Полный текст:
План
Введение. 3
1. Анализ рынка
металлопроката. 6
1.1 Российский рынок металлопроката. 6
1.2 Анализ деятельности предприятия в
рыночных условиях. 9
1.3 Анализ текущего состояния системы.. 14
1.4 Анализ эффективности менеджмента. 17
1.5 Анализ метода моделирования. 20
1.6 Анализ сезонности спроса на металлопрокатную продукцию.. 27
1.7 Постановка задачи на моделирование. 29
2.Моделирование
инновационных связей в технико-экономической системе предприятия. 30
2.1 Равновесное состояние рынка. 30
2.2 Математическое моделирование рынка. 34
2.3 Технико-экономический процесс и управляемая система рынка. 36
2.4 Формирование миссии и цели организации. 37
2.5 Анализ финансовой деятельности организации. 38
2.6 Реализация процессного подхода. 39
2.7 Анализ предметной области. 40
2.8 Анализ бизнес-процессов. 41
2.9 АВС- анализ в управлении товарными запасами. 48
2.10 Формирование продуктовой стратегии. 51
2.11 Ликвидация слабооборачиваемых запасов. 55
3. Стратегии
контроля и управления. 56
3.1 SWOT – анализ. 56
3.2 Информационные связи. 66
3.3 Объемы запасов и их определение. 68
3.4 Системы управления запасами. 69
3.5 Поставки заказов. 71
Выводы.. 80
Введение
Актуальность. Малые
предприятия на рынке металлопроката производят продукцию, которую в дальнейшем пытаются продать потенциальным
покупателям в целях получения прибыли и покрытия расходов, с учетом сбытовой
политики и рынка сбыта[1]. Данная сбытовая концепция не соответствует
современным экономическим реалиям бизнеса.
Современные инновации в деятельности металлопрокатного
бизнеса должны касаться методологий, принципов системного подхода и анализа.
Необходимо внедрять инновации, начиная со стратегического планирования и
заканчивая нижним уровнем. По ряду показателей развития малого
металлопрокатного бизнеса российская экономика не достигает уровня развитых
стран. Проблемы и недостатки в развитии определяются как внешними экономическими факторами и институциональными
условиями их функционирования, так и внутренними причинами, среди которых значимой
причиной является неэффективный менеджмент. На данный момент растет интерес к западным стандартам
менеджмента и планирования. Данное направление является одним из основных на
пути к повышению прибыли и эффективности малого бизнеса.
Малый металлопрокатный бизнес позволяет комплексно
обеспечить промышленные предприятия качественным прокатом. В данный момент,
многие предприятия не могли бы продуктивно функционировать без своевременных
поставок металлопроката.
В условиях
высоких темпов научно-технического прогресса, индивидуализации потребительского
спроса, глобализации бизнеса, ужесточения конкуренции и развития информационных
технологий, важнейшим внутренним фактором развития малого бизнеса и улучшения
его конкурентных позиций на рынке становится совершенствование системы управления.
Следует отметить, что управление, эффективное на этапе становления бизнеса,
становится неэффективным по мере его развития[2]. В развивающемся бизнесе
складывается совокупность проблем, которые требуют комплексного решения по
организации управления, адекватного усложняющейся деятельности малого
предприятия.
В
экономике развитых стран малый бизнес играет весомую роль, занимая многие нищи, являясь основой развития бизнеса, повышая его
гибкость и мобильность, ориентируясь на потребности потребителя. Доля малых
предприятий в выполнении отдельных функций и решения частных задач крупных
предприятий неуклонно растет, что обусловлено небольшой капиталоемкостью малого
бизнеса и наличием возможности быстрой модификации производства.
Любое
предприятие, в целях успешной конкуренции на рынке, должно проводить
непрерывный анализ состояния компонентов
внутренней и внешней среды рынка[3]. При изменении требований потребителей к
продукции, появлении новых товаров и конкурентов, предприятие должно
отреагировать и внести соответствующие изменения в свое функционирование.
В
дипломной работе исследуется задача адаптации поставщика услуг, реализующего
ценовую политику в соответствии с рынком, а также конкретные свойства товара.
Реализация поставленных в работе задач, достигается путем нововведений в
области автоматизации технико-экономического процесса.
На данный
момент положение на рынке металлопроката значительно ухудшилось. Основная
причина — финансовый кризис и, как следствие, отсутствие роста потребления в
металлопотребляющих отраслях и повышение уровня конкуренции.
Задача
нахождения инновационных связей в технико-экономической системе, благодаря
которым реализуется улучшение менеджмента и повышения прибили, становится
актуальной. Решению этой задачи
посвящена данная дипломная работа.
Объектом
исследований является технико-экономическая система
«инвестор-продавец-рынок».
Цель и задача работы. Повышение
эффективности продаж металлопрокатной продукции путем введения инноваций,
направленных на повышение конкурентоспособности товара.
Для
достижения поставленной цели в работе решаются следующие научные задачи:
Моделирование рынка
металлопроката;Проектирование нововведений
с использование методологий IDEF и SWOT;Проведение АВС – анализа,
разработка продуктовой стратегии фирмы и системы управления запасами.
1.
Анализ рынка металлопроката
1.1
Российский
рынок металлопроката
Российский
рынок металлопроката в последнее время демонстрирует динамику роста цен. Данный показатель является неоднозначным в
экономическом плане и представляет собой результирующую сложных процессов на
локальных, всероссийском и мировом рынках. В условиях нестабильной и не однородной
отраслевой динамики, одним из основных факторов является поддержка малого и среднего бизнеса со стороны государства.
Данная экономическая политика позволила пережить отрасли металлопроката кризис
с минимальным падениям показателей. Помимо роста цен, наблюдается значительный
рост показателей производства. Данная тенденция в основном отмечается на
российском рынке. Международный рынок, в свою очередь, демонстрирует снижение
показателей производства.
На
протяжении последних месяцев, ситуация на мировом рынке была такова, что
отечественные поставщики металлопроката получили возможность значительно
повысить количество экспортируемого товара, увеличив таким образом объемы
производства. Также с начала 2010 наблюдается рост цен в целом на товар (таблица
1.1).
В
противовес этому, эксперты предрекают рынку металлопроката в будущем большие
осложнения. Данный рынок не относится к стабильным и для него характерны циклы
взлетов и падений, которые становятся все более кратковременными. Благоприятная
ситуация, сложившаяся в данный момент, не может быть бесконечной. Как и любая другая отрасль, не оторван он
действительности и не существует в безвоздушном пространстве.
Зависимость
от налогового законодательства, мировой конъюнктуры, поставщиков сырья,
перевозчиков, состояния на рынке валют, уровня производства и даже от
психологии потребителей. В данном разделе мы анализируем сложном взаимодействии
всех этих факторов.
Динамика цен на рынке металлопроката 2010
года Таблица1.1
Средняя
цена, руб./т
Динамика,
%
Арматура А3
19146
^ +0.57
Балка Б1
29969
^ +0.04
Лист г/к
20799
^ +0.21
Лист х/к
23216
v -0.2
Лист оцинк.
34247
^ +0.22
Труба ВГП
23729
^ +0.03
Труба э/с
23380
^ +0.37
Уголок р/п
20238
^ +0.39
Швеллер
20273
^ +0.34
Анализ российского рынка
металлопроката невозможен без анализа индекса средних месячных цен
металлопроката[4].
Далее
(рисунок 1.1.), приведен расчет индекса средних месячных цен металлопроката из
расчета 100% - на 1 января 2008 года. Как мы видим, рыночные цены за прошедший
год демонстрируют большую стабильность, с учетом влияния мирового и внутреннего
рынка, а также сезонного колебания. Аспект сезонного колебания будет рассмотрен
в данной главе.
Эти данные рассчитаны на основе динамики изменения стоимости
ряда видов продукции, к примеру, арматуры (рисунок 1.2.) и оцинкованный лист
(рисунок 1.3.).
Поскольку практически все виды товара на рынке
металлопроката демонстрируют аналогичную ценовую тенденцию, обобщающий график будет
иметь форму, похожую на частные случаи[5].
Рисунок
1.1. Средние месячные цены металлопроката
Рисунок
1.2. Средняя месячная цена арматуры
Рисунок
1.3. Средняя месячная цена оцинкованного листа
Анализ
результатов деятельности предприятий металлургической отрасли показывает, что
92% объема производства листового проката приходится на три ведущих федеральных
округа, в которых сосредоточены основные производители листового проката. На
долю пяти первых производителей приходится 66,86% от общего объема производства
листового проката черных металлов в России.
Во втором
кв. 2009г., в сравнении с первым кв. 2009г. рост составил 55,7%. В 3 кв. 2009г.
рост объемов производства металлопроката стали продолжился и составил 23,44% по
отношению ко 2 кв. 2009г. Среднемесячный рост объема производства нержавеющего
листового проката на 3 кв. 2009г. составил 14,08% [4]. Эти данные в
совокупности с динамикой цен, говорят о выходе отрасли из кризиса.
Структурные
колебания рынка металлопроката имеет незначительное влияние на мелкий бизнес,
поэтому в данной работе не рассматривается только в ключе колебания цен.
1.2
Анализ
деятельности предприятия в рыночных
условиях
Изменения,
происходящие в экономике России в связи с развитием рыночных отношений и выход отечественных компаний на международный
рынок, потребовали применения новых инструментов повышения эффективности
деятельности предприятий. Наиболее остро эта проблема стоит перед промышленными предприятиями и в частности предприятиями,
работающими в сфере металлургии. Так, к примеру, процент убыточных предприятий
в промышленной сфере выше, чем в экономике в целом.
Адаптации
к рыночным условиям проходит через определение сбытовой политики
предприятия. Ранее, в условиях планового
выпуска товара выполнялся план сбыта товара.
Структура закупки и продажи товара реализована в виде схемы с обратной
связью (рисунок 1.4.).
Рисунок
1.4. Система с обратной связью
В случае невыполнения плана, управляющие
воздействия, в данной схеме, производятся на объект управления. Они реализуются
в форме организационно-технических мероприятий. Базовое количество начальной
информации имеет высокие показатели, также достаточно точно известно какие виды
продукции необходимо выпустить и поставить и её объемы[6].
