Тема: Банковское обслуживание корпоративных клиентов

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Банковское обслуживание корпоративных клиентов
• Предмет:
  Банковское дело
• Когда добавили:
  05.08.2014 17:06:53
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  СОДЕРЖАНИЕ
   
  ВВЕДЕНИЕ.. 3
  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ 6
  1.1.. Формирование и методы оценки клиентской базы банка. 6
  1.2.. Организация процесса обслуживания коммерческим банком корпоративных клиентов. 17
  1.3.. Классификация банковских операций по обслуживанию корпоративных клиентов. 27
  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОБСЛУЖИВАНИЯ КОММЕРЧЕСКИМИ БАНКАМИ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ (на примере ОАО Банк «Зенит») 38
  2.1.. Характеристика ОАО Банк «Зенит» и организация обслуживания корпоративных клиентов в банке. 38
  2.2.. Оценка клиентского портфеля коммерческого банка. 39
  2.3.. Оценка обслуживания корпоративных клиентов и определение эффективности взаимодействия банка с корпоративным клиентом. 43
  ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ  КЛИЕНТОВ 48
  3.1. Прогнозирование эффективности обслуживания корпоративных клиентов  48
  3.2. Совершенствование банковских операций для корпоративных клиентов путем оптимизации бизнес-процессов. 56
  3.3. Оценка экономической эффективности и влияние на объемы привлеченных ресурсов банка. 81
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 91
  ЛИТЕРАТУРА.. 94
  ПРИЛОЖЕНИЕ.. 98
  ВВЕДЕНИЕ
   
  Актуальность темы исследования. Большинство российских предприятий, будучи клиентами банков, на разных стадиях своего жизненного цикла сталкивались с проблемами «плохого» банковского обслуживания. Грамотное и своевременное решение реальных проблем, а также прогнозирование и упреждение новых, несомненно, позволит «подняться» как самим компаниям, так и обслуживающим их банкам.
  В связи с этим, потребуется внесение изменений в управление банком, преобразование его организационной структуры, и в том числе создание подразделений, ответственных за установление и поддержание отношений с корпоративными клиентами, а также занимающихся структурированием реализуемых услуг.
  Это, в свою очередь, потребует проведения серьезной коррекции существующих стратегий банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов и пересмотра содержимого их портфелей банковских услуг, в том числе и с учетом активизации их внутренней и внешней экономической деятельности.
  Таким образом, в настоящее время становится как никогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций для российских банков по переходу к более эффективной схеме обслуживания корпоративных клиентов.
  Говоря о банковском обслуживании корпоративных клиентов, нельзя  не отметить такую значительную часть данного сегмента как малое и среднее предпринимательство (МСП).
  Государство активно занимается разработкой мер, направленных на развитие рыночного сегмента МСП, в частности путем совершенствования законодательства и увеличения объемов финансирования. На эту тему власть ведет серьезный диалог как с представителями самого сегмента МСП и различными предпринимательскими объединениями, так и с финансовыми институтами, которым отводится ключевая роль в деле создания и развития инфраструктуры финансовой поддержки предпринимательского сектора в новых экономических условиях. Российским банкам такая задача вполне под силу, учитывая их многолетний опыт общения с сегментом МСП и понимание важности динамичного развития предпринимательского сектора для стабилизации экономики страны.  
  Безусловно, мировой экономический кризис внесет коррективы в структуру рыночного сегмента корпоративных клиентов, в частности, малого и среднего предпринимательства, что должно в ближайшем будущем отразиться на объемах и динамике развития предпринимательского сектора в стране. В то же время логично предположить, что именно этот рыночный сегмент, в силу своей специфики, быстрее других сможет адаптироваться к изменившимся условиям и станет базой для восстановления стабильности экономики. Именно поэтому о малом и среднем предпринимательстве сейчас говорят много и серьезно, и именно поэтому в разрезе нашего исследования МСП также представляет особый интерес.
  Целью дипломной работы является: теоретическое обоснование значимости взаимоотношений коммерческого банка с корпоративными клиентами и разработка практических рекомендаций по их совершенствованию.
  Задачами дипломной работы является:
  - рассмотреть специфику формирования и методов оценки клиентской базы банка;
  - исследовать организацию процесса обслуживания коммерческим банком корпоративных клиентов;
  - представить классификацию банковских операций по обслуживанию корпоративных клиентов;
  - привести характеристику объекта исследования;
  - провести оценку клиентского портфеля коммерческого банка;
  - оценить обслуживание корпоративных клиентов и определить эффективность взаимодействия банка с корпоративным клиентом;
  - спрогнозировать эффективность обслуживания корпоративных клиентов;
  - разработать рекомендации по совершенствованию банковских операций для корпоративных клиентов путем оптимизации бизнес-процессов;
  - провести оценку экономической эффективности и влияния на объемы привлеченных ресурсов банка.
  Объектом исследования дипломной работы является коммерческий банк – ОАО Банк «Зенит».
  Предметом исследования является совокупность взаимоотношений коммерческих банков и корпоративных клиентов в современных условиях.
  Научная разработанность темы. Следует отметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В качестве основных литературных источников в работе использовались учебные, научные и периодические издания таких авторов, как Абчук В.А., Бахтин Д.В., Букато В.И., Виханский О.С., Воропаев В.И., Головин Ю.В., Едронова В.Н., Жуков Д.В., Мазур И.И., Полковникова Е.В., Полковников А.В., Разу М.Л., Чижов Н.А. и др.
  Теоретическая и методологическая база исследования. В процессе работы были использованы научные пособия, монографии, материалы периодической печати, ресурсы сети интернет.
  В ходе работы применялись приемы экономического анализа и статистики: сравнение, группировка, обработка рядов динамики, анализ литературных источников, методы тестирования, сетевое моделирование, календарное планирование.
  Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ
   
  1.1. Формирование и методы оценки клиентской базы банка
   
  Банковский рынок подразделяется на сегменты, одним из которых являются корпоративные клиенты (Приложение 1) и их можно систематизировать по следующим признакам:
  - по форме собственности (организационно-правовой), которые включают государственные, общественные, ООО, ОАО, ЗАО, ИП (ПБОЮЛ), некоммерческие партнерства;
  - по характеру финансовой деятельности — бюджетные и небюджетные, включающие коммерческие и общественные организации;
  - по размеру (объемы проводимых операций) подразделяются на крупные, средние и мелкие;
  - по организационной структуре (самостоятельные, дочерние, холдинги, консорциумы);
  - по отраслевой принадлежности (производственные промышленные, сельскохозяйственные, сферы обслуживания, торговые, страховые и другие).
  Общим показателем, отражающим совокупность конкурентных особенностей, технологий и целей работы банка выступает его клиентоориентированность, т.е. степень детальности подхода к процессу обслуживания клиентов. Клиентоориентированность банка с различных точек зрения оценена Л.В. Сергеевым[1], А.В. Раскатовым[2], но все их модели сведены к ценовой конкуренции, устойчивости банка и широте продуктового ряда банковских услуг, особенностью также является рассмотрение клиентоориентированности «снаружи», с позиций предприятия-клиента, без учета внутренних организационных процессов управления в банке.
  С «банковской» точки зрения к вопросу подходит Н.А. Чижов[3] и считает, что факторами, свидетельствующими об «ориентации банка на клиента» (и возможно, достаточной клиентоориентированности банка) на современном этапе являются:
  - конкурентность прописанных клиентских бизнес-технологий;
  - действующая система продвижения (продаж) банковских услуг и продуктов;
  - сегментация клиентской базы, особая технология работы с наиболее ценными клиентами;
  - наличие клиентской политики, определение четких целей, приоритетов, ресурсов в формировании нужной для банка клиентской базы, организационное обеспечение этой деятельности, включая ее координацию;
  - создание сильного «клиентского поля» банка, т.е. набора прописанных правил, законов, технологий поведения сотрудника с клиентами (стандарта ответов по телефону, меморандум о клиентах, правила бесконфликтной работы и пр.);
  - реализация принципа тотальности уровня клиентской работы, т.е. во всех точках соблюдается требуемый уровень отношений с клиентами;
  - развитие коммуникаций с клиентами (годовой алгоритм личных встреч руководства с клиентами, установление удаленных терминалов и др.);
  - создание кодекса прав клиента и соблюдение их;
  - квалификация сотрудников клиентоориентированных подразделений, уровень применения современных информационных технологий в работе с клиентами;
  - мониторинг качества обслуживания клиентов, разработка индекса удовлетворенности клиентов банка.
  Доходность клиента – итоговый показатель эффективности использования банком денежных и финансовых ресурсов клиента, проведения операций кредитования (лизинга) и предоставления клиенту прочих услуг.
  При представлении методического подхода к оценке доходности клиента I, предположим, что доход банка есть формальный критерий, который отражает главную цель его деятельности. Для формального описания различных подходов к анализу деятельности банка с точки зрения этого критерия вводятся следующие обозначения:
  Т - период, за который оценивается доход банка;
  ДБ - идентификатор дохода банка;
  i - код клиента банка;
  j - код подразделения банка, обслуживающего клиентов (доходоприносящее подразделение, центр прибыли и т.д.);
  I(Т) - совокупность кодов всех клиентов, обслуживавшихся в банке за период Т;
  J(T) - совокупность кодов всех подразделений банка, обслуживавших клиентов в период Т;
  Ij(T) - совокупность кодов клиентов, обслуживавшихся j-м под­разделением банка в период Т;
  ДК - идентификатор дохода клиента банка;
  ДП - идентификатор дохода подразделения банка;
  р (X) - ранг (количество элементов) множества X.
  С формальной точки зрения возможны две схемы декомпозиции величины дохода банка ДБ(Т) за период Т:
  ДБ(Т) = ? ДКi(Т), где ДКj(Т) = ? ДКij(Т); (1)
  ДБ(Т) = ? ДПi(Т), где ДПj(Т) = ? ПКij(Т).   (2)
  Первую схему декомпозиции величины дохода можно назвать клиентоориентированной, т.к. она позволяет получить комплексную оценку доходности. Вторую схему - структурно-ориентированной, т.к. она позволяет получить комплексную оценку подразделений банка.
  Для формального описания взаимодействия банка с корпоративным клиентом необходимо определиться с базовой компонентой, определяющей сущность взаимодействия - моделью денежного потока клиента в банке. Данная модель является базовой потому, что на ее основе могут быть определены как показатели клиента для банка, так и показателей стоимости услуг банка для клиента.
  Для представления модели целесообразно следующее описание денежного потока: денежный поток клиента в банке есть динамика изменения объемов его денежных ресурсов в банке. Формой фиксации этой динамики являются различные счета клиента в банке, на которых фиксируются доходы и расходы клиента по различным финансовым операциям. Изменение счетов происходит под влиянием двух основных групп факторов: обусловленных логикой бизнеса клиента и совокупностью договоров клиента с банком. Первая группа факторов формирует недетерминированную компоненту изменения счетов, вторая - планируемую компоненту.
  Различные внешние причины приводят к необходимости выделения тех или иных периодов в описании денежного потока. В частности, если возника­ет необходимость в оценке эффективности взаимодействия клиента с банком, то указывается один или несколько равных по протяженности периодов, для которых вычисляются показатели эффективности - величины, которые функционально зависимы от наличия средств на счетах. Показатели эффективности - это, по сути дела, форма представления агрегированной информации о денежных потоках клиента, предназначенная для обоснования управленческих решений по различным аспектам развития взаимоотношений банка с клиентом.
  Для математического описания денежного потока вводятся следующие обозначения:
  t - параметр времени;
  j - код клиента;
  n - код вида счета клиента;
  С - идентификатор счета клиента в банке;
  Ni - количество счетов i-гo клиента в банке;
  Д - идентификатор денежной суммы, выраженной в единой для валюте, находящейся на банковском счете клиента;
  То, Тк - начало и конец периода времени, на протяжении которого рассматривается денежный поток клиента.
  Моделью потока денежных средств i-гo клиента банка, имеющего Ni счетов, в период [То, Тк] является совокупность следующих функций;
  {Д(Сni(t))}, n = 1, 2,..., Ni, To < t < Tк. (3)
  Выражение (2) определяет совокупность математических моделей, которая в зависимости от вида и свойств входящих в нее параметров может быть классифицирована различными способами.
  Класс апостериорных моделей включает модели потоков, уже состоявшихся в действительности (время анализа Та больше Тк).
  Класс прогнозных моделей включает модели потоков, ожидающихся в будущем (время анализа Та меньше То),
  Класс дискретных моделей имеет место тогда, когда параметр X принимает дискретные значения, в противном случае имеем класс непрерывных моделей.
  Класс стохастических моделей имеет место тогда, когда функции Д(Сn(t)) являются случайными, в противном случае имеем класс детерминированных моделей.
  Выбор класса модели определяется постановкой задачи, в интересах которой строится модель. Одной из таких задач является задача определения показателей доходности корпоративного клиента банка за какой-либо истекший период. Если решение этой задачи планируется осуществить на основе архивной информации, содержащей ежедневные итоги деятельности банка, то модель может быть отнесена к классам апостериорных, дискретных и детерминированных моделей. Именно такая модель денежного потока клиента в банке используется в качестве методической базы при разработке методики определения доходности клиента для банка.
  Доходы и расходы по клиенту рассчитываются на основе данных архива операций как сумма соответствующих доходов и расходов в корреспонденции с операциями по счетам, приписанным к клиентам. Все доходы и расходы в рублях и других валютах, полученные банком при осуществлении банковских операций для клиента, учитываются в рублевом эквиваленте. При расчете полученных доходов все ставки учитываются в процентах годовых.
  В состав доходов при обслуживании корпоративных клиентов (R) включаются:
  операционные доходы (R1) - доходы от оказания банковских услуг корпоративным клиентам в разрезе основных банковских продуктов, учиты­ваемые на счетах рублевого и валютного баланса банка, в том числе:
  -   комиссии и плата за рублевое и валютное расчетно-кассовое обслуживание
  -   по документарным операциям (аккредитивы, гарантии, переводы, валютный контроль и т.п.);
  -   доходы от конверсионных операций за счет и по поручению клиента;
  -   плата за инкассацию;
  -   проценты, комиссии и штрафы, полученные по операциям в рублях и валюте;
  -   почтовые и телекоммуникационные услуги;
  -   услуги по неторговым операциям;
  -   плата за брокерское обслуживание на рынке ценных бумаг;
  -   плата за оказание консультационных и прочих услуг.
  Доход от использования привлеченных средств-нетто клиента в качестве кредитных ресурсов (R2). Банк использует следующие виды рублевых (D1) и валютных привлеченных средств (D2) клиента в качестве кредитных ресурсов:
  - D1,1 D1,2 - среднеквартальные остатки на расчетных и текущих счетах с учетом overnight;
  - D1,2 D2,2 - средние остатки средств, привлеченных в качестве обеспечения под выданные гарантии, ресурсы со счетов покрытия по документарным операциям;
  - D1,3 D2,3 - средние остатки средств от продажи долговых обязательств банка в результате заключения с клиентом договоров продажи депозитного сертификата;
  - D1,4 D2,4 - средние остатки срочных ресурсов, полученных в результате заключения с клиентом банка депозитных договоров;
  - D1,5 D2,5 - средние остатки средств, полученных в результате продажи собственных акций банка клиенту;
  - D1,6 D2,6 - средние остатки средств от продажи облигаций государственного сберегательного займа;
  - D1,7 D2,7 ~ остатки на счетах пластиковых карт (руб./вал.);
  - D1,8 D2,8 - остатки по соглашениям о поддержании неснижаемого остатка (руб./вал.).
  Если с клиентом проводились операции кредитования (клиент-заемщик), источником кредитных ресурсов являются привлеченные средства-нетто клиента, как разница между средними суммарными остатками привлеченных средств клиента с учетом отчислений в фонд обязательного резервирования (ФОР) и средним суммарным остатком ссудной задолженности клиента в отчетном периоде.
  Доход от использования ресурсов клиента банком (R2) рассчитывается как сумма произведений рублевой части ресурсов клиента (D1) на среднюю доходность по работающим рублевым активам (гра) и валютной части ресурсов клиента в рублевом эквиваленте (D2) на среднюю доходность по работающим валютным активам (rвa). Средняя доходность по рублевым и валютным активам приводится к сроку расчетного периода.
  ,     (4)
  где R2 - условный доход, полученный от использования банком денежных ресурсов клиента;
  D1 - суммарные средние остатки привлеченных рублевых средств клиента за квартал с учетом overnight;
  D2 - суммарные средние остатки привлеченных валютных средств (в рублевом эквиваленте) клиента за квартал;
  L1 - суммарные средние остатки рублевой ссудной задолженности по всем видам операций кредитования клиента за квартал;
  L2 - суммарные средние остатки валютной (в рублевом эквиваленте) ссудной задолженности по всем видам операций кредитования клиента за квартал;
  r1 - средняя доходность по работающим рублевым активам;
  r2 - средняя доходность по работающим валютным активам;
  t - срок (количество дней в отчетном периоде).
  При отрицательном сальдо между средними остатками всех привлеченных средств клиента с учетом отчислений в фонд обязательного резервирования и остатком ссудной задолженности клиента (т.е. D<L) рассчитываются расходы, связанные с привлечением средств под операции кредитования клиента-заемщика из других источников. Прочие доходы (R3) включают доходы, учитываемые на балансовых счетах рублевого и валютного операционного дня, в том числе разные доходы, штрафы, пени и т.п.
  К расходам, возникающим при обслуживании корпоративных клиентов (С), относят операционные расходы (C1), расходы на привлечение средств из других источников (С2) и прочие расходы (С3). Операционные расходы (С1) рассчитываются по данным архива операций как сумма расходов, учитываемых на балансовых счетах рублевого и валютного баланса банка в корреспонденции с операциями по валютным и рублевым счетам, приписанным корпоративным клиентам. Они включают:
  - процентные расходы, начисленные на остатки по клиентским счетам в соответствии с действующими тарифами банка на расчетно-кассовое обслуживание;
  - процентные расходы по депозитным договорам, договорам на реализацию депозитных сертификатов, векселей;
  - проценты, начисленные на остатки по счетам покрытия;
  - комиссии, штрафы, пени, уплаченные банком клиенту.
  Расходы на привлечение средств из других источников (С2) возни кают в том случае, если средняя ссудная задолженность клиента-заемщика превышает сумму средних остатков привлеченных средств (т.е. D < L).
  Расходы на привлечение средств из других источников рассчитываются как сумма произведений величины рублевых кредитных вложений, превышающих средний остаток рублевых привлеченных средств на ставку рублевых средств на межбанковском рынке и величины валютных кредитных вложений, превышающих средний остаток валютных привлеченных средств на ставку привлечения валютных средств на межбанковском рынке по формуле:
  ,   (5)
  где (L1 – D1) — объем иммобилизации средств банка вследствие превышения ссудной задолженности над средними остатками привлеченных средств клиента в рублях;
  (L2 – D2) - объем иммобилизации средств банка вследствие превышения ссудной задолженности над средними остатками привлеченных средств клиента в валюте;
  P1 - средняя ставка привлечения рублевых средств соответствующего срока на межбанковском рынке;
  Р2 - средняя ставка привлечения валютных средств соответствующего срока на межбанковском рынке;
  t - срок (количество дней в отчетном периоде).
  Ставки привлечения рублевых и валютных средств приводятся к сроку расчетного периода. Прочие расходы (С3) - расходы на формирование фонда обязательного резервирования по привлеченным от клиента ресурсам.
  При определении финансового результата деятельности банка, связанной с обслуживанием корпоративного клиента, в состав расходов включается часть фактических административно-хозяйственных расходов (О), приходящихся на корпоративного клиента. К ним относятся: амортизационные отчисления по основным средствам, расходы на рекламу в СМИ, наружную рекламу, сувенирную продукцию, расходы будущих периодов, общехозяйственные расходы, расходы на охрану и режим, расходы по смете подразделения, фонд оплаты труда (включая трудовые соглашения) и налоги.
  Данные о фактических административно-хозяйственных расходах, на соответствующего корпоративного клиента, уточняются с учетом удельного веса и количества корпоративных клиентов в составе клиентской базы подразделения. Административно-хозяйственные расходы, приходящиеся на обслуживание корпоративного клиента за отчетный период, рассчитываются в рублевом эквиваленте по формуле:
  ,   (6)
  где О - объем трудозатрат, приходящихся на корпоративного клиента в хозяйственных расходах подразделения;
  Kj - доля корпоративных клиентов в клиентской базе подразделения;
  Oj - административно-хозяйственные расходы j -го подразделения;
  n - количество корпоративных клиентов, находящихся на обслуживании в подразделении;
  М - количество подразделений банка, обслуживающих клиента;
  Суммарный доход, получаемый банком по операциям клиента:
  R = R1 + R2 + R3   (7)
  Суммарный расход банка, приходящийся на клиента;
  С = С1 + С2 + С3 + О     (8)
  Чистая прибыль/убыток, или чистые продажи (NI) - показатель доходности, определяемый как разница между полученными доходами и произведенными расходами с учетом соответствующей части объема трудозатрат на клиента в административно-хозяйственных расходах подразделения:
  NI = R – C – O   (9)
  Прибыльность продаж, или маржа прибыли (Return On Sales - ROS, Profit Margin - PM) — показатель доходности, определяемый как отношение чистой прибыли к суммарному доходу; он отражает уровень чистого дохода банка на 1 руб. суммарных продаж по совокупности операций с клиентом:
  RM = NI / R      (10)
  Методика прогнозирования доходности клиента для банка включает следующие показатели:
  Тo - длительность периода функционирования банка, за который имеется статистическая информация;
  ТП - длительность прогнозного периода;
  ОБ - идентификатор оборотов корпоративного клиента;
  д(То) - апостериорная оценка средней доли остатка средств на счетах от оборота корпоративного клиента за период Тo;
  а(Тo) - апостериорная оценка средней доли дохода банка от остатка за период Тo;
  I = ТП / То (11)
  В методике предполагаются известными следующие данные: {OБi}, i = 1,…,l - прогнозные обороты корпоративного клиента в каждом i-ом этапе прогнозного периода: д(То), а(То), б(То).
  Доходность корпоративного клиента для банка на i-ом этапе прогнозируемого взаимодействия оценивается по формуле:
  NI = a(To) · д(То) · ОБi   (12)
  Поскольку диапазон изменений отношения суммарного остатка к суммарному обороту для разных клиентов сильно различается, для сужения разброса этого значения необходимо привлекать всю возможную информацию о клиенте. По крайней мере, необходимо знать отрасль и характер бизнеса клиента
  Клиенты, показатели апостериорной и прогнозной доходности которых составляют заметную долю в суммарных показателях доходности банка, относятся к классу VIP-клиентов.
   
  1.2. Организация процесса обслуживания коммерческим банком корпоративных клиентов
   
  Коммерческий банк является порождением потребности хозяйства, находится в центре экономической жизни, призван содействовать интересам своих клиентов и в последние годы банк считается партнером по отношению к своим клиентам.
  Под корпоративными клиентами банка – понимаются юридические лица и индивидуальные предприниматели, как организационно-хозяйственные структуры, имеющие возможности для широкомасштабной реализации научно-технических и технологических достижений, а так же хозяйственные организации малого и среднего бизнеса, которые массой противостоят олигархическим тенденциям крупных производителей и создают конкурентную среду, обеспечивая производству гибкость и индивидуализацию. Взаимоотношения коммерческого банка с корпоративными клиентами происходит посредством реализации банковских услуг. Исходя из определения банка как кредитной организации и в соответствии со ст. 5 Федерального Закона «О банках и банковской деятельности»[4] только банки могут совершать следующие операции:
  -   привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады;
  -   размещение указанных привлеченных средств от своего имени и за свой счет;
  -   открытие, ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
  -   осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов и по банковским счетам;
  -   инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
  -   купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
  -   привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
  -   выдача банковских гарантий.
  Необходимо отметить, что первые три операции - основные (традиционные) операции банка, остальные - дополнительные. Банки вправе осуществлять следующие сделки:
  -   осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов.
  -   выдача поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;
  -   приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;
  -   доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
  -   осуществление операций с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;
  -   предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;
  -   лизинговые операции;
  -   оказание консультационных и информационных услуг.
  В Законе указаны и те виды деятельности, которыми банкам заниматься запрещено: производственная, торговая и страховая деятельность.
  Однако остается вопрос о критериях, руководствуясь которыми законодатель определяет одни действия кредитной организации как банковские операции, а другие, как сделки, т.к., не выделив этого критерия, нельзя сформулировать определения «банковские операции».
  По Агаркову М.М. - банковские операции - «сделки, совершение которых составляет непосредственный предмет деятельности банка, как, например, прием вкладов, учет векселей и т.д.»[5].
  В соответствии со ст. 153 Гражданского Кодекса РФ, - банковские операции - сделки, т.е. соответствующие действия, направленные на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей[6].
  Исследования в данном направлении приводят к выводу, что критерием, согласно которому осуществлено разделение сделок кредитных организаций на три группы, выступает принцип соответствующей правоспособности кредитной организации:
  -   сделки ч. 3 ст. 5 - разрешено проводить в соответствии с принципом общей правоспособности. Впервые данный принцип отражен в современном российском законодательстве в п. 6 ст. 1 «Положения об акционерных обществах» от 25 декабря 1990 г., где сказано, что «общество вправе совершать все действия, предусмотренные законом. Деятельность общества не ограничивается оговоренной в уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными»[7]. В Гражданском кодексе РФ принцип общей правоспособности закреплен в ст. 49: «Коммерческие организации, за исключением унитарных предприятий и иных видов организаций, предусмотренных законом, могут иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом».
  -   сделки ч. 2 ст. 5 - разрешено проводить ей в соответствии с принципом специальной правоспособности. В ст. 49 Гражданского кодекса РФ данный принцип правоспособности отражен следующим образом: «Юридическое лицо может иметь гражданские права, соответствующие целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах, и нести связанные с этой деятельностью обязанности».
  -   сделки ч. 1 ст. 5 - разрешено проводить ей в соответствии с принципом исключительной правоспособности. Для осуществления определенных видов деятельности (в т.ч. банковской) ГК признал необходимым иметь выдаваемые компетентными органами специальные разрешения (лицензии).
  В соответствии с российским законодательством занятие отдельными видами деятельности разрешено только строго отдельным юридическим лицам и, следовательно, должно считаться запрещенным для всех остальных участников экономики[8].
  Тосунян ГЛ., Викулин А.Ю., Экмалян A.M.[9] выделяют основные признаки банковских операций, которые и определяют сущность этого понятия: банковские операции - это сделки и осуществляются они соответствующими субъектами в соответствии с принципом исключительной правоспособности, а субъектами, наделенными правом систематического осуществления банковских операций, являются кредитные организации и Банк России.
  Объектом банковских операций могут выступать: деньги (наличные и безналичные, в валюте РФ или иностранной), ценные бумаги (платежные документы, фондовые ценности, выраженные в валюте РФ или иностранной), а также драгоценные металлы и природные драгоценные камни.
  Для осуществления практической деятельности необходимо провести четкие границы между понятиями «банковский продукт», «банковская услуга», «банковская операция».
  В российской экономической литературе понятие «банковская услуга» определяется, с одной стороны, как «массовая операция», а с другой - как «проведение банковских операций по поручению клиента и в пользу последнего за определенную плату»[10].
  Некоторые авторы называют банковской услугой «выполнение банком определенных действий в интересах клиента»[11].
  Л.Р. Курманова отмечает, что услуга - это какое-либо действие (деятельность), оказываемое одним лицом другому, вследствие чего удовлетворяются покупательский спрос и определенные потребности -личные, коллективные и общественные. Операция же - это процесс осуществления чего-либо, который не обязательно должен приносить удовлетворение, т. е. операция - это формальное действие. Услуга (Service) в переводе с английского означает одолжение, обслуживание; операция (operation) - действие, процесс. Следовательно, услуга - понятие шире, чем операция. Услуга может быть операцией, несколькими операциями, а операция не может быть услугой[12].
  Банковская операция подразумевает непосредственное действие, исполнение, т.е. осуществление бухгалтерской проводки, подпись документов, составление различных актов, реестров и т.д. Причем, операция может быть одной из перечисленных, а может и составлять комплекс действий. Получается, в результате банковской операции деньги с одного счета поступают на другой, выдаются и принимаются в кассу, открываются и закрываются счета, ведется опись счетов, картотека клиентов и многое другое. Следовательно, банковская операция - непосредственное формальное действие, в результате которого происходит перераспределение денежных средств по счетам, формирование картотек, движение банковских документов[13].
  Услуга включает одну или несколько банковских операций, при этом структура взаимоотношений банка с корпоративным клиентом при продаже банковской услуги складывается из нескольких этапов (рис. 1.1):
  -   восприятие;
  -   коммуникативная связь;
  -   исполнение требования;
  -   отдача.
  
  Рис. 1.1. Основные этапы и факторы банковской услуги при взаимоотношениях банка с корпоративными клиентами
   
  На этапе восприятия закладывается предварительное мнение клиента, его предрасположение к банку, к конкретному виду услуг. Этот этап формируется под влиянием многих факторов, но можно выделить три основные:
  - репутация банка;
  - проводимая рекламная кампания конкретного вида услуг;
  - личные симпатии клиента.
  От репутации банка зависит очень многое. Рейтинги в мировых финансовых изданиях, публикации в периодической печати, аудиторские заключения, высказывания различных специалистов в СМИ в значительной мере формируют восприятие клиентом банка в целом и могут подтолкнуть или оттолкнуть от обращения в банк. Многие клиенты обращаются в банк, потому что, по их мнению, - это самый лучший и надежный банк, хотя на самом деле все может быть иначе, и банк-конкурент в состоянии предложить более выгодную услугу. Многие клиенты обращаются в конкретный банк в силу привычки, потому что в течение продолжительного времени они обслуживаются в этом банке и уже успели составить свое мнение о его репутации и надежности. Некоторые обращаются из принципа, услышав раз какое-то суждение пусть даже и ошибочное, человек может на длительный период как стать клиентом банка, так отвернуться от него.
  При проводимой рекламной кампании речь идет не об имиджевой рекламе, которая как раз и может формировать репутацию банка, а о рекламе конкретного вида услуг. Значительную часть в восприятии клиента играет именно рекламная компания: насколько удачно банк будет продвигать свой продукт, какова концепция рекламной компании, на какой сегмент рынка и слой клиентов она нацелена. Большинство людей хорошо поддаются воздействию рекламных технологий, поэтому очень важно, чтобы обещанное в рекламе исполнялось с максимально возможной точностью - в случае обратного клиент не только может надолго «забыть дорогу в банк», но и посоветовать друзьям и близким сделать аналогично. Целесообразно отметить также факт косвенного влияния, в рекламе до клиента доводится далеко не вся информация об услуге. При непосредственном обращении в банк иногда оказывается, что нужны дополнительные затраты материального и морального характера. В результате оказание одной услуги в некоторых случаях может стимулировать получение другой услуги, а может и оттолкнуть клиента вообще, т.е., эффект косвенного влияния может быть как положительный, так отрицательный. Поэтому информация, предлагаемая в рекламе, должна быть максимально приближенной к реальности, а спектр «родственных» услуг должен стимулировать клиента к дальнейшему сотрудничеству. Под спектром родственных услуг следует понимать либо те услуги, которыми можно заменить данную услугу, либо услуги, необходимые для получения данной услуги.
  Некоторые клиенты обращаются в банк в силу своей личной предрасположенности. Им нравится работать именно с «этим» менеджером, они испытывают к нему личную симпатию (естественно речь идет о нормальном человеческом расположении). Клиенту нравится, как менеджер разговаривает, как одевается, как выглядит, поэтому в силу своей симпатии он может обслуживаться именно в «этом» банке, а не в ином.
  Этап коммуникативной связи (общение) является достаточно важным, т.к. в процессе общения с менеджером клиент начинает делать выводы и формировать свое предварительное мнение об услуге. Коммуникативная связь складывается под влиянием двух факторов:
  - информирование;
  - предложение.
  Информирование тесно связано с фактором рекламы. Если же в рекламе предоставлена неполная информация, и возможен эффект косвенного влияния, то работнику банка необходимо так предоставить информацию, чтобы эффект получился положительный.
  Предложение предусматривает, что после того как клиент обратился в банк за помощью и получил информацию об услуге, менеджер должен предложить наиболее оптимальное и выгодное решение проблемы. Может оказаться, что клиенту лучше подходит другой вид услуги, и необходимо использовать «Спектр родственных услуг». Если же клиента устраивает данная услуга, то тогда начинается этап непосредственного исполнения требования клиента.
  В процессе исполнения как раз и появляются банковские операции, он формируется из:
  - выбора комплекса банковских операций,
  - непосредственного исполнения;
  - контроля.
  Для оптимального исполнения услуги менеджер должен выбирать из комплекса операций, т.е. он может отклонить одну банковскую операцию и воспользоваться другой.
  Непосредственное исполнение предполагает, что с одной стороны, банк должен обеспечить высокий уровень предоставления услуг с максимизацией стандартов и стремлением, по возможности, исключить неравенство предоставляемых услуг, вызванное как разной квалификацией сотрудников, так и субъективной неоднородностью предоставления услуги одним и тем же сотрудником. Если клиент будет удовлетворен качеством и результатом предоставленной услуги по ее завершении, то повторное обращение его в данный банк предрешено, т.е. «приращение» услуги будет иметь пролонгированный характер.
  Фактор контроля в услуге обязателен, поскольку большинство банковских операций осуществляется по цепочке различными работниками. В этих условиях эффективность банковской услуги обусловлена качественным и своевременным исполнением комплекса банковских операций, поэтому менеджеру, непосредственно осуществляющему банковскую услугу, необходимо проконтролировать действия своих коллег.
  Этап отдачи можно считать вторым по важности, учитывая, что все банки предлагают примерно одинаковые по качеству и структуре банковские операции. Важна именно отдача от банковской услуги, то удовлетворение, которое клиент получит после исполнения. К. Маркс писал, что любой товар служит для удовлетворения каких-либо потребностей человека. С услугой аналогично, ибо услуги, как и продукт на рынке, выступают товаром. Клиент, обращаясь в банк с конкретным вопросом, получает удовлетворение своих экономических потребностей, а в этом и заключается экономическое содержание банковской услуги. После оказания услуги с экономическим содержанием клиент может остаться довольным, однако морального удовлетворения может и не ощутить. Все зависит от качества обслуживания, общения, сервиса. Банковская услуга должна быть построена таким образом, чтобы в процессе восприятия, общения и исполнения клиент получал экономический и одновременно моральный эффект. На этапе отдачи клиент окончательно решает; стоит ли обслуживаться в этом банке или обратиться в другой. Более того, он свое мнение выскажет друзьям и знакомым с соответствующими рекомендациями. А это, в свою очередь, будет формировать первоначальный этап восприятия.
  Банковская услуга - профессиональный интеллектуальный продукт, состоящий из комплекса банковских операций, которые приводят к оптимальному исполнению требования клиента и созданный с целью реализации его на рынке и извлечения прибыли. Банковские услуги - услуги с сильным фактором личной персонификации при их реализации. Необходимо выделить следующие свойства, присущие им: неосязаемость, несохраняемость, невозможность накапливания (в запасах или производства услуги впрок) и гарантии стабильности качества услуги, прямой контакт потребителя с производителем услуги, совместное участие потребителя и производителя услуги. Банковское дело считается высокорисковой сферой деятельности. Существенным фактором, подтверждающим рисковость и являющимся отличительной особенностью банковских услуг, считается их патентная незащищенность, исторически сложившая в международном масштабе[14].
   
  1.3. Классификация банковских операций по обслуживанию корпоративных клиентов
   
  В работах отечественных ученых встречаются различные трактовки банковских услуг. Коллектив авторов под руководством О.И. Лаврушина определяют банковскую услугу «как одну или несколько операций банка, удовлетворяющих определенные потребности клиента, и проведение банковских операций по поручению клиента в пользу последнего за определенную плату»[15].
  Ю.В. Головин полагает, что «банковская услуга - это совокупность операций, представляющая собой законченный комплекс услуг, удовлетворяющих какую- либо потребность клиента»[16].
  А.Ю. Викулин на основе действующего законодательства определяет банковские операции как систематично проводимые сделки, совершаемые банками в силу законодательно закрепленной правоспособности, объектами которых выступают деньги, ценные бумаги, драгоценные металлы, драгоценные природные камни[17].
  Е.Ф. Жуков указывает, банковский продукт - это конкретный банковский документ (или свидетельство), который производится банком для обслуживания клиента и проведения операции. Это может быть вексель, чек, банковский процент, депозит, любой сертификат (инвестиционный, депозитный, сберегательный, налоговый) и т.п. Банковская услуга представляет собой банковские операции по обслуживанию клиента[18].
  Сходство продукта и услуги в том, что они призваны удовлетворять потребности клиента и способствовать получению прибыли. Однако в большинстве случаев банковский продукт носит первичный характер, а банковская услуга - вторичный.
  Коллектив авторов под руководством А.М. Тавасиева[19] считает, что банковский продукт - конкретный способ, каким банк оказывает ту или иную услугу нуждающемуся в ней клиенту, т.е. упорядоченный, внутренне согласованный и, как правило, документально оформленный комплекс взаимосвязанных организационных, технико-технологических, информационных, финансовых, юридических и иных действий, составляющих целостный регламент взаимодействия сотрудников банка (конкретных его подразделений) с обслуживаемым клиентом, единую и завершенную технологию обслуживания клиента. Таким образом, банковский продукт – есть банковская технология, определенное умение сотрудников банка, которое применяется при необходимости, но может и «оставаться в резерве», а банковская операция - сами практические действия – упорядоченная, внутренне согласованная совокупность действий работников банка в процессе обслуживания клиента, форма воплощения в действительность банковского продукта.
  Банковская услуга - результат банковской операции, ее итог или полезный эффект, состоящий в удовлетворении заявленной клиентом потребности. Банковская услуга выполняет определенные сопутствующие по отношению к банковским операциям функции, делает их более удобными и выгодными для банка и клиента.
  Банковские услуги - это комплексная деятельность банка по созданию оптимальных условий для привлечения временно свободных ресурсов и по удовлетворению потребностей клиента при проведении банковских операций, направленная на получение прибыли[20].
  Ю. С. Масленченков в целях систематизации терминов вводит понятие «банковская триада» как совокупность банковских продуктов, операций и услуг, которые определены им следующим образом:
  -   банковский продукт - конкретный способ, которым банк намерен оказывать свои услуги (регламент взаимодействия его служащих с клиентами в процессе их обслуживания, документально оформленная, упорядоченная совокупность правил выполнения операций, комплекс организационных, финансовых и юридических процедур, объединенных единой технологией обслуживания клиента);
  -   банковская операция - непосредственно практические действия (упорядоченная совокупность действий) работников банка по удовлетворению заявленной клиентом потребности, связанной с его обслуживанием;
  -   банковская услуга - итог производственной деятельности сотрудников банка как процесса удовлетворения потребностей его клиентов (например, в кредите), результат обслуживания клиентов (выполнения банковских операций)[21].
  Таким образом, он определяет, что и услуга, и операция - это банковские продукты при этом вводит данную терминологию, исходя из позиции банка как организации, производящей и оказывающей услуги.
  В зависимости от формирования банковского продукта коммерческий банк оказывает различные виды финансовых услуг: расчетно-кассовые услуги, услуги по кредитованию, услуги по обслуживанию пластиковых карт, интернет-банкинг, услуги по обмену наличной валюты и т.д. На современном этапе своего развития коммерческие банки оказывают более 300 видов услуг своим клиентам. Все предоставляемые типы услуг, так или иначе связаны с материально-вещественным продуктом, вовлекают персонал, который использует определенные технологии при оказании услуг. Следовательно, в банковской деятельности основную прибыль создает, с одной стороны, персонал, а с другой - технология.
  Предоставление банковских услуг невозможно без разработки и формирования финансового продукта, который по сути своей носит материальный характер, поскольку он связан со специфическим товарным видом, посредством которого совершаются обменные операции, то есть деньгами. Банк, в свою очередь, как специфическое предприятие производит товар особого рода в виде денег, платежных средств. На основании этого определения авторский коллектив под руководством О.И. Лаврушина относит к банковскому продукту предоставление банковского кредита, особенность которого заключается в том, что он предоставляется не как некая сумма денег, а как капитал[22]. В экономической теории товар определяется как продукт труда, произведенный для обмена. Это определение, является правильным в отношении банковской услуги, которая есть продукт, произведенный банковским персоналом с целью продажи. Кроме того, товар должен обладать следующими свойствами: качественными (потребительная стоимость и полезность) и количественными (стоимость).
  Потребительная стоимость - свойство товара быть полезным человеку, удовлетворять его потребности. Банк продает свой продукт посредством оказания услуги клиенту, удовлетворяющей потребность клиента, иначе бы ее не купили.
  Товаром на банковском рынке являются банковские услуги, предлагаемые корпоративным клиентам, которые в свою очередь можно классифицировать по следующим признакам (Приложение 2):
  - в зависимости от вида лицензии подразделяются на традиционные, которые в свою очередь включают услуги по договору банковского счета, т.е. расчетно-кассовое обслуживание;
  - по отдельному договору - кредитные, депозитные, фондовые и дру­гие; нетрадиционные - это торговые и неторговые (лизинговые, факторинговые, трастовые, форвардные, фьючерсные, консалтинго­вые и другие);
  - по валюте представления на рублевые и валютные;
  - в зависимости от объема на оптовые и розничные;
  - в зависимости от потребителя индивидуальные, предприниматель­ские, аффилированные, холдинговые и другие;
  - по способу отражения в бухгалтерском учете на балансовые и заба­лансовые;
  - по способу оказания на услуги ресурсного типа, трасформацион­ные, расчетные, кассовые, услуги обеспечения и нефинансовые ус­луги;
  - по виду взаимодействия между услугами на сопутствующие, связан­ные и независимые.
  Наряду с полезностью товара и услуги существует и его неотъемлемое свойство - ценность. Ценность - это комбинация полезности продукта для потребителя и его цены. В связи с этим использование такого выражения, как «система создания и передачи ценности», можно понять, как стремление посредством увеличения стоимости увеличить цену на производимый продукт.
  С позиции клиента банк рассматривается как способ решения его собственных финансовых проблем качественным образом и за минимальное количество времени, связанных с необходимостью дополнительного финансирования деятельности предприятий реального сектора экономики за счет кредитов, предоставляемых коммерческими банками. Конкретный банк выходит на рынок с уже сформированными кредитными продуктами. Клиент, в свою очередь, видит данную деятельность как предоставление услуг. Поэтому, при определении и использовании понятий «банковский продукт», «банковская услуга», «банковская операция» необходимо учитывать позиции и клиента, и банка.
  При предоставлении денежных средств клиенту в виде кредита различают видимую и невидимую для клиента части деятельности коммерческого банка (данное разделение разработали экономисты П. Эйглие и Лангеард при построении модели услуги). В невидимую часть входят внутренняя организация системы кредитования (кредитная политика банка, стратегия поведения на рынке, технология взаимоотношений между отделами, причастными к осуществлению банковских операций), формирование банковского продукта и банковская операция. Согласно модели наиболее важной частью для рыночных взаимоотношений является видимая часть: контактный персонал, оказывающий услуги, и материальная среда, в которой происходит процесс обслуживания, то есть оказание банковских услуг[23].
  Таким образом, можно сформулировать следующие определения:
  1.   Банковский продукт - совокупность регламентно упорядоченных структурированных услуг (технологически замкнутый круг услуг для решения конкретной задачи), которые удовлетворяют экономически однородную потребность клиента банка и вызывают изменения в балансе банка. Он имеет стоимость, выраженную в комиссионных, процентных или торговых доходах (затратах);
  2.   Банковская услуга - совокупность регламентно упорядоченных операций, которые удовлетворяют конкретную потребность клиента по выполнению посреднических функций или предоставления других финансовых (небанковских) услуг;
  3.   Банковская операция - единичная банковская трансакция, без проведения которой невозможно осуществить предоставление банковской услуги (например, открытие ссудного счета).
  Банковский продукт и услуга - взаимодополняемые понятия, — существование одной категории невозможно без использования другой. Иными словами, продукт - создание блага для клиента, а услуга - процесс оказания блага персоналом (рассмотрение кредитной заявки). Следует заметить, что в последние годы получило распространение следующее опре­деление услуг, данное американским специалистом Т. Хиллом: «это изменение состояния лица или товара, происходящее в результате деятельности другой экономической единицы с предварительного согласия первой[24]. Банковский продукт носит материальный характер, поскольку связан с движением денежных средств (товара), а услуга - нематериальный (чистый) характер.
  Кредитные услуги, как и услуги в целом, имеют ряд особенностей:
  - временные рамки выполнения услуги и ее потребления совпадают, и это важное свойство услуги;
  - банковские услуги не существуют до их предоставления;
  - услуги носят абстрактный характер;
  - широкое использование человеческого ресурса;
  - неопределенность результата услуги;
  - цикличность как тенденция к повышению или снижению спроса на кредит;
  - несохраняемость услуги во времени;
  - индивидуальный характер оказания и потребления;
  - исполнитель кредитной услуги - не собственник результата услуги, а владелец средств для оказания услуги;
  - услуги локальны и нетранспортабельны;
  - непостоянство качества банковских услуг.
  В то же время кредитная услуга, несмотря на несохраняемость и абстрактный характер, имеет некую материальность, выражающуюся в том, что кредит - это денежные ресурсы, товар, который имеет вещественное выражение. Клиент видит исполнителя услуги, степень его профессиональной подготовки во время обслуживания, внимательность к замечаниям и требованиям покупателя.
  По аналогии с другими товарами в банковском продукте при его формировании можно выделить три уровня (рис. 1.2):
  Основной продукт — базовый ассортимент (кредитование).
  Реальный продукт - текущий ассортимент услуг. Он постоянно изменяется и развивается, не затрагивая базовой направленности конкретного банка. Изменения направлены на то, чтобы превратить случайного клиента в постоянного.
  Расширенный продукт - формирование доверительных отношений с клиентом.
  Выделение услуг второго и третьего уровней относительно условно, поэтому говорят о двух уровнях банковского продукта: ядре и периферии услуг. Перечень базовых услуг банков примерно одинаков, поэтому важное значение имеют дополнительные услуги — текущий ассортимент. Однако введение новых банковских продуктов требует значительных затрат, а это ведет к тому, что рынок, в котором действуют множество конкурентов, снижает эффект оригинальности и доходности за счет быстрой реакции конкурентов.
  
  Рис. 1.2. Внутренняя структура банковского продукта
   
  При создании выделенных уровней продукта коммерческий банк использует четко отработанные технологии создания продукта (технический порядок, положение по применению, соотношение полученных затрат и будущих доходов), инструменты (при создании кредитного продукта используются кредитные инструменты: овердрафт, кредитная линия, кон­токоррентный кредит и т.д.), обслуживающий персонал.
  По степени участия структурных подразделений банка в создании продукта выделяют следующие виды банковских продуктов:
  - простой продукт - продукт, который реализуется одним функциональным подразделением банка путем оказания одной услуги клиенту;
  - сложный продукт, в реализации которого могут быть задействованы несколько подразделений банка в течение длительного времени путем оказания комплексной услуги клиенту. Кредитный продукт относится к разряду сложных, поскольку в его создании и продвижении на рынок задействованы определенное количество служб банка: кредитный отдел, отдел маркетинга, отдел разработки и продвижения банковских продуктов и т.д.
  Важная черта продукта и услуги коммерческого банка - имидж: как устойчивое исключительное представление деятельности конкретного банка его клиентами, как существующими, так и потенциальными. Потенциальный клиент знает о существовании продукта, о совершенствовании старых и выведении на рынок новых продуктов. Существующий клиент может судить о банке с позиции оказания последним услуги.
  Имидж продукта и услуги складывается под воздействием следующих факторов:
  - имидж банка, разрабатывающего либо же реализующего данный продукт;
  - качество продукта (услуги);
  - характеристики аналогичного продукта (услуги) других банков;
  - критерии, нормы и предпочтения клиентов, пользующихся указанным продуктом (услугой).
  Данные факторы находятся в активном взаимодействии и воздействуют как друг на друга, так и на всю совокупность перечисленных факторов.
   
  Выводы по Главе 1:
  В ходе теоретического исследования выявлено, что отношения предприятия и банка - это совокупность инициируемых ими реальных, планируемых или потенциальных действий, условием осуществления которых является использование свойств, возможностей и предложений противоположной стороны с учетом ее условий и требований, и направленных на достижение определенных целевых ориентиров каждой из сторон. Значительная роль в отношениях клиента и банка отводится также прошлым и ожидаемым результатам указанных действий.
  Особенностью процесса работы банка с корпоративной клиентурой являются специфические характеристики банковских услуг: нематериальность, длительность во времени, неотделимость от банковского персонала. На договорных началах строится вся работа банка с клиентами, расширение спектра его договорных отношений является непременным условием повышения качества услуг и развития банка как хозяйствующего субъекта.
  При реализации потенциала взаимодействия формы и методы работы банка с клиентом могут быть различными: индивидуальный подход, проектная организация, процессная концепция работы с клиентом и др., важно, насколько используемые формы достижимы и соответствуют реальной ситуации. Для успешной работы с клиентом также необходимо оптимальное сочетание организационных структур, взаимодействующих субъектов друг другу и разрабатываемым продуктам. Вне зависимости от форм взаимоотношений, банковский продукт в той или иной степени должен разрабатываться совместно с клиентом-потребителем данного продукта.
  Изучение системы развития отношений с клиентом, позволяет констатировать, что важным моментом является определение необходимой степени индивидуальности работы на каждом этапе взаимоотношений, что, в свою очередь, требует разработки системы критериев, определяющей значимость клиента для банка, анализа его деятельности, качества управления, фактических и потенциальных проблем и возможностей.
   
   
   
  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОБСЛУЖИВАНИЯ КОММЕРЧЕСКИМИ БАНКАМИ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ (на примере ОАО Банк «Зенит»)
   
  2.1. Характеристика ОАО Банк «Зенит» и организация обслуживания корпоративных клиентов в банке
   
  ОАО Банк «Зенит» учрежден в декабре 1994 года Академией народного хозяйства при Правительстве РФ, нефтяной компанией «Татнефть» и рядом других юридических лиц.
  Одним из важных направлением деятельности является комплексное обслуживание корпоративных клиентов. ОАО Банк «Зенит» активно занимается разработкой и продвижением розничных услуг и предлагает своим клиентам - физическим лицам - полный спектр банковских программ: вклады, ипотечные, потребительские и автокредиты, банковские карты, сейфовые ячейки. Банк также занимает сильные позиции на рынке инвестиционных услуг и частных инвестиций (Private Banking).
  ОАО Банк «Зенит» имеет рейтинги международных рейтинговых агентств на уровне Bа3/Negative (Moody's) и B+/Negative (Fitch).
  Как член Ассоциации Российских Банков, представленный в Совете Ассоциации, ОАО Банк «Зенит»  активно участвует в процессах, идущих в рамках российской банковской реформы.
  ОАО Банк «Зенит»  осуществляет благотворительную и спонсорскую поддержку различных видов спорта: хоккея на льду, регби, рафтинга, спортинга, автомобильного спорта. Успешно реализуются благотворительные проекты, направленные на оказание помощи детям и детским учреждениям.
  Одно из приоритетных направлений деятельности ОАО Банк «Зенит» - работа с корпоративными клиентами. ОАО Банк «Зенит» постоянно совершенствует технологии обслуживания и набор качественных продуктов.
  Организационная структура ОАО Банка «Зенит»  представлена в Приложении 3.
  Целостная система для обслуживания корпоративных клиентов в ОАО Банк «Зенит» представлена на рис. 2.1.
  
   
  Рис. 2.1. Целостная система для обслуживания корпоративных клиентов в ОАО Банк «Зенит»
   
  Одним из важных структурных элементов такой системы являются стандартизированные бизнес-про­цессы в рамках всего кредитного цикла с момента обращения корпоративного клиента в банк до момента выдачи кредита и, далее, - через мониторинг текущих креди­тов, до полного их погашения. Каждый этап кредит­ного цикла должен быть четко регламентирован как с точки зрения действий каждого вовлеченного подраз­деления (описание функционала и степени вовлече­ния различных подразделений банка на том или ином этапе), так и с точки зрения документов, сопровож­дающих соответствующий этап.
  Рассматривая стандартизацию документооборо­та, необходимо иметь в виду, что она включает не только унифицированные формы кредитных заявок, список требуемых от заемщика документов, форму­ляры для отражения результатов проведенного фи­нансового анализа бизнеса клиента, но и стандартный пакет юридических документов — кредитный договор, договора залога, поручительств и т. п. Такой подход значительно сокращает время рассмотрения кредит­ной заявки, а также исключает необходимость допол­нительного согласования всех документов для каждой отдельной кредитной сделки. Иными словами, при формализации бизнес-процессов необходимо также разработать и утвердить в банке полный пакет всех документов, сопровождающих весь кредитный цикл, включая юридическое оформление кредитов. Это явля­ется элементом «розничного» подхода и дает возмож­ность значительно снизить время формирования доку­ментов по кредитным сделкам.
   
  2.2. Оценка клиентского портфеля коммерческого банка
   
  Классификация позволяет разделить клиентов на целевые группы по различным критериям и определению степени индивидуализации обслуживания каждой из групп, как по каждому критерию, так и по совокупности всех влияющих факторов.
  По критерию объема привлеченных средств клиенты ОАО Банк «Зенит» классифицируются в зависимости от величины среднедневного остатка на расчетном счете или среднедневного остатка ссудной задолженности (отрицательное сальдо на ссудном счете).
  Среднедневной остаток - рассчитывается по формуле:
  ,
  где О - исходящий остаток на конкретную дату периода;
  n - число дней в периоде. По данному критерию выделяется 4 группы.
  Таблица 2.1
  Распределение клиентов по группам в зависимости от объема используемых ресурсов в ОАО Банк «Зенит»
  Группы клиентов
  Привлечение
  Размещение
  I группа (мелкие)
  < 100 тыс. руб.
  < 1000 тыс. руб.
  II группа (средние)
  100-1000 тыс. руб.
  1000-10000 тыс. руб.
  III группа (крупные)
  1000-5000 тыс. руб.
  10000- 100000 тыс. руб.
  IV группа (особо значимые)
  > 5000 тыс. руб.
  > 100000 тыс. руб.
  Следует учитывать, что пороговые значения групп могут варьироваться от численности клиентов и масштаба самого банка. Структура клиентской базы для ОАО Банк «Зенит» представлена в таблице 2.2.
  Таблица 2.2
  Структура клиентской базы ОАО Банк «Зенит» в 2008 году
   
   
  № п/п
  Показатели
  Группы клиентов
  I
  II
  III
  IV
  Всего
  1
  Количество клиентов, удельный вес в целевой группе, %
  93,1
  5,5
  1,1
  0,3
  100,0
  2
  Остаток на счетах, удельный вес в целевой группе, %
  11
  24
  36
  28
  100,0
   
  Представим структуру клиентской базы ОАО Банк «Зенит» на рис. 2.2.
  
  Рис. 2.2. Структура клиентской базы ОАО Банк «Зенит» в 2008 году
   
  Из рисунка 2.2 видно, что 93,1% клиентов банка относятся к I группе, т.е. являются мелкими клиентами, а по структуре остатков на счетах первое место занимают крупные клиенты (36%) и особо значимые (28%). Расчет среднего удельного веса одного клиента из каждой группы показывает большой отрыв особо значимых клиентов, в частности, на одного «особо значимого» приходится 800 мелких, 23 средних или 3 крупных клиента, что говорит об их исключительной важности для ОАО Банк «Зенит».
  На основе данной классификации определяется не только степень важности клиента, стратегия банка на рынке корпоративных услуг, но и один из факторов подхода к индивидуальности обслуживания той или иной группы клиентов.
  К параметрам, влияющим на степень индивидуальности обслуживания, согласно практике работы ОАО Банк «Зенит», следует относить:
  -   индивидуальные и льготные «тарифные планы», скорректированные в зависимости от специфики работы клиента;
  -   наличие «индивидуального менеджера»;
  -   участие клиента в коллегиальных органах взаимодействия банка и клиента («Совет клиентов»);
  -   выработка стратегии взаимного содействия банка и клиента;
  -   индивидуальный подход к обслуживанию сотрудников организации- клиента как физических лиц.
  Исследование влияния данных параметров на индивидуальность обслуживания клиента представлено в таблице 2.3 (границы будут носить слегка размытый характер из-за влияния других факторов).
  Из таблицы видно, что наибольшее внимание и льготы уделяются значимым клиентам (III-IV группа), а мелкая клиентура обслуживается в большей степени на стандартных, массовых условиях.
  Данная схема позволяет учитывать интересы крупных клиентов, корректировать свою политику в соответствии с потребностями значимых системных клиентов, а на основе выработанной стратегии осуществлять обслуживание более мелких клиентов и при необходимости уточнять с отдельными (желающими) из них вопросы их индивидуального обслуживания.
  Отраслевая классификация клиентов позволяет выявить, с каким сектором экономики у ОАО Банк «Зенит» наиболее тесная взаимосвязь, предприятия какой отрасли имеют наибольшее влияние на деятельность банка, отражает направление специализации банка.
   
  Таблица 2.3
  Параметры индивидуального обслуживания клиентов
   
  Группы клиентов
  Параметры индивидуализации обслуживания
  индивиду­альные «та­рифные планы»
  наличие «индивиду­ального ме­неджера»
  участие кли­ента в колле­гиальных органах
  выработка стратегии взаимного содействия
  индивиду­альный под­ход к обслу­живанию сотрудников
  I группа (низкая зна­чимость для банка)
  в отдельных случаях, по обращению клиента
  нет
  нет
  нет
  в исключи­тельных случаях ру­ководство
  II группа (средний уровень зна­чимости)
  при необхо­димости, по обращению клиента
  нет
  в исключи­тельных случаях и в особо мас­штабных мероприя­тиях
  нет
  руководство
  III группа (высокая значимость)
  да
  да
  желательно
  в зависимо­сти от зна­чимости клиента в регионе
  руководи­тели выс­шего и среднего звена
  IV группа (особо зна­чимые)
  корпоратив­ные схемы
  да
  большин­ство участ­вует
  да
  да
   
  Изучение отраслевого состава предприятий Московской области показывает, что большая часть предприятий (35,2% в количественном отношении) относится к сельскому хозяйству, 26,4% к торговым организациям. Структура корпоративных клиентов ОАО Банк «Зенит» по отраслям экономики характеризуется данными таблицы 2.4.
  Таблица 2.4
  Структура корпоративных клиентов ОАО Банк «Зенит» по отраслям экономики
   
  Отрасли экономики
  Структура, %
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Торговля
  38,90
  39,00
  51,20
  Промышленность
  15,82
  18,80
  16,10
  Строительство
  14,18
  8,20
  11,30
  Сельское хозяйство
  15,00
  7,40
  8,60
  Транспорт и связь
  1,70
  2,20
  1,80
  Бюджетные организации
  1,20
  1,20
  1,20
  Прочие
  13,20
  23,20
  9,80
  Итого
  100,00
  100,00
  100,00
  
  Рис. 2.3. Структура корпоративных клиентов ОАО Банк «Зенит» по отраслям экономики
   
  Данные таблицы 2.4 свидетельствуют, что основная масса клиентов 51,2% торговля, затем промышленность, строительство и сельское хозяйство. Причем основной особенностью предприятий торговли считаются незначительные остатки на счетах, т.к. практически 100% их средств находятся в обороте. В этих условиях более подходящим критерием видится величина их оборота, объем полученных кредитов или комплекс используемых услуг.
   
  2.3. Оценка обслуживания корпоративных клиентов и определение эффективности взаимодействия банка с корпоративным клиентом
   
  Далее представим расчет необходимой степени индивидуальности обслуживания клиента. В расчете используются данные реальных предприятий-клиентов ОАО Банк «Зенит».
  Предприятие А существует 5 лет, занимается оптовой торговлей запасными частями к сельхозтехнике. Среднедневные остатки на расчетных счетах незначительны (25 тыс. руб.), средний объем ссудной задолженности - 70 млн. руб., ежемесячный оборот по расчетному счету - 105000 тыс. руб., не пользуется услугами сторонних банков. Помимо РКО и кредитования использует инкассацию, вексельные схемы расчетов и пластиковые карты
  Предприятие Б работает 20 лет в строительной отрасли. Среднедневные остатки на расчетных счетах 350 тыс. руб., средний объем ссудной задолженности 10 млн. руб., ежемесячный оборот по счету - 4,5 млн. руб. Пользуется услугами других банков, в т.ч. кредитованием.
  Предприятие В - супермаркет, с ним работает несколько других фирм (осуществляется «дробление» деятельности для оптимизации налогообложения), поэтому их количественные показатели целесообразно рассмотреть в сумме. Среднедневные остатки на расчетных счетах - 72 тыс. руб., кредитованием не пользуются. Среднемесячный оборот по расчетным счетам группы предприятий - 45 млн. руб. На кассовых узлах магазина установлены банковские терминалы для оплаты с пластиковых карт.
  Таблица 2.5
  Критерии выделения приоритетных клиентов предприятий
  Критерий
  Предприятие А
  Предприятие Б
  Предприятие В
  Значение
  Баллы
  Значение
  Баллы
  Значение
  Баллы
  1. Используемые услуги банка
  1. Остаток средств клиента на расчет­ном счете, тыс. руб.
  25
  F, l
  350
  D, 4
  72
  F, l
  2. Ссудная задол­жен­ность, тыс. руб.
  70
  В, 7
  10
  С, 4
  -
  -
  3. Использование ус­луг сторонних банков
  нет
  D, 0,5
  да
  F, 0
  да
  F, 0
  4. Средний оборот по расчетным счетам в мес. тыс. руб.
  105000
  А, 5
  4500
  F,l
  45000
  В,3
  5 Используемые ус­луги банка, мини­мальный перечень для группы
  РКО, Банк-кли­ент, кре­дитование, инкасса­ция, век­селя, пла­стиковые карты
  А, 10
  РКО, Банк-кли­ент, кре­дитование
  В, 5
  РКО, ин­кассация, пластико­вые карты
  D, 3
  2. Отраслевые показатели
  1. Отраслевая при­над­лежность клиента
  Оптовая торговля
  С, 1, 4
  Строи­тельство
  С, 1, 4
  Розничная торговля
  F,l
  2. Развитость от­расли в регионе
  не
  является
  наиболее
  развитой
  Е, 1
  относится к наиболее развитым
  В, 1, 3
  относится к наиболее развитым
  В, 1, 3
  Продолжение таблицы 2.5
  Критерий
  Предприятие А
  Предприятие Б
  Предприятие В
  Значение
  Баллы
  Значение
  Баллы
  Значение
  Баллы
  3. Качественные показатели деятельности клиента
  1. Класс кредитоспо­собности
  I
  А, 10
  I
  А, 10
  II
  С, 5
  2. Срок работы пред­приятия
  5 лет
  F, 2
  20 лет
  D, 2, 7
  до 1 года
  10
  3. Доля рынка, зани­маемая клиентом
  25-30%
  С, 5
  15-20%
  Е, 2, 5
  10-15%
  Е, 2, 5
  4. Уровень менедж­мента
  Удовле­твори- тельный
  Е, 2, 5
  Регио­нально значимый
  В, 7
  Неизвест­ный
  10
  5. Значимость пред­приятия в регионе
  Входит в число крупней­ших пред­приятий отрасли
  В, 7
  Входит в число крупней­ших пред­приятий отрасли
  В, 7
  Средняя значи­мость
  F, 2
  6. Стадия жизнен­ного цикла предпри­ятия
  Развитие
  С, 5
  Стабиль­ность
  D, 2, 7
  Развитие
  С, 5
  7. Количество рабо­тающих
  20-100
  F, 2
  100-500
  D, 2, 7
  20-100
  F, 2
  8. Перспективы раз­вития (на 1 год)
  Развитие сущест­вующего бизнеса
  В, 7
  Развитие сущест­вующего бизнеса
  В, 7
  Развитие сущест­вующего бизнеса
  В, 7
  9. Филиальная сеть клиента
  нет
  J, 0
  нет
  J, 0
  нет
  J, 0
  10. Работа с зару­беж­ными контраген­тами
  нет
  J, 0
  нет
  J, 0
  нет
  J, 0
   
  Сводные рейтинги для предприятий будут равны:
  Сводный рейтинг 1А = 10,5 = 10 (п. 1.5) + 0,5 (п. 1.3);
  Сводный рейтинг 2А = 1,4 = 1,4 (п. 2.1)* 1 (п. 2.2);
  Сводный рейтинг 3А = 4,05 = (10+2+5+2,5+7+5+2+7+0+0) /10
  IПК Предприятия А = (10,5 + 4,05) * 1,4 = 20,37
  Сводный рейтинг 1Б = 5,0 = 5 (п. 1.5) + 0,0 (п. 1.3);
  Сводный рейтинг 2Б  = 1,82 = 1,4 (п. 2.1) * 1,3 (п. 2.2);
  Сводный рейтинг 3Б = 4,16 = (10 +2,7+2,5+7+7+2,7+2,7+7+0+0) /10
  IПК Предприятия Б = (5,0 + 4,16) * 1,82 = 16,67
  Сводный рейтинг 1В = 3,0 = 3 (п. 1.4 или 1.5)+ 0,0 (п. 1.3);
  Сводный рейтинг 2В = 1,3 = 1 (п. 2.1) * 1,3 (п. 2.2);
  Сводный рейтинг Зв = 2,35 = (5+0+2,5+0+2+5+2+7+0+0) / 10
  IПК Предприятия В = (3,0 + 2,35) * 1,3 = 6,955
  Таким образом, по степени необходимой индивидуализации обслуживания Предприятие А будет отнесено к категории особо значимых клиентов IПК Предприятия А > 20. Соответственно, помимо предложенных услуг клиенту необходимы в первую очередь корпоративные индивидуальные схемы обслуживания и ввод в число коллегиальных органов взаимодействия с клиентурой банка.
  Предприятие Б - высокозначимый клиент 10 < IПК Предприятия Б > 20, С учетом уровня его менеджмента и значимости предприятия в регионе целесообразна выработка стратегии взаимного содействия.
  Предприятие В клиент среднего уровня приоритетности и степени индивидуализации обслуживания (5 < IПК Предприятия В = > 10). С данным клиентом необходима умеренная инициатива и содействие развитию его бизнеса. Оно может заключаться в предоставлении более широкого спектра услуг (в первую очередь, кредитования), совместных рекламных акциях, консультационных и консалтинговых услугах.
   
  Выводы по Главе 2:
  Изучение основ системы взаимоотношений банков с клиентами показало, что банковская система РФ является неотъемлемой частью экономики страны, и ее развитие без тесного сотрудничества с реальным сектором экономики не представляется возможным. ОАО Банк «Зенит», находясь в сфере экономической жизни, призван содействовать интересам своих клиентов, предоставляя им качественные услуги. Деятельность ОАО Банк «Зенит», содействующая повышению конкурентоспособности, эффективности и рентабельности клиента, реализует его коммерческий интерес. Делается особый акцент на необходимость ориентации на потребности клиента, разработку новых и модернизацию старых услуг в соответствии с меняющимся спросом, усиливается взаимное влияние информационных компьютерных технологий и процессов обслуживания клиентов. ОАО Банк «Зенит» получает от успешно работающего клиента вознаграждение в форме не только комиссии или процентов по кредиту, но и увеличение своей ресурсной базы. Таким образом, финансовый компонент мобилизации денежных ресурсов работает с двусторонней направленностью режима усиления стабильности банка и его партнера-клиента с производственной направленностью.
  В процессе развития рынка банковских услуг проявляется усиление конкуренции, а изучение конкурентной позиции ОАО Банк «Зенит», его имиджа в клиентской среде, становится ключевым моментом во взаимодействии банка с клиентами. Построение конструктивного диалога, развитие сотрудничества и партнерских отношений ОАО Банк «Зенит» и организаций реального сектора российской экономики, способствует реализации конкретных про­грамм экономического развития, причем успешное осуществление их предполагает активное участие всех коммерческих банков.
   
  ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ
   
  3.1. Прогнозирование эффективности обслуживания корпоративных клиентов
   
  В качестве совершенствования технологии обслуживания корпоративных клиентов рассмотрим проект по организации Call-центра. Базовая идея создания Call-центра – позиционирование банка в сфере предоставления услуг кредитования корпоративным клиентам.
  Call-центр необходим для поддержки первого звонка клиен­та в банк, когда он всего лишь демонстрирует свой интерес к банку. Представитель корпорации не знает досконально возможностей банковско­го обслуживания, поэтому, будучи отягощенным широким спектром проблем, он лишь приблизительно представляет себе банковские инструменты, которые помогут ему их решить. Оператор call-центра ориентирован на работу с определенной категорией клиентов - корпоративными, в проблематике которых ориентируется, поскольку он должен демонстрировать не только дружелюбие, но профессионализм банка. Знание продуктов банка, соответствующих клиентской специализации оператора call-центра, достигается посредством регулярных тренингов, проводимых представителями различ­ных направлений банковской деятельности. Call-центр обеспе­чивает стадию захвата клиента, после знакомства клиента со структурой и сотрудниками банка в его посредничестве нет необходимости. Call-центр является мощным инструментом контроля качества клиентского обслуживания, поскольку по­зволяет с самого начала идентифицировать всех обратившихся в банк клиентов, после чего остальные сотрудники банка уже не смогут отнестись к клиенту халатно в надежде, что об этом никто не узнает.
  Если говорить об организационной структуре банковского call-центра, то краткое описание типовых подразделений call-центра можно представить следующим образом:
  1. HR департамент call-центра – подбор и обучение персонала контакт центра: в первую очередь операторов и супервизоров call-центра;
  2. IT отдел call-центра – поддержка работы оборудования и сети;
  3. отдел программистов call-центра: управление базами данных.
  Если говорить об архитектуре построения call-центра, то следует отметить, что call-центр построен на открытых решения, а именно:
  Аппаратные компоненты:
  - Сервера компьютерной телефонии;
  - Сервера баз данных;
  - Телекоммуникационные платы Intel;
  Программные компоненты:
  - ПО Microsoft Windows 2000 Server;
  - ПО Microsoft SQL Server 2000;
  - ПО Универсальной Среды Создания Услуг IntelleScript Pro (IS Pro);
  - ПО Call-o-Call.
  
   Рис. 3.1. Схема построения Call-o-Call BX
   
  Вариант построения Call-o-Call - Call-o-Call BX.
  Данный вариант построения call-центра рассчитан на использование существующей телефонной инфраструктуры. Комплекс подключается к УАТС с помощью потоков E1. При этом возможны два варианта подключения — «за» УАТС и «перед» УАТС (рис. 3.1).
  Основные преимущества использования услуг call-центра следующие:
  Предоставление корпоративным клиентам качественно нового уровня сервиса. Автоматизация приема и обработки вызовов позволяет ввести нестандартное внутрифирменное обслуживание, быстрее и эффективнее предоставлять клиенту необходимую информацию.
  Снижение затрат на обслуживание по телефону. Информационная поддержка агентов оперативного центра позволяет в очень короткие сроки определять содержание проблемы и возможные варианты ее решения. Если данные правильно организованы, то операторам не требуется специальной квалификации, они всего лишь должны добросовестно следовать указаниям компьютера. Специалист, разумеется, нужен, но для создания прикладной программы, которая руководит агентами. Обычно они разрабатываются для каждого call-центра индивидуально.
  Увеличение производительности операторов. Хорошо организованная информация позволяет операторам сократить время обслуживания стандартных вопросов и увеличивает количество удовлетворенных клиентов при большем потоке вызовов. Если выдать немедленный ответ невозможно, запрос клиента будет зафиксирован системой, и в сговорено время автоматизированная платформа центра сама свяжется по нужному телефону и затем переключит звонок на агента, на экране которого появятся все данные о предыдущих переговорах.
  Обеспечение единой системы обмена сообщениями. Call-центр способен интегрировать информацию, поступающую по всем существующим каналам связи.
  Уменьшение внутрикорпоративных затрат на обмен информацией. Как известно, в крупных компаниях эти затраты становятся весьма существенными, а наличие множества источников информации приводит к увеличению трудностей при ее обработке. В call-центре все сообщения обрабатываются единообразно, что позволяет, прежде всего, рациональнее использовать рабочее время сотрудников.
  Важнейшей задачей call-центра является регистрация всех событий и сбор статистических данных. Таким образом, зная загрузку, среднюю продолжительность агента и его «уставаемость», специалисты по управлению персоналом могут оптимальным для компании образом настроить сценарии обслуживания и своевременно изменять производительность системы.
  Данный проект по созданию call-центра планируется реализовать в течении 100 дней.
  Основная структурная схема организации команды проекта по созданию call-центра в ОАО Банк «Зенит» представлена на рисунке 3.2.
  
     
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Расшифровка графических обозначений:
   – управляет;
   – воздействует;
   – состоит из.
   
  Рис. 3.2. Структурная схема организации команды проекта по созданию call-центра в ОАО Банк «Зенит»
   
  Проект проходит в два этапа:
  I этап – закупка и установка основного оборудования (IVR), обеспечивающего формирование очереди, маршрутизацию звонков и автоинформирование корпоративных клиентов;
  II этап – закупка дополнительного оборудования и интеграция с банковскими программными модулями.
  Участниками проекта являются: Поставщики (компании по поставке, внедрению и сервисного сопровождения телекоммуникационного оборудования), три структурных подразделения Банка (Департамент по работе с корпоративными клиентами; Управление информационной безопасности; Департамент автоматизации банковских операций).
  Создание собственного call-центра основывается на предоставление информации по ОАО Банк «Зенит» (например, услугам банковского кредитования) в городе.
  Активное продвижение услуг ОАО Банк «Зенит» осуществляется посредством воздействия на потенциальных клиентов.
  Цели продвижения банковских услуг:
  - расширение рынка банковского кредитования в регионе;
  - создание положительного имиджа банка.
  Целевая аудитория воздействия
  Юридические лица заинтересованные в данном виде услуг.
  Основные риски поданному проекту представлены в таблице 3.
  Постановка задачи
  Первый этап - достижение максимальной текущей прибыли.
  Второй этап - увеличение доли рынка банковского кредитования.
  Третий этап - улучшение качества услуг и обеспечение выживаемости.
  Произведем прогнозирование объема продаж услуг ОАО Банк «Зенит» приходящийся на собственный call-центр.
   
   
  Таблица 3.1
  Основные риски по проекту
  Риск
  Составляющие риска
  Экономический
  Надёжность инвестиций в проект обеспечивается широким рынком сбыта, качеством услуги, умелой политикой планирования и хорошим менеджментом.
  Природно-экологический
  Угроза экстремальных природных явлений (наводнение, землетрясения и т.п.) присутствует. Для руководства ОАО Банк «Зенит» предусмотреть необходимость тесных взаимовыгодных отношений со страховыми компаниями, с целью предоставления страховки.
  Юридический
  Юридические документы ОАО Банк «Зенит» должны быть приведены в надлежащее состояние, согласно действующему законодательству РФ и зарегистрированы соответствующими государственными органами.
  Социально-политический
  Успех деятельности ОАО Банк «Зенит», как и других коммерческих структур, в значительной степени зависит от политики центрального правительства и местных органов власти по отношению к производству на базе коммерческих структур. Существующее правительство, в целом, обеспечивает режим благоприятствования для развития банковского бизнеса и реализации инвестиционных программ.
   
  В качестве индикатора прогнозирования объема продаж выбран показатель численности клиентов, которые воспользуются услугами банка. Имеется статистический ряд, описывающий связь между числом клиентов и спросом на банковские услуги (таблица 3.2).
  Таблица 3.2
  Статистические данные о связи двух показателей
  Число клиентов
  Объем предоставленных услуг, тыс. долл.
  220
  1500
  250
  1510
  305
  1540
  310
  1680
  325
  1700
  Коэффициент корреляции
  0,82
   
  Услуги ОАО Банк «Зенит» (кредит) предоставляется в течение 5 дней с момента оформления заявки. Это позволяет утверждать, что второе условие использования индикатора выполнено.
  Коэффициент корреляции между значениями индикатора и потребности определяется по формуле:
  
  где - коэффициент корреляции;
  - стандартные отклонения статистических рядов X и Y;
  (X;Y) – ковариация статистического ряда (среднее произведение отклонений каждой пары точек данных):
  (X;Y) =
  где n - число наблюдений; i – индекс наблюдений; хi –значение статистической величины ряда Х в момент i времени, единиц; - средняя арифметическая величина статистического ряда Х, единиц; yi – значение статистической величины ряда Y в момент i времени, единиц; - средняя арифметическая величина статистического ряда Y, единиц.
  Значение коэффициента корреляции, равно 82%, что соответствует достаточно тесной статистической связи между этими двумя показателями.
  Для прогнозирования потребности в услугах банка на основе индикаторов воспользуемся регрессионным анализом. Уравнение линейной регрессии имеет вид:
  
  где у – прогнозируемая переменная, единиц;
  а, b – коэффициенты;
  х – индикатор (зависимая переменная) единиц.
  Коэффициенты а и b вычисляются следующим образом:
  
  
  где а, b – коэффициенты; n – число парных наблюдений, у – прогнозируемая (зависимая) переменная, единиц; х – индикатор (независимая переменная), единиц.
  Тогда имеем:
  b = 5*((220*1500+250*1520+305*1540+310*1680+325*1700) – 1410*7930) / (5*405650 – 1410*1410) = (5*2250500 – 11181300) / (2028250 – 1988100) = 1,7733;
  а = (7930 – 1,7733 * 1410) / 5 = 1085,9.
  Таким образом, умеем уравнение линейной регрессии.
  у = 1085,9 + 1,7733 * х
  На рис. 3.3 представлен результат расчета линейной регрессии.
  
  Рис. 3.3. Результат регрессионного анализа
   
  Используя полученное уравнение линейной регрессии, проведем прогнозирование значение объема предоставленных кредитных услуг ОАО Банк «Зенит», приходящийся на call-центр, в зависимости от количества корпоративных клиентов (таблица 3.3).
  Прогноз потребления при численности клиентов 220 составлен следующим образом:
  1085,9 + 1,7733 * 220 = 1476,026 = 1477 млн. долл.
  При численности клиентов, например, 230 прогнозируется объем услуг в размере:
  1085,9 + 1,7733*230 = 1494 млн. дол.
  Таблица 3.3
  Прогноз объема предоставления услуг компании, приходящийся на call-центр, по числу корпоративных клиентов ОАО Банк «Зенит»
  Число клиентов
  Объем предоставленных услуг, тыс. долл.
  220
  1477
  230
  1494
  240
  1512
  250
  1530
  260
  1547
  270
  1565
  280
  1583
  290
  1601
  300
  1618
  305
  1627
  310
  1636
  320
  1654
  325
  1663
  330
  1672
  340
  1689
  350
  1707
   
  Рассчитанный по данной модели объем предоставляемых услуг, приходящийся на call-центр, достаточно близко отражает реальные величины и доказывает точность полученных результатов, что в дальнейшем позволит использовать модель в целях прогнозирования объемов предоставления услуг кредитования ОАО Банк «Зенит».
   
  3.2. Совершенствование банковских операций для корпоративных клиентов путем оптимизации бизнес-процессов
   
  На данном этапе развития ОАО Банк «Зенит», когда руководство банка, ориентируясь на потребности рынка решило запустить ряд новых банковских услуг для корпоративных клиентов, приобретение стандартного и специального технологического оборудования для создания call-центра,  планируется осуществлять по следующей схеме (Приложение 4).
  Перед установкой нового оборудования (IVR), обеспечивающего формирование очереди, маршрутизацию звонков и автоинформирование корпоративных клиентов начальники трех структурных подразделения банка (Департамент по работе с корпоративными клиентами; Управление информационной безопасности; Департамент автоматизации банковских операций) проводят анализ конструкторской и технологической документации.
  Потребность в приобретении телекоммуникационного оборудования может возникнуть также по ряду других причин. В первую очередь из-за увеличения клиентов банка. Это особенно актуально для данного этапа развития ОАО Банк «Зенит».
  Внедрение новых технологических процессов обеспечивающих более качественное и более эффективное ведение банковского бизнеса.
  После принятия решения о заказе оборудования для call-центра по вышеперечисленным основаниям начальники структурных подразделений банка проводят расчет экономической эффективности приобретения оборудования и разрабатывают технико-экономическое обоснование. Выходными данными на данном этапе является бизнес-проект.
  На основании технико-экономического обоснования председатель правления ОАО Банк «Зенит» утверждает решение о приобретении заказанного оборудования, о чем информируются начальники структурных подразделений банка. Выходными данными на этом этапе является утвержденный бизнес-проект.
  После утверждения бизнес-проекта председателем правления ОАО Банк «Зенит» начальники подразделений по методам обработки готовят заявку, если необходимо приобрести стандартное технологическое оборудование, или если надо приобрести специальное технологическое оборудование, готовят техническое задание. В техническом задании на специальное технологическое оборудование указываются необходимые технические характеристики, которые банк-заказчик хочет иметь у приобретаемого оборудования. В заявке на приобретение указываются аппаратные и программные компоненты. Подготовка заявки или технического задания на приобретение оборудования осуществляется начальником департамента автоматизации банковских операций. В подготовке вышеперечисленных документов принимают участие Департамент по работе с корпоративными клиентами и Управление информационной безопасности.
  После подготовки заявки или технического задания оповещаются заинтересованные продавцы оборудования, и проводится тендер. Ответственными за проведение тендера являются начальник департамента автоматизации банковских операций.
  Если планируется приобретать специальное технологическое оборудование, то на следующем этапе производится согласование технического задания с поставщиком. На этом этапе происходит уточнение требований, предъявляемых к оборудованию. Ответственным за согласование на этом этапе является начальник департамента автоматизации банковских операций. На этом этапе подписывается техническое задание обеими сторонами — ОАО Банк «Зенит» и поставщиком.
  После согласования технического задания на изготовление специального технического оборудования происходит согласование протокола согласования на специальное технологическое оборудование. На этом этапе ответственным за согласование протокола является также начальник департамента автоматизации банковских операций. Им подписывается протокол согласования технического задания.
  После того как подана заявка на приобретение стандартного оборудования и разработано и согласовано техническое задание на приобретение специального технологического оборудования, заключается договор с поставщиком. Договор с поставщиком подписывается Председателем правления ОАО Банк «Зенит» о его заключении информируется начальник финансового отдела.
  После подписания договора о приобретении оборудования с поставщиком на специальное технологическое оборудование для создания call-центра происходит согласование технической документации. Завершением этого этапа является разработанная и утвержденная техническая документация. Согласование осуществляют представители поставщика и начальники Департамент по работе с корпоративными клиентами, Управления информационной безопасности, Департамента автоматизации банковских операций.
  Когда поставщик информирует о том, что заказанное специальное технологическое оборудование готово, происходит проверка его работоспособности (приемка) на предприятии поставщика. Ответственных за организацию приемки выделяет поставщик, а информируемыми о ходе приемки являются начальники вышеуказанных трех структурных подразделений банка.
  На основании полученной информации принимается решение о годности данного оборудования, то есть, удовлетворены ли требования, предъявляемые к специальному технологическому оборудованию, прописанные в техническом задании. На основании полученных результатов подписывается акт о приемке. Ответственными за подписание акта являются начальники Департамент по работе с корпоративными клиентами, Управления информационной безопасности, Департамента автоматизации банковских операций, а информируемым является поставщик.
  Завершающим этапом приобретения является получение стандартного оборудования и специального технологического оборудования ОАО Банк «Зенит». За получение заказа ответственным является хозяйственная служба. Она получает оборудование, на складе проверяет комплектность и информирует начальника Департамента автоматизации о получении заказанного оборудования и на основании этого утверждается распоряжение о передаче оборудования в монтаж.
  На основании вышеизложенного составлена таблица, которая более наглядно показывает, какое подразделение отвечает за какой этап приобретения специального технологического или стандартное оборудования (Приложение 5).
  На основании предложенного процесса приобретение стандартного (основного) и специального технологического (дополнительного) оборудования для создания call-центра происходит только путем анализа конструкторской и технологической документации.
  При принятии решения о покупке не учитывается мнение специалистов, которые будут обслуживать и ремонтировать оборудование, мнение специалистов, которые разрабатывают управляющие программы и производят наладку оборудования с ЧДУ. Не участвуют в выборе оборудования специалисты, которые бы смогли определить, какие сложности могут возникнуть при ремонте и вообще можно ли будет его произвести без больших капиталовложений.
  Отличительной особенностью оборудования для call-центра является то, что на нём часто используется специализированная оснастка.
  Специализированная оснастка на оборудовании идентична уже используемой в ОАО Банк «Зенит». Но приобретение оборудования с неидентичной оснасткой в дальнейшем приведет к дополнительным капиталовложениям и сократит возможности использования оборудования. Само по себе оборудование для call-центра является достаточно универсальным, а нестандартная оснастка (сильно отличающаяся от большинства используемых в ОАО Банк «Зенит») сокращает возможности его применения для обработки большего количества поступающих звонков.
  При приобретении оборудования для call-центра в предлагаемом процессе не предусмотрена возможность экспертной оценки достоинств и недостатков той или иной модели оборудования, оценка происходит только по его стоимостной характеристике. В предложенном варианте приобретения оборудования для call-центра практически не осуществляется юридический контроль за заключением договора.
  По предложенной схеме приобретения оборудования можно сделать вывод, что в условиях экономического кризиса, скорее всего, предпочтение отдадут наиболее дешевому варианту, что не всегда оправданно, так как банк пытается использовать в своей деятельности новые технологии, новый инструмент, а устаревшее оборудование не всегда позволяет их использовать.
  Из предложенной схемы также можно сделать вывод о том, что не проводится мониторинг рынка на предмет выявления новых потенциальных поставщиков оборудования для call-центра. Это приводит к тому, что банк будет покупать оборудование у уже известных поставщиков, с которыми он уже работал. Рынок оборудования за последние годы значительно расширился, на наш рынок вышли многие зарубежные компании. Появились также российские компании, которые тесно взаимодействуют с зарубежными и значительно расширили свой модельный ряд выпускаемого оборудования.
  Для полного прояснения проекта заполняется «квадрат пояснения задачи» (табл. 3.4).
  Таблица 3.4
  Квадрат прояснения задачи
  Задача: приобретение и внедрение телекоммуникационного оборудования для создания call-центра
  Цель
  Приобретение и внедрение в работу банка телекоммуникационного оборудования
  Клиент
  ОАО Банк «Зенит»
  Для организации клиентской службы
  Конечный результат
  Оборудование должно быть приобретено, установлено, оснащено, внедрено в работу, и ориентировать клиента
  Критерии успеха
  Приобретенное оборудование должно удов­летворять предъявленным к нему требова­ниям и быть достаточно универсальным
   
  Каждый проект от возникновения идеи до полного заверше­ния проходит ряд последовательных фаз развития. Полная сово­купность фаз развития проекта образует жизненный цикл про­екта[25].
  Схема жизненного цикла предлагаемого проекта может быть представлена в виде рис. 3.4.
  
  Рис. 3.4. Концептуальная схема жизненного цикла проекта
   
  Процесс осуществления проекта протекает во времени. Он имеет начало и окончание, требует в течение этого времени определенных затрат «усилий». Рассмотрим динамику процесса развития проекта по фазам жизненного цикла.
  Фаза № 1. Ориентация / Формулирование проекта / Концепция.
  На данной фазе проекта происходит прояснение задания, то есть определяется и уточняется, какую необходимо приобрести аппаратуру, для каких целей и какого банковского отдела. Происходит подбор персонала, который необходим для качественной работы проекта. Персонал в первую очередь выделяется из отдела, для которого и собираются приобрести оборудование, а остальные — из департаментов банка, которые занимаются обслуживанием, ремонтом и в целом отвечают за качественную работоспособность телекоммуникационного оборудования.
  Параллельно с подбором персонала и уточнением задания происходит определение критериев оценки работы проекта. Критерием работы предлагаемого проекта будет являться приобретенное, установленное и запушенное в работу оборудование, которое будет удовлетворять всем потребностям банка.
  На этой фазе происходит определения условий выполнения проекта, то есть определяются конкретные сроки окончания проекта, ресурсы, необходимые для реализации проекта, то есть количество людей участвующих в проекте, выделяемые финансовые средства.
  Здесь же происходит знакомство с рынком телекоммуникационного оборудования, выясняются адреса и возможные каналы связи с предприятиями, торгующими и производящими данное оборудование, то есть с принципиальными контрагентами. Выявление новинок, появившихся на рынке в области телекоммуникационного оборудования. Определяются заинтересованные стороны. Для данного проекта заинтересованной стороной являются непосредственно ОАО Банк «Зенит» в лице отдела по работе с клиентами.
  Фаза № 2. Развертывание работ / разработка.
  В этой фазе происходит планирование графика работ, то есть определяют время, в течение которого будут производить анализ времени, отведенного на выбор и утверждение критериев, по которым будет происходить выбор претендентов; время на проведение тендера; утверждение возможного списка контрагентов; время на монтаж и транспор­тировку приобретенного оборудования; время на расчет экономи­ческой эффективности от приобретения оборудования. Проходит планирование распределения денежных и других ресурсов.
  На этой фазе также происходит окончательное формирование команды проекта. Составление списка привлекаемых людей, из каких подразделений, с указанием времени, когда они будут привлекаться. Продолжается мониторинг рынка телекоммуникационного оборудования, но и параллельно с ним идет отсеивание уже набранной информации о возможных поставщиках и характеристик предлагаемого ими оборудования. Здесь происходит отсеивание тех продавцов, чей товар совсем не удовлетворяет утвержденным критериям. Происходит также предварительный расчет экономической эффективности оборудования для оборудования, уже предварительно отобранного и удовлетворяющего утвержденным критериям.
  Фаза № 3. Реализация (основная фаза).
  В этой фазе происходит окончательное определение группы претендентов, у которых банк в принципе готов приобрести интересующее его оборудование. Также происходит более подробный сбор информации об оборудовании, предлагаемом для продажи. Сбор информации осуществляется вплоть до испытания этого оборудования на предприятии поставщика, и происходит окончательный выбор поставщика путем проведения тендера.
  На тендере происходит оценка предлагаемого оборудования с разных направлений.
  Оцениваются не только его функциональные возможности, но и ремонтопригодность, удобство управления, качество прилагаемых к оборудованию инструкций по эксплуатации. Путем экспертных оценок происходит окончательный выбор контрагента и заключение договора о поставке оборудования.
  После заключения договора предполагается, что поставщики проведут обучение персонала особенностям монтажа и обслуживания, работе на станке и основам программирования этого оборудования.
  Также в этой фазе проекта происходит транспортировка приоб­ретенного оборудования на купившее его предприятие.
  Фаза № 4. Завершение работ.
  На этой фазе происходит пробный запуск оборудования.
  Пробный запуск включает в себя подготовку управляющей программы наладку оборудования.
  Проверочные испытания, заключающие в себе изготовление пробной партии деталей в присутствии представителей продавца, выявление неисправностей и их устранение Обучение персонала банка работе на приобретенном оборудовании.
  Запуск оборудования в производство. Подписание акта приемки оборудования. Возвращение людей, занятых в проекте, по своим отделам.
  Жизненный цикл и фазы проекта представлены в табл. 3.5.
  Таблица 3.5
  Жизненный цикл и фазы проекта
  Фазы проекта
  Основные характеристики
  1. Ориентация /
  Формулирование проекта /
  Концепция
  -   прояснения задания;
  -   определяется и уточняется состав call-центра;
  -    знакомство с рынком телекоммуникационного оборудования;
  -   подбор персонала
  2. Развертывание работ /
  Разработка
  -   планирование графика работ;
  -   продолжается мониторинг рынка телекоммуникационного  оборудования;
  -   предварительный экономический расчет эффективности приобретения оборудования
  3. Реализация  (основная фаза)
  -   проведение тендера;
  -   заключение договора;
  -   доставка оборудования;
  -   монтаж оборудования
  4. Завершение работ
  -   пробный запуск оборудования;
  -   обучение персонала call-центра;
  -   запуск оборудования для работы с клиентами;
  -   возвращение занятых в проекте на их рабочие места
   
  Организационная структура проекта может иметь различный вид.
  Предлагаемый проект несет в себе некоторую неопределенность. Выбирать нужно из большого количества моделей оборудования, и из еще большего количества телекоммуникационных устройств.
  Технология выбора и приобретения оборудования несет в себе некоторый элемент новизны и еще не совсем отработанную технологию, хотя некоторый опыт уже есть.
  Предложенный проект не должен иметь большую протяженность во времени. Если продолжительность проекта будет слишком большой, то потребность в оборудовании может отпасть. Коротким по продолжительности данный проект не может быть потому, что необходимо время на выбор оборудования, его доставку и монтаж с подводом всех необходимых коммуникаций. Исходя из вышеперечисленного, предлагаемый проект будет иметь среднюю продолжительность.
  Число участников предлагаемого проекта также не должно быть большим. Участники проекта — специалисты, выделенные из функциональных подразделений и отвечающие за свою часть работы. Число участников на каждых стадиях проекта будет меняться.
  Важность данного проекта для банка можно оценить как средней важности, так как в случае неудачи с приобретением телекоммуникационного оборудования услугами call-центра можно воспользоваться в сторонней аутсоринговой компании, но и замена изношенных основных фондов повышает конкурентоспособность предприятия на рынке товаров и услуг.
  Предлагаемый проект охватывает достаточно большой спектр функциональных подразделений банка.
  Приобретение оборудования должно осуществляться с прицелом на будущую перспективу и поэтому сроки на завершение проекта не должны быть критичными, но и чрезмерно длительный срок проведения проекта нецелесообразен.
  Наиболее подходящей организационной структурой для этого проекта является — слабая матрица.
  Слабая матрица характеризуется тем, что полномочия менеджера проекта при такой организации ограничены. Персонал, полностью занятый в проекте, составляет от 0 до 25% от общего числа людей, работающих в проекте. При такой организации проекта менеджер проекта и привлекаемый персонал заняты частично выполнением функций в проекте.
  В такой организационной структуре участники проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работе проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональные руководители при этом не освобождаются от ответственности за качество работы своих сотрудников. Сотрудники заняты в проекте лишь часть своего рабочего времени, а в оставшееся рабочее время ничто не мешает им выполнять свои основные функции.
  Схема структуры проекта приведена на рисунке Приложения 6.
  Влияние на работы проекта может оказывать департамент автоматизации банка, так как являются заказчиками приобретения оборудования и поэтому в проекте необходимо учитывать их пожелания. Представляет их интересы в большей степени начальник департамента, который предоставляет параметры маршрутизации звонков и автоинформирования клиентов, а также параметры интеграции закупаемого оборудования с банковскими программными модулями. На работу по проекту влияние также могут оказывать руководители членов команды, так как структура проекта представляет слабую матрицу, и люди не покидают своих функциональных подразделений и должны выполнять свои функциональные обязанности.
  
  Рис. 3.5. Карта отношений заинтересованных сторон
   
  Влияние на проект будут оказывать финансовое и юридическое управления. В случае если договор о купле-продаже заключен неправильно и в результате этого банк будет нести убытки и если приобретение этого оборудования окажется экономически не целесообразно, то оба эти управления могут запретить продолжения проекта дальше.
  В проекте также будут учитываться интересы и управления информационной безопасности и Департамента по работе с корпоративными клиентами.
  Они все принимают активное участие в формировании критериев выбора оборудования, что в значительной степени учитывает их интересы.
  В предложенном проекте инициатором главной идеи проекта, то есть стороной, предлагающей приобрести оборудование с числовым программным управлением, является Департамент по работе с корпоративными клиентами. Приобретение такого оборудования департамент банка мотивирует тем, что call-центр позволит ориентировать клиента в банковских услугах, информировать об инновациях в сфере банковского рынка и т.д.
  В предлагаемом проекте инициатором и заказчиком будет выступать одно и то же подразделение. Так как у Департамента по работе с корпоративными клиентами возникла необходимость в приобретении телекоммуникационного оборудования, он и выступает с предложением о приобретении, то есть является инициатором, но это оборудование будет приобретаться для нужд этого всего банка, следовательно, ОАО Банк «Зенит» является заказчиком в лице данного департамента.
  В роли единственного инвестора в данном проекте будет выступать ОАО Банк «Зенит».
  Как и для выполнения любой работы, в предлагаемом проекте необходимы люди, которые занимались бы выполнением различных работ, направленных на достижение цели проекта (команда проекта). Исполнители данного проекта будут работники, которые в своих функциональных подразделениях ОАО Банк «Зенит» занимаются непосредственно эксплуатацией, монтажом и техническим обслуживанием телекоммуникационного оборудования.
  Предлагаемый проект оказывает услуги по выбору и приобретению телекоммуникационного оборудования для создания call-центра. В результате данного проекта Департамент по работе с корпоративными клиентами должен получить качественное оборудование. Приобретаемое оборудование по своим функциональным и производительным свойствам не должно уступать существующей аппаратурной банковской технике. Приобретаемое оборудование должно быть максимально универсальным для обеспечения формирования очереди, маршрутизации звонков и автоинформирования клиентов. Оно также должно учитывать возможность обработки на нем звонков и функций, планируемых в недалеком будущем. Вновь приобретаемое оборудование должно отвечать потребностям внедряемых в банке передовых технологий. Расходы по проекту окупятся за счет вновь привлекаемых клиентов банка.
  Управление проектом должен осуществлять менеджер проекта. Менеджер проекта — человек, отвечающий за управление проектом, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия руководить работами, связанными с осуществлением проекта.
  Куратор проекта — представитель руководства, курирующий работы по проекту. Куратором проекта предполагается начальник или заместитель начальника Департамента автоматизации банковских операций.
  Участником проекта также будет непосредственно поставщик, у которого будет приобретаться телекоммуникационное оборудование. Он будет заинтересован в том, что бы именно у него был приобретено оборудование.
  Принципиальная схема участников проекта представлена на рис. 3.6.
  В состав команды проекта могут входить следующие участники:
  - Представитель Департамента автоматизации банковских операций.
  - Представитель хозяйственной службы.
  - Представитель Департамента по работе с корпоративными клиентами.
  - Представитель Службы по работе с клиентами.
  - Представитель Управления информационной безопасности.
  - Представитель финансового управления.
  - Представитель юридического управления.
  
  Рис. 3.6. Принципиальная схема участников проекта
   
  Представитель заказчика, Департамент автоматизации банковских операций в лице главного инженера, выдвигает требования к оборудованию.
  Участие инженера и представителя Департамента автоматизации банковских операций происходит не на каждом этапе реализации проекта.
  Представитель Управления ИБ принимает участие в разработке критериев по выбору телекоммуникационного оборудования. Он производит анализ предлагаемых инженером параметров и разрабатывает необходимые критерии со стороны возможностей программирования, удобства проведения наладки и наличия в банке оснастки для приобретаемого оборудования. Он, так же, как и инженер, принимает участие не на всех этапах реализации проекта.
  Представитель финансового управления производит расчеты эффективности приобретения оборудования и распоряжается денежными средствами необходимыми для заключения сделки и функционирования проекта. Представитель ответственен за предварительные и окончательные расчеты эффективности капиталовложений. С его помощью производится оценка эффективности приобретения оборудования по одному из критериев.
  Представитель Департамента по работе с корпоративными клиентами представляет информацию о возможных поставщиках телекоммуникационного оборудования и является ответственным за мониторинг рынка телекоммуникационного оборудования, то есть за поиск потенциальных поставщиков. Скорее всего, представитель этого отдела и будет исполнять роль менеджера проекта.
  Представитель Департамента автоматизации банковских операций производит оценку состояния приобретаемого оборудования с точки зрения ремонтопригодности устройств числового программного управления и приводов и дает свою оценку. Оценивается возможностей ремонта электронной части оборудования.
  Представитель юридического отдела оценивает правильность заключения договора приобретения.
  Для определения продолжительность проекта воспользуемся методом сетевого планирования. Продолжительность проекта определяется длиной критического пути. Также сетевой график позволяет определить, какие работы можно делать параллельно, и какие работы могут начаться только по окончанию других предшествующих ей. Сетевой график также позволяет определить резервы времени работ, лежащих вне критического пути.
  Определим все события и работы, которые будут происходить в предлагаемом проекте.
  Событиями называются начальные и конечные точки работы, например, начало или окончание производственной операции[26]. Работа представляет собой выполнение некоторого мероприятия, например выполнение определенной технологической, транспортной или складской операции[27].
  Перечень событий проекта представлен в таблице 3.6, перечень работ по проекту представлен в таблице 3.7.
  Таблица 3.6
  Перечень событий проекта по созданию call-центра
   
  Обо­зна­чение
  Наименование
  Продолжитель­ность выполне­ния работы, дни
  а0
  Поручения сотрудникам начать подбор оборудования
  Начальник Департамента автоматизации банковских операций
  а1
  Определение параметров входящих и исходящих звонков
  Менеджер проекта
  а2
  Мониторинг рынка телекоммуникационного оборудования
  Представитель Управления ИБ
  а3
  Предварительно определены критерии выбора оборудования
  Менеджер проекта
  а4
  Критерии выбора оборудования определены
  Менеджер проекта
  а5
  Группа претендентов определена
  Менеджер проекта
  а6
  Экономический расчет эффективности приобретения выполнен
  Представитель финансового управления
  а7
  Тендер проведен
  Менеджер проекта
  а8
  Договор заключен
  Менеджер проекта
  а9
  Обслуживающий персонал обучен
  Менеджер проекта
  а10
  Приобретенное оборудование доставлено
  Представитель Департамента по работе с корпоративными клиентами
  а11
  Приобретенное оборудование смонтировано
  Менеджер проекта
  а12
  Оборудование готово к работе
  Менеджер проекта
  а13
  Управляющая программа разработана, наладка произведена
  Начальник Департамента автоматизации банковских операций
  а14
  Персонал call-центра обучен
  Начальник Департамента автоматизации банковских операций
  а15
  Оборудование запушено в работу
  Менеджер проекта
   
  Схема сетевой матрицы приведена на рисунке Приложения 7.
  По предложенному графу определим критический путь. В предложенном варианте, как видно из графа, возможно, всего 4 пути. Определим сумму работ по этим путям:
  1) А0,1 + А1,3 + А3,4 + А 4,5 + А5,6 + А6,7 + А7,8 + А8,10 + А10,11 + А11,12 + А12,13 + А13,14 + А 14,15 = 5 + 4 + 5 + 14 + 15 +5 + 6 + 20 + 10 + 2 + 5 + 3 + 2 = 96 (дней);
  2) А0,2 + А2,3 + А3,4 + А4,5 + А5,6 + А6,7 + А7,8 + А8,10 + А10,11 + А11,12 + А12,13 + A13,14 + А14,15 = 10 + 1 + 5 + 14 + 15 + 5 + 6 + 25 + 10 + 2 + 3 + 2 = 98 (дней);
  3) A0,1 + A1,3 + А3,4 + А4,5 + А5,6 + А6,7 + А7,8 + А8,9 + А9,12 + А12,13 + А13,14 + А14,15 = 5 + 4 + 5 + 14 + 15 + 5 + 6 + 2 + 7 + 5 + 3 + 2 = 73 (дня);
  4) А0,2 + А2,3 + А3,4 + А4,5 + А5,6 + А6,7 + А7,8 + А8,9 + А9,12 + А12,13 + A13,14 + А14,15 = 10 + 1 + 5 + 14 + 15 + 5 + 6 + 2 + 7 + 5 + 3 + 2 = 75 (дней).
  Таблица 3.7
  Перечень работ проекта по созданию call-центра
   
  Обо­зна­чение
  Наименование
  Продолжитель­ность выполне­ния работы, дни
  А0,1
  Определение формирования очереди, маршрутизации звонков и автоинформирования клиентов
  5
  А0,2
  Мониторинг рынка телекоммуникационного оборудования
  10
  А1,3
  Определение критериев выбора оборудования по количеству принимаемых звонков
  4
  А2,3
  Определение критериев выбора по наличию оборудования на рынке
  1
  А3,4
  Корректировка критериев
  5
  А4,5
  Выбор группы потенциальных поставщиков
  14
  А5,6
  Экономический расчет эффективности приобретения обо­рудования и подготовка к тендеру
  15
  А6,7
  Проведение тендера
  5
  А7,8
  Заключения договора о приобретении
  6
  А8,9
  Обучение обслуживающего персонала
  2
  А8,10
  Доставка оборудования до банка
  20
  А10,11
  Монтаж оборудования
  10
  А9,12
  Разработка управляющей программы
  7
  А11,12
  Проверка работоспособности оборудования
  2
  A12,13
  Первая наладка
  5
  A13,14
  Обучение работе на новом оборудовании персонала call-центра
  3
  A14,15
  Запуск в работу
  2
   
  Из приведенных выше вычислений видно, что критическим путем является путь 2) A0,2 ® А2,3 ® А3,4 ® А4,5 ® А5,6 ® А6,7 ® А7,8 ® А8,10  ® A10,11 ® А11,12 ® А12,13 ® А13,14 ® А14,15. Этот путь имеет наибольшую продолжительность, равную 98 дням.
  Следовательно, работы, расположенные на этом пути, лимитируют срок завершения проекта.
  Определим возможные резервы времени для работ, не лежащих на критическом пути.
  Для определения резервов времени воспользуемся следующими формулами:
  EF = ES + t,
  LF = LS + t,
  S = LS - ES = LF - EF,
  где: ES — раннее время начала работы; LS — позднее время начала работы; EF — раннее время окончания работы; S — резерв времени выполнения работы; t — ожидаемое время выполнения работы. Исходя из того, что для первой работы ES = 0, заполним таблицу 3.8.
  Таблица 3.8
  Резервы времени выполнения работ
  Работа
  Раннее вре­мя начала работы (ES), дни
  Раннее вре­мя оконча­ния работы (EF), дни
  Позднее вре­мя начала работы (LS),
  дни
  Позднее вре­мя оконча­ния работы (LF), дни
  Резерв вре­мени выпол­нения работы (S), дни
  А0,1
  0
  5
  2
  7
  2
  А0,2
  0
  10
  0
  10
  0
  A1,3
  5
  9
  7
  11
  2
  А2,3
  10
  11
  10
  11
  0
  А3,4
  11
  16
  11
  16
  0
  А4,5
  16
  30
  16
  30
  0
  А5,6
  30
  45
  30
  45
  0
  А6,7
  45
  50
  45
  50
  0
  А7,8
  50
  56
  50
  56
  0
  А8,9
  56
  58
  79
  81
  23
  А8,10
  56
  76
  56
  76
  0
  А10,11
  76
  86
  76
  86
  0
  А9,12
  58
  65
  81
  88
  23
  А11,12
  86
  88
  86
  88
  0
  А12,13
  88
  93
  88
  93
  0
  A13,14
  93
  96
  93
  96
  0
  A14,15
  96
  98
  96
  98
  0
   
  Из приведенной таблицы 3.8 видно, что резервы времени есть у двух пар последовательных работ:
  А0,1 ® А1,3 и составляет 2 дня;
  А8,9 ® А9,12 и составляет 23 дня.
  Следовательно, время выполнения работы по этим цепочкам могут быть продлено либо начало этих работ можно сдвинуть без изменения длительности самого проекта.
  Определим вероятность завершения проекта за 100 дней. Наилучшее распределение продолжительности работ согласуется с законом нормального распределения случайных величин. Но поскольку определение кривой распределения и других параметров — процесс довольно трудоемкий, то в практике моделирования используются следующие упрощенные формулы:
  t = (a + 4m + b)/6; (1)
  v = [(b-a)/6]2, (2)
  где: а — оптимистическая оценка времени выполнения работы; b — пессимистическая оценка времени выполнения работы; m — наиболее вероятное время выполнения работы; t — ожидаемое время выполнения работы; v — отклонение времени выполнения работы. Продолжительность выполнения работ была определена мето­дом экспертных оценок.
  Значения оптимистической, пессимистической оценки времени выполнения работ, а также наиболее вероятное время выполнения работ, ожидаемое время выполнения работы, рассчитанное по формуле (1), и отклонение времени выполнения работы, рассчитанное по формуле (2), приведены в таблице 3.21 для работ, лежа­щих на критическом пути.
  На основании таблицы определим общее время выполнения проекта (Т) и отклонение критического пути (V):
  ,   .
  Т = 10 +1 + 5 + 14 + 15 + 5 + 6 + 20 + 10 + 2 + 5 + 3 + 2 = 98 (дней),
  Что соответствует продолжительности критического пути.
  V = 0,44 + 0,03 + 0,44 + 1 + 1,78 + 0,11 + 0,11 + 2,78+ 1 + 0,11 + 1,78 + 0,11 + 0,11 = 9,8 (дня).
  Таблица 3.9
  Временные оценки для распределения работ по закону нормального распределения
  № п/п (i)
  Ра­бота
  Оптимис­тическая оценка вре­мени выпол­нения рабо­ты (а), дни
  Наиболее вероятное время вы­полнения работы (m), дни
  Пессимис­тическая оценка вре­мени выпол­нения рабо­ты (b), дни
  Ожидаемое время вы­полнения работы (t), дни
  Отклонение времени вы­полнения работы (v), дни
  1.
  А0,2
  8
  10
  12
  10
  0,44
  2.
  А2,3
  0,5
  1
  1,5
  1
  0,03
  3.
  А3,4
  3
  5
  7
  5
  0,44
  4.
  А4,5
  11
  14
  17
  14
  1
  5.
  А5,6
  11
  15
  19
  15
  1,78
  6.
  А6,7
  4
  5
  6
  5
  0,11
  7.
  А7,8
  5
  6
  7
  6
  0,11
  8.
  А8,10
  15
  20
  25
  20
  2,78
  9.
  А11,12
  7
  10
  13
  10
  1
  10.
  А11,12
  1
  2
  3
  2
  ' 0,11
  11.
  A12,13
  1
  5
  9
  5
  1,78
  12.
  А-13,14
  2
  3
  4
  3
  0,11
  13.
  A14,15
  1
  2
  3
  2
  0,11
   
  После того, как было рассчитано время завершения проекта и его отклонение, можем рассчитать вероятность завершения проекта. Для этого необходимо определить нормализованное отклонение от среднего (Z) по формуле:
  Z = (C - T) / ?, (3)
  где: С — дата желаемого завершения проекта (С =100 дней);
  ? — стандартное (среднеквадратическое) отклонение, ? = vV.
  По формуле (3) находим:
  Z = (100 - 98) / v9,8 = 0,64.
  По таблице функции стандартного нормального распределения находим величину вероятности, соответствующую величине Z[28]. Она равна 0,2389.
  Но так как вероятность выполнения любой работы, а следовательно, и окончания проекта целиком составляет 0,5 (50%), то ве­роятность окончания проекта за 100 дней составит 0,5 + 0,2389 = 0,7389 (=74%)
  Таким образом, имеется шанс в 74% того, что проект будет завершен за 100 дней и менее.
  Составим матрицу ответственности для работ проекта. Составленная матрица ответственности поможет более четко определить ответственного за любую работу в рамках проекта.
  Список обозначений, используемых при заполнении матрицы:
  О — ответственный;
  И — исполнитель;
  У — участник.
  Матрица ответственности приведена в таблице 3.10.
  Таблица 3.10
  Матрица ответственности
   
  Сотрудники
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Работы
  Департамента автоматизации банковских операций
  Департамента по работе с корпоративными клиентами
  Службы по работе с клиентами
  Хозяйственной службы
  Управление информационной безопасности
  Финансового управления
  Юридического управления
  Менеджер проекта
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  8
  9
  Определение параметров формирования очереди, маршрутизации звонков и автоинформирования клиентов
  И
  И
  У
  —
  —
  —
  —
  О
  Мониторинг рынка телекоммуникационного оборудования
  —
  —
  —
  —
  О,И
  —
  —
  —
  Определение критериев выбора оборудования по запрашиваемым параметрам call-центра
  И
  И
  И
  У
  —
  —
  —
  О
  Определение критериев выбора по наличию оборудования на рынке
  И
  И
  И
  У
  —
  —
  —
  О
   
  Окончание таблицы 3.10
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  8
  9
  Корректировка критериев
  И
  И
  И
  У
  —
  —
  —
  О
  Выбор группы потенциальных продавцов
  У
  У
  У
  У
  И
  —
  —
  О
  Экономический расчет эффективности приобретения оборудования и подготовка к тендеру
  —
  —
  —
  —
  О,И
  —
  —
  —
  Проведения тендера
  У
  У
   
  У
  И
  —
  —
  О
  Заключения договора о приобретении
  —
  —
  —
  —
  —
  И
  И
  О,И
  Обучение обслуживающего персонала
  —
  —
  И
  —
  —
  —
  —
  О
  Доставка оборудования до банка
  —
  —
  —
  —
  —
  —
  —
  —
  Монтаж оборудования
  —
  —
  —
  —
  —
  —
  —
  —
  Разработка управляющей программы
  —
  —
  О, И
  —
  —
  —
  —
  —
  Проверка работоспособности оборудования
  —
  —
  И
  —
  —
  —
  —
  О
  Первая наладка
  —
  —
  О,И
  —
  —
  —
  —
  —
  Обучение работы на новом оборудовании персонала call-центра
  —
  —
  О,И
  —
  —
  —
  —
  —
  Запуск в работу
  У
  —
  У
  —
  —
  —
  —
  О,И
   
  Составленная диаграмма Ганта позволит определить, все ли необходимые работы вошли в план, правильно ли просчитан порядок их выполнения, установлены ли длительность работ и последовательность их выполнения. На основании графика Ганта удобно составлять расписания выполнения работ, так как диаграмма Ганта строится на временной оси.
  График Ганта представлен в таблице 3.11.
  Таблица 3.11
  График Ганта
   
  Мероприятие
  1 месяц
  2 месяц
  3 месяц
  I
  II
  III
  I
  II
  III
  I
  II
  III
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  8
  9
  10
  Параметры формирования очереди
  ¦
   
   
   
   
   
   
   
   
  Параметры маршрутизации звонков
  ¦
   
   
   
   
   
   
   
   
  Параметры автоинформирования клиентов
  ¦
   
   
   
   
   
   
   
   
  Мониторинг рынка телекоммуникационного оборудования
   
  ¦
   
   
   
   
   
   
   
  Определение критериев выбора оборудования по запрашиваемым параметрам call-центра
   
   
  ¦
   
   
   
   
   
   
  Определение критериев выбо­ра по наличию оборудования на рынке
   
   
  ¦
   
   
   
   
   
   
  Корректировка критериев
   
   
  ¦
   
   
   
   
   
   
  Выбор группы потенциальных продавцов
   
   
  
   
  ?
   
   
   
   
   Окончание таблицы 3.11
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  8
  9
  10
  Экономический расