Тема: Совершенствование системы мотивации в организации

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Совершенствование системы мотивации в организации
• Предмет:
  Управление персоналом
• Когда добавили:
  25.07.2014 15:34:38
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Содержание
  Введение. 3
  Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала. 3
  1.1. Основные понятия и подходы к мотивации персонала. 3
  1.1.1. Процесс мотивации. Виды мотивации. 3
  1.1.2. Содержательные теории мотивации. 3
  1.1.3. Процессуальные  теории  мотивации. 3
  1.1.4. Методы и способы мотивации. 3
  1.1.5. Особенности мотивации персонала категории инженеры — проектировщики. 3
  1.1.6. Поколение Y - особенности мотивации. 3
  Глава 2. Социально-экономическая характеристика организации. 3
  2.1. История организации. 3
  2.2. Организационная структура «ЗАО «Институт «Стройпроект». Основные направления деятельности. 3
  2.3. Миссия и стратегические цели организации. 3
  2.4. Динамика экономических и производственных показателей. Заказчики и партнеры. 3
  2.5. Персонал организации. 3
  Динамика движения и текучести персонала бизнес-направления «Проектирование» ЗАО «Институт «Стройпроект». 3
  2.6. Существующая система мотивации в ЗАО «Институт «Стройпроект». 3
  2.6.1. Система бюджетирования проектной деятельности. 3
  2.6.2. Виды материального стимулирования сотрудников. 3
  2.6.3. Виды нематериального стимулирования сотрудников. 3
  Глава 3. Проект мероприятий по оценке эффективности существующей системы мотивации и ее совершенствованию. 3
  3.1. Исследование факторов повышения мотивации в организации. 3
  3.2. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации. 3
  3.4. Расчет экономической эффективности мероприятий. 3
  Список использованной литературы.. 3
   
   
   
   
   
   
  Введение  
  Грамотная социальная политика организации направлена на сохранение и удержание высококвалифицированных сотрудников.
   
  В настоящее время руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше, а времени на это все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.
   
  Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
   
  Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.
  Мотивация — внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.
  Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:
  —   в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
  —   для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника:
  —   трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
  Понятия «мотив труда» и «стимул труда» имеют свою специфику. Понятие «мотив» относится к внутренним побуждениям личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул» имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на деятельность. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).
  
  Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
  Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
  Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения
  Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда .  органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.
  В современных условиях эффективность деятельности организации, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса – персонала. От качества и эффективности использования персонала во многом зависят результаты деятельности организации и ее конкурентоспособность.
  
  Тема аттестационной работы актуальна, так как, несмотря на достаточно грамотную и продуманную систему мотивации в организации, имеет место неудовлетворенность персонала, в том числе она зачастую не является решающим фактором при приеме на работу, в первую очередь, молодых специалистов.
   
  Объектом исследования является персонал ЗАО «Институт «Стройпроект».
   
  Предметом исследования является система мотивации и ее совершенствование в организации на примере ЗАО «Институт «Стройпроект».
   
  Целью аттестационной работы является разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ЗАО «Институт «Стройпроект».
   
  Для этого необходимо решить следующие задачи:
  Выявить удовлетворенность мотивацией сотрудников в настоящий момент;Проанализировать, что важно и ценно сотрудникам;Предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации в организации.Рассчитать экономическую эффективность мероприятий.  
  Аттестационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и 4 приложений.
   
  В первой главе раскрываются теоретические аспекты системы мотивации персонала, рассматриваются особенности мотивации персонала - инженеров-проектировщиков. Отдельно отмечены особенности персонала, относящегося к поколению Y.
   
  Во второй главе представлена общая характеристика организации, история развития, миссия и стратегические цели, основные направления деятельности, политика в области персонала и анализ производственных и экономических показателей.
   
  В третьей главе представлен подробный анализ удовлетворенности системой мотивации в организации в настоящий момент, разработан и предложен проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации в организации, рассчитана экономическая эффективность мероприятий.
   
  Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала 1.1. Основные понятия и подходы к мотивации персонала 1.1.1. Процесс мотивации. Виды мотивации.  
  Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
  Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
  Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.
  Следовательно, не вызывает сомнения актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.
  Мотивация, будучи рассмотрена как процесс, условно может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.
  Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.
  Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в силу того, что человек начинает ощущать нехватку чего-либо. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-либо шаги для ее устранения.
  Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Поскольку потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
  Третья стадия – определение направления действия. Сотрудник фиксирует, чего следует добиться, что и какими средствами он должен делать для устранения потребности. На этой стадии необходимо выяснить:
  - насколько то, что я могу получить, может устранить мою потребность;
  - что мне нужно получить, чтобы устранить потребность;
  - что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
  - в какой мере я могу добиться желаемого.
  Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
  Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, сотрудник  либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат или не дало. В зависимости от этого происходит ослабление, сохранение, либо усиление мотивации к действию.
  Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
  Существуют несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, какие мотивы действуют, но в явном виде их определить затруднительно.
  Также присутствует изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
  Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, является разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае любой мотив будет по-разному воздействовать на поведение людей.
  Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации.
  Основные понятия теории мотивации по-разному трактуются в литературе. Нет единства даже в определениях сущности понятий мотивация и стимулирование. Представляется целесообразным исходить из следующих определений.
  Мотивация — это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.
  Мотивация может быть двух видов:
  Внутренняя мотивацияопределяется содержанием и значимостью работы.
  Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.
   
  Внешняя мотивация может быть трех видов: административная, экономическая и статусная. Внешнюю мотивацию называют также стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через заработную плату, дивиденды и т. п..Статусная мотивация основана на изменении положения (статуса) сотрудника в организации. Чаще всего это связано с его местом в иерархии. Статусная мотивация может выражаться также в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета. Изменение статуса сотрудника в конечном счете обусловлено результатами его деятельности.
  1.1.2. Содержательные теории мотивации.  
  Существующие теории мотивации условно можно разбить на  две группы. Первую группу составляют теории, основу которых составляет выявление и анализ содержания факторов мотивации. Такие теории называются содержательными. Вторая группа - процессуальные теории мотивации, сфокусированные на динамике взаимодействия различных мотивов, на том, как инициируется и направляется поведение человека.
   
  Содержательные теории базируются на выявлении и изучении потребностей человека, которые являются основным мотивом их проведения и, как следствие, деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.
   
  Одна из ранних и основных теорий называется иерархией потребностей Маслоу (см. рисунок 1). Ее сущность сводится к изучению потребностей человека. Сторонники данной теории считали, что предметом психологии в первую очередь является поведение, а не сознание человека.
   
   
   
  Рисунок 1. Иерархия потребностей А. Маслоу
   
  В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:
  · физиологические потребности, необходимые для выживания человека (в воде, в еде, в отдыхе и т.д.);
  · потребности в безопасности и уверенность в будущем. Это защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности также будут удовлетворяться и в будущем;
  · социальные потребности (необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, их поддержке);
  · потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
  · потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
   
  Две первые группы потребностей первичные, следующие три -вторичные. По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а на вершине-вторичные. Приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации, то есть в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
  Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности. Эта потребность никогда не может быть удовлетворена полностью, человек в течение своей жизни постоянно развивается, поэтому процесс мотивации человека через потребности  может быть бесконечен.
  Задача грамотного руководителя заключается в понимании потребностей подчиненных, своевременном выяснении, какие активные потребности движут каждым из них, и в принятии решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников в соответствии с целями организации.
  
  В связи важностью и развитием экономических отношений, а также  совершенствованием управления в организации, значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем такой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
  Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
  Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
   
  Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
  Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
   
   
   
  Гигиенические факторы
  Мотивации
  1. Политика фирмы и администрации.
  2. Условия работы.
  3. Заработок.
  1. Успех.
  2. Продвижение по службе.
  3. Признание и одобрение результатов работы.
  1. Межличностные отношения с начальством, коллегами и подчиненными.
  2. Степень непосредственного контроля над работой.
  1. Высокая степень ответственности.
  2. Возможности творческого и делового роста.
   