Сторонники
командно-административной системы утверждают,
что она обеспечивает устойчивое
долговременно развитие экономики
в целом и предприятия в частности без экономических кризисов
(что опровергнуто состоянием
советской экономики 70-80-х
гг.), низкие цены, отсутствие безработицы,
гарантированные заработки.
Переходная
экономика - это экономическая система, существующая в странах, где идёт переход
от централизованной планируемой экономики к рыночную экономику. В переходной
экономике одновременно возникли и развиваются структуры рыночно-экономического
направления, развивается механизм рыночного распределения ресурсов общества,
где соотношение спроса и предложения, рыночные цены определяют использование
ресурсов. Приватизации и разгосударствлению принадлежит центральное место в
процессе формирования нового экономического механизма. Также присутствует рыночное ценообразование и новая
макроэкономическая политика. Основные экономические проблемы предприятия - что,
как, сколько и для кого производить. Данные проблемы в переходной экономике
решаются с помощью достаточно сложного взаимодействия директивных методов
централизованного управления и развивающегося рыночного механизма получения,
распределения и использования ресурсов.
В рыночной экономике отсутствие информации о потребностях и
законах развития рынка может привести систему к потере устойчивости и
управляемости. В этом случае фирма тратит средства на закупку ненужной фирме
продукции или продукции с низким коэффициентом реализации. В целях избежание
данных проблем, необходимо реализовать в структуре управления фирмой
адаптационные параметры производства и поставок. Исходя из общего представления
об энтропии и неупорядоченности управляемого процесса, связь между количеством
рабочей информации и эффективностью управления может быть представлены в виде
формулы:
,
где – эффективность
управления системой,
– эффективность
идеально работающей системы,
– неупорядоченность,
I – количество рабочей информации,
Io –
постоянная величина, характеризующая количество начальной информации.
Исходя из
математического описания, постоянное формирование информации о назначении,
свойствах и количестве выпускаемой продукции на рынке, является основой для
реализации сформулированного принципа адаптации.
Возможны три вида изменения состояния такой системы:
Продукция по своим
свойствам удовлетворяет требования рынка.Продукция по своим
свойствам не удовлетворяет потребностей рынка.Продукция по своему
предназначению не требует рынка.
В случае
если свойства продукции удовлетворяют потребности рынка, управляющее
воздействие формулируется из условия приведения количества товара в
соответствии с запросом рынка. Данная задача достигается путем введения
информации в форме задания (плана) на прежнюю управляющую систему (рисунок
1.4.). Данная связь исключает поставку невостребованного товара и повышает
эффективность функционирования предприятия в целом.
В случае если свойства продукции не
удовлетворяет потребностей рынка,
спрос на такую продукцию снижается и в будущем
исключается полностью. Выход из этой ситуации только один – изменение состояния
системы путем приведения «свойств» реализуемых товаров и услуг к соответствию
требованиям рынка (рисунок 1.5.).
Рисунок 1.5.
Соответствие прибыли и времени при неудовлетворении потребностей рынка
В случае если продукция не требует рынка сбыта, принцип
адаптации заключается в изменении состояния системы в результате принятия
решения о закупке новых видов товаров (рисунок 1.6.). Этот принцип реализуется
путем введения в структуру управления фирмой постоянно действующей обратной
связи. Для постоянного успешного развития фирмы необходимо постоянно закупать
новые товары или создавать новые конкурентоспособные качества товара.
В соответствии с теорией,
адаптация фирмы к рынку предусматривает минимум две инновационные связи:
Кратковременную гибкую.Постоянно действующую.
Рисунок 1.6.
Соответствие прибыли и времени при отсутствии потребности в рынке
Исходя из
анализа деятельности предприятия в
рыночных условиях, а также из анализа
экономических систем, становится очевидным, что дальнейшие исследования следует
продолжать в сфере моделирования инновационных связей.
1.3
Анализ
текущего состояния системы
Каждое
предприятие является инструментом достижение определенных целей. Основная цель
коммерческого предприятия – получение материально-финансовой выгоды в виде
имущества и дохода[7].
Упорядоченная совокупность значений параметров, определяющих
ход процессов, происходящих в системе, называется состоянием системы. Множество
значений параметров системы в различные моменты времени образуют пространство
состояний системы. Исходя из этого,
функционирование предприятия, описывается как смещение в пространстве
состояний. К примеру, стратегия может
трактоваться как проект (программа, траектория) «движения» предприятия в
пространстве его состояний.
В теории организационного управления для обозначения
основного класса динамических процессов, реализуемых в рамках сложной системы
(коммерческого предприятия), принято использовать название «бизнес-процесс».
Бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках
которой используется один или более видов ресурсов. Однако любое предприятие
тоже может рассматриваться как бизнес-процесс. Реализация бизнес-процессов
всегда приводит к изменению потребительной и добавленной стоимости[7].
Управляемая
экономическая система – это динамическая система, элементы которой определены в
едином векторном пространстве, а инновационные модели образуют связи,
изменяющие состояния системы в целом.
Состояние
динамической системы может быть изменено путем преобразования структуры
элементов, связей или элементов и связей. Проанализируем возможность такого
изменения.
Элементы
экономической системы: инвестор, фирма и рынок металлопроката, заданного вида,
определены в пространстве состояний векторными дифференциальными уравнениями:
x=A(t)x + B(t)v,
y= C(t)x, (1.2)
где A(t) –
основная матрица системы,
B(t) – матрица,
определяющая связи входа системы v с
различными состояниями x,
C(t) – матрица
связи переменных состояния с выходом системы y.
Данное представление динамических систем позволяет
представить процессы в системе в едином векторном пространстве. Образоваваем
систему:
Уравнениям
(1.2) можно поставить в соответствие функциональную схему экономической системы
(рисунок 1.7.).
Рисунок 1.7. Функциональную схему экономической
системы
Состояния фирмы - , рынка - , выходы и , – продажа товаров,
доход от реализации функциональных качеств металлопроката на рынке и возможные
инвестиции; - прибыль, которая
может быть получена в результате вложения инвестиций в изменение состояния
фирмы[7].
Управляемость и устойчивость одного элемента не определяют
данные свойства для всей системы в целом. Под устойчивостью следует понимать
способность управляемой системы, находящейся под влиянием рынка, сохранять
равновесие, позволяющее получать доход. Система векторных дифференциальных
уравнений, описывающая движение социально-экономической системы определяются выражениями:
(1.3)
В матричной
векторной форме система (1.3) будет иметь следующий вид:
(1.4)
Анализ системы (1.4) свидетельствует о том, что при =0 или отсутствии инвестиций в структуру фирмы на
нововведения, система становится неуправляемой. Нововведения должны быть
определены из условия получения максимального дохода.
В
современных рыночных условиях необходим математический анализ состояния и
моделирование рынка металлопрокатом. Менеджмент должен адаптироваться к
структурным изменениям в экономике, рынке и повышать эффективность работы
предприятия в целом путем использования современных технологий. Помимо этого,
возникает задача проектирования оптимальных инновационных связей в структуре
системы фирмы.
1.4
Анализ эффективности
менеджмента
В условиях
современной рыночной экономики менеджмент является одним из основных элементов
успешной деятельности предприятия.
Существует
большое количество определений менеджмента. Приведем одно из них.
Менеджмент
- это область управленческой и хозяйственной деятельности, направленной на
достижение целей организации путем рационального использования материальных и
трудовых ресурсов.
Управление,
как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки,
установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным,
поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем
из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных
видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого
труда часто применяются косвенные методы.
Существуют
различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались
школами управленческой мысли.
Например,
авторы школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Ф. и Л.
Гилберт и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на
уровне производства. Особое внимание исследованию этой проблемы уделял Г.
Эмерсон, который придавал важное значение связи между эффективностью управления
и оранизационной структурой предприятия. Представители административной
(классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.)
рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле - применительно к
работе всей организации. Их целью было создание универсальных принципов
управления, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14
принципов управления Анри Файоля). Авторы школы человеческих отношений (Г.
Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом
эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории,
связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов[8].
Проблема
эффективности менеджмента является составной частью экономики управления,
которая включает рассмотрение:
Управленческого потенциала,
то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует
система управления.Затрат и расходов на
управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и
объемом работ по реализации соответствующих функций управления;Характера управления труда.Эффективности управления,
то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации,
реализации интересов, в достижении определенных целей[9].
В общем
виде выделяют следующие критерии эффективности менеджмента:
Действенность - степень достижения целей организации.Экономичность - соотношение необходимого и фактического
расхода ресурсов.Качество - соответствие характеристик продукции (услуг)
стандартам и требованиям потребителей.Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными
издержками.Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за
определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат
ресурсов, соответствующих данному объему продукции.Качество трудовой жизни - условия труда работников.Инновационная активность - внедрение новшеств в различных
функциональных областях деятельности организации[10].
Таким
образом, эффективность управления - сложная экономическая категория, изучение
которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на
управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и
личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы
коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы
подбора персонала и много другого.
В общем
виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой
деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами).
Но определение результатов управленческой деятельности - одна из основных
проблем, которые возникают при оценке управления.
1.5
Анализ
метода моделирования
Большинство
руководителей и собственников предприятий в условиях современного рынка и
экономической ситуации, находятся в поиске повышения эффективности своего
бизнеса. Эра плановой экономики и
управления, основанного только на интуиции и опыте, прошла. На сегодняшний
день, компании вступили в эру «интеллектуального» управления и планирования.
Одним из инструментов интеллектуального управления является «процессный
подход».
Международным
стандартом на системы менеджмента качества является ISO 9000:2000. Основная
цель создания стандартов серии ISO 9000 -
выработка необходимых требований к деятельности предприятия, выполнение
которых обеспечивало бы способность
производить и поставлять продукцию в точном соответствии с требованиями заказчика.
Данные стандарты содержат перечень требований, которые предприятие максимально
приемлемым для себя способом реализует в своей поточной деятельности. В
соответствии с этим, система качества строится сугубо индивидуально под
конкретное предприятие в соответствии с его целями и задачами, текущим
состоянием, спецификой внешнего окружения и внутренними особенностями
деятельности.
Разработанная
в соответствии со стандартом серии ISO 9000:2000 система менеджмента качества -
это подсистема менеджмента, в основе которой лежит структурированный набор
документов и нормативных актов, определяющих основополагающие аспекты деятельности предприятия. Документация
системы менеджмента качества обязана описывать деятельность предприятия, в особенности
те процессы, которые в большей мере влияют на качественные показатели
производимой и поставляемой продукции.
Документальное описание основных процессов деятельности обеспечивает их
прослеживаемость, четкое понимание, наследовательность, управление и постоянное
улучшение.
Данный
процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих
видов деятельности, которые преобразуют входы и выходы». Данное определение
является единственным. Иных закрепленных на государственном или международном
уровне нет. Однако есть множество уточнений для данного определения. Основное
уточнение – деятельность должна быть не какой-либо, а именно приносящей пользу
заказчику. Заказчик или клиент – тот, кто получает «выход» или «результаты»
процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товара или
услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).
Внедрение процессного подхода и переход к управлению
процессами
Основываясь
на практическом опыте постановки процессного управления, предпринять действия
по созданию системы управления компанией:
Сформулировать видение
организации.Сформулировать
стратегические цели организации.Идентифицировать процессы
на основе их соответствия видению и целям.Проанализировать цели
каждого процесса.Определить основные
характеристика процессов.Определить взаимосвязи
между процессами.Построить сеть процессов.Разработать,
регламентирующую процессы, документацию.Провести обучение служащих.Внедрить систему управления
предприятием, на основе процессного подхода.
После
завершения отладки функционирования новой системы управления, необходимо
создать механизм управления непрерывным улучшением процессов.
Процессный
подход меняет основы управления компанией.
Существует
две разновидности подхода к построению системы управления процессами на
предприятии:
Реализация процессного
подхода в рамках традиционной архитектуры.Реализация процессного
подхода в противовес традиционной
архитектуре.
Реализация процессного подхода в рамках традиционной
архитектуры
Традиционная
архитектура организационной структуры – это архитектура, основанная на
функциональном принципе с разделением департаменты, управления, отделы, службы,
группы и т.д. Основоположником данной архитектуры является Фредерик Тейлор. Она была
заложена в начале прошлого века и широко применяется в наше время.
Функциональная специализация дала возможность увеличить производительность
труда, путем организации управления с разделением производственного процесса на
элементарные операции и четкого определения задач каждого сотрудника.
Подавляющее большинство российских предприятий продолжают
работать сегодня по принципам, заложенным столетие назад, то есть на основе
функциональной специализации. Но ведь на протяжении всех этих лет технологии
производства непрерывно совершенствовались, так почему же технологии управления
стоят на месте? На самом деле, они, конечно, также развиваются, и процессный
подход - одно из направлений этого развития.
Суть
процессного подхода заключается в том, что успешное управление деятельностью
предприятия может быть реализовано посредством управления через процессы, а не
через классические функциональные отделы. Это не значит, что на предприятии
теперь необходимо будет обязательно ломать сложившуюся организационную
структуру. Чтобы избежать этого, необходимо установить принципы определения
процессов и привязки их к существующей организационной структуре компании.
Такой подход называют сегментированием, задача которого - функции, выполняемые
в подразделениях, четко распределить по процессам. При выполнении
сегментирования руководители структурных подразделений (владеющие ресурсами)
фактически становятся еще и владельцами процессов, за которыми закрепляется
ответственность за результативность и эффективность процесса. Кроме этого,
привязка процессов к функциональным подразделениям дает однозначное определение
границ процессов и их взаимодействие в рамках системы процессов предприятия.
В силу
сохранения функциональных принципов у такого подхода немало критиков, хотя его
сторонники говорят о том, что они все-таки создают систему управления
процессами, которая отличается от традиционной системы управления деятельностью
функциональных подразделений. При этом обеспечивается четкое,
регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по
входам/выходам, что обеспечивает условия для эффективной деятельности всей
организации. Данный подход обеспечивает соблюдение принципов процессного
управления: в подразделение на обработку поступают материалы и информация, которые являются результатами деятельности процессов
других подразделений. Обработка поступивших "входов" осуществляется
посредством выполнения процессов в рамках данного подразделения и т.д.
Руководители подразделений управляют процессами своих подразделений и
обеспечивают их результативность и эффективность. Однако в этом случае
возникает сложность локализации процессов в рамках функциональных границ
структурных подразделений, поскольку существующая организационная структура,
как правило, не совпадает с процессами деятельности. Выход здесь возможен в
изменении границ структурных подразделений так, чтобы они совпадали с
процессами и не «разрывали» их. Фактически, это означает реорганизацию компании
с ориентацией функциональной структуры на процессы, создающие добавленную
ценность для клиентов.
Реализация процессного подхода в
противовес традиционной архитектуре
Противники
организационных принципов классического тейлоровского предприятия главным недостатком называют функциональную
иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой
власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности
принятия решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что
наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный
начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом
деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто
воспринимает результаты труда работника или группы, - внутренний или внешний
клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие «болезни» как замкнутость,
смещение приоритетов, излишние информационные потоки, низкое качество
производимых товаров и услуг.
Переход к
процессной структуре позволяет избежать этих проблем, так как процессы
связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на
заказчика способом, преодолевая
функциональные и географические барьеры. Данное внедрение процессного
подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной
функциональной подчиненности, фокус с иерархии смещается на потребителя
посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на
конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Таким образом,
процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности
персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и
концентрацию на основных видах компетентности.
В реальной
организации взаимозависимости различных функциональных действий могут быть достаточно
сложными и представленными сетью различных процессов и подпроцессов. Процессы
при таком подходе, как правило, определяются сквозные, которые охватывают
деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими
различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно
все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего
управления ими. Достаточно выделить «ключевые компетенции», приносящие
наибольшую добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все
определенные таким образом процессы обязательно должны иметь своих владельцев.
В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения
процесса. Если владелец сквозного процесса не будет иметь ресурсов, то его роль
сведется к сбору информации о функционировании процесса и доведения ее до
руководства предприятия, то есть появится еще один контролер в худшем смысле
этого слова.
Чтобы
этого избежать, необходимо не останавливаться на выделении сквозных процессов,
а идти дальше - менять непосредственно систему управления. А это уже требует
изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их
отношения к управлению. Для полноценного построения такой системы управления
необходимо произвести изменения по трем направлениям:
Организационное: от
функционально-иерархической к процесс-ориентированной структуре Командное: от
функционального подразделения к команде межфункционального процесса Личностное: от менеджера
функционального подразделения к владельцу процесса
При
наложении сквозных процессов на традиционную функциональную структуру
организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов, задействованных в
каждом из процессов. При сохранении функциональной структуры для того, чтобы
все эти ресурсы оказались в распоряжении владельца сквозного процесса, должны
быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями
функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом
случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является
обеспечение сквозного процесса ресурсами. При таком подходе целесообразно,
чтобы владельцами процессов были руководители верхнего уровня, например
заместители генерального директора. Важно также, чтобы на предприятии было четко
регламентировано взаимодействие владельцев процессов с руководителями
функциональных подразделений. Фактически это означает изменение системы
управления предприятием и переход на матричную или проектную структуру. В таких
структурах управление должно осуществляться как по горизонтали, так и по
вертикали. Главное при таком подходе - не создать вторую - процессную -
бюрократию с сохранением функциональной.
На
практике, к сожалению, предприятия, пошедшие по данному пути, дело до конца не
доводят: процессы регламентируются, но эффективное управление ими не
обеспечивается. Как следствие, желаемых результатов от «внедрения» процессного
подхода руководители не получают.
1.6
Анализ
сезонности спроса на металлопрокатную продукцию
Сезонный
спрос – это реалия, с которой приходится сталкиваться практически всем
компаниям. В части случаев данная проблема приводит к снижению показателей
компании. В арсенале современного менеджмента, есть ряд методов для уменьшения
данных потерь. Причины подъемов и спадов могут быть разными. В зависимости от
сезона меняются физиологические потребности человека – зимой прохладных напитков пьют меньше, чем летом. А
летом пьют меньше чая. Другая причина сезонного роста – традиции и стереотипы.
Например, в России учебный год начинается в сентябре, а весной большинство
населения отмечает 1 Мая. Сезонный фактор всегда имеет свое влияние на продажи.
Большинство
рынков являются умеренно сезонными. Падения
объема продаж металлопрокатной продукции в «низкий» сезон от 10 до 25%
от среднестатистического месячного уровня. Рынок металлопроката относится к
данному сегменту. Рынки с явно выраженными
сезонными провалами имеют 40% и более
падения. Сезонным колебаниям не подвержены товары первой необходимости. Также
такая тенденция наблюдается на новых и быстрорастущих рынках, где такой эффект
просто незаметен. Металлопрокат не относится к данной категории товаров.
Временный сезонный спад негативно отражается на бизнесе компании. Данный аспект
необходимо учитывать при создании планов.
Выделим
четыре основные проблемы, вызванные неравномерностью спроса:
Рост себестоимости,
вызванный увеличением объема сезонных издержек.Риск замораживания
оборотных средств.Зависимость общих оборотов
от сезонного спада.Весомое колебания выручки
от сезонного спада.
Часть
компаний, в связи с сезонными проблемами, вынуждены принимать меры по повышению
своей рентабельности: увольнять либо отправлять лишних сотрудников в отпуск,
срезать зарплаты, сокращать издержки. Данные действия характерны для компаний с
сильно выраженной сезонной направленностью. Как правило, компании, занимающиеся
металлопрокатом, к данной группе не относятся. Для компаний, работающих в сфере
металлургии, также характерны сезонные колебания. Предпринимаются попытки сгладить линию
сезонных колебаний.
Существует
ряд методов борьбы с сезонными колебаниями:
Расширения ассортиментаВывод на рынок
принципиально нового продуктаПочкование бизнесаДистрибуция бизнесаТактические ходыВыход на новый рынокРасширение сферы
деятельности
Сезонность проса мы можем
увидеть на рисунке 1.8.
Рисунок 1.8. Объём продаж ООО «ЮгПром» в течении 2009го
года
1.7
Постановка
задачи на моделирование
Моделирование
инновационных связей в форме нововведений, преследует цель – изменить состояние
производственной системы так, чтобы после закупки и реализации продукции
произошло увеличение прибыли.
В процессе достижения
поставленной цели решаются следующие задачи:
Формирование
миссии и цели ООО «ЮгПром».Выявление
необходимых инноваций для изменения состояния производственной системы в
результате принятия решения о введении инновационных связей, путем
использования методологии структурного анализа SADT.Проведение
АВС анализа в управлении складскими запасамиРазработка
продуктовой стратегии фирмы.Проведения
анализа сильных и слабых сторон фирмы а также угроз и возможностей с помощью
методологии SWOT.
2.Моделирование
инновационных связей в технико-экономической системе предприятия
2.1 Равновесное состояние рынка
На
рынке услуг постоянно совместно существуют разные производители, появляются
новые, разрастаются или пропадают другие. Производители могут быть крупные,
диктующие свои права на рынке, либо мелкие, подстраивающие свое предложения под
спрос потребителя. Также существует промежуточный вариант. Количество и
соотношение мелких и крупных производителей на рынке может быть различно, но
общий объем продажи товара остается неизменным. Это объясняется демографической
и экономической ситуацией в регионе и стране в целом, покупательской
способностью и потребностью в товаре заказчика.
Производитель не может продать товара больше, чем его может потребовать
рынок. В условиях конкуренции каждая фирма стремится максимально увеличить
производство и сбыт товара. В итоге достигается определенная доля от общего
объема продаж. Производителя интересует спрос, существующий на его товар на
рынке, чтобы подстроить предложение под потребности населения в товаре.
Свободное
движение цены в соответствии с изменением спроса и предложения, приводит к
тому, что товары, проданные на рынке, распределяются в соответствии со
способностью покупателей оплатить цену, предлагаемую производителем. Если спрос
превышает предложение, то цена будет расти до тех пор, пока спрос не перестанет
превышать предложение. Если предложение больше, чем спрос, то на рынке
совершенной конкуренции цена будет снижаться до тех пор, пока все предлагаемые
товары не найдут своих покупателей.
Спрос
связан с потребностью покупателей. Для учета потребности на рынке, она должна
стать платежеспособной[11]. Спрос определяется, в основном, тем, что способен
купить человек в данной ситуации. Кривая спроса характеризует зависимость
объема спроса на товар от цены. Функция спроса является монотонно убывающей,
так как максимальная цена при покупке большого количества товара всегда
снижается. Одного желания произвести товар недостаточно. Предложение появляется
только тогда, когда появляется спрос. Функция предложения является монотонно
возрастающей, поскольку чем больше цена товара, тем большее его количество
готово произвести предприятие с целью увеличения своей прибыли. Реально функция
предложения может быть ограничена сверху, поскольку выпуск продукции ограничен
производственными мощностями.
Кривые
спроса и предложения в одной системе координат будут иметь следующий
функциональный вид (рисунок 2.1.).
Рисунок
2.1. Кривые спроса и предложения
Рыночные
отношения уже изначально несут в себе смысл – «равновесие спроса и предложения».
Равновесность спроса и предложения
проявляется в установлении равновесной цены.
Функция
«спрос-предложение» характеризуется единством, подобно корпускулярно-волновому
единству в физике микромира, структурно-волновому единству в мегамире и
вещественно-полевому единству материи. Поэтому спрос и предложение нельзя
рассматривать изолированно друг от друга.
Изначально
сфера экономических взаимоотношений распадается на две половины. Эти сферы
характеризуются взаимоотношениями (G/C)= -(U/A).
Смысл этого тождества
очевиден. Оно означает, что равновесные отношения спроса и предложения являются
результатом такого «соглашения» между производителем и потребителем, при
котором цена соответствует тому
количеству товара, которое покупатели хотят купить, а продавцы согласны
продать. Любой избыток товара смещает точку равновесную точку (О) вниз, и наоборот, дефицит товаров
вызывает смещение этой точки вверх.
Устойчивость
равновесия - способность рынка приходить в состояние равновесия путём
установления прежних равновесной цены и равновесного объёма.
Виды
устойчивости:
Абсолютная.Относительная.Локальная (колебания цен
происходит, но в определенных пределах).Глобальная (Устанавливается
при любых колебаниях).
Функции равновесной цены:
Распределительная.Информационная.Стимулирующая.Балансирующая.
Любое
отклонение от равновесия порождает силы саморегуляции, которые способны вернуть рынок в состояние равновесия
(прежнее, или качественно новое):
устранить дефицит
(QA>QU) или излишек товара (QC<QG).
Если спрос и предложение уравновешены,
то справедливо тождество (рисунок 2.2.):
Рисунок 2.2. Соотношение спроса и цены
Это
отношение характеризует степень статической равновесности спроса и предложения
на том или ином рынке товаров.
Получается выражение, отражающее динамику
саморегулирования спроса и предложения
(рисунок 2.3.):
Рисунок 2.3. Доминирование спроса
На данном рынке доминирует Спрос. Предложение здесь следует за спросом,
уравновешивая его. Если же на рынке будет доминировать Предложение, то мы будем
иметь взаимодополнительное уточненное тождество (рисунок 2.4.):
Рисунок 2.4. Доминирование предложения
Поскольку
Спрос и Предложение являются взаимодополнительными, то в общем случае, мы будем иметь тождество (рисунок 2.5.):
Рисунок 2.5. Целостность взаимоотношения рынков
Это тождество более полно
отражает целостные взаимоотношения рынков Продавца и Потребителя.
2.2 Математическое
моделирование рынка
Эффективное
управление в технико-экономической системе выбирается на основе возможности
оценки во времени равновесного состояния рынка товаров. Эти условия становятся
основными при оценке состояния производителя.
Для нахождения точки равновесия и законов объемообразования
и ценообразования нужен аппарат, дающий возможность исследовать и математически
описывать протекающие в рыночном пространстве процессы.
Таким аппаратом является
математическая модель. Математическая модель представляет собой систему
уравнений математического описания, отражающую сущность явлений, протекающих в
объекте моделирования, и позволяющую с помощью определенного алгоритма
проанализировать нововведение объекта при изменении входных и управляющих параметров.
Вопрос о формирования объемов и цен на товары является одним
из центральных в математическом
моделировании функционирования рыночно системы[12].
Устойчивое равновесие рынка можно найти с помощью
паутинообразной модели[13]. Данная модель позволяет исследовать устойчивость
цен и объемов товара на рынке. Данный подход к исследованию является
дискретным, поскольку помимо равновесия возможны периодические изменения цены,
объема и текущего спроса предложения. Данные изменения вызваны:
Сезонным изменением спроса
на товар.Изменением ситуации на
рынке.
Исходя из
этого, необходимо использовать модели, учитывающие
динамику рынка. Существует
ряд моделей ценообразования, таких как:
Модель Вальраса,Модель Самуэльсона,DS- модель.Модель выравнивания ценю.
Данные
модели учитывают периодические изменения цен и текущих спроса и предложения[1].
В данные модели входят функции спроса и предложения, однако, решение об объеме
производства или цене принимается с учетом текущих цен и ситуации на рынке,
а производственный цикл имеет
определенную продолжительность и соответствующее предложение появится на рынке
по окончанию данного цикла.
Для
исследования устойчивости цен и объемов товара на рынке при конкурентном
взаимодействии, необходима модель реализующая непрерывный подход исследований,
а также учитывающая колебательность системы и не включающая в себя функции
спроса предложения.
2.3 Технико-экономический
процесс и управляемая система рынка
Экономический процесс - это факт динамического
взаимодействия продавца с рынком и инвестором. Управление, в том числе и
автоматическое, таким процессом предполагает выполнение условий устойчивости,
управляемости и наблюдаемости.
Управляемая
экономическая система — система, элементы которой определены в пространстве
состояний, а их связи допускают существование управлений (инвестиций),
изменяющих состояние (получение прибыли) системы в целом [8].
Основными
проблемами в исследовании экономической системы являются опенка ее устойчивости,
управляемости, наблюдаемости и нахождение управлений, обеспечивающих эти
условия. Решение этих задач хорошо формализуется в пространстве состояний [14].
Оно достигается нововведениями — новыми техническими, организационными или
другими приемами, позволяющими перевести систему в состояние, которое позволяет
ей формировать прибыль.
Оценка
устойчивости, управляемости и наблюдаемости технико-экономической системы и
нахождения управления, обеспечивающая эти условия, требует, чтобы элементы
технико-экономической системы были определены в пространстве состояний. Это
означает, что должны быть заданы их динамические модели в виде уравнений
состояния.
Уравнение состояния системы, описываемой обыкновенными диффepeнциaльными
уравнениями, можно записать в следующем виде:
где –
вектор состояния системы;
где –
вектор входов системы;
где –
вектор выходов системы;
А – основная
матрицы системы. Данная матрица определяет характер матрицы состояний;
В – матрица связи.
Данная матрица определяет характер входа системы с различными переменными
состояния.
С – матрица связи.
Данная матрица определяет характер состояний с выходом системы.
D – матрица связи.
Определяет вектора входа системы с векторами выхода системы. Для большинства
физических систем, D является нулевой матрицей.
Рассмотренные
выше матрицы, позволяют полноценно описать систему в целом.
2.4
Формирование миссии и цели организации
Без четко определенных ориентиров, направлений не одна
организация не может успешно выживать в конкурентной среде. Целевое направление
организации возникает по причине направленности людей, из которых она состоит. Основная задача менеджмента
– ориентировать организацию так, что достижение целей организации,
позволит отдельным людям и группам
людей, от деятельности которых зависит успех организации, достигнуть своих
целей. Если противоречия не разрешаются – менеджер не справляется со своей ключевой
ролью.
Установка цели организации и формирование ее миссии,
происходит посредствам совместных целенаправленных действий, под управлением
грамотных менеджеров. Основываясь на этом цель и миссия компании ООО «ЮгПром» следующие:
Миссия – постоянное развитие торговой и
производственной деятельности на рынке металлопроката, путем предоставления
высококачественной, надежной и доступной продукции, а также расширяя ее
ассортимент.
Цель – максимально увеличить свою долгосрочную
экономическую ценность и свой вклад в удовлетворение спроса на металлопрокат.
2.5 Анализ
финансовой деятельности организации
На основе
финансовых отчетов организации за предыдущие годы, в целях анализа финансовой
деятельности предприятие составлена таблица показателей (таблица 2.1).
Под общими расходами понимаются расходы аренду и ремонт
помещений, офисные расходы и т.д.
Анализ
финансовой деятельности предприятия показывает, что предприятие не получило
значительного (более 40%) спада в финансовой части, что характерно для
предприятий в условиях финансового кризиса. Обороты предприятия увеличились в
2010 году. Выросли заработная плата сотрудникам, снижены общие расходы (в
сравнении с 2007м годом), что говорит о приспосабливаемости предприятия к
глобальным экономическим условиям. Также очевидно, что имеется постоянный
рост чистой прибыли. Следует также отметить, что государственная
политика в сфере малого бизнеса также внесла свою лепту. Данные тенденции делают ООО «ЮгПром» экономически
привлекательным.
Финансовые показатели ООО «ЮгПром» Таблица2.1
Наименование показателя
Величина показателя по
годам, млн. руб.
2007
2008
2009
1. Сумма прибыли (выручка от реализации)
5,396
5,382
6,326
2. Оборотные средства
48,976
46,296
58,453
3. Зарплаты сотрудников
0,965
1,098
1,200
4. Налоги
0,697
0,679
0,870
5. Общие расходы
1,954
1,294
1,387
6. Чистая прибыль
1,781
2,311
2,869
2.6
Реализация процессного подхода
Процессный подход позволяет подойти к проблеме
проектирования, создания и управления предприятием с «инженерных» позиций.
Организационное проектирование – развернутая во времени совокупность процедур,
позволяющая сформировать определенную целенаправленную систему
деятельности предприятия. Каждая такая
процедура вмешивается в ход событий, увеличивая вероятность возникновения
события цели. Основной задачей организационного проектирования является
получение направления для достижения поставленной цели. Основу процесса
организационного проектирования составляет разработка формально– логической
модели предприятия[15].
Процессно-ориентированные
технологии относят у «инжиниринговой концепции управления». В рамках бизнес – процессов
выделяются отдельные операции, соответствующие им ресурсы и исполнители.
Выполнение бизнес-процесса инициируется событиями, а сам бизнес-процесс
представляет собой одну из форм отклика на изменение параметров внешней или
внутренней сред. Таким образом
предприятие является многоуровневой системой, а управление предприятием – регулирование параметров
бизнес – процессов (к примеру IDEF) и методология структурного анализа и
проектирования (SADT), базой функционально – стоимостного анализа(ABC) и
реализуется в ряде программных комплексов
(Rational Rose, SAP, ARIS и др.).
2.7 Анализ
предметной области
Компания, занимающаяся металлопрокатом, является
организацией со сложной многоуровневой структурой. Анализ внутренних и внешних
инновационных связей –
одна из главных задач малых предприятий. Постоянное увеличение эффективности
работы – единственный путь развития
малого предприятия.
Для достижения, поставленной ранее,
миссии и цели, необходим постоянный анализ этапов предпринимательской
деятельности, а также рынка продукции. Помимо вышеописанных аспектов, в России
также стоит учитывать законодательные аспекты и государственные дотации в виде
уменьшения налогообложения для предприятий, работающих в сфере металлургии.
На протяжении определенного времени на
задачи анализа также влияет ряд факторов:
Изменение цен на товар.Изменение налогообложения.Изменения спроса.Изменение количества конкурентов на рынке.
Оперативная реакция на данные факторы, в
отсутствии информационно – аналитической системы, требует огромных затрат и
ресурсов. Наличие системы позволяет эффективно реагировать и проводить
планирование.
2.8 Анализ бизнес-процессов
Компания
ООО «ЮгПром» в настоящее время имеет
офис, а также ряд складов. Товар закупается у ряда оптовых поставщиков. Тат
сотрудников фирмы состоит из: директора, менеджеров по закупке товара и
оформлению документов, бухгалтера, консультантов, грузчиков и охранников.
ООО «ЮгПром» предоставляет практически весь спектр
продукции металлопроката. В число товаров входят: арматура, балка, квадрат, уголок, швеллер, полоса,
разнообразный трубный прокат, проволока,
различный листовой прокат и многое другое. Фирма проводит розничные и
мелкооптовые поставки заказчику, а также производит консультации и помощь при
выборе продукции.
Ассортимент товара варьируется в
зависимости от спроса на тот или иной вид продукции. В связи с этим актуальной
задачей является анализ этого спроса, получение информации о количественных
потребностях потребителя и возможной необходимости увеличения или уменьшения
предоставления товара или услуг.
Информационно-аналитическая система
управления фирмой должна выполнять следующие функции:
Анализ сезонного спроса на различные виды
товаров и услуг.Ведение базы данных товара, имеющегося в
наличии.Анализ свободного складского помещенияОпределение оптимального количества заказа.Получение разнообразных отчетов.
Моделирование
бизнес-процессов. Существующая модель.
Первым
этапом анализа системы является моделирование средствами IDEF0. Основная цель –
решение задач интеграции промышленных комплексов при осуществлении программ
комплексной автоматизации. Результат данного действия - модель. Модель
обеспечивает видимость различных аспектов интеграции. Модель показывает
различные процессы деятельности предприятия и содержит при этом оборудование,
информацию, обмен информацией, вовлеченных людей, а также функции, которые
должны быть исполнены[15].
Процесс
моделирования какой-либо системы в IDEF0, начинается с определения контекста,
при этом необходимо точно установить, что входит в систему, а что лежит за ее
приделами. Определяются компоненты системы (рисунок 2.6).
Рисунок 2.6. Контекстная диаграмма
При
рассмотрении декомпозиции, видно, что без учета и контроля хода выполнения
обработки заказов невозможно проанализировать ход работы предприятия в целом и составить
статистический отчеты. Данные отчеты необходимы для прогнозирования количества
продаж и принятия решений направленных на стимуляцию продаж. В соответствии с
отчетами проводится анализ сложившейся ситуации в конце каждого месяца. Отчеты
выявляют недостатки в планировании и организации работы организации.
При
декомпозиции конкретно и более детально характеризуется исследуемая модель (рисунок
2.7, приложение 1).
Рисунок 2.7. Диаграмма
первоначальной работы компании
После декомпозиции можно более конкретно
охарактеризовать исследуемую нами систему, т.е. проводится декомпозиция каждого
большого фрагмента системы на более мелкие и так далее, до достижения нужного
уровня подробности описания.
Персонал отдела продаж обеспечивает
процесс продажи товара клиентам. Из рисунка 2.7 видны основные задачи персонала
отдела продаж, в последовательности выполнения работы. Первой является
выполнение заказа клиентов, совпадающая с заявкой. Это операцию выполняют
менеджеры отдела продаж. Второй задачей является сборка и тестирование. Выход с
этой работы предоставляет информацию необходимую для третьей задачи и для
первой одновременно. Третьей задачей является отгрузка и выдача товара. Выходом
здесь является проданный товар.
После построения диаграммы, видно,
что в текущем состоянии бизнес-процессов отсутствует какой-либо маркетинговый
анализ и математические методы управления товарными запасами фирмы. Это
результат реализации сбытовой политики фирмы. Это очень неудобно, невозможно осуществлять
контроль и прогнозирование количества будущих продаж и необходимость закупки
нового товара, чтобы избежать лишних издержек.
После построения модели первоначальной,
которая отражает на момент исследования все существующие работы, как эта сборка
происходит, благодаря чему видны недостатки этой модели. После чего
формулируются предложения по улучшению ситуации.
На основе оценки эффективности существующей
модели строится новая модель с учетом выявленных недостатков и предложений по
ее совершенствованию (рисунок 2.8, приложение 2).
В новой
диаграмме представлены новые элементы: управление запасами и маркетинговые
исследования. Без проведения данных исследований с использованием современных
методов стратегического анализа и планирования невозможно в дальнейшем
развивать фирмы. С увеличением спроса всё острее встаёт задача управления
запасами, поэтому необходим и этот элемент.
Получаем следующую последовательность:
Постановка задачи;Выбор вида задачи управления запасами;Математическая.
Бизнес-процесс
маркетинговых исследований можно также представить в виде стандарта IDEF3 (рисунок
2.10).
Рисунок
2.8. Диаграмма модернизированной работы компании
Задача управления заказами сводится к
такому виду (рисунок 2.9):
Рисунок
2.9. Задача управления запасами в методологии IDEF3
Рисунок
2.10. Задача описания маркетинговых исследований в методологии IDEF3
На основе рисунка 2.10 видно, что этап
маркетинговых исследований перешел на новый уровень. При появлении на рынке
сигнала или возмущающего воздействия на деятельность фирмы необходимо сформулировать цель анализа рынка и выбирается метод
решения проблемы. От этого будут
зависеть издержки и многие другие факторы.
В данном
разделе промоделированы процессы деятельности фирмы: отображена функциональная
структура деятельности; описаны бизнес процессы и сделан структурный анализа
потоков данных, в результате выявлен недостаток, и построены диаграммы ТО-ВЕ
позволяющие его устранить.
Методология структурного анализа и проектирования позволила отразить системные характеристики модели, как
управление, обратные связи исполнителей.
Первоначальным этапом проделанной работы было упрощение сложности большой
системы путем ее расчленения на более мелкие части. Что позволило выявить
недостатки в общей структуре.
На основании проведённого моделировании сделан вывод о
необходимости внедрения следующих инновационных связей:
Стратегическое планирование деятельности предприятии и
его развитии.Системы управления складскими запасами.Функций маркетинга и анализа рынка.
2.9 АВС- анализ в
управлении товарными запасами
Объемно - стоимостный анализ - это разделение номенклатуры
на группы в соответствии с объемами реализации по позициям. К данному виду
анализа запасами часто прибегают в управлении товарными. Объемно-стоимостной
анализ показывает, что основной объем реализации (70-80%) обеспечивается весьма
немногими номенклатурными позициями (10-20%). Соответственно, издержки
управления запасами, в основном, зависят от динамики по этой ограниченной
номенклатуре.
Данное свойство запасов позволяет применить
при управлении ими принцип Парето. Следственно,
в первую очередь подлежат контролю позиции, обладающие наибольшим
объемом реализации, или наибольшей рублевой активностью. При проведении объемно
- стоимостного анализа вся номенклатура запасов делится на две группы:
Запасы с высокой рублевой активностью; Запасы с низкой рублевой активностью.
АВС- Activity Based
Costing (функционально - стоимостной анализ) - метод определения стоимости и других
характеристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в
бизнес-процессах
В соответствии с этой системой, запасы
подразделяются на 3 группы - А, В и С:
А - объединяет наиболее активные
в стоимостном выражении виды запасов; В - объединяет запасы средней
активности; С - объединяет запасы с наиболее
низким уровнем рублевой активности.
Распределение
запасов показано на рисунке 2.11.
В верхней части
оси размещаются те товары, продажи которых вносят наибольший вклад в выручку,
полученную фирмой.
Данная
постановка задачи говорит о том, что имеется некая часть ассортимента, которая,
составляя приблизительно 80% в стоимости проданного за определенный период
товара, составляет лишь около 20 % ассортимента. Эти товары относятся к группе
А. Группа В составляет приблизительно 16% в общей сумме выручки за
рассматриваемый период, их количественное отношение в ассортименте достигает 30%. Группа С - наименьшая и составляет приблизительно 4-5%.
Рисунок 2.11. Распределение Паретто на графике
Проанализировав
кривую АВС, мы понимаем, что группа
изделий А всегда должна находиться под строгим контролем и учетом, т. к. изделия этой
группы основные в бизнесе фирмы. Периодичность заказа этих товаров должна
обеспечивать их постоянное наличие на складе.
Изделия группы
В требуют обычного контроля, периодичность их заказа может быть ниже по
сравнению с товарами группы А. Товар группы
С будет заказываться наиболее редко, хотя контроль за постоянным наличие
товаров этой группы также необходим из-за того, что снижение ассортимента ведет
к уменьшению выручки в целом, поскольку распределение выручки по ассортименту
при любом количестве наименований всегда стремится к соотношению 80-20.
Таким образом
товары группы А необходимо завозить на склад чаще, чем товары групп В и С. Но
поскольку перечень этих товаров ограничен по сравнению с товарами групп В и С,
затраты предприятия в целом на обеспечение товарного запаса, необходимого для
получения максимальной прибыли, будут снижены.
Период заказа
товаров групп В и С увеличивается, что позволяет, например, обеспечить запас
времени на поиск этих товаров, сэкономить на транспортных расходах, расходах на
хранение товара и ведении складского хозяйства.
По принципу Парето,
товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации,
спрос на них прогнозируется с помощью более сложных методик и более часто,
внимательно контролируется своевременное пополнение этих запасов. В то время,
как потребность в активных товарах определяется более точным методом
прогнозирования сбыта, потребность в малоактивных товарах может определяться
менее точным и более дешевым способом учета.
В ходе работы,
был произведен АВС – анализ продаж продукции ООО «ЮгПром»
на основе данных за 2010й год. В ходе Анализа была составлена таблица
2.2. Составлена группа товаров А, которой компания должна уделить наибольшее
внимание. Также были выявлены товары, относящиеся к группе В. Данные товары
характеризуются средним уровнем продаж.
Группа С – достаточно многочисленна, представлена достаточно большим
количеством товаров.
Товары в АВС-анализе, представленные ООО «ЮгПром» Таблица2.2
Группа
Список продаж
Доля продаж, %
Доля в ассортименте,%
A
Арматура А12 А500С,
Арматура А14-18 А500С,
Арматура А20-28 А500С,
Арматура А 32-34 А500С,
Листовая сталь,
Трубы водо\газоводные,
Элементы трубопроводов,
Проволока вязанная
70
30
B
Балка,
Арматура А400С,
Уголок, Трубы профильные, Проволока ВР1,
Арматура А500С (разные виды помимо
относящихся к группе А), Швеллер
25
50
C
Проволока (разные виды помимо ВР1),
Труба в ассортименте(разные виды помимо относящихся к А и В),
Катанка,
Полоса,
Трубы НКТ б\у,
Сталь угловая
5
20
2.10 Формирование продуктовой
стратегии
При формировании продуктовой стратегии и стратегическом
управлении, анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры,
динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Исходя
из этого, методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение стратегических
единиц бизнеса. Помимо этого анализ портфеля может
быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический
характер. К этой продукции относится основная продукция фирмы.
Матрица «Рост —
доля рынка» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый
продукт. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной
продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта
меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен
напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Схематически
эту логику можно увидеть ниже (рисунок
2.12).
Рисунок
2.12. Матрица «Рост — доля рынка»
Нанесенные
на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост — доля рынка.
Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы
отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их
классификация:
вопроси
тельный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка;звезда
высокий темп роста, высокая доля рынка;дойная
корова низкий темп роста, высокая доля рынка;собака низкий темп роста,
низкая доля рынка.
Проведя
с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство
может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе
продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить
производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из
продуктов. Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после
ее разработки активно применяется в практике стратегического управления[16].
Для
компании ООО «ЮгПром», разработана
следующая продуктовая стратегий, в соответствии с группой товаров:
Группа А:
1 - Листовая сталь
2 - Трубы водо\газоводные
3 - Арматура А500С
Группа В:
4 - Балка
5 - Швеллер
Группа С:
6 – Полоса
Темпы роста Таблица 2.3
Товар
Прогнозируемый темп роста рынка
Прогнозируемый темп роста относительной доли рынка
1
1,15
1,19
2
0,95
2,15
3
1,66
0,13
4
1,30
1,46
5
0,92
0,13
6
1,17
0,18
Рисунок
2.13. Матрица «Рост — доля рынка» для компании
ООО «ЮгПром»
Вертикальная линия
проводится через точку с координатой 1 по оси Х (Относительная доля рынка),
горизонтальная – в точке, соответствующей среднему темпу роста рынка. При этом
ось Относительная доля рынка имеет обратное направление (сначала – максимум,
потом – минимум).
На основе анализа выявлено:
Балки – требуют мощного инвестирования для
поддержки своего роста;Листовая сталь и трубы - требуют меньше
инвестиций и приносят максимальный доход;Арматура А500С - требуют больших инвестиций
для поддержки и дохода;Швеллер и полоса – приносят достаточный
доход, но не будут более мощным источником дохода.
2.11 Ликвидация слабооборачиваемых
запасов
Запасы -
это потраченные средства. Вложения в товарные запасы можно сравнить с
вложениями в ценные бумаги. Они имеют номинальную стоимости до тех пор, пока они не обменены на
деньги.
Запасы,
предназначенные для ликвидации, сравнимы с ценными бумагами компании, которая
обречена па ликвидацию. При покупке товара предполагается, что это удачные
инвестиции. Но условия рынка, или другие факторы, могут изменить ситуацию. И
чем больше хранятся активы, тем больше они обесцениваются. Продажа ценных бумаг
за стоимость, меньшую той, по которой их купили, может быть лучшим
решением в данной ситуации. Это
позволяет вернуть часть средств.
Целью ликвидации
слабооборачиваемых запасов, является
устранение нежелательных запасов по максимальной цене или с возможно более
низкими издержками. Для этого можно предложить несколько мероприятий:
Снижение цены для
обеспечения «движения» излишних запасов. Предоставление работникам
по торговле денежного стимула для продажи товара.
3. Стратегии контроля и управления
3.1 SWOT – анализ
SWOT - метод анализа в стратегическом
планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре
категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны),
Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Данный анализ можно
схематически представить в виде таблицы (таблица 3.1).
SWOT - анализ Талица
3.1
Среда
Положительное влияние
Отрицательное влияние
Внутренняя среда
Strengths (Сильные стороны)
Weaknesses (Слабые стороны)
Внешняя среда
Opportunities (Возможности)
Threats (Угрозы)
Один из самых распространенных видов анализа в
маркетинге - это SWOT - анализ. SWOT-анализ дает
возможность определить и структурировать слабые и сильные стороны фирмы, а
также потенциальные возможности и угрозы. Сегментирование всегда начинается с
разностороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания и
оценки типов возможных угроз, с которыми она может столкнуться Данная цель достигается благодаря тому, что
менеджеры должны сравнивать внутренние сильные стороны и слабости своей
компании с возможностями, которые обеспечивает им рынок. На основе качества
соответствия получаем вывод о том, в каком направлении организации необходимо
развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по
сегментам [17].
Важность каждой из перечисленных
составляющих SWOT определяется обширным рядом входных данных. Объекты в рамках
каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы но
значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его
можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения
стратегий в самых различных областях деятельности.
Благодаря своей концептуальной
простоте SWOT легко стал применимым для менеджеров, а также столь же достаточно
часто является неправильно примененным. Для проведения не требуются ни обширные
базы данных, ни формальная подготовка. Каждый, кто имеет представление о рынке,
может составить SWOT анализ, при условии, что он имеет данные о компании.
Негативной чертой анализа является то, что некорректное его проведения,
основывающееся на простоте, может привести к проблемам.
Чтобы избежать указанных ошибок
и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим
правилам:
Анализировать
наиболее объективные преимущества и
слабости. Сильные и слабые стороны являются таковыми только в том случае, если так их воспринимают и однозначно
определяют покупатели. Следует обозначить, что они
должны определятся в свете
предложений конкурирующих компаний.Необходимо использовать
разноплановую входную информацию и быть объективным. Необходимо иметь в виду,
что SWOT-анализ — это не только перечисление догадок менеджеров. Данный вид
анализа должен строится на максимально точных данных исследований и фактов.Тщательно
определение сферы SWOT- анализа – важный
момент при его проведении. Фирмы
достаточно часто проводят общий
анализ, охватывающий практически весь их
бизнес. Такой анализ является излишне обобщенным и практически бесполезным для
управленцев, если их интересуют
возможности на конкретных сегментах
рынка или. Определение SWOT-анализа, на одном сегменте, дает возможность
выявить наиболее важные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы
данного сегмента.Понимать
различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами.
Сильные и слабые стороны - это сугубо внутренние и персональные черты компании.
Они могут контролироваться компанией. Возможности и угрозы обусловлены рыночной
средой и не могут контролироваться малыми компаниями.Сильная сторона является
таковой только в случае, когда таковой она представлена на рынке. К примеру, качество продукта является
сильной, только если данный продукт работает эффективнее, чем конкурентные
продукты. Данных сильных и слабых сторон может быть множество. Исходя из этого
надо долго определять, какие из сторон
основные. Избегать пространных и
двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за
того, что в него включают подобные
утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства
покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
В основе слабых и сильных сторон лежат самые разнообразные аспекты жизнедеятельности
компании в целом или ее части. Каждый SWOT-
анализ является уникальным и может включать одну
или ряд категорий анализа. Практически любой элемент, в зависимости от
отношения потребителя, может быть как слабостью, так и силой.
Категории, наиболее часто включаемые
в анализ:
Менеджмент;Маркетинг; Инжиниринг и разработка
новых продуктов;Оперативная деятельность;Персонал;
SWOP – анализ сильных сторон Таблица 3.2
Сильные стороны
Номер эксперта
Среднее значение
1
2
3
4
5
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
1
Цена продукции
4
4
4
5
4
5
11,2
2
Широкий ассортимент продукции
3
3
4
4
4
5
9
3
Профессионализм персонала
3
2
2
1
2
1
2
4
Наличие постоянных клиентов
3
2
2
4
2
3
4
5
Опыт на рынке сбыта
4
4
3
5
4
4
4,4
Рисунок
3.1. SWOP-анализ сильных сторон
ООО «ЮгПром»
Благодаря
рисунку 3.1 становится понятно, что на основе мнения ряда экспертов, сильной
стороной являются цены на продукцию ООО «ЮгПром».
Наименее важной сильной стороной, является профессионализм персонала.
SWOP
– анализ слабых сторон Таблица 3.3
Слабые стороны
Номер эксперта
Среднее значение
1
2
3
4
5
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
1
Отсутствие адекватной функции маркетинга
4
5
4
4
4
4
10,4
2
Слаборазвитая система управления складами
4
3
4
4
2
3
6,8
3
Не рациональное стратегическое планирование
2
1
3
2
2
1
2
4
Сроки доставки продукции
3
1
4
2
4
2
3,8
5
Небольшое количество поставщиков и зависимость от них
2
3
2
4
3
2
4
На основе мнения ряда экспертов, становится ясно, что
самыми слабыми сторонами являются: отсутствие адекватной функции маркетинга,
слаборазвитая система управления складами и небольшое количество поставщиков.
В отличии от сильный и слабых сторон,
возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Из-за этого
данные факторы рассматриваются в качестве внешних, относящихся к элементам
рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть
проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части
SWOP-анализа.
Рисунок
3.2. SWOP-анализ слабых сторон
ООО «ЮгПром»
Основные элементы, которые
нужно рассмотреть, включают в себя:
законодательные/регулирующие/политические
силы;общественные
силы;технологические
силы;экономическая
ситуация;конкуренция.
SWOP – анализ угроз
Таблица 3.4
Угрозы
Номер эксперта
Среднее значение
1
2
3
4
5
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
1
Интенсивность конкуренции
4
5
4
4
4
5
11,2
2
Вероятность вытеснения более крупной фирмой
2
1
3
2
2
1
2,0
3
Общее состояние экономики
4
4
4
5
4
4
10,4
4
Законы и их влияние
4
3
4
3
3
3
6,0
5
Зависимость от сезонного спроса
3
2
2
1
2
1
2,0
Эксперты
полагают, наибольшую опасность для ООО «ЮгПром» составляют интенсивная конкуренция и общее
состояние экономики. Остальные факторы угроз имеют меньший уровень.
По мнению
экспертов, наибольшую возможность заключают в себе увеличение покупательной
способности потребителей, изменение ассортимента продукции и имена
представителей органов властей. Остальное возможности значительно меньше.
Рисунок
3.3. SWOP-анализ угроз
ООО «ЮгПром»
SWOP – анализ возможностей Таблица
3.5
Возможности
Номер эксперта
Среднее значение
1
2
3
4
5
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
Балл
Ранг
1
Увеличение покупательной способности потребителей
4
5
4
4
4
4
10,4
2
Смена представителей органов властей
4
5
4
4
3
3
9
3
Изменение законодательства
4
2
3
1
4
2
3,8
4
Уменьшение конкуренции
3
2
2
4
2
3
4
5
Изменение ассортимента продукции
4
5
4
4
3
3
9
Рисунок
3.4. SWOP-анализ возможностей
ООО «ЮгПром»
SWOT-анализ
прост, и вместе с тем эффективен, поскольку позволяет компании изучить
существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их
преследованию. Помимо этого изучены угрозы, которые могут ухудшить позиции
фирмы. Сильные и слабые стороны были рассмотрены с позиции потребителя, что
подводит реальную основу под решение о тои или ином действии и дает возможность
компании максимально эффективно использовать имеющиеся у нее возможности. На
основе SWOT-анализа, произведенного в этой главе, сделаны выводы, которые позволят адекватно и своевременно реагировать на
сигналы рынка и как следствие эффективно продавать металлопрокатную продукцию:
Необходимо поддерживать
ценовую политику;Необходимо расширять
ассортимент;Необходимо ввести
адекватную функцию маркетинга;Необходимо сбалансировать
систему управления складами;Необходимо быть готовым и
участвовать в интенсивной конкуренции;Необходимо учитывать полный
спектр угроз.
3.2
Информационные
связи
Нововведения подразумевают под собой:
Комплексный
процесс создания, распространения и использования нового практического
средства для новой или для лучшего
удовлетворения уже известной общественной потребности.Процесс внедрения новшества на уровне отдельного
коллектива или предприятия, направленный на повышение эффективности его
деятельности и воспринимаемому субъектом освоения как новое.
Новшества определяются в виде открытий; изобретений;
патентов; товарных знаков; рационализаторский предложений; документацией на
новый или усовершенствованный продукт, технологию, управленческий или
производственный процесс и т. д.
Успешная
реализация любой инновации зависит от удачного осуществления адекватной системы
стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и
эффективным образом во всех основных областях деятельности организации[18].
В
дипломной работе была поставлена задача моделирования инновационных связей в
структуре фирмы занимающейся металлопрокатом, с помощью которых продукция
данного профиля будет не только отвечать требованиям рынка металлопроката, но и
станет конкурентоспособной. Ключевым моментом при синтезе инновационных связей
является объединение инноваций разработанных для внутренней структуры
предприятия и внедрение инноваций для связей с внешней средой. При
использовании структурного подхода рассматривается в основном Деятельность
фирмы изнутри. Выводы сделанные на основе структурного анализа хорошо
иллюстрируют функции, выполняемые элементами системы и отношения между ними. Но
данный подход хорош только для описания внутренней среды предприятия,
декомпозиции её подразделений и их функции.
Ранее
было определено что необходимо внедрить следующие инновационные элементы внутри
фирмы:
Постоянные маркетинговые исследования и стратегическое планирование;Реализация рекламных акций, скидок и других маркетинговых средств для
борьбы с сезонностью спроса, систему управления складскими запасами.
Для построения
организационно-информационной структуры, необходим особый механизм. При его
организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая
входы и выходы, и определенное количество внешних связей.
3.3 Объемы запасов и их определение
Металлопрокатную
продукцию нужно реализовывать в то время, пока актуален спрос. Помимо этого
также важно не держать излишних запасов на складе. Издержки хранения включают в
себя: затраты на содержание складов, расходы по страхованию товаров,
находящихся на складе; издержки, вызванные утратой качества продукта. По мере роста спроса
на металлопрокатную продукцию, растёт рейтинг фирмы. Повышение рейтинга фирмы
позволяет увеличить количество продаж, что приводит к росту прибыли. Данный
процесс дает возможность развиваться предприятию, улучшать условия работы,
расширять сферу деятельности и обучать сотрудников. После периода роста спроса
наступает промежуток времени, в течение которого спрос остается неизменным.
Такое постоянство объясняется насыщением рынка подобной продукцией. После
насыщения наступает уменьшение спроса. В данный промежуток времени отмечается спад продаж и как следствие
уменьшаются доходы от предпринимательской деятельности [19].
В целях
обеспечения развития всех сфер деятельности фирмы, необходимо постоянно вести
разработку новой продукции. При этом разрывы во времени в процессе
проектирования новой продукции не должно быть. Остановка этого процесса
означает утрату рынка и ухудшение рейтинга фирмы.
Рисунок
3.5. Виды запасов по времени учета
Действенный
метод работы с колебаниями спроса - диверсификация бизнеса. Из-за этого
необходимость предлагать новые услуги и занимать новые сегменты рынка.
С течением времени объем запасов постоянно
меняется. Запасы всегда изменяются во времени и вот по уровню во времени их
делят на несколько групп. Запасы делятся на: желательный запас, пороговый,
гарантийный, текущий, запасы плановые и фактические.
Системы управления
запасами работают в абсолютных единицах
измерения.
U=O*D/T (3.1)
где U – уровень запаса,
O – однодневный товарооборот,
D – количество дней в периоде,
T- товаро-материальные ценности на определенный
период.
3.4 Системы управления запасами
Бесперебойная торговля при наименьших затратах и максимальном
удовлетворении спроса – основная задача ООО «ЮгПром». Бесперебойная торговля - это выполнение
заказов потребителей в объявленные в рекламе сроки. Наименьшие затраты - это соблюдение
бюджета фирмы путем размещения заказов по наиболее выгодной системе.
Применение
эффективной системы управления запасами позволяет компании:
Применять
эффективную схему приемки для учета и размещения товаров;Оперативно
обеспечивать заказчиков необходимым товаров;Поддерживать
приемлемый уровень оборачиваемости запасов;Подбирать
ассортимент запасов в соответствии со спросом потребителей;Добиваться
приемлемой доходности вложений в создание запасов.
Применение эффективной системы управления запасами позволяет решить эти
задачи за счет поддержания рентабельности запасов.
Рисунок 3.6. Схема модели управления
запасами
Параметры управления запасами в логистической
системе: параметры спроса, параметры
заказов, параметры поставок, уровень запаса на складе.
3.5 Поставки заказов
В теории управления запасами разработаны две основные системы управления.
Такими системами являются:
Система управления запасами с фиксированным размером
заказа;Система управления запасами с фиксированным
интервалом между заказами.
В системе с фиксированным размером заказа
основополагающим параметром системы является размер заказа. Он жестко
зафиксирован. Определение размера заказа является основной задачей. В системе с фиксированным
размером заказа объем закупки должен быть оптимальным. Критерием оптимизации
должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа.
Учитывается три фактора: используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов, стоимость
оформления заказа.
Эти факторы тесно связаны между собой. Исходя из этого, получается
классическая задача оптимизации, решая которую общие издержки сводятся к
минимуму.
Рисунок 3.7. Экономический размер
заказа
Оптимальный размер заказа определяется по следующей формуле:
(3.2)
где S- стоимость выполнения заказа,
О- потребность в товарах,
С- затраты на хранение.
Проведем расчеты:
Месячная потребность в полосах составляет около 7,150. штук. Стоимость одного заказа - около 600 тыс. руб. Затраты
на хранение и привлечение полос - приблизительно 20 тыс. руб. на тысячу
единиц месяц.
Следовательно, имеем следующий график:
Рисунок 3.7. Оптимальный размер заказа полос
Заказываемое количество превышает экономичный заказ в случае, если
фактический спрос выше ожидаемого. И наоборот, размер заказа будет меньше, если
спрос на материал ниже ожидаемой средней величины. Таким образом, при
использовании периодической системы регулирования запасов интервал времени
между заказами остается постоянным, а размер заказа меняется в зависимости от
интенсивности потребления, т.е. является переменной величиной. Схема управления
запасами при данном методе регулирования показана на рисунке 3.8.
Система с фиксированным размером заказа предусматривает поступление
материалов равными, заранее определенными оптимальными партиями через
изменяющиеся интервалы времени. Заказ на поставку очередной партии дается при
уменьшении размера заказа на складе до установленного критического уровня -
«точки заказа». Интервалы между поставками очередных партий на склад зависят от
интенсивности расхода (потребления) материальных ресурсов.
Уровень запасов, соответствующий точке заказа, равен ожидаемой потребности
в течение времени отставания поставки от заказа плюс гарантийный запас
(3.3)
где Q – запас точки заказа;
p – среднесуточный расход
материала;
? – период упреждения заказа;
q – гарантийный запас.
При этом условно принимается, что интервал времени между подачей заказа на
поставку и поступлением партии на склад t является постоянным. Задача
управления запасами сводится к тому, чтобы по фактическим данным о его движении
определить «точку заказа» и оформить заявку на поставку необходимых материалов.
Достоинство системы с фиксированным объемом заказа - поступление материала
одинаковыми партиями, что приводит к снижению затрат на доставку и содержание
запасов. Недостаток системы заключается в необходимости ведения постоянного
контроля наличия запасов и увеличении издержек, связанных с их регулированием.
Рисунок 3.7. Схема управления с фиксированным
размером заказа
На
основании данных о фирме, становится
ясно, что оптимальным является 15 заказов в месяц.
Достоинство
данной системы заключается в том, что товар поступает одинаковыми партиями, что
снижает затраты по доставке и содержанию запаса. Однако при этом требуется
систематический непрерывный контроль запасов, что увеличивает издержки,
связанные с их регулированием.
Использование системы с
фиксированным размером заказа наиболее эффективно при соблюдении следующих
условий:
запасаемые товары у фирмы
составляют лишь часть продукции, поставляемой данным поставщиком;размер и периодичность
поставки не регламентированы календарным планом поставок продукции;имеет место регулярная
проверка остатков, физическое наличие товаров обозримо и легко поддается учету
каждое изменение состояния запасов.
Данная
система пополнения запасов может применятся в том случае, если ведется
регулярный контроль за уровнем запасов на складе и имеется возможность
заказывать и получать поставки в любое время, а также, когда размер спроса за
время опережения можно предсказать с достаточной точностью. Согласно системе
компания в любой момент времени может узнать о возникшей потребности в запасных
частях и материалах и выдать очередной заказ для их пополнения. Данная система
не позволяет до конца решить вопрос оптимизации управления запасами, стоящий
перед ООО «ЮгПром».
В системе с фиксированным интервалом времени между заказами заказы
повторяются через равные промежутки времени. В момент заказа проверяется
наличие запаса на складе, размер заказа равен разности между фиксированным
необходимым (максимальным) запасом и его фактическим наличием. Управление
запасами по этому методу можно представить следующим графиком (рисунок 3.8). Размер
заказа равен максимальному запасу за вычетом текущего уровня запасов в момент
проверки.
Рисунок 3.8. Схема управления с фиксированным интервалом
времени между заказами
Достоинством
рассмотренной системы является ее простота – регулирование осуществляется один
раз в течение всего интервала между поставками. К числу недостатков системы
относятся:
необходимость делать заказ
даже на незначительное количество материала; возникновение опасности
исчерпания запасов при непредвиденном интенсивном их потреблении до наступления
очередного момента заказа.
Поэтому
система с фиксированной периодичностью заказа наиболее эффективна при небольших
затратах материалов и равномерном их расходе.
Система
управления запасами с фиксированным интервалом времени Таблица
3.6
№
Показатель
Порядок расчета
Значение
1
Потребность, шт.
-
3782
2
Интервал между заказами, дни
-
14
3
Время доставки, дни
-
3
4
Возможность задержки, дни
-
3
5
Ожидаемое дневное потребление, шт.\день
(1) : (к-во рабочих дней)
45
6
Ожидаемое потребление за время поставки, шт.
(3)*(5)
135
7
Максимальное потребление за время поставки, шт.
((3)+(4))*(5)
270
8
Гарантийный запас, шт.
(7)-(6)
135
9
Желательный максимальный запас, шт.
(8)+(2)*(5)
765
10
Размер заказа, шт
(9)-(8)+(5)
675
Прочие
системы регулирования запасов базируются на основных системах регулирования
запасов и могут рассматриваться как их варианты.
Система с установленной
периодичностью до постоянного уровня (стратегия TS). В этом случае заказ
повторяется через равные промежутки времени. При снижении остатка до уровня
точки заказа ранее назначенного срока выдается внеочередной заказ. Система «максимум –
минимум» (стратегия S – s). Эта система ориентирована на ситуацию, когда
затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны,
что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в
рассмотренной системе заказы производятся не через каждый заданный интервал, а
только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или
меньше минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается
так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Система с установленной
периодичностью и фиксированным заказом (стратегия TQ) предполагает регулярную с
постоянным интервалом проверку запасов. Если на момент проверки их уровень
достиг точки заказа или опустился ниже ее, выдается очередной заказ в размере
оптимальной партии Q.
Графические
иллюстрация рассмотренных систем регулирования запасов представлены ниже:
Рисунок 3.9. Различные схемы управления
заказами
В связи с
наличием позитивных и негативных моментов в перечисленных схемах, для ООО
«ЮгПром» рекомендуется использовать метод управления запасами, основанный на системе с фиксированным
интервалом времени между заказами и системе с фиксированным размером заказа.
Обе системы имеют определенную последовательность действий. В система с фиксированным
интервалом времени между заказами определяется размер заказа исходя из наличных
объёмов запаса и ожидаемого потребления за время поставки. В Системе с
фиксированным размером заказа, заказ производится в момент достижения
порогового уровня запаса. Комбинирование этих методов позволит продуктивно
вести управление запасами на современном рынке.
Выводы
На
основании анализа и исследований, проведенных в дипломной работе,
сформулированы инновации, внедрение которых, обеспечит повышение
конкурентоспособности ООО «ЮгПром» на рынке металлопроката. Без данных инноваций компания не может
эффективно продолжать свою жизнедеятельность и эффективно достигать своих
целей.
В ходе выполнения дипломной
работы выполнены следующие задачи:
Определены цель и миссия ООО
«ЮгПром»;Проведен структурный анализ
рынка в целом и деятельности компании;Определены необходимые
инновационные связи;Проведен АВС – анализ для ООО
«ЮгПром»;Определена продуктовая
стратегия;Проведено позиционирование
предприятия;Решена задача управления
запасами.
Литература
Неймарк Ю.И.,
Островский А.В. О некоторых
моделях ценообразования в рыночной экономике // Изв. вузов. Прикладная
нелинейная динамика. 1999. т. 7, № 6.-35 с. http://www.kreditbusiness.ru/federal.htmlПетраков В.А. Управление в
технико-экономических системах // Новые технологии управления движением
технических объектов: Материалы VI Международной научно-технической
конференции. – Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 199. – Т.1. –5 с.Баранов Д. Сырьевые и
товарные рынки: тренды года минувшего и перспективы настоящего. - :
«Металоснабжение и сбыт» за 2.2010http://www.rmo.ruСафронов Н. А. Экономика
Предприятия. – Изд-во «Экономистъ», 2005. – 256 с.Петраков В.А. Введение в
теорию управления. – Новочеркасск: Изд-во «Пресс-Сервис», 1999. – 136 с. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. - М.:
ПБОЮЛ, 2002. - 264 с.Социально-психологические
аспекты менеджмента: учебное пособие/ В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. Часть
2. - Орел: Орел ГТУ, 2008. - 89 с. http://www.ecsocman.edu.ru/ Моришима М. Равновесие, устойчивый рост. Пер.
с англ. Под ред. В.Л. Макарова. М.: Наука, 1972. Петров А.А., Поспелов И.Г., Шананин А.А. Опыт
математического моделирования экономики. М.: Энергоатомиздат, 1996. Строгин П.Р. Независимые производители и
независимые посредники на рынке стандартизованного товара // Вест. ННГУ.
Математическое моделирование и оптимальное управление. 1997. Вып.17.С.160. П.Деруссо
др. Пространство состояний в теории управления. – М.: Наука, 1970.-620с. Черемных С.В. и др. Структурный анализ систем:
IDEF – технологии / С.В.
Черемных, И.О. Семенов, В.С. Ручкин. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 208с. Виханский О.С.Стратегическое управление - М.:
Гардарика, 1998. - 296 с. Долятовский В.А.,
Касаков А.И., Гамалей Я.В. Фильтрация, усвоение и использование знаний в
управлении социальными и экономическими системами. Монография 1 Отрадная -
Ростов-на-Дону: СКНЦ ВШ — РГЭУIОГИ, 2003, 339 с. Техника проектирования систем автоматизации:
справочное пособие/ Под ред. А.И. Щипетина. – М.:Машиностроение, 1988.-453 с. Петраков В.А. Основый технологического
предпринимательства: Учебное пособие. – Ростов-на-Доону: СКНЦ ВШ, 2001.-160 с.