компания привлекает новых сотрудников, выбирая победителей по итогам конкурсов. Проведен конкурс на получение учрежденной Google стипендии имени Аниты Борг, которая присуждается женщинам за достижения в области
компьютерных технологий, и конкурс программистов CodeJam, в котором разыгрываются денежные призы и
награды.
С каждым годом компания Google расширяет
возможности для поиска, создает новые приложения. По мере роста компания
создает всё больше новых офисов по всему миру.
Деятельность компании Google направлена не
только на достижение коммерческих целей, но и имеет социальную направленность. После землетрясения
в провинции Сычуань в Китае и циклона
Наргис в Мьянме (Бирме) в службу GoogleПланета Земля были добавлены новые
данные со спутников для этих регионов в целях оказания помощи при проведении
спасательных работ.
Офис Google в
Москве был открыт в 2005 году, и в настоящий момент он выполняет все основные
функции, включая инженерную разработку, продажи, кадровые вопросы, маркетинг,
финансы, техническое оснащение и прочее.Офис Google в Санкт-Петербурге был
открыт в 2006 году и занимается преимущественно инженерной разработкой.
Особенности принятия управленческих решений в
компании Google
Миссия Google – организовать
всю имеющуюся в мире информацию, сделав её доступной и удобной для
использования.
Основной доход Google приносит
контекстная реклама, то есть реклама, которая соответствует запросу
пользователя и тематически совпадает с результатами поиска. Таким образом,
пользователь быстрее находит то, что ищет, и переходит на нужный сайт, а
рекламодатель получает заинтересованного посетителя, который с большой долей
вероятности может превратиться в клиента. В результате реклама на Google
становится самостоятельным видом информации, которая одинаково полезна как для
человека, так и для бизнеса.
Исходя целей компании, все
управленческие решения так или иначе будут направлены на рост конкурентоспособности
компании на рынке информационных технологий. Компания Googleстремится быть
новатором во всех видах деятельности компании. Уникальной в своем роде является
система организации труда в компании Google. Компания осваивает новые технологии и внедряет
их в странах, которые раньше были обделены вниманием западного бизнеса. Чтобы
оставаться лидером на рынке информационных технологий, руководству компании
требовалось принять важные управленческие решения, выбирая из множества
альтернатив и возможностей, которые предоставляет современный уровень развития
науки и техники.
В компании Googleдействует своеобразный корпоративный кодекс,
десять базовых принципов. На основе этих принципов компания принимает
управленческие решения. Перечислим эти принципы [19]:
1. Главное –
сосредоточить все внимание на пользователе, а остальное приложится.
2. Лучше делать что-то
одно, но делать это очень и очень хорошо.
3. Лучше быстрее, чем
медленнее.
4. Демократия в
Интернете есть.
5. Чтобы получить ответ,
компьютер не нужен.
6. Деньги можно
заработать, не причиняя вреда.
7. Информации всегда
намного больше, чем может показаться.
8. Для поиска информации
не существует границ.
9. Серьезным можно быть
и без галстука.
10. Отлично – это не предел.
Рассмотрим процесс принятия
управленческих решений на примере организации труда в компании Google.
Первый этап «Ощутить
наличие проблемы»
Современные всё больше задумываются о том,
как повысить лояльность сотрудников компании. Всё больше компаний осознает, что
бизнес строится вокруг людей его делающих. В тех же высоких технологиях бывает
очень сложно заменить сотрудника новым. Период освоения работника может
занимать до полугода,прежде чем он приступит к полноценной работе.
Этап второй «Сформулировать и
уточнить проблему»
Как повысить
лояльность сотрудников компании Google,
обеспечивая эффективность их работы в организации? На этот вопрос предстояло
ответить руководству Google.
Этап третий «Определить
критерии»
Прежде всего, определяются
приоритеты в решении этого вопроса. Необходимо любым способом заинтересовать
нужную кандидатуру на эффективную и долгосрочную работу, при этом предоставив
действительно уникальные условия труда. У сотрудника не должно возникать желание
переходить в другую компанию, несмотря на возможность большего дохода или
больших полномочий. Также работник должен привносить свой вклад в развитие
информационных технологий.
Третий этап «Разработать
возможные варианты»
Представим, какие варианты повышения
лояльности сотрудников рассматривала компания Google:
повышение заработной платы;предоставление пакета социальных
гарантий;повышение в должности;эргономичная и благоприятствующая
обстановка, интерьер;повышение квалификации сотрудников;организация корпоративных
мероприятий;предоставление сотрудникам
возможности самоуправления собственным рабочим временем;свободный стиль одежды;полная имитация «домашних» условий,
начиная от режима питания и отдыха и заканчивая возможностью брать домашних
животных на работу;предоставление возможности
заниматься собственными проектами с перспективой их развития самой компанией.
На последних этапах мы
оцениваем альтернативы по заданным критериями отбираем наилучшие.
Компания Google решила принять
следующее решение [20]:
Любой сотрудник
является своим собственным менеджером. Он сам управляет своим временем. В
Google двери офиса открыты 24 часа в сутки. Сотрудники сами выбирают, в какое
время им удобнее работать. Кроме
того, нет жесткого контроля за рабочим
временем. В любой момент человек может прекратить работать и направиться в
комнату для массажа или местную библиотеку, полежать на небольшом диване,
которые присутствуют в холле или поиграть в настольный футбол.
Дух
стартапа культивируется в сотрудниках — так, каждый сотрудник до 20% своего
времени может посвящать работе над любыми проектами, которые ему интересны.
Даже если они никак не соотносятся с его основным профилем.На территории
Google-городка расположено 20 ресторанов, бесплатных для всех сотрудников.
Представлены очень разные кухни: итальянская, мексиканская, арабская,
вегетарианская, фастфуд и другие. Большинство сотрудников питается в офисе 3
раза в день.В Google можно приводить собаку на работу. В свободное время
сотрудники собираются в неформальной обстановке и обсуждают итоги работы. И сам
выбор работать дома или в офисе делает сам сотрудник.
Заключение
Данная работа
посвящена процессу принятия управленческих решений.Принятие
решений есть постоянно решаемая в процессе управления задача.Субъектом всякого
решения является лицо, принимающее
решение. Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия
решений. Этот процесс состоит из последовательностиэтапов и процедур и
направлен на устранение проблемной ситуации. В процессе принятия
управленческого решения формируются альтернативныеварианты решений и
оценивается их предпочтительность.Конечным результатом этого процесса является
решение, которое представляет собой предписание к действию. С содержательной точки зрения решением может
быть способ действия, план работы, вариант проекта и тому подобное.
Решение является одним из видов
мыслительной деятельности и проявлением воли человека и имеет свои характерные признаки,
рассмотренные ранее. Решение называется
допустимым, если оно удовлетворяет ограничениям: ресурсным,
правовым, морально-этическим.
Решение называется оптимальным
(наилучшим), если оно обеспечивает экстремум
(максимум или минимум) критерия
выбора или удовлетворяет принципу согласования. Обобщенной характеристикой
решения является его эффективность. Эта характеристика включает эффект решения,
определяющий степень достижения целей, и
стоимость решения – совокупность затрат
ресурсов для принятия иреализации решения.
Таким образом, эффективность
решения - это степень достижения
целей, отнесенная к затратам на их
достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше
стоимость затрат. Таким образом, процесс принятия управленческих решений должен
быть направленна выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими
последствиями.
В третьей главе мы рассмотрели
практические аспекты процесса принятия управленческих решений на примере
компании Google.КомпанияGoogleявляется мировым лидером рынка
информационных технологий. Особенностью управленческих решений, принимаемых в
компании Google,является
новаторство, уникальность решений, а также их рискованность, но вместе с тем
эффективность. Внешне чисто интуитивные решения руководства Googleимеют в своей основе рациональные выводы.
Компания-лидер информационного рынка как никто другой должен применять новые
технологии, прежде всего, в менеджменте и при принятии управленческих решений.
Список литературы
Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник
для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. / Герчикова И. Н. — М. : ЮНИТИ, 2007. —
XII, 499 с.Злобина Н.В. Управленческие решения
: учебное пособие / Злобина Н.В. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,
2007. – 80 с.Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения.
(Учебное пособие)/Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. (2009, 448с.)Литвак Б.Г. Разработка
управленческого решения. (Учебник)/ Литвак Б.Г. (2002, 3-е изд., 392с.)Основы социального управления:
Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н.
Иванова.— М.: Высш. шк., 2001.— 271 с.Управленческие решения. (Учебник)
Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. (2006, 496с.)Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. (Учебник)/
Учитель Ю.Г. и др. (2007, 383с.)Фатхутдинов Р.А. Разработка
управленческого решения. (Учебник)/ Фатхутдинов Р.А. (2006, 2-е изд., 272с.)Фатхутдинов Р.А. Управленческие
решения. (Учебник)/ Фатхутдинов Р.А. (2002, 5-е изд., 314с.)Основы менеджмента. (Учебник) Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф., пер. с англ. (1997, 704с.)Процесс разработки и принятия
управленческих решений: Методические рекомендации к выполнению контрольной
работы / Буркина Т.А. Самар. гос. техн. ун-т, филиал в г. Сызрани; Сызрань:
СфСамГТУ, 2007 - 28с.http://www.aup.ru/books/m31/3.htmhttp://quality.eup.ru/MATERIALY3/ppur.htmhttp://e-educ.ru/aisur8.htmlhttp://www.managment.aaanet.ru/osnovi/31.phphttp://www.elitarium.ru/2009/10/02/prinjatije_reshenijj.htmlhttp://abiturient.ncstu.ru/Science/articles/econom/13/04.pdf.http://books.ifmo.ru/book/pdf/818.pdfhttp://www.google.ru/intl/ru/about/corporate/company/index.htmlhttp://bposd.ru/publ/20-1-0-3914