  Таблица 1.  Двухфакторная модель Ф. Герцберга
   
  Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
  Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.
  Разница в рассмотренных теориях следующая: Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
  Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
  1.1.3. Процессуальные  теории  мотивации.  
  Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория или модель Портера – Лоулера.
  а) Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
  Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
  - руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
  - сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
  - сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет получено определенное вознаграждение;
  - сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
  Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
  Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
  б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
  Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.
  в) Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.
  В этой модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
   
  Рисунок 2.  Модель Л. Портера–Э.Лоулера
   
  Рассмотрим механизм мотивации.
  Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.
   
  1.1.4. Методы и способы мотивации.  
  Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:
  а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности организации. Очень важно, чтобы она была сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.
  Совокупный доходсотрудника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. В некоторых случаях к нему добавляются доходы от участия в прибылях компании и (или) в акционерном капитале организации.
  Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. В какой - то момент сотрудник начинает относиться к повышению заработной платы  как к чему-то естественному. Это перестает мотивировать его на труд. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
  б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.
  Цели:
  · концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
  · могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;
  · механизм для обоснования затрат ресурсов;
  · влияют на структуру организационных систем;
  · отражают глубинные мотивы индивида и организации.
  Проведенные исследования выявили ряд результатов:
  · при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
  · при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
  · трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;
  · совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.
  Целевой метод (метод управления по целям, S.M.A.R.T.) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей:
  цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также должна существовать система их ранжирования.
  в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:
  · субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
  · продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
  · полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
  · предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
  · предоставление права пользования транспортом фирмы;
  · оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;
  г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:
  · предоставление права на скользящий график работы;
  · предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
  · более ранний выход на пенсию.
  д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.
  Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.
  е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.
  Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.
  ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.
  1.1.5. Особенности мотивации персонала категории инженеры — проектировщики.  
  Для начала стоит отметить, что проектирование - это инженерная специальность. Ориентируясь на пример Инженерной группы "Стройпроект" - подготовку данных специалистов проводят высшие учебные заведения ( в Санкт-Петербурге - ПГУПС, СПбГАСУ, Политехнический университет, по специальностям "Мосты и транспортные тоннели", "Дороги и аэродромы". Безусловно, у специалистов, по окончании вышеуказанных ВУЗов решивших посвятить себя этой профессии, характерна потребность в самореализации (верхний уровень потребностей по пирамиде А. Маслоу). В этой связи руководству организации, в особенности службе персонала, необходимо дать эту возможность молодых специалистам. Составление планов личностного роста и развития, поддержка и помощь в их реализации, тренинги личностного роста, а также тематические -" Управление и лидерство", "Эффективные коммуникации"- все это - особенности мотивации для подобных специалистов. Конечно, никто не отменял базовых потребностей и связанной с этим мотивационной программы. Это лишь часть мероприятий, но она очень важна на пути к достижению целей организации. Руководитель организации, вкладывая в высококвалифицированный персонал средства, всегда ориентирован на результат в долгосрочной перспективе.
  1.1.6. Поколение Y - особенности мотивации.  
  Поколение Y — это люди, родившиеся в 1980-1990-е годы 20 века. Их детство и юность проходили тогда, когда мир начал меняться, причем очень быстро. Холодная война прекратилась, терроризм стал привычным делом, об это постоянно напоминали СМИ. На это время пришлось несколько экономических кризисов, неопределенность завтрашнего дня стала нормой, резко вырос объем поступающей со всех сторон информации.
  Поверхностность и непостоянство этого поколения — это как раз реакция на эту неопределенность. Они боятся планировать надолго, избегают больших и трудных задач, так как убеждены, что быть уверенным в завтрашнем дне невозможно. Их ценностимомогли сформироваться: распад СССР, теракты и военные конфликты, развитие цифровых технологий. Мобильные телефоны и интернет – их привычная действительность. Эпоха брендов.?В систему ценностей этой группы уже включены такие понятия, как гражданский долг и мораль, ответственность, но при этом психологи отмечают их наивность и умение подчиняться. На первый план для поколения Y выходит немедленное вознаграждение.Они ориентированы на быстрый результат и не готовы долго ждать этого вознаграждения, легко адаптируются. При этом для них менее важны всемирно известные компании, бренды; их интересуют места, вещи, которые в большей степени отражают их ценности, индивидуальность, особенности.
  К теории поколений часто обращаются, чтобы объяснить управленческие проблемы, возникающие между руководителями и молодыми сотрудниками на предприятиях. Выводы, которые делают западные эксперты — предписывают руководителям подстраиваться под молодежь, чтобы удержать ее на рабочем месте. А молодые сотрудники требуют от работодателей все больше и больше. Есть ли другой способ разрешения этой ситуации?
  Западные авторы исходят из посылки, что молодые сотрудники более «продвинуты», чем предыдущее поколение, более образованы, особенно в области интернет-технологий, и поэтому организация вынуждена подстраиваться под «проводников» прогресса. Но не упускают ли эксперты тот факт, что руководитель и компания уже доказали на практике свою способность добиваться результата, а молодые сотрудники пока еще нет?
  Зная мотивацию и «страхи» поколения Y, можно предложить руководителям не подстраиваться под молодежь, организуя внутри организации своего рода тепличные условия, но более активно вовлекать вновь пришедших сотрудников в дела компании, наделяя их ответственностью и значимостью внутри предприятия.
  Предлагаемый западными экспертами адаптационный подход хоть и может выглядеть решением, но он опасен в долгосрочной перспективе, так как тепличные условия сохраняют у сотрудников все те страхи неопределенности, которые и порождают у них критику. Тогда как метод вовлеченности позволяет им почувствовать свою значимость и ответственность, они обретают смысл работы в организации, и как следствие у них появляется больше уверенности и смелости. Y-ам не хватает так называемой «социализации», способности устанавливать контакт с внешним миром и теми людьми, которые им могут казаться «не продвинутыми», например, ничего не понимающими в современном проектировании транспортных сооружений.
  Самое лучшее средство «социализировать» молодого талантливого сотрудника, дать ему возможность развиваться дальше — назначить его руководителем или ответственным за какой-то проект или отдел. Первым делом такие сотрудники печатают визитки, где крупными буквами пишут свою новую должность, меняют статус на Facebook и так далее. Но затем они сталкиваются с реальной жизнью, чувствуют на себе «бремя ответственности начальника», и их критический идеализм начинает уменьшаться. Они понимают, что нужно многому учиться, в том числе у «непродвинутого» старшего поколения, обучаются дипломатии и учатся реализовывать себя в этом мире.
   
  Не только красивым дизайном офиса и гибким графиком можно увлечь молодежь, особенно тех, кто способен принести большую пользу организации. Важно дать понять молодому человеку, что только от него зависит, будет ли сделана порученная ему работа, а значит и работа всей организации. А от этого будет зависеть и его карьерное и материальное будущее, но что самое важное — его оценка собственных способностей.
   
  У поколения Y,  конечно же,есть и свои плюсы. В первую очередь их отличает индивидуальность. Такие сотрудники хорошо обучаются и любят учиться. Это вдвойне выгодно организации, так как служит и целям мотивации, и в то же время, решает бизнес задачу поддержания у сотрудников актуальных знаний и навыков, что особенно ценно в современном быстро меняющемся мире. Сейчас они готовы учиться, осознанно идут на подчиненные позиции, причем часто ищут не просто учителя, а Учителя с большой буквы, наставника, с которым будут индивидуально общаться. Это надо учитывать в создании программ мотивации и выработке механизмов обучения. Игреки талантливы, но помимо таланта для них важны вопросы ответственности за компанию, за регион, за страну – морально-этические ценности.
  Для этого поколения – деньги это возможность использовать многочисленные блага мира и возможности, которые их окружают. Поэтому все свои потребности они очень часто переводят в деньги, предполагая, что если есть деньги – то все остальное доступно.
  «Поколенческую» разницу восприятия денег особенно нужно знать тем, кто проектирует системы мотивации и вознаграждения, а также принимает людей на работу, чтобы понимать, на чем можно  договариваться, и как лучше мотивировать людей.
   
  В своей работе мне хотелось бы исследовать, что же важно именно для сотрудников этого поколения, что их мотивирует на результат, какие жизненные цели они перед собой ставят. И главное, как построить процесс мотивирования и стимулирования, если хочется «все и сразу», как научить ставить цели и расставлять приоритеты, как построить систему получения новых знаний и кто для них будет авторитетом.
   
  Глава 2. Социально-экономическая характеристика организации. 2.1. История организации.  
  Институт «Стройпроект» сознан в конце 1990 года группой молодых ленинградских инженеров-мостовиков, которые до этого работали в институте «Гипростроймост». Стартовым капиталом для компании стала лишь профессиональная квалификация учредителей. Первое время было очень тяжело, проектные работы того периода были связаны в основном с ремонтом старых мостов: это были далеко не престижные, малодоходные заказы. ??Что характерно, география уже первых проектов компании была довольно широка: Ленинградская, Архангельская области, Беломоро-Балтийский канал, Республика Коми и даже Вьетнам. Умение работать в различных регионах, в различных климатических и геологических условиях впоследствии стало важным профессиональным преимуществом Института.??Первый опыт комплексного проектирования компания получила в 1995 году. Тогда для небольшого моста через р. Славянку на трассе между Москвой и Санкт-Петербургом специалистами «Стройпроекта» была предложена новая эффективная методика пространственных расчетов.??В середине 1990-х годов компания выполнила ответственные проекты реконструкции мостов через малые реки и каналы в историческом центре Санкт-Петербурга. Это были мост Белинского и Ново-Калинкин мост. Позднее к ним добавились Львиный, Певческий, Почтамтский, Первый Садовый, Синий…????  
  Стройпроект» одним из первых в России успешно осуществил ряд проектов по техническому надзору за строительством дорог и искусственных сооружений на них по правилам FIDIC (Международная федерация инженеров-консультантов). Именно тогда – впервые в отечественной практике – в Институте появилась служба надзора, которая от имени заказчика ведет контроль строительных работ, следит за качеством и сроками исполнения проектов.??
  Таким образом, второе пятилетие для «Стройпроекта» ознаменовалось стремительным развитием и профессиональным становлением. Этот процесс к началу нового века вывел компанию в разряд крупных, а впоследствии и ведущих проектных организаций России. Изменение статуса компании отразилось и на ее названии, в котором в 1998 году появилось слово «Институт». Еще одной важной особенностью этого периода стало начало активного сотрудничества с зарубежными партнерами. Решительным шагом в новое тысячелетие для Института стало проектирование реконструкции моста Александра Невского – самого длинного на тот момент моста через Неву. «Стройпроект» был приглашен в качестве проектировщика в июне 2000 года, когда на объекте уже велись строительные работы, причем существовала реальная угроза его разрушения. После успешного завершения данного проекта Институт приобрел известность как проектная организация, способная быстро и на самом высоком уровне решать самые сложные задачи. Стройпроекту стали в буквальном смысле слова доверять сложные и интересные объектыв Санкт-Петербурге. Эта репутация нашла дальнейшее подтверждение в ходе реализации проектов реконструкции других мостов через Неву – Троицкого и Благовещенского (Лейтенанта Шмидта). Колоссальный комплекс работ на Троицком мосту был выполнен по проекту Института «Стройпроект» в крайне сжатые сроки (2001–2003 гг.), что стало возможно благодаря применению прогрессивных технологий, материалов и конструкций.
    С 2001 года «Стройпроект» -генеральный проектировщик всех искусственных сооружений на Кольцевой автодороге (КАД) вокруг Санкт-Петербурга — основной автомагистрали Петербурга.  В январе 2002 года «Стройпроект» был привлечен в качестве проектировщика по восстановлению мостов Нижнего парка Государственного комплекса «Дворец конгрессов» в Стрельне. Возрождение из руин дворцово-паркового ансамбля стало частью подготовки к грандиозным торжествам 300-летнего юбилея Санкт-Петербурга.
  В 2005–2007 годах «Стройпроект» вновь получил возможность прикоснуться к славной традиции петербургского мостостроения. Теперь пришел черед реконструкции старейшего в городе постоянного моста через Большую Неву – Благовещенского (Николаевского, Лейтенанта Шмидта). Институт подготовил проект, который предполагал самые краткие сроки проведения работ и минимальное ограничение движения по мосту.
  В мае 2009 года был открыт после реконструкции вантовый Лазаревский мост с его оригинальным выразительным дизайном, а в сентябре 2010 года завершилась реконструкция Большого Петровского моста. ??
    В настоящее время Институт принимает участие в таких масштабных проектах, как подготовка транспортной инфраструктуры Сочи к проведению зимней Олимпиады 2014 года, строительство Западного скоростного диаметра в Санкт-Петербурге и новой скоростной магистрали между Москвой и Санкт-Петербургом. ??В Сочи Институт занят на проектировании автодорожного обхода города, автомагистрали – дублера Курортного проспекта и двух крупных автодорожных развязок. Помимо сжатых сроков, высоких технических и эстетических требований, особенностью работы по данным объектам является сложный местный рельеф, сейсмические риски, а также необходимость сохранения местной уникальной природной среды. Значительная часть новых сочинских трасс проходит по эстакадам и тоннелям. Институт гордится своим участием в крупнейших проектах, которые будут реализовываться по принципу государственно-частного партнерства. Это строительство Западного скоростного диаметра в Санкт-Петербурге (ЗСД), новой автодороги между Москвой и Санкт-Петербургом, а также новых объектов в составе федеральной трассы М-1 «Беларусь». Петербургский Западный скоростной диаметр, генеральным проектировщиком которого является Институт «Стройпроект», – один из наиболее масштабных и сложных дорожных проектов России. Значительная часть трассы ЗСД пройдет по акватории Невской губы. В этой связи в составе трассы предусмотрено строительство ряда уникальных для нашей страны объектов: двухъярусного моста на пересечении с главным судоходным фарватером города – Морским каналом, вантового моста над Корабельным фарватером;мостаэкстрадозной системы с центральным пролетом 220 м над Петровским фарватером.
  Новая автомагистраль между Москвой и Санкт-Петербургом призвана стать дублером перегруженной федеральной трассы М-10 и будет эксплуатироваться на платной основе. Институт «Стройпроект» является головным проектировщиком 30 внеклассных и больших мостов по всей трассе. Всего за двадцать лет работы Институтом запроектировано более пятисот сооружений в России и за ее пределами; под контролем Управления надзора Института построено более ста объектов на дорогах федерального и территориального значения. Заслуги Института отмечены рядом наград федеральных и региональных органов власти.
  В связи с работой в разных уголках страны, имея заказы на юге страны, подготовкой России к Олимпиаде 2014 в Сочи, со временем стало понятно, что пора открывать филиалы и представительства. Были открыты филиалы в Москве и Ростове-на-Дону, представительство в г. Сочи.
  Сегодняшний «Стройпроект" - это крупная инженерная группа. Профессиональный уровень коллектива и технические возможности позволяют решать инженерно-консультационные задачи любой сложности как при создании дорожных сооружений, так и на протяжении всего их жизненного цикла. Постоянный и стабильный портфель заказов, несмотря на нестабильную ситуацию в экономике, внушает оптимизм и уверенность в завтрашнем дне у сотрудников, что немаловажно в кризисный или пост кризисный период.
   
  2.2. Организационная структура «ЗАО «Институт «Стройпроект». Основные направления деятельности.  
  Сегодня с уверенностью можно сказать, что Стройпроект — одна из ведущих компаний в России в области проектирования транспортных сооружений. С 2010 года это уже Инженерная группа «Стройпроект» - группа компаний, в России и за ее пределами. География филиалов и дочерних компаний постоянно расширяется. В данной аттестационной работе проводится исследование лишь части Инженерной группы - центрального офиса в Санкт-Петербурге.
  Структура Инженерной группы «Стройпроект».
   - ЗАО «Институт «Стройпроект» (г. Санкт-Петербург),
   - Московский и Ростовский филиалы (основное направление - проектирование дорог),
   - Представительство в г. Сочи. (осуществление авторского надзора за строительством объектов проектирования),
   - ЗАО «Ленстрой» (технический надзор за строительством),
   - ЗАО «Новгородстройпроект» (проектирование мостов и дорог),
   - ЗАО «Петербургские сети» (проектирование инженерных сетей),
   - ООО «Институт «Проектмостореконструкция» (г.Саратов),
  - ЗАО "Киевстройпроект",
  - Представительство в г.Мюнхен (Германия) (инженерно-консалтинговые услуги, предприятие находится на начальной стадии развития).
   
  Основные направления деятельности
  комплексное проектирование транспортных сооружений, в том числе больших и внеклассных мостовых сооружений;проектирование реконструкции и ремонта исторически значимых мостовых сооружений и набережных;комплексное проектирование автомобильных дорог различного назначения и технических категорий, включая федеральные и городские магистрали высшей категории сложности;технический надзор и управление проектами при строительстве и реконструкции транспортных сооружений высшей категории сложности;диагностика строительных конструкций;транспортное планирование;консультационные и экспертные услуги;обоснование инвестиций.  
  Организационная структура «ЗАО «Институт «Стройпроект».
   
  В начале 2001 года ЗАО «Институт «Стройпроект» начал активную подготовку к получению сертификата качества по ИССО 9001 (а в 2004 году успешно ее прошел). Численность предприятия на тот момент составляла 180 человек. Были подробно описаны все бизнес-процессы, происходящие в организации путем личных опросов руководителей проектных подразделений. Этот шаг был очень важным на пути к построению свой организационной структуры, которая менялась с годами в связи с расширением сфер деятельности и ростом численности. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятия,  расширением сферы услуг деятельности, усложнением технологических процессов, большим количеством объектов в работе. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой стали не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. В настоящий момент в Институте существует три Управления проектных работ. Они владеют ситуацией с наличием заказов Института, объемами и сроками работ, а также отвечают за распределение работ в проектных группах. В их обязанности входит отслеживание сроков выполнения работ, изменений проектных решений и своевременное внесение корректировок. При получении работ каждая группа понимает, сколько она реально получит за выполненный объем работ, что является дополнительным стимулом работать быстро, эффективно и с реальной отдачей.
  Структура ЗАО "Институт "Стройпроект» -  (см. Приложение 1).
   
  2.3. Миссия и стратегические цели организации.  
  Миссия ЗАО «Институт «Стройпроект» – активное участие в созидательной строительной деятельности и усовершенствование строительной сферы. Мы предоставляем комплекс инженерно-консультационных услуг как при создании современных красивых и долговечных сооружений, так и на протяжении всего их жизненного цикла. Мы предоставляем услуги преимущественно государственным заказчикам, а также строительным и проектным компаниям, и всегда открыты для диалога и готовы к сотрудничеству с частными инвесторами.
  Считая приоритетными указанные виды деятельности, мы никогда не оставляем без внимания потребности постоянных заказчиков в эффективном проектировании и надзоре за строительством менее сложных мостовых и других инженерных сооружений. Мы также работаем и с объектами промышленно-гражданского строительства, преимущественно связанными с транспортной инфраструктурой. По мере появления возможностей и ресурсов мы стремимся расширять сферу своей деятельности как по географии, так и по ассортименту услуг.
  Мы несем ответственность перед нашими заказчиками за эффективность капиталовложений и перед обществом за надежность и долговечность сооружений, созданных с нашим участием.
  «Эстетика надежности», «Высокое качество в короткие сроки»-основные лозунги организации.?Основной составляющей качества является деятельный вклад каждого сотрудника в конечный результат и это всячески транслируется сотрудникам.?
   
  2.4. Динамика экономических и производственных показателей. Заказчики и партнеры.  
  На сегодняшний день основными заказчиками организации являются заказы государственного уровня, финансируемые за счет бюджета Санкт - Петербурга, а также федеральных бюджетов при проектировании объектов в регионах. Приятно отмечать и осознавать, что Инженерная группа занимается действительноважными для жителей нашей страны объектами. Не всегда просто найти баланс при вписывании искусственных сооружений в городскую застройку, но Стройпроект пытается учитывать мнения как всех заинтересованных городских структур, так и жителей города при разработке и внедрении архитектурных и планировочных решений.
  
  На диаграмме показано, в каком соотношении в настоящий момент (конец 2012 года) распределены заказы Института.
   
   
    Экономическая ситуация в стране, безусловно, сказывается на динамике объемов производства и не может не отражаться на ней, но в период кризисных ситуаций, крупным организациям, конечно же, гораздо проще оставаться «на плаву». Сейчас это объекты Сочи (весь мир ждет Олимпиаду в 2014 году, работы в этом регионе просто невозможно прекратить) и Западный скоростной диаметр, проектирование и строительство которого было бы нелогично 
  бросить в середине пути.  
    Партнерами Института (сложно назвать их конкурентами, так как у каждого — своя ниша на рынке проектирования и работы хватит на всех), являются такие крупные организации, как ЗАО «Институт «Гипростроймост», ОАО «Ленгипротранс», ЗАО «Трансмост», «Ленгипроинжпроект». Это серьезные, порядочные организации, с огромным опытом проектирования и у них всегда есть чему учиться. Поэтому, кроме уважения и почтения к опыту старейших сотрудников этих организаций, к самим объектам и качеству их проектирования, другие эмоции сложно испытывать.Также, в Институте существует «негласное соглашение» - не переманивать специалистов у организаций партнеров. Надо отдать должное, что руководство организаций — партнеров, охотно поддерживает такую политику. Существует много небольших проектных организаций в городе, которые берутся за любую работу. Это тоже опыт и мы охотно рассматриваем кандидатов на вакансии  инженеров — проектировщиков из подобных организаций, ведь любой опыт — бесценен и может быть использован на благо развития нашей организации.
  2.5. Персонал организации.  
  ЗАО "Институт "Стройпроект" рассматривает своих сотрудников как наиболее ценную часть своего капитала и объект инвестиций. Политика Института в отношении персонала направлена на поддержание и развитие эффективного, стабильного, дружного коллектива профессионалов, объединенных общими целями и способных успешно достигать стратегические цели Института.
   
  Численность Инженерной группы Стройпроект в настоящий момент почти 1100 человек. Прежде всего это обусловлено расширением перечня видов работ и услуг Инженерной группы, а также приведением в соответствие численности сотрудников к текущими и перспективными объемами работ.
   
  вставить штатное расписание
   
  Динамика движения и текучести персонала бизнес-направления «Проектирование» ЗАО «Институт «Стройпроект»  
  Среди проектировщиков
  2009
  2010
  2011
  2012
  Среднесписочная численность персонала, чел.
  173
  204
  239
  270
  Принято всего, чел.
  38
  93
  84
  68
  Выбыло всего, чел.
  6
  8
  12
  7
  Коэффициент текучести, %
  3,47
  3,92
  5,02
  2,60
   
   
  Динамика движения и текучести персонала показывает, что в целом процент текучести спреди проектировщиков невелик, а их количество растет.
  2.6. Существующая система мотивации в ЗАО «Институт «Стройпроект».  
  Компания принимает на себя обязательства по предоставлению гарантий стабильной занятости  и возможности участвовать в реализации значимых и интересных проектов российского и  международного уровня, а так же обеспечивает высокий уровень денежного дохода (оклад, премии и другие выплаты) и достойные условия труда своих сотрудников. При этом, максимальные денежные выплаты (как постоянные, так и переменные), материальные и нематериальные поощрения и льготы достаются тем сотрудникам, чья компетенция, трудолюбие и самоотдача реально обеспечивает конкурентоспособность организации.
  2.6.1. Система бюджетирования проектной деятельности.  
  В ЗАО «Институт «Стройпроект» с 2009 года введена система бюджетирования проектной деятельности. Это является дополнительным стимулом  - каждый видит и понимает, сколько он реально может заработать. Учет выполняемых работ ведется в программе 1С "Управление проектами", где наглядно видны сроки, стадии и готовность проектов. Основные принципы бюджетирования приведены ниже:
  На стадии тендерных торгов или стадии подписания договора на основании Приказа по институту формируется группа реализации проекта с обязательным закреплением обязанностей всех участников. Далее, Руководителем проекта (Комплексным ГИПом), составляется календарный план работ на основе состава проекта и по согласованию со смежными подразделениями и субподрядчиками Института определяются сроки сдачи проектной продукции. После чего, Руководство Института, в лице заместителя технического директора, с одной стороны, и проектное подразделение, в лице Главного Инженера Проекта, с другой стороны, заключают индивидуальное соглашение по утвержденной форме.
  Вознаграждение работ устанавливается в размере согласно расчёта, выполненного на основании согласованного сторонами расхода трудовых ресурсов и средней по Институту стоимости часа работы сотрудника по ролевой функции  и с учетом установленного по Институту стимулирующего премиального коэффициента. Размер вознаграждения фиксируется в Индивидуальном Соглашении с проектными группами.
  Сумма вознаграждения работ по индивидуальному соглашению является твёрдой и не может быть пересмотрена в течение срока действия индивидуального Соглашения.
  Вознаграждение работ состоит из двух частей:
  Постоянной части вознаграждения, куда входят оклады сотрудников и надбавки, установленные в соответствии с действующим в Институте порядком.
  Переменной части вознаграждения, которая представляет собой разность между суммой вознаграждения по индивидуальному соглашению за проект /этап проекта/комплект и суммой выплаченной проектному подразделению окладов и надбавок за время выполнения проекта/этапа проекта/комплекта.
  Постоянная часть вознаграждения выплачивается два раза в месяц, в соответствии с действующим в Институте порядком из расчёта установленных на момент выплат окладов и надбавок сотрудников проектного подразделения.
  Переменная часть вознаграждения, уменьшенная при необходимости в соответствии с требованиями, выплачивается в соответствии с требованиями индивидуального Соглашения по окончании проекта в ближайшие ежеквартальные выплаты.  По соглашению сторон переменная часть вознаграждения может выплачиваться за определенный  этап проекта/комплект в оговорённые сторонами сроки, в том числе часть переменных выплат может быть зарезервирована ГИПом на будущий период.
  В том случае, если проектное подразделение выполняет за отчётный период несколько проектов/этапов проекта/комплектов – переменная часть вознаграждения проектного подразделения определятся как разность между суммой вознаграждений по сданным проектам/этапам проекта/комплектов и выплаченными за отчётный период окладами и надбавками. При этом размер переменной части вознаграждения уменьшается на сумму задолженностей по выплаченным в предыдущие периоды окладам и надбавкам.  По соглашению сторон размер переменной части может быть увеличен на сумму резерва переменных выплат, зарезервированных с предыдущего периода.
  При сдаче этапа в срок по настоящему Соглашению переменная часть вознаграждения проектному подразделению  за этап начисляется в размере 100%.
  При переносе сроков переменная часть вознаграждения проектного подразделения уменьшается в соответствии с требованиями. Перенос сроков оформляется в установленном порядке измененным календарным планом к настоящему соглашению.  Соответствующие изменения календарного плана к договору с заказчиком должны быть официально оформлены не позднее момента подписания последнего акта передачи  работ по договору с заказчиком.
  Перенос сроков проектирования ведёт к следующим последствиям:
  При переносе срока проектирования по индивидуальному Соглашению до 2-х недель  вознаграждение уменьшается на 17%.;
  При повторном переносе срока проектирования по индивидуальному Соглашению до 2-х недель вознаграждение уменьшается на 34%.
  По согласованному решению Руководителя проекта и Технического директора допускается не уменьшать вознаграждение при выполнении следующих условий:
  Перенос сроков по настоящему соглашению подтверждён соответствующим изменением календарного плана (дополнительным соглашением) к договору с заказчиком и не ведёт к применению со стороны заказчика штрафных санкций по отношению к Институту.
  Перенос сроков не наносит ущерба имиджу Института и имеет минимальный риск отказа Заказчика от дальнейшего сотрудничества с Институтом.
   Основанием для приемки работ и выплаты переменной части вознаграждения по индивидуальному Соглашению являются принятые Заказчиком по акту приёма-передачи работ проекты/этапы/комплекты.
  На практике, в программе 1С «Управление проектами» наглядно виден вклад каждого участника процесса проектирования. Кто и в каком размере получит или не получит премию и почему. Если задержка выплаты премии по вине заказчика (не вовремя оплачен вид работ) – это один факт, если же сотрудник в течение какого-либо срока не выполнял свои производственные функции в силу каких-либо причин – это также отражается на премировании, но у этого сотрудника есть ясность почему он не получил эти деньги.
  2.6.2. Виды материального стимулирования сотрудников.  
  1.Заработная плата (точное соблюдение графика выплат);
  2.Ежеквартальная премия (выплачивается при условии выполнения производственного и финансового планов Института и выполнений Индивидуальных бюджетных соглашений проектных групп).Размер премии напрямую зависит от вклада сотрудника;
  3.Возмещение расходов на питание;
  4.Дополнительные календарные дни к отпуску (сотрудникам с ненормированным рабочим днем).
  5. Доплата до среднего заработка больничных выплат;
  6. Единовременные выплаты:
  7. Возмещение оздоровительного отдыха детей работников в возрасте до 16 лет в размере 5000 т.р. в год на каждого ребенка;
  8. Материальная помощь в связи с бракосочетанием в размере 5000 т.р.;
  9. Материальная помощь в связи с рождением ребенка в размере до 10 000 т.р. на каждого ребенка;
  10.Материальная помощь в связи со смертью близких родственников (дети, родители, родные братья и сестры) в размере 15 000 т.р. на каждый случай;
  11.Материальное поощрение  и памятный подарок к 10-15-20-летию работы в организации;
  12.Материальное поощрение и цветы на день рождения и Юбилей.
  13.Материальное поощрение при награждении грамотами и благодарностями.
  2.6.3. Виды нематериального стимулирования сотрудников  
  1.Корпоративные мероприятия (Новый год, 8 марта+23 февраля, день строителя, день работников дорожного хозяйства, посвящение в Инженеры, детские праздники);
  2.Спортивный зал: работа спортивных секций и проведение соревнований (волейбол, футбол, настольный теннис, боулинг, бильярд и т.д.);
  3.Своя столовая, компенсация затрат на питание в размере 150 руб./день;
  4.Корпоративные подарки (сотрудникам и детям сотрудников на новый год);
  5.Поощрительные поездки за границу («квест по мостам Европы»);
  6.Проведение различных экскурсий для сотрудников и членов их семей;
  7.Возможность изучения английского языка в Институте (с полной или частичной компенсацией затрат);
  8.Возмещение по согласованию сторон на прохождение различных видов повышения квалификации и получение высшего,  второго высшего образования, научных степеней, степени МВА (MasterBusinessofAdministration), семинары, по специальностям, востребованным Работодателем.
  9. Корпоративное страхование личных автомобилей сотрудников по ОСАГО и КАСКО, частичная или полная компенсация затрат;
  10.Возможность приобретения автомобилей по истечении срока договора лизинга;
  11.Добровольное медицинское страхование; ежегодная флюорография и вакцинация против гриппа;
  12.Добровольное медицинское страхование по  стоматологии (с оплатой сотрудником 50%);
  13.Корпоративная сотовая связь при необходимости;
  14.Корпоративная развозка от и до метро;
  15.Возмещение затрат на бензин при использовании личного автотранспорта в производственных целях;
  16.Гибкий график работы.
   
  Глава 3. Проект мероприятий по оценке эффективности существующей системы мотивации и ее совершенствованию. 3.1. Исследование факторов повышения мотивации в организации.  
  В настоящей аттестационной работе хотелось бы ограничить исследование для большей глубины проработки и уделить внимание изучению удовлетворенности системой мотивации молодых специалистов - инженеров-проектировщиков. Интерес представляет именно молодое поколение, так называемое "поколение Y".
  Общее количество инженеров -проектировщиков в Институте — 255 человек, из них, относящихся к поколению Y — 80, что составляет 31% от общего количества проектировщиков.
  Для понимания состояния удовлетворенности системой мотивации, существующей в настоящий момент в организации, была отобрана фокус-группа из инженеров-проектировщиков в количестве 19 человек. Всем участникам исследования было предложено принять участие в анкетировании (см. Приложение 2). Средний возраст участников исследования - 25 лет, средний стаж работы в организации - 3 года.
  Основной целью данного социально-психологического исследования является разработка рекомендаций руководству организации, службе персонала по совершенствованию системы мотивациисотрудников, а также созданию в коллективе атмосферы партнерских отношений.
   
  Анализ данных по результатам анкетирования.
   
  Все полученные данные представлены в % от числа опрошенных сотрудников.
   
   
   
  Проведенный анализ полученных анкетных данных по удовлетворенности принятой в Институте системой оплаты труда показывает, что в целом уровнем дохода сотрудники довольны (68% опрошенных), но окладной частью удовлетворены частично или вовсе не удовлетворены 84 % опрошенных.
  В анкетах было много комментариев по принятой системе бюджетирования. Основная проблема – это то, что в этой системе не учтено количество исправлений комплектов проектной документации, что происходит зачастую не по вине проектировщика (например, смена технических решений, которая возникла в процессе начала строительства из-за неблагоприятных геологических условий и др.) .
   
  Материальное стимулирование опрошенной категории сотрудников очень важно, они находятся на начальном этапе своего карьерного роста. Приятно отметить, что расширение обязанностей и желание в обучении и развитии присутствует у большинства опрошенных. Это доказывает, что молодые специалисты поколения Yстремятся расти. Это необходимо учитывать при разработке программ обучения и мотивации персонала.
   
   
   
  Как показывает проведенное исследование, существующая система нематериальной мотивации работает, она востребована и полностью поддерживается сотрудниками. Честно говоря, начиная данное исследование, у меня были другие ожидания. Например, мне казалось, что молодежь предпочла бы самостоятельно выбрать себе компенсационный пакет на предложенную сумму, но так пользоваться компенсационным пакетом хотят лишь 21 % опрошенных. В том числе полис добровольного медицинского страхования, на мой взгляд, был не так важен для молодежи. Анализ анкет удовлетворенности показал обратное, существующим компенсационным пакетом довольны 79% опрошенных. В связи с этим нет необходимости в поведении подсчета убытков на существующей системе.
   
  Молодыми специалистами были предложены к рассмотрению дополнения в компенсационный пакет:
   
  - обучающие курсы по выбранному направлению за счет организации;
  - поощрение лучшей проектной группы по итогам квартала, предоставление сотрудникам группы и членам их семей бесплатных билетов на культурные мероприятия (кино, театр);
  - дополнительные дни к отпуску в качестве поощрения;
  - помощь в решении жилищного вопроса;
  - выделение денежных средств на оплату занятиями спортом.
   
   
   
   
   
   
   
  Данные по анализу ответов –кем для руководства является персонал очень оптимистичны. Большинство считает себя единомышленниками в достижении целей компании, что не маловажно для достидения стретегических целей организации. Самореализация в работе и карьерный рост важны более чем для половины опрошенных. Часть сотрудников считает, что все три пункта опроса (самореализация, карьерный рост и уровень материального вознаграждения) связаны между собой и являются логичным дополнением друг друга. Это очень важно, что молодежь ищет для себя интересную работу и в ней реализует себя.
   
   
   
   
  Этот пункт опроса один из краеугольных камней в существующей системе мотивации. В данном случае, материальной. Современный мир заставляет молодых специалистов довольно рано сковывать себя различного уровня обязательствами: потребительский кредит, ипотека, съемное жилье, оплата личного обучения. Принятая в Институте окладно-премиальная система оплаты труда не в состоянии обеспечить и гарантировать стабильный ежемесячный высокий доход молодых специалистов в связи с тем, что основной доход — это все-таки премиальная составляющая, а ежемесячные отчисления по тем или иным обязательствам не дают возможность чувствовать себя финансово свободным, приходится изыскивать возможности дополнительного заработка, работать без выходных. Это негативно сказывается как на нервной системе сотрудников, так и на общем психологическом климате в организации. Как мы видим на слайде, часто ли сотрудники выбирают между работой и личными увлечениями, 16% пишет, что это происходит довольно часто (но исключительно добровольно). Многие ищут и находят баланс. При этом радует, что моральный климат в коллективе оценен высоко, из чего следует сделать вывод, что в целом организация на правильном пути, руководство старается делать все возможное, чтобы основному капиталу – сотрудникам были созданы все условия для комфортного существования и эффективной работы.
   
  3.2. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации.  
  Полученные данные с учетом проведенного исследования и особенности поколения Y, на которое делается упор в данной работе, можно объединить в группу мероприятий, на которой необходимо работать в дальнейшем для повышения эффективности:
   
  1. Повышение окладной части заработной платы.
  2. Внедрение системы наставничества, так как для игреков важны авторитеты
  3. Корпоративное обучение, где была бы возможность повысить свой профессиональный уровень
  4.  Участие в различного рода рабочих группах, где у молодых специалистов будет возможность проявить себя в качестве руководителей проектов
  5. Управленческие и коммуникативные тренинги для налаживания взаимодействия между смежными подразделениями, обучения постановкам целей и применения этого на практике. Отработка навыков публичных выступлений (тренинг эффективных презентаций).
  6. Возможность выбора курса обучения по интересующему направлению.
   
   
  3.4. Расчет экономической эффективности мероприятий  
  В связи с вышесказанным, делая выводы относительно проведенного исследования, основным и самым важным является пересмотр системы оплаты труда. Шаг ответственный для руководства организации, рискованный в случае кризисной ситуации в стране, так как оклад — это гарантированная выплата по установленному трудовому законодательству и его увеличение, еще и носящее массовый характер — это определенная ответственность руководства перед сотрудниками. 
   
  После полученных результатов, для понимания, на сколько же все-таки необходимо повысить уровень окладной части заработной платы, был проведен анализ анкет кандидатов на вакансии инженеров, инженеров 3 категории, чей опыт работы составляет от двух лет. Эти специалисты устраивали организацию, они успешно прошли собеседование и показали свой квалификационный уровень, но на последней стадии служба персонала получала отказ от этих кандидатов. Только репутация, положительный имидж компании, условия труда и компенсационный пакет не стали решающим в их положительном решении. Обещанные ежеквартальные премиальные тоже не могли помочь утвердиться в их положительном решении. Им был важен именно ежемесячный стабильный доход.
  Пример: молодой специалист с опытом работы 2 года, после предложения получить должность инженера 3 категории с окладом 24000 руб и возможным доходом от 35000 (по результатам выполнения производственного плана организации), была очень расстроена, так как мечтала работать в нашей организации, но вынуждена была отказаться, поскольку живет на съемной квартире (13000 руб), тратит на транспорт и еду (6 000 руб.). В итоге остается 5000 руб. гарантированного дохода в месяц.
   
  Как следствие, вакансии инженеров-проектировщиков уровня 3 и 2 категории достаточно сложно закрыть. Порой на это уходит до трех месяцев, если нет возможности обеспечить закрытие вакансии своими силами, используя горизонтальную ротацию работающих специалистов такого уровня. Работу в проектной группе, предназначенную для подобных специалистов, приходится выполнять высокооплачиваемым сотрудникам. Несложно посчитать потери, которые ложатся на плечи организации:
  Расчет потерь:
  оклад инженера 3 категории — 24000 руб. (143 руб/час)
  стоимость проектирования шкафной стенки устоя моста — 5000 руб.
  трудозатраты инженера 3 категории — 2 рабочих дня — 18 часов.
  Себестоимость работы: 18х143=2574 руб.
   
  оклад ведущего инженера — 45000 руб. (268 руб/час)
  трудозатраты ведущего инженера — 6 часов
  Себестоимость работ: 1614 руб
  Однако, в это время ведущий инженер должен был делать более высоскооплачиваемую работу (например, расчет армогрунтовой насыпи стоимостью 20 000 руб.).
  При выполнении своей работы ведущий инженер мог заработать: 20 000 руб – 1 614 руб = 18 386 руб.
  При выполнении работы за инженера 3 категории он заработал: 5 000 – 1 614 руб.= 3 386 руб.
  Потери составляют: 18 386 руб – 3 386 руб = 15 000 руб.
   
   
   
  Пожелания по окладной части у всех кандидатов на вакансию данного уровня были не менее 30 000 руб.. При существующей в настоящей момент зарплатной политики организации, мы не можем предлагать кандидатам такой уровень окладной части заработной платы. Хотя, брать на работу молодых специалистов, начиная с третьего курса профильных ВУЗов, это значит сразу научить «под себя», по принятым нормам проектирования именно для нашей организации.
  Расчет затрат на увеличение окладной части заработной платы:
  Средний ежемесячный оклад инженера 3 категории: 24 000 руб.
  Средний ежемесячный доход: 35 000 руб.
  При увеличении окладной части до 30 000 руб в месяц (примерно 30%)
  Количество инженеров – проектировщиков исследуемой категории – 80 чел.
  80 х 6000 руб. х 12 мес. = 5 760 000 руб. в год.
  Внедряя новую окладно –премиальную систему оплаты труда, руководство организации будет тратить гораздо меньше времени на закрытие вакансий и необходимость выполнять работу высокооплачиваемыми сотрудниками работы инженеров будет сведена к минимуму. Это в целом должно сказаться как на уровне лояльности сотрудников, так и на эффективности их работы.
   
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
   
  Реализуя проект по совершенствованию системы мотивации в организации, помимо стандартных и привычных мотивирующих программ, важно учитывать теорию поколений. Это удобное практическое руководство, которое все больше осознает свою роль в управлении персоналом. В итоге все говорят на удобном и понятном языке. А понимание во многом залог партнерства.Это хороший инструмент для планирования потребности компании в персонале и прогнозирования вопросов, с которыми придется столкнуться службе персонала организации. Это справочник при выборе каналов донесения информации до представителей разных поколений и построения системы коммуникации и мотивации.Это способ формирования ценностей и корпоративной культуры с учетом особенностей разных поколений.
   
  Важным и как показало исследование, востребованным  инструментом работы с молодежью является корпоративное обучение. А если еще образовательные программы включают не только бизнес-дисциплины, но и формируют у молодых людей понимание смысла работы, дают навыки решать рабочие проблемы в ситуациях неопределенности, то такие сотрудники быстрее становятся более результативными и инициативными.
   
  Приложения
   
  Приложение 1. Организационная структура ЗАО "Институт "Стройпроект"
   
  Приложить распечатку  оргструктуры с сайта на А3
   
  Приложение 2. Анкета удовлетворенности системой мотивации.
   
  АНКЕТА
  удовлетворенности системой мотивации в организации.?
  Ваш возраст_____
  Должность______
  Стаж работы в организации____
   
  ? 1. Какова степень Вашей удовлетворенности уровнем окладной части заработной платы:
  1. Полностью удовлетворен
  2. Удовлетворен частично
  3. Не удовлетворен
  Ваши комментарии при неудовлетворительном ответе:_____________________________________________________________
  2. Какова степень Вашей удовлетворенности уровнем премиальной части заработной платы:
  1. Полностью удовлетворен
  2. Удовлетворен частично
  3. Не удовлетворен
   
  3. Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы:
  1. Да, вполне адекватен.
  2. Нет, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко.
  3. Нет, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег.
   
  4. Считаете ли Вы систему бюджетирования, принятую в Инженерной группе, достаточно прозрачной, адекватной  и понятной:
   
  1. Да, видна оплата по результатам работы и вкладу каждого сотрудника.
  2. Нет, в данной системе не учитывается количество исправленных комплектов (не по вине проектировщика), а виден только конечный результат.
  3. Другое (вписать)
   
  5. Предпочитаемые Вами способы признания результатов работы (выдели все, что считаете важным)
  1. Денежное премирование
  2. Расширение обязанностей, полномочий, профессиональный рост
  3. Доска почета
  4. Награждение грамотой/благодарностью
  6. Подарок от компании
  7. Обучающий курс по выбранному направлению, поощрительная поездка
   
  6. Что из нижеперечисленного, что есть в организации в настоящий момент, важно именно для Вас?
   
  1.ДМС
  2. Комфортабельный офис
  3. Близость к метро
  4. Компенсация затрат на питание, своя столовая
  5. Корпоративные праздники, выезды на природу
  6. Возможность изучения английского языка в офисе
  7. Спортивный зал, спортивные секции
  8. Поощрительные поездки за границу
  9. Возможность профессионального роста и развития для каждого сотрудника
   
  7. Хотели бы Вы иметь возможность самостоятельного выбора компенсационного пакета лично для себя исходя из определенной суммы?
   
  1.Да, предпочел бы оплату, например, спортклуба вместо ДМС
  2.Нет, в настоящий момент удовлетворен компенсационным пакетом в организации
  3. Многого не хватает, хотелось бы расширить
   
  8. Какие виды и формы поощрений, на Ваш взгляд,  целесообразно внедрить в организации?:
  _______________________________________________________________
  9. Какие цели стоят перед компанией (пронумеруйте, пожалуйста, по значимости):
  1. Получение прибыли
  3. Развитие бизнеса
  2. Лидерство в области
  4. Стабильность в деятельности
  6. Привнесение вклада в развитие экономики страны
  5. Создание новых рабочих мест
  7. Материальное удовлетворение потребностей сотрудников
  8. Создание условий для самореализации сотрудников
  Другое (укажите) _______________________________________________________________
  10. Каковы Ваши основные жизненные цели:
  1.Материальная независимость
  2. Оказание помощи родным и близким
  3. Самореализация в работе
  4. Получение новых знаний
  5. Повышение своего социального статуса
  6. Карьерный рост
  7. Другое (укажите)
   
  11. Считаете ли Вы достаточным ежегодное отчетное собрание по итогам года для информирования сотрудников об общем положении дел в компании и перспективных планах:
  1. Да, вполне достаточно
  2. Хотелось бы чаще, минимум 2 раза в год
   
  12. Каков, на Ваш взгляд,  стиль управления руководства компании:
  1. Демократичный
  2. Авторитарный
  3. Затрудняюсь ответить
  13. По Вашему ощущению, кем  для руководства компании является персонал:
  1. Партнерами (единомышленниками) в достижении целей компании.
  2. Людьми, от которых зависит благополучие компании.
  3.Инструментом для извлечения прибыли.
   
  14. Что для Вас важнее:
  1.Самореализация в работе.
  2. Карьерный рост.
  3. Уровень материального вознаграждения.
   
  15. Часто ли  Вы ущемляете свои личные интересы ради интересов дела (работы):
  1. Да, довольно часто.
  2. Стараюсь в равной мере учитываю интересы дела и свои личные.
  3. Свои личные интересы ставлю несколько выше, чем интересы работы.
  16. Каков общий уровень, на Ваш взгляд, морального климата в коллективе (в вашем подразделении):
  1. Великолепный, мы все – одна команда.
  2. Хорошие партнерские отношения, иногда проводим вместе свободное время.
  3. Удовлетворительный.
  4. Неудовлетворительный.
   
  17. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы улучшить атмосферу в коллективе:??________________________________________________________
  ? 18. Кто реально определяет объем Ваших функциональных обязанностей:
  1.Руководство компании.
  2. Вы совместно с руководством.
  3. Ваш непосредственный начальник
  4. Должностная инструкция.
  5. Вы самостоятельно.
   
  19. Эффективна ли существующая система обмена информацией между сотрудниками внутри подразделений и между самими подразделениями:
  1. Да, эффективна.
  2. Удовлетворительна, но требует совершенствования.
  3. Явно неэффективна.
  4. Затрудняюсь ответить.
   
  20. Важно ли для Вас наличие внутреннего портала для обмена информацией и получения новой информации.
   
  1.Очень важно, постоянно использую
  2. Не считаю важным
   
   
  21. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы повысить уровень общей системы управления (функционального взаимодействия между сотрудниками): ________ ___________________________
  22. Что является приоритетным в улучшении Вашего материального положения в посткризисной ситуации:
  1.Прикладывание дополнительных личных усилий на своем рабочем месте.
  2.Изменение экономической ситуации в стране.
  3.Более эффективное управление компанией.
  4.Более продуктивная работа Ваших коллег.
   
  23. Связаны ли лично Вы какими-либо ежемесячными выплатами из своей з/п (выделите из предложенного)
   
  1. Потребительский кредит
  2. Ипотека
  3. Оплата съема жилья
  4. Личное обучение вне института (иностранный язык, хобби и пр.)
   
  24. Какие формы социальной защищенности персонала необходимо внедрить в Инженерной группе (укажите их, пожалуйста, по степени важности для Вас): ?___________________________________________________________________
  ? 25. Какие проблемы (производственные, межличностные и т.п.) требуют незамедлительного решения со стороны руководства, а решение каких можно отнести на более позднее время. Пожалуйста, разместите (укажите) их в порядке важности.
  ?А.Срочные проблемы:_________________________________________________________________?______________________________________________________________________________________??
  В. Вопросы, решение которых может быть отнесено на более поздний срок:____________________?______________________________________________________________________________________????
  СПАСИБО ВАМ ЗА УЧАСТИЕ В ОПРОСЕ.??МЫ НАДЕЕМСЯ, ЧТО УЧЕТ ПРОЛУЧЕННЫХ МНЕНИЙ ПОМОЖЕТ РУКОВОДСТВУ ОРГАНИЗАЦИИ В РАБОТЕ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА И В БОЛЕЕ ПОЛНОМ УДОВЛЕТВОРЕНИИ СОЦИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ КОЛЛЕКТИВА
   
  Приложение 3. Техническая и производственная политики организации в области проектирования и надзора за строительством.
  Техническая политика ЗАО Институт «Стройпроект» в области проектирования??«Высокое качество в короткие сроки»?1. Основной составляющей качества является деятельный вклад каждого сотрудника в конечный результат.?2. ГИП является автором проекта и несет полную ответственность за технические решения. ?3. Мы проводим единую политику во всех своих проектах. Наша продукция должна быть узнаваема, иметь «фирменный стиль». ?4. Нормативные документы являются для нас стандартом минимального уровня качества. ?5. Мы стремимся обеспечить эксплуатационные параметры на более высоком уровне, чем требуемые нормами.?6. Мы ставим перед собой задачу удовлетворить все пожелания нашего заказчика, и предвидеть и удовлетворить пожелания эксплуатирующих организаций и других участников инвестиционного процесса. ?7. Мы стремимся предоставить нашему заказчику выбор из нескольких решений , реально конкурирующих между собой, и обосновать выбор лучшего решения исходя из сегодняшнего уровня цен рынка строительства, реально применяемых технологий и трудозатрат.?8. Мы считаем необходимым проектировать конструкции настолько технологичными, насколько это возможно.?9. При необходимости выбора между технологичностью конструкций и большей эксплуатационной надежностью мы стремимся выбрать большую эксплуатационную надежность.?10. Мы стремимся применять современные конструкции, материалы и технологии. ?11. Важнейшим приоритетом для себя мы видим выполнение своих работ в оговоренные договором сроки.?12. Мы считаем недопустимым срыв графика строительства из-за отсутствия или неполноты выполняемой нами документации.?13. Мы ставим перед собой задачу выполнять работы в комплексе, привлекая субподрядчиков для квалифицированного выполнения тех работ, которые мы не можем выполнить сами. Мы стремимся привлекать к проектированию тех субподрядчиков, которые разделяют наши цели и нашу политику. При прочих равных мы отдаем предпочтение тем субподрядчикам, с которыми мы имеем опыт успешной работы, и стремимся отдавать предпочтение им даже если их ценовое предложение не самое удачное из имеющихся у нас.?14. Проектируемые нами сооружения должны быть архитектурно выразительны и обеспечивать благоприятное эстетическое восприятие.?15. Мы заботимся о том, чтобы наши решения формировали экологически чистую среду обитания.?16. Мы разрабатываем типовые решения конструкций и узлов, обеспечивающие требования, предъявляемые нами к качеству проектной документации, но при их применении всегда должны учитываться условия конкретного объекта.?17. Мы сверяем экономические показатели, принимаемые нами в расчетах цен, с реальными ценами строительного рынка, результатами торгов и другими, поступающими к нам данными. ?18. Наглядность и простота понимания чертежей для нас приоритетны по отношению к трудозатратам на их выполнение.?19. Мы применяем передовые технологии проектирования и организации своих работ для сокращения сроков и повышения качества проектирования.?20. Областью ответственности института является квалификация каждого из сотрудников и соответствие должности и поставленных перед ним задач, его квалификации.
  ?Производственная политика ЗАО «Институт «Стройпроект» в области надзора за строительством и реконструкцией предприятий, зданий и сооружений??Деятельность ЗАО «Институт «Стройпроект» направлена на обеспечение законных прав заказчика, инвестора и будущего владельца объекта в процессе строительства или реконструкции предприятий, зданий и сооружений и их дальнейшей эксплуатации.?Мы понимаем, что основной потребностью инвестора, заказчика и будущего владельца сооружения является получение в результате реализации инвестиционного и строительного проекта надежного, безопасного, отвечающего всем эксплуатационным требованиям объекта строительства, построенного в соответствии с условиями контракта. Именно эта потребность инвестора, заказчика и будущего владельца объекта определяет для нас понятие качества как способность ее удовлетворить. ?Культ качества является фундаментом производственной политики ЗАО «Институт «Стройпроект» в области надзора за строительством и реконструкцией предприятий, зданий и сооружений.?Наша деятельность построена таким образом, чтобы гарантировать инвестору, заказчику и будущему владельцу должный уровень качества.?Для успешного достижения этой цели мы осуществляем в процессе строительства или реконструкции следующую деятельность:?- контроль компетенции строительных подрядчиков?- контроль технико-экономической состоятельности проектно-сметной документации?- контроль соответствия технологий работ, конструкций и материалов техническим требованиям?- контроль исполнительной документации?- контроль объемов работ?- контроль сроков выполнения работ?- контроль стоимости работ?- контроль техники безопасности и охраны труда?- контроль экологической безопасности строительства и охраны окружающей среды?- контроль безопасности движения?Высокая компетентность наших специалистов позволяет не только контролировать ту или иную деятельность, но и быстро предоставлять заинтересованным сторонам эффективные рекомендации по улучшению ситуации.?Для успешного выполнения этих работ мы создали и совершенствуем комплекс необходимых свойств нашей организации:?- методика нашей работы обеспечивает четкий порядок взаимодействия участвующих в строительном проекте сторон, а также выработку и принятие оптимальных для заказчика, инвестора и будущего владельца сооружения решений в спорных ситуациях?- подбор квалифицированного персонала из числа ведущих специалистов России и их уникальный объем знаний обеспечивает решение всего круга технических и организационных вопросов на самом современном уровне научно-технических и управленческих знаний?- опыт и знание местных условий обеспечивают принятие оптимальных решений заинтересованными сторонами при выборе подрядчиков и поставщиков, эффективное взаимодействие со специализированными производственными и научно-исследовательскими организациями, а также структурами государственной власти, учет в процессе строительства всех климатических и гидро-геологических особенностей во всех регионах России.
  ?
   
  Список использованной литературы  
  Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.Карнеги Д. Мотивационные теории. – М., 2004.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. Кинан К. Эффективная мотивация: Кратко и ясно. – М., 2007. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. – М., 2005Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда.  – СПб., 2009. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М., 2003. Основы менеджмента / Под ред. В.Р. Веснина. – М., 2004.  Экономика предприятия / Под ред. В.П. Волкова, А.И. Ильина. – М., 2004.  Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия «Учебники высшей школы» - Ростов – н/Дону, 2004.Варданян И.А. Новые тенденции к мотивации персонала // Управление персоналом. – 2005. - № 9-10.Герчиков В.И. Типологичная модель мотивации // Управление персоналом. – 2004. - № 3. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. – 2005. - № 6. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты: пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.Вихланский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник – М.:Экономистъ, 2005Бакингэм М., Кофман К. Сначала надо нарушать все правила! (Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?). М: МЦНМО, 2005.Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2004.Вихров А.А., Лекомцев П.А. Развитие Бизнес Систем (РБС) // "Журнал управления компанией", №10(53), 01.10.2005 Голубев Т.С. Антикризисное управление. СПб, Питер, 2004 г. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Финпресс, 2003Исаев Д.В. Духонин Е.Ю. Мостовой Е.Л. Управление эффективностью бизнеса, М., 2009Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива/ Г.И. Каспарьян. – Ростов-на-Дону: 2000;http://www.stpr.ru/
Скачать дипломную работу