Полный текст:
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
1 КОНТРОЛЬНЫЕ
КАРТЫ
4
2
ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПАРОДОНТОЛОГИЧЕСКИЙ ЦЕНТР» 15
2.1 Общая
характеристика ООО «Пародонтологический центр».
15
2.2 Миссия
и цели организации 16
Анализ
внутренней и внешней
среды организации 17
3 АНАЛИЗ
СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ С
ПОСЛЕДУЮЩИМ ВЫЯВЛЕНИЕМ ПРОБЛЕМ И
ПРИНЯТИЕМ НЕОБХОДИМЫХ
РЕШЕНИЙ 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ 29
ПРИЛОЖЕНИЕ А - Положение о
лабораторно-диагностической службе 30
ПРИЛОЖЕНИЕ Б - Должностные
обязанности руководителя лабораторно- диагностической службы 32
ПРИЛОЖЕНИЕ В - Рабочая инструкция для
руководителя лабораторно- диагностической службы
34
ВВЕДЕНИЕ
Современная
экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует
предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Необходимо строго
придерживаться мнения, что грамотное управление и планирование является
ключевым элементом в успешном развитии бизнеса. И при управлении предприятием
отмечается стремление к тому, чтобы
выпускаемые товары и услуги были конкурентоспособны. И говоря о
конкурентоспособности товара/услуги, производитель неизбежно столкнется с таким понятием, как качество. Проблема
качества актуальна абсолютно для всех видов продукции и услуг [1, с.4].
При
написании данной курсовой работы определены следующие цели. Прежде всего, это
получение новых знаний по тематике управление качеством, углубление знаний и их
систематизация. В последующем же возможность применения приобретенные знаний в ежедневной практической деятельности. Кроме
того, в данной курсовой
работе определяется возможность рассмотреть систему управления качеством на конкретном,
интересующем нас предприятии. И этим предприятием является ООО «Пародонтологический
центр». Рассматривая систему управления качеством
в данном учреждении, проведем анализ
состояния системы на сегодняшний день, решим вопрос о необходимости внесения
изменений в организацию создания
качества, разработаем необходимую нормативную базу, и дадим оценку выполненным мероприятиям.
КОНТРОЛЬНЫЕ
КАРТЫ
Контрольная Карта – специальный вид диаграммы для
наглядного представления результатов процесса.
Выбор Контрольных Карт – это неминуемая процедура, с
которой сталкиваются на шаге оценки результатов работы процесса. Для лучшего
представления результатов, важно выбрать именно тот набор Контрольных Карт,
который наиболее соответствует собранным данным о процессе. Использование тех
или иных Контрольных Карт зависит от того, в каком количестве и какой
структуры данными мы располагаем.
Основные применения Контрольных Карт:
уменьшение отклонений процесса;контроль результатов процесса; установление общего языка для обсуждения показателей
процесса.
Переходя к выбору Контрольных Карт, можно выделить
три основных шага:
определение типа данных (количественные, качественные);определение вида распределения данных (только для
качественных данных);определение количества и структуры данных.
Рассмотрим пошаговую работу
более подробно.
Шаг 1. Определение типа
данных (количественные, качественные).
Выбор Контрольных Карт начинается с определения того,
какими данными мы располагаем. На данном этапе различают
два типа данных – количественные и качественные. Если данные могут
быть нанесены на непрерывную шкалу, например температура, время, дистанция,
вес, то они называются количественными данными. Если данные представляют
собой дискретные события, например количество дефектов на сотню, процент
дефектов, ошибки при отгрузке, процент отходов, то они называются
качественными данными. Важно различать эти два типа, так как использование
тех или иных Контрольных Карт напрямую зависит от того, каким типом данных мы
располагаем.
Шаг 2. Определение вида
распределения данных (только для качественных данных).
Рассмотрим разделение качественных данных:
неизвестное распределение;распределение Пуассона;биноминальное распределение.
Если данные качественные, нам нужно определить какому
распределению они подчиняются. Важно выделить распределены ли данные по
закону Пуассона, по биномиальному закону или по какому-либо другому закону.
Случайная величина X, которая представляет собой число наступлений
определенного события в результате n испытаний, имеет биномиальное
распределение если: вероятность наступления события одна и та же для всех
испытаний или испытания независимы между собой. Например, количество имеющих
дефекты изделий среди 100 единиц выпущенной продукции имеет биномиальное
распределение. Если некоторое событие происходит случайно и независимо в
каждом из испытаний, и среднее число его наступлений не изменяется, то
количество наступлений этого события будет подчиняться распределению
Пуассона. Например, количество заказов которые фирма получит завтра имеет
распределению Пуассона. Случай, когда данные распределены по какому-то
другому закону или когда распределение неизвестно, выделен как отдельный.
Шаг 3. Определение
количества и структуры данных.
Шаг 3 – это последний этап, который непосредственно
приводит к выбору нужных Контрольных Карт. Как представлено на рисунке ниже,
к данному этапу выбора Контрольных Карт, мы могли придти по 4-м ветвям:
количественные данные;качественные данные – биномиальное распределение; качественные данные – распределение
Пуассона;качественные данные – неизвестное распределение.
Рассмотрим эти 4 случая:
Случай
1. Количественные данные. Выбор карты: Если информация представлена как
индивидуальное наблюдение, например количество продаж за день или количество
километров уложенного асфальта за неделю, то выбираем XmR карту. Если объем
выборок больше 1, но не более 10, то используем X bar & R карту.
Например, выборка из 5 измерений количества кофе наливаемого автоматом. Если
объем выборок больше 10, то будет используем X bar & s карту.
Случай
2 .Качественные данные – биномиальное распределение. Выбор карты: Если
информация представлена как доля брака в выборках постоянного или переменного
размера (обычно больше 50), то используем p карту. Если информация
представлена как количество дефектных единиц в выборках постоянного размера
(обычно больше 50), то используем np карту.
Случай
3. Качественные данные – распределение Пуассона. Выбор карты: Если
информация представлена как количество дефектов на одну единицу продукта в
выборках постоянного или переменного размера, то используем u карту.
Если информация представлена как количество дефектов в выборках
постоянного размера (обычно больше 50), то используем c карту.
Случай
4.Неизвестное распределение. Для других распределений или если
распределение неизвестно используется XmR карта. Кроме того, XmR-карта может
использоваться и для вышеупомянутых распределений – биномиальное
распределение, распределение Пуассона.
Пример выбора контрольных
карт. Рассмотрим компанию по производству авторучек. В течение
месяца каждый день производилась выборка, состоящая из 100 ручек. Продукция
каждой выборки тщательно тестировалась и определялось число неисправных ручек
(данные представлены в таблице). Директор
компании хочет знать, не случилось ли так, что количество выпускаемой
дефектной продукции увеличилось в связи с износом оборудования или кокой-то
другой причины. Хороший способ ответить на этот вопрос – это построение
Контрольных Карт.
Шаг 1. Определение
типа данных. На этом шаге, наша цель определить тип данных (количественные,
качественные). В нашем случае, данные – это дискретные события, например в
первый день 2 ручки в выборке неисправны. Таким образом мы располагаем
качественными данными.
Шаг 2. Определение вида распределения данных (только для
качественных данных). В случае качественных данных, следует определить какому
распределению подчиняются данные. Количество неисправных ручек – это
случайная величина в результате 100 испытаний и она имеет биномиальное
распределение т. к. Вероятность того, что мы получим неисправную ручку одна и
та же для всех испытаний. Испытания независимы между собой.
Шаг 3.
Качественные данные – биномиальное распределение. Если данные имеют
биномиальное распределение, то выбор карты сводится к выбору между np и p
картой. Так как информация представлена как количество дефектных единиц в
выборках постоянного размера, то используем np-карту.
Итог: Для
представления результатов процесса выбрали np карту.
Контрольные карты используются для визуального
обнаружения нарушений технологического процесса по измеренным значениям
выходной переменной на основе сопоставления ее статистических характеристик с
допустимыми (контрольными) пределами. В качестве результатов измерений, наносимых
на карты, могут служить любые переменные. Это могут быть скачки потребления
электрической мощности, давления, температуры, вибрации и т.д. Построение
контрольных карт, в частности определение контрольных пределов, основано на
методе проверки статистических гипотез.
При
организации любого производственного процесса возникает задача установки
пределов характеристик изделия, в рамках которых произведенная продукция
удовлетворяет своему предназначению. Вообще говоря, существует два
"врага" качества продукции: (1) отклонения от плановых спецификаций и
(2) слишком большой разброс реальных характеристик изделий (относительно
плановых спецификаций). На ранних стадиях отладки производственного процесса
для оптимизации этих двух показателей качества часто используются методы
планирования эксперимента. Методы, содержащиеся в модуле "Контроль
качества", предназначены для построения процедур контроля качества
продукции в процессе ее производства, т.е. текущего контроля качества. За
детальным описанием принципов построения контрольных карт и примерам можно обратится к работам Buffa (1972), Duncan (1974), Grant
and Leavenworth (1980), Juran (1962), Juran and Gryna (1970), Montgomery (1985,
1991), Shirland (1993) или Vaughn (1974). В качестве превосходных вводных
курсов, построенных на основе подхода "как - чтобы", можно указать
монографии Hart and Hart (1989) и Pyzdek (1989), а также изданные на немецком
языке курсы Rinne and Mittag (1995) и Mittag(1993).
Общий
подход к текущему контролю качества достаточно прост. В процессе производства
проводятся выборки изделий заданного объема. После этого на специально
разлинованной бумаге строятся диаграммы изменчивости выборочных значений
плановых спецификаций в этих выборках и рассматривается степень их близости к заданным
значениям. Если диаграммы обнаруживают наличие тренда выборочных значений или
оказывается, что выборочные значения находятся вне заданных пределов, то
считается, что процесс вышел из-под контроля, и предпринимаются необходимые
действия для того, чтобы найти причину его разладки. Иногда такие специально
разлинованные бумаги называют контрольными картами Шуэрта ( Шухарта) (в честь
W. A. Shewhart, который общепризнанно считается первым, применившим на практике
описываемые здесь методы анализа; см. Shewhart, 1931).
При
использовании контрольных карт Шухарта решение о переналадке производственного
процесса принимается на основании анализа текущей выборки. Карты Шухарта
называются еще контрольными картами без памяти. При выборочном контроле в контрольных картах с памятью
принимаются во внимание результаты контроля предыдущих выборок. Такие
контрольные карты могут быть более чувствительными к возмущениям, то есть уже
при самом начале сдвига уровня настройки или изменения технологического
рассеяния указывать на необходимость вмешательства в процесс.
Оговорим типы контрольных карт Классификация типов
контрольных карт часто осуществляется согласно типам величин, которые выбраны
для отслеживания характеристик качества. Так, различают контрольные карты для
непрерывных переменных
и контрольные карты по альтернативному признаку. В частности, для контроля по
непрерывному признаку обычно строятся следующие контрольные карты:
X-карта. На эту
контрольную карту наносятся значения выборочных средних для того, чтобы контролировать
отклонение от среднего значения непрерывной переменной (например, диаметров
поршневых колец, прочности материала и т.д.). R-карта. Для
контроля за степенью изменчивости непрерывной величины в контрольной карте
этого типа строятся значения размахов выборок. S-карта. Для
контроля за степенью изменчивости непрерывной переменной в контрольной карте
данного типа рассматриваются значения выборочных стандартных отклонений. S**2-карта. В
контрольной карте данного типа для контроля изменчивости строится график
выборочных дисперсий. Для контроля качества продукции по альтернативному
признаку обычно применяются следующие типы контрольных карт: C-карта. В таких
контрольных картах строится график числа дефектов (в партии, в день, на один
станок, в расчете на 100 футов трубы и т.п.). При использовании карты этого
типа делается предположение, что дефекты контролируемой характеристики
продукции встречаются сравнительно редко, при этом контрольные пределы для
данного типа карт рассчитываются на основе свойств распределение Пуассона
(распределения редких событий). U-карта. В карте
данного типа строится график относительной частоты дефектов, то есть отношения
числа обнаруженных дефектов к n - числу проверенных единиц продукции (здесь n
обозначает, например, число футов длины трубы, объем партии изделий). В отличие
от C-карты, для построения карты данного типа не требуется постоянство числа
единиц проверяемых изделий, поэтому ее можно использовать при анализе партий
различного объема. Np-карта. В
контрольных картах этого типа строится график для числа дефектов (в партии, в
день, на станок), как и в случае С-карты. Однако, контрольные пределы этой
карты рассчитываются на основе биномиального распределения, а не распределения
редких событий Пуассона. Поэтому данный тип карт должен использоваться в том
случае, когда обнаружение дефекта не является редким событием (например, когда
обнаружение дефекта происходит более чем у 5% проверенных единиц продукции).
Этой картой можно воспользоваться, например, при контроле числа единиц
продукции, имеющих небольшой брак. P-карта. В картах
данного типа строится график процента обнаруженных дефектных изделий (в расчете
на партию, в день, на станок и т.д.). График строится так же, как и в случае
U-карты. Однако контрольные пределы для данной карты находятся на основе
биномиального распределения (для долей), а не распределения редких событий.
Поэтому P-карта наиболее часто используется, когда появление дефекта нельзя
считать редким событием (если, например, ожидается, что дефекты будут
присутствовать в более чем 5% общего числа произведенных единиц продукции).
Все
перечисленные выше типы карт допускают возможность построения кратких карт для
производственных серий (краткие
контрольные карты) и контрольных
карт для нескольких процессов (многопоточные групповые карты).
Краткая контрольная карта (контрольная карта для кратких
производственных серий) представляет собой график наблюдаемых значений
характеристик качества (значений непрерывной переменной или альтернативного
признака) для нескольких частей процесса, причем все значения контролируемой
характеристики наносятся на одну и ту же карту. Разработка кратких контрольных
карт стала следствием необходимости адаптации контрольных карт к тем ситуациям,
когда требуется выполнить несколько десятков измерений контролируемой
характеристики процесса, прежде чем вычислить контрольные пределы. Часто данное
требование выполняется с трудом на тех стадиях производственного процесса, в
ходе которых изготавливается ограниченное (малое) число деталей, которые
необходимо подвергнуть измерениям.
Так,
например, на целлюлозно-бумажном комбинате процесс может быть организован
следующим образом: выпускается только три-четыре больших рулона бумаги
определенного сорта (часть процесса), а затем переходят к выпуску
бумаги другого сорта. Однако, если измерения переменных (таких, например, как
толщина бумаги или альтернативных признаков, таких, как наличие/отсутствие
пятен) производятся для нескольких десятков рулонов, скажем, десяти различных
сортов, то контрольные пределы для переменной "толщина бумаги" и
признака "наличие/отсутствие пятен" могут быть вычислены на основе преобразованных значений (в рамках краткой
производственной серии). Более точно, эти преобразования заключаются в таком
изменении масштаба контролируемых переменных, при котором амплитуды их
изменения в различных производственных сериях (различных частях процесса) будут
сравнимыми. Контрольные пределы, рассчитанные по этим преобразованным
значениям, могут применяться в дальнейшем при контроле толщины бумаги и
наличия/отсутствия пятен, вне зависимости от сорта выпускаемой бумаги. Для того
чтобы определить, произошла разладка процесса или нет, могут быть использованы
статистические процедуры контроля процесса. Этими процедурами можно
воспользоваться также для постоянного контроля производства и разработки
способов постоянного улучшения качества. Более подробное описание кратких карт
контроля качества можно найти в работах Bothe (1988), Johnson (1987) или
Montgomery (1991).
Номинальная карта, карта плановых
спецификаций. Существует несколько типов кратких контрольных карт.
Наиболее часто используются следующие карты: номинальная карта и карта плановых
спецификаций. При построении данных карт преобразование наблюдаемых значений
контролируемой характеристики в различных частях процесса производится путем
вычитания определенной постоянной из измерений (для наблюдений каждой части
используется своя постоянная). В качестве таких постоянных могут выступать как
значения номинала для соответствующих частей процесса (результатом такого
подхода будет номинальная
краткая карта), так и плановые спецификации, рассчитанные по
"историческим" средним контролируемой характеристики для каждой части
(краткая X-карта
плановых спецификаций и краткая R-карта плановых спецификаций). Так, например, сравнение
внутренних диаметров поршневых колец для различных блоков мотора, находящихся в
производстве, только тогда может быть обоснованно, когда до проведения
сравнения из измерений диаметров будут вычтены средние разности между внутренними
диаметрами поршневых колец для моторов различного размера (для определения
непротиворечивости значений диаметров). Такое сравнение становится возможным
при построении краткой номинальной карты или краткой карты плановых
спецификаций. Заметим, что при построении номинальной карты и карты плановых
спецификаций делается предположение о равенстве дисперсий различных частей
процесса, чтобы применение рассчитанных по общей оценке сигма процесса
контрольных пределов можно было считать корректным.
Стандартизованная краткая карта. Если
изменчивость различных частей процесса нельзя считать одинаковой, то прежде чем
нанести на одну карту данные, относящиеся к разным частям процесса,
необходимо провести еще одно преобразование. При построении карты данного типа
это преобразование заключается в следующем: вычисляются отклонения выборочных
средних контролируемой характеристики от средних для соответствующих частей
процесса (т.е. от номинальных значений или плановых спецификаций для частей),
далее для каждой части процесса эти отклонения делятся на постоянные,
пропорциональные изменчивости соответствующих частей. Так, в случае кратких
X-карты и R-карты, для построения точек графика X-карты вначале из каждого
выборочного среднего вычитается определенная постоянная, соответствующая
рассматриваемой части процесса (т.е. среднее этой части процесса или значение
номинала для данной части), затем эта разность делится на другую постоянную -
например на средний размах соответствующей части процесса. В результате таких
преобразований масштабы выборочных средних различных частей процесса станут
сравнимыми.
В случае контрольных карт по альтернативному признаку оценка изменчивости процесса (доля, частота и
т.д.) зависит от среднего значения процесса (средней доли, средней относительной
частоты и т.д.) - так, например, стандартное отклонение доли p равно
квадратному корню из p*(1-p)/n).
Следовательно, для альтернативных признаков могут быть построены только
стандартизованные краткие карты. К примеру, точки краткой P-карты находятся
вычитанием из соответствующих выборочных значений долей p средних p
для части процесса, с последующим делением результата на стандартное
отклонение средних p.
Многопоточные
групповые карты. Групповая контрольная карта дает возможность нанести данные
для нескольких потоков наблюдаемых значений непрерывной переменной или
альтернативного признака (характеристик качества) на одну и ту же карту. Это
упрощает интерпретацию карты при одновременном управлении большим числом
процессов или их характеристик. Здесь термином "потоки процесса"
могут обозначаться данные, полученные для различных станков, сборочных линий,
операторов и так далее. Все эти данные могут быть нанесены на одну контрольную
карту.
Стабилизированная (нормализованная) карта. Наилучший
вариант - изображающиеся прямыми линиями контрольные пределы, которые при этом
точны - может быть получен путем стандартизации контролируемой численной
характеристики (среднего значения, доли и т.д.) согласно единицам сигмы. При
этом контрольные пределы изображаются прямыми линиями, но расположение точек
выборочных значений на графике определяется не только значениями контролируемой
характеристики, но и объемом n соответствующих выборок. Недостаток данного метода
заключается в следующем: по вертикальной оси контрольной карты (оси Y) величины
выражаются в единицах сигма, а не в первоначальных единицах измерения
контролируемой характеристики, поэтому их нельзя считывать по выводимому на
графике значению.
Групповая
карта для одной части процесса называется стандартной групповой картой или,
обычно, просто групповой картой. Групповые карты для нескольких частей процесса
называются групповыми краткими картами. Для построения групповых кратких карт
используется та же процедура, что и для стандартных групповых карт; единственное
их отличие от стандартных состоит в том, что точки на график наносятся только
после того, как будут выполнены все преобразования данных в пределах отдельных
частей процесса.
2 ХАРАКТЕРИСТИКА
ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПАРОДОНТОЛОГИЧЕСКИЙ ЦЕНТР»
Общая
характеристика ООО «Пародонтологический центр».
Рассмотрим
предприятие по оказанию медицинской, а именно стоматологической помощи
населению, - ООО «Пародонтологический
центр». Данное учреждение создано 1 декабря 2004 года. Учредителями центра являются Поликарпова Елена Романовна и Андреева Валентина Аркадьевна.
Юридический
адрес: г. Архангельск, пр. Троицкий, д.10.
Фактический
адрес: г. Архангельск, пр. Троицкий,
д.10.
Часы
работы: пн. – пт. с 8-00 до 20-00, сб. с 8-00 до 13-00, вс. выходной.
Контактные
телефоны: 21-21-21, 12-12-12.
Организационно-правовая
форма: общество с ограниченной ответственностью. Источниками формирования
имущества ООО «Пародонтологический центр» являются взносы учредителей. Стоматологический
центр имеет лицензию на предоставление всех видов стоматологической помощи,
работает на оборудовании и материалами, прошедшими сертификацию, кроме того,
помещения соответствует санитарно-гигиеническим нормам и нормам пожарной
безопасности. А также все сотрудники медицинских специальностей, будь то
врачебный состав или средним медицинский персонал имеют дипломы о
соответствующем медицинском образовании и сертификаты, позволяющие им выполнять
те или иные виды медицинской помощи. ООО «Пародонтологический центр» имеет
самостоятельный баланс, круглую печать с наименованием центра и эмблемой,
штампы, и иные реквизиты юридического
лица.
Миссия и
цели организации.
Миссией центра является оказание комплексной стоматологической
помощи населению.
Цели предприятия это:
-
помочь каждому пациенту в решении
стоматологических проблем и дать ему возможность быть здоровым, посредством
чего он может чувствовать себя
полноценным членом современного общества и реализовать себя в этом обществе;
-удовлетворение
потребностей населения в специализированной
(стоматологической) и квалифицированной помощи на основе последних
достижений медицинской науки, как российской, так и зарубежной;
- повышение стоматологической грамотности
населения;
-
продолжение плодотворной работы с
постоянными пациентами и, конечно же, привлечение новых пациентов, в том
числе, и за счет расширения базы пациентов, с которыми мы работаем – это, как и
раньше, но в большем объеме, работа на территории непосредственно города Архангельска и области, Ненецкого
автономного округа, Северо-Западного региона и соседних северных стран;
-повышение
профессиональной квалификации каждого из наших специалистов, сотрудников;
-обеспечение
социальной защищенности каждого из наших сотрудников (обеспечение полного
соцпакета), в том числе стабильная
достойная заработная плата;
- привлечение молодых, грамотных, перспективных
специалистов для работы в нашем центре;
-
перспектива профессионального и карьерного роста для наших сотрудников;
-
повышение экономической эффективности и производительности труда нашего центра
за счет увеличения доходности посредством
увеличения количества пациентов, обращающихся к нам за стоматологической
помощью и увеличения спектра стоматологических услуг, а также контроля за
расходованием финансовых и материальных ресурсов;
- удержание той ниши на рынке стоматологической
помощи, которую клиника уже занимает на
данном этапе и дальнейшее развитие центра.
Анализ
внутренней и внешней
среды организации
На
базе предприятия трудятся 42
сотрудника, из них 74% составляют специалисты с медицинским
образованием. Среди них 33,3% - врачи,
28,7 % - средний медицинский персонал
/ медицинские сестры/ и 12% -
младший медицинский персонал / санитарки /. И, скажем так, оставшиеся 27%
нашего персонала – это сотрудники, большей частью, с экономическим образованием
и, в меньшей степени, с юридическим и инженерным / инженер по охране труда и
инженеры по медицинскому оборудованию/ образованием. В составе персонала любой медицинской
организации выделяют следующие категории
сотрудников: основной медицинский и дополнительный (немедицинский или парамедицинский) персонал. Где основной медицинский персонал это: врачи,
средний медицинский персонал
(медицинские сестры), младший
медицинский персонал (санитарки).
И дополнительный (немедицинский или парамедицинский) персонал это: специалист финансового отдела (экономист,
бухгалтера); специалисты административно
– хозяйственного отдела ( специалист по
кадрам, по хоз. вопросам, по охране труда);
инженеры медицинского оборудования;
администраторы и регистраторы;
вспомогательный персонал (уборщики, вахтеры, электрик, плотник,
сантехник, водитель). Работа клиники основывается, конечно же, на работе медицинского персонала, что
сказывается на численном составе сотрудников. Кроме того, клиника переходит на
работу « в четыре руки» (работа врач-ассистент), а потому количество среднего
медицинского персонала (медицинских сестер ) приближается к количеству врачей.
В общей совокупности велико количество « не врачебных» специальностей по
отношению к врачам, что можно объяснить управленческой политикой организации
(разделяя полномочия сотрудников, повышаем качество и результативность работы).
При этом отметим, что, рассматривая организационную структур предприятия, мы должны ожидать большее
количество сотрудников парамедицинских специальностей, но складывающаяся
ситуация объясняется следующими
причинами. Первая - на сегодняшний день, одному специалисту, чаще «не медицинской» специальности, вменяются
обязанности нескольких должностей. И вторая – на сегодня, когда клиника
арендует рабочую площадь у медицинского учреждения, ряд обязанностей и должностей, согласно заключенным договорам,
отнесены на сотрудников организации- арендодателя.
Отметим,
что все медицинские работники / 100% /, естественно, имеют дипломы о
соответствующем медицинском образовании, что позволяет им занимать определенные
должности. И 80% из них, кроме того, прошли специализированные профилирующие
курсы, семинары, мастер – классы. В том
числе, 60% - неоднократно. Здесь же оговорим, что 25% наших врачей защитили
высшую врачебную категорию, 40% - первую, 30% , пока только – вторую. Но, каждый из врачей, как только позволяет
временной промежуток, защитил категорийную
работу, в 90% случаев с получением очередной, более высокой врачебной
категории. Затронем и еще один – социальный аспект: 85,7% нашего персонала –
это представительницы женского пола. А так же отметим, что 70% - это родители, воспитывающие детей, в
26,3% случаев более, чем одного
ребенка.
Клиника арендует
площади на базе медицинского учреждения, где, мы имеем возможность, расположить:
-медицинское отделение, которое включает в себя лечебные
отделения, зуботехническую лабораторию и
вспомогательные отделения;
- административно-хозяйственный и
финансовые отделы.
Клиника
осуществляет самостоятельный поиск и отбор кадров, не прибегая к услугам
рекрутинговых агентств и средств массовой информации. Подбор кадров для учреждения
осуществляют непосредственно
руководители: учредители и заведующий медицинского отделения. При поиске
кандидатов на вакантные должности, в первую очередь, необходимых специалистов
ищут внутри организации. внутренним источником являются люди, уже работающие в
организации на определенных должностях, но имеющие гораздо большие способности,
чем те, которые требует их настоящая должность. При поиске кандидатов вне
организации руководствуемся рекомендациями коллег, руководителей других клиник,
преподавателей медицинских учебных заведений.
Клиника оснащена
современным профильным оборудованием, оборудованием для зуботехнической
лаборатории, для обработки и подготовки
инструментария и помещений к работе.
На
предприятии руководствуются следующими регламентирующими документами: коллективный договор; правила внутреннего
трудового распорядка; положения об
отделах; должностные инструкции (на
каждого сотрудника), рабочие инструкции.
«Правила внутреннего трудового распорядка» регламентируют в соответствии
с Трудовым кодексом Российской Федерации и иными ФЗ: порядок приема и
увольнения работников; основные права,
обязанности и ответственность сторон трудового договора; режим работы, время отдыха; применяемые к работникам меры поощрения и
взыскания и т.д.. На предприятии существует штатное расписание, которое
содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве
штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной
платы. Разработка штатных расписаний
для сотрудников клиники вменена в
обязанность специалисту по кадрам. Штатные расписания утверждаются приказом
директора.
Вся медицинская
и вспомогательная документация с мая
2006г. обрабатывается в программе 1:С
Предприятие v 7.7, кроме того, документация, выполненная на бумажных носителях, архивирована.
ООО «Пародонтологический центр» исчисляет и уплачивает налоги и сборы
в соответствии с законодательством Российской Федерации о налогах и сборах,
законодательством субъектов РФ о налогах и сборах, нормативными правовыми актами
органов местного самоуправления о налогах и сборах. Это:
налог на прибыль (24 %); налог на добавленную стоимость
(18 %); налог на имущество (2,2 %); единый социальный налог (ЕСН- 26
%); налог на доходы физических лиц (13 %)..
В
практике нашей клиники применяется повременная и сдельная оплата труда.
Нормированием труда занимается финансово-коммерческий отдел. Применяется материальное
стимулирование труда в работе всех отделении. Кроме того имеет место и моральное стимулирование сотрудников:
объявление благодарности, награждение почетными грамотами, присвоение звания
«отличник здравоохранения». Системы
дополнительных льгот, таких как, оплата питания, телефонных разговоров, автотранспорта и т.п., на
предприятии приемлема и подбирается индивидуально в зависимости от потребностей
организации.
Обратимся
в вопросу о конкурентах нашей
организации. Оговорим, что ранее вся
стоматологическая помощь населению города Архангельска оказывалась либо в
специализированных стоматологических поликлиниках, будь то «Городская
стоматологическая поликлиника №1», «Городская стоматологическая поликлиника
№2», «Детская стоматологическая поликлиника», «Областная стоматологическая
поликлиника», либо в стоматологических отделениях при общесоматических
поликлиниках города. И, соответственно, каждый житель Архангельска, будучи
прописанным в том или ином районе города мог получить стоматологическую помощь
в поликлинике, за которой данный район был закреплен. С развитием рыночных отношений применяется
система страховой медицины, будь то система обязательного медицинского
страхования или добровольного медицинского страхования, и оказание медицинской
помощи на коммерческой основе. Внедрение системы по оказанию медицинской помощи
на коммерческой основе позволило расширить базу учреждений, где мы можем
оказать стоматологическую помощь нашим пациентам. Появилось множество различных
стоматологических кабинетов, центров, клиник, а так же отделения платной
стоматологической помощи как в стоматологических, так и в общесоматичеких поликлиниках,
больницах.
Проведем
анализ сильных и слабых сторон,
угроз и возможностей нашего предприятия
и результаты отразим в таблице 1.
Таблица 1 - Анализ
сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (метод SWOT)
Возможности
Угрозы
1 Оказание комплексной
высококвалифицированной стоматологической помощи населению.
2.Повышение стоматологической
грамотности населения.
3 Продолжение плодотворной
работы с нашими постоянными пациентами.
4.Привлечение новых пациентов
для последующей результативной работы.
5.Повышение профессиональной
квалификации каждого из наших сотрудников.
6.Обеспечение социальной
защищенности каждого из наших сотрудников.
7.Привлечение молодых,
грамотных, перспективных специалистов для работы в нашем центре.
8.Перспектива профессионального
и карьерного роста для наших сотрудников.
9.Повышение экономической
эффективности и производительности труда нашего центра.
10.Удержание той ниши на рынке
стоматологической помощи, которую мы уже занимаем на данном этапе и
дальнейшее развитие центра.
11. Развитие сотрудничества со
стоматологическими клиниками г. Архангельска, Северо-Западного региона и Российской Федерации, выгодного
для обеих сторон и для наших пациентов.
12. Развитие
сотрудничества с общесоматическими
клиниками г. Архангельска и Архангельской области.
13. Развитие сотрудничества с
медицинскими, как высшими , так и
средними, учебными заведениями г.
Архангельска, Северо-Западного
региона и Российской Федерации.
14.Развитие сотрудничества с
печатными профилирующими
изданиями Российской Федерации.
15.Развитие сотрудничества со СМИ медицинской направленности.
1. Изменение законодательной
базы.
2. Изменения в работе компании
медицинского страхования (ОМС - обязательное медицинское страхование; ДМС -
добровольное медицинское страхование).
3.Работа конкурирующих
компаний.
Сильные
стороны
1.Многолетний накопленный опыт в практической стоматологии.
2.Высокий профессионализм медицинского и парамедицинского
персонала.
3.Сочетание накопленного опыта и преемственность для инновации.
4.Наличие большой базы постоянных пациентов.
5.Постоянный приток новых пациентов.
6.Наличие большой специализированно оборудованной площади, на
которой расположены медицинские и вспомогательные кабинеты нашего центра.
7.Наличие собственной зуботехнической лаборатории на базе
центра.
8.Наличие собственных лабораторий для обработки и подготовки
инструментария к работе.
9.Налаженное сотрудничество с поставщиками оборудования,
инструментария, материалов
10.Умение сотрудничать с конкурирующими компаниями.
11.Сотрудничество с общесоматическими клиниками г.
Архангельска и Архангельской области.
12.Сотрудничество с компаниями
медицинского страхования ( ОМС - обязательного медицинского страхования; ДМС
- добровольного медицинского страхования).
13.Сотрудничество с
медицинскими, как высшими , так и
средними, учебными заведениями г.
Архангельска, Северо-Западного
региона и Российской Федерации.
14.Сотрудничество
с печатными профилирующими
изданиями Российской Федерации.
15.Сотрудничество со СМИ медицинской направленности
Зная миссию
и цели функционирования нашей
клиники, мы организовали работу
таким образом, что на сегодня можем перечислить ряд сильных сторон в нашей деятельности, кроме того у нас есть возможности для
дальнейшего развития и
совершенствования.
Мы
в полной мере осознаем, что у любого функционирующего и развивающегося
предприятия есть определенные угрозы. Есть они и у нас. Но мы так же осознаем
, что их необходимо выявлять и
минимизировать, а так же либо устранять, либо разрешать. И чем сильнее
организация, тем больше возможностей для разрешения этих вопросов.
Слабые стороны
1.Месторасположение клиники – периферийный район города.
2.Часы работы - не
ежедневно, не круглосуточно.
3.Зависимость от поставщиков оборудования, инструментария,
материалов.
Да, возможно, у организации могу быть слабые стороны, но, в таком случае, у
организации, планирующей дальнейшее развитие, должны быть возможности для выявления,
признания и, конечно же, устранения этих слабостей.
Скорее всего, что именно за счет имеющихся и неразрешенных угроз, у организации и возникают слабые стороны. С другой
стороны, если компания неполноценна, если она слаба угроз будет масса и их
количество и сложность будут нарастать. А потому, необходимо уметь выявлять и признавать наличие у
организации и угроз и слабых сторон, но, что еще не менее важно , необходимо
найти ресурсы для устранения и разрешения нависших угроз и возникших
слабостей.
3
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ С ПОСЛЕДУЮЩИМ ВЫЯВЛЕНИЕМ
ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕМ НЕОБХОДИМЫХ РЕШЕНИЙ
Не секрет, что успех
работы любой организации зависит от
многих составляющих, и, далеко не на последнем месте, такой аспект, как система
качества на предприятии. Таким образом, грамотно сформированная система качества на предприятии позволяет создать благоприятные условия для
функционирования организации, для повышения социально-экономической
эффективности любого производства. Система
качества формируется из ряда
составляющих, на данном
этапе рассмотрим только одну
из этих составляющих – качество в
работе лабораторно-диагностической службы.
В
основном нашем отделении – медицинском, выделены лабораторно-диагностическое отделение
и лечебное. В свое время для подразделения
«Лабораторно-диагностическая служба» было
разработано положение о
лабораторно-диагностической службе
[Приложение А], а так же должностные обязанности руководителя
лабораторно-диагностической службы [Приложение Б]. На данном
этапе, формируя качество
в работе лабораторно-диагностической службы,
разработаем рабочую инструкцию для руководителя лабораторно-диагностической
службы.
Итак,
опишем имеющуюся проблему. В работе лабораторно-диагностической службы
преследуются следующие цели и
выявлены определенные проблемы:
-обеспечение
проведения своевременного качественного стоматологического рентгенологического
обследования пациентам центра. Проблема: по
причине наличия большого потока
пациентов, нуждающихся в рентгенологическом
обследовании, нарушается принцип своевременности. И еще, разрешая проблему чрезмерной
загруженности рентген-лаборантов,
сможем повысить качество рентгенологического
обследования;
-обеспечение
проведения томографического обследования;
-обеспечение
сотрудничества с общесоматическими клиниками с целью проведения пациентам центра необходимого
дополнительного общесоматического обследования;
-сотрудничество
с лабораториями, обеспечивающими необходимое дополнительное стоматологическое
обследование (исследование микрофлоры
ротовой полости, чувствительности микрофлоры). Проблема: три
оговариваемых направления возможно
осуществлять только в контакте со
специализированными
подразделениями, а потому необходима четко сформированная, налаженная
система сотрудничества;
-обеспечение
проведения других дополнительных методов стоматологического обследования на
базе центра
(электроодонтодиагностика-ЭОД).
Проблема: необходимо обеспечить
медицинский персонал в
полном объеме современным,
качественным, востребованным оборудованием для проведения полноценного своевременного дополнительного стоматологического обследования( негатоскопы,
apex-локаторы, аппараты ЭОД диагностики), и аппаратурой и материалами для
подготовки данного оборудования к ежедневной работе;
-помощь
пациентам, не проходящим лечение у докторов центра, в проведении необходимых
дополнительных методов стоматологического обследования. Проблема:
опять-таки необходимо воплотить
принципы- качественность, своевременность,;
-сотрудничество
с другими стоматологическими кабинетами, отделениями, клиниками и центрами с
целью оказания докторам помощи в проведении дополнительных методов обследования.
Проблема: так же повторим, что
необходима четко сформированная,
налаженная система сотрудничества, но
здесь уже со стоматологическими
учреждениями;
-сотрудничество
с докторами центра с целью выявления потребности в тех или иных методах
дополнительного обследования. Проблема:
наладить регулярное двустороннее сотрудничество с медицинским персоналом клиники посредством анкетирования,
индивидуальных и коллективных собраний
с целью выявления потребностей сотрудников;
-контактирование
с пациентами с целью определения их мнения по поводу работы
лабораторно-диагностической службы.
Проблема: опять-таки
наладить регулярное
двустороннее сотрудничество, но
уже с пациентами,
посредством анкетирования и
индивидуальных собеседований с
целью определения мнения потребителей данной услуги по поводу работы
лабораторно-диагностической службы и их
потребностей.;
-развитие
и расширение службы, внедрение новых дополнительных методов обследования.
Проблема: выявление сложностей, плюсов
и минусов, перспектив
в работе лабораторно-диагностической
службы на сегодняшний день
и далее в динамике.
Конечно
же, оговоренные сложности требуют
действий по их
разрешению, таким образом, создав в
свое время лабораторно-диагностическую службу, была
введена четкая градация между подразделениями и очерчен
круг вопросов, находящихся в ведении
каждой структуры. На данном
этапе, как уже отмечалось, разрабатывая систему
качества на предприятии, затрагиваем только один
из аспектов - качество в
работе лабораторно-диагностической службы и, формируя
качество, выявив проблемы, разработаем
рабочую инструкцию для руководителя
лабораторно-диагностической службы (
Приложение В).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При
написании данной курсовой работы были
определены ряд целей. Прежде всего, это получение новых знаний по
тематике управление качеством,
углубление знаний и их систематизация, что и
было сделано. В последующем же
предполагается возможность
применения приобретенных знаний в ежедневной практической деятельности. Кроме
того, при написании данной курсовой
работы определялась возможность рассмотреть систему качества в конкретной,
интересующей меня организации. После чего, провести анализ системы
качества, выявить слабые стороны, проблемы по данному вопросу и,
соответственно, предложить варианты решения выявленных трудностей, что также было выполнен и отражено
во второй и третьей частях проекта.
Таким
образом, в процессе написания работы предполагалось рассмотреть не только теоретические аспекты управления
качеством, но и систему управления
качеством в ООО «Пародонтологический
центр». Рассмотрев систему качества
на данном предприятии, был проведен анализ эффективности работы и принято решение о необходимости внесения изменений в
работу ранее имевшейся системы учреждения
посредством принятия надлежащих
решений. Решение было сформулировано и предложено к реализации.
Рассмотрена работа предприятия по
воплощению решения. Отметим, что, вводя изменения, преследовали
определенную цель – это формирование такой
системы качества, которая позволила
бы центру полноценно функционировать и развиваться. И, давая оценку проведенной
работе, мы констатируем, что внесенные изменения позволяют нам достичь
поставленной цели.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Е.Д. Исаева доцент, кандидат экономических наук
Методические рекомендации к изучению курса и выполнению контрольной работы «Управление качеством», Архангельск 2007. Профилирующая
литератураПериодические
изданияКонспекты
лекций и практических
занятий по специальности
« Менеджмент организаций»
Приложение А
«обязательное»
Положение о лабораторно-диагностической службе
1
Общее положение, цели и задачи
Лабораторно-диагностическая
служба является подразделением медицинского отделения и находится в
непосредственном подчинении у руководителя медицинского отделения.
Цель
создания лабораторно-диагностической службы – обеспечение проведения
дополнительных методов обследования, необходимых докторам для постановки
точного развернутого основного и сопутствующего диагноза.
2
Структура службы
Работу
службы координирует руководитель лабораторно-диагностической службы.
На
должность руководителя службы назначается лицо, имеющее высшее медицинское
образование и стаж работы в данной области не менее 5 лет.
Назначение,
перемещение работников службы производится директором центра по предоставлению
руководителя службы. Распределение обязанностей между сотрудниками службы
производится руководителем службы и определено должностными инструкциями.
В
структуре лабораторно-диагностической службы работают лаборанты
рентгенологического кабинета, два рентген-лаборанта. В обязанности
рентген-лаборантов входит проведение своевременного, качественного
рентгенологического обследования пациентов, проходящих лечение у докторов
центра. Рентгенологическое обследование проводится ортопантомографическое и
внутриротовое.
В
обязанности руководителя лабораторно-диагностической службы включено
обеспечение полноценной работы службы:
-проведение
своевременного качественного стоматологического рентгенологического
обследования;
-проведение
томографического обследования;
-сотрудничество
с общесоматическими клиниками с целью обеспечения проведения пациентам центра
необходимого дополнительного общесоматического обследования;
-сотрудничество
с лабораториями, обеспечивающими необходимое дополнительное стоматологическое
обследование (исследование микрофлоры
ротовой полости, чувствительности микрофлоры);
-проведение
других дополнительных методов стоматологического обследования на базе
центра (электроодонтодиагностика-ЭОД);
-помощь
пациентам, не проходящим лечение у докторов центра, в проведении необходимых
дополнительных методов стоматологического обследования;
-развитие
и расширение службы, внедрение новых дополнительных методов обследования.
Приложение
Б
«обязательное»
Должностные
обязанности руководителя лабораторно- диагностической службы
Руководитель
лабораторно-диагностической службы находится в
подчинении у руководителя медицинского отделения и несет ответственность
за свою работу и работу службы непосредственно перед ним.
Руководитель
лабораторно-диагностической службы координирует и обеспечивает полноценную
работу службы.
В
подчинении руководителя работают два рентген-лаборанта.
В обязанности руководителя
лабораторно-диагностической службы включено:
-обеспечение
проведения своевременного качественного стоматологического рентгенологического
обследования пациентам центра;
-обеспечение
проведения томографического обследования;
-обеспечение
сотрудничества с общесоматическими клиниками с целью проведения пациентам центра необходимого
дополнительного общесоматического обследования;
-сотрудничество
с лабораториями, обеспечивающими необходимое дополнительное стоматологическое
обследование (исследование микрофлоры
ротовой полости, чувствительности микрофлоры);
-обеспечение
проведения других дополнительных методов стоматологического обследования на
базе центра
(электроодонтодиагностика-ЭОД);
-помощь
пациентам, не проходящим лечение у докторов центра, в проведении необходимых
дополнительных методов стоматологического обследования;
-сотрудничество
с другими стоматологическими кабинетами, отделениями, клиниками и центрами с
целью оказания докторам помощи в проведении дополнительных методов
обследования;
-сотрудничество
с докторами центра с целью выявления потребности в тех или иных методах
дополнительного обследования;
-контактирование
с пациентами с целью определения их мнения по поводу работы
лабораторно-диагностической службы;
-развитие
и расширение службы, внедрение новых дополнительных методов обследования.
Приложение В
«обязательное»
Рабочая инструкция для руководителя лабораторно- диагностической службы
Руководитель
лабораторно-диагностической службы находится в
подчинении у руководителя медицинского отделения и несет ответственность
за свою работу и работу службы непосредственно перед ним. Распоряжения,
приказы руководителя медицинского
отделения оформляются надлежащим образом и доносятся до
сведения руководителя
лабораторно-диагностической службы. Руководитель
лабораторно-диагностической службы в
свою очередь несет отчетность перед руководителем медицинского отделения посредством периодических -ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных и
контрольных отчетов
Руководитель
лабораторно-диагностической службы координирует и обеспечивает полноценную
работу службы с последующим
контролем посредством разработки
необходимых распоряжений, инструкций
и последующим надлежащим контролем.
В
подчинении руководителя работают два рентген-лаборанта.
В
обязанности руководителя лабораторно-диагностической службы включено:
-обеспечение
проведения своевременного качественного стоматологического рентгенологического
обследования пациентам центра.
Организовать работу отделения
таким образом, чтобы
рентген – лаборанты имели возможность
проводить рентген – обследование
качественно и без
промедления. Для достижения принципа
качественности: кабинеты,
оборудование и методика выполнения
Rg- обследования должны
отвечать нормативам службы СанЭпидНадзора, достижениям
современной стоматологии. Для достижения принципа своевременности: необходимо организовать
часы работы сотрудников и отделения
таким образом, чтобы врачи имели
возможность при проведении
приема на выполнение дополнительных методов
обследования затрачивать минимум
времени.;
-обеспечение
проведения томографического обследования;
-обеспечение
сотрудничества с общесоматическими клиниками с целью проведения пациентам центра необходимого
дополнительного общесоматического обследования;
-сотрудничество
с лабораториями, обеспечивающими необходимое дополнительное стоматологическое
обследование (исследование микрофлоры
ротовой полости, чувствительности микрофлоры);
Данные направления
возможно осуществлять только в контакте
со специализированными подразделениями, а
потому необходима четко сформированная,
налаженная система сотрудничества
с соответствующими организациями.
Требуется постоянный анализ
за рынком данных услуг в г.
Архангельске, выбор наиболее
оптимальных партнеров, заключение обоюдовыгодных соглашений
с последующим контролем за
их реализацией и
необходимой корректировкой. Здесь
возможна помощь аналитического отдела
функционирующего в составе
клиники.;
-обеспечение
проведения других дополнительных методов стоматологического обследования на
базе центра
(электроодонтодиагностика-ЭОД);
-сотрудничество
с докторами центра с целью выявления потребности в тех или иных методах
дополнительного обследования;
Путем налаживания
регулярного двустороннего
сотрудничества с медицинским
персоналом клиники посредством
анкетирования, индивидуальных и коллективных собраний обеспечим выявления потребностей сотрудников,
связанных с работой
лабораторно-диагностической
службы. Кроме того, необходимо обеспечить медицинский персонал
в полном объеме современным, качественным, востребованным оборудованием для проведения полноценного своевременного дополнительного стоматологического обследования (негатоскопы,
apex-локаторы, аппараты ЭОД диагностики и др.), и
аппаратурой и материалами
для подготовки данного
оборудования к ежедневной работе;
-помощь
пациентам, не проходящим лечение у докторов центра, в проведении необходимых
дополнительных методов стоматологического обследования.
-сотрудничество
с другими стоматологическими кабинетами, отделениями, клиниками и центрами с
целью оказания докторам помощи в проведении дополнительных методов
обследования;
Сформировав
четкую систему сотрудничества со стоматологическими учреждениями, создать
условия для коллег других
клиник в проведении необходимого дополнительного
специализированного обследования посредством
соблюдения принципов качественности и
своевременности. Требуется
постоянный анализ за рынком стоматологических услуг
в г. Архангельске, выбор партнеров, заключение обоюдовыгодных соглашений
с последующим контролем за
их реализацией и
необходимой корректировкой. Кроме того,
данное решение должно быть
грамотно согласовано с
ранее оговоренными
положениями в работе.
При решении данного вопроса к
работе может быть привлечен аналитический отдел.
-контактирование с пациентами с целью
определения их мнения по поводу работы лабораторно-диагностической службы.
За счет
налаживания регулярного
двустороннего сотрудничества с пациентами,
посредством анкетирования и
индивидуальных собеседований определим мнение потребителей данной услуги по поводу работы
лабораторно-диагностической службы и их
потребностей. И зная
потребности наших пациентов
по работе лабораторно-диагностической службы, создать
условия для удовлетворения
этих потребностей;
-развитие
и расширение службы, внедрение новых дополнительных методов обследования. Проводя
анализ работы лабораторно-диагностической
службы, необходимо выявлять плюсы и
минусы, сложности и перспективы
в функционировании отделения на
сегодняшний день и
далее в динамике. К работе на данном
этапе можно привлекать
аналитический отдел. Необходимо планирование дальнейшей работы
и развития структурного подразделения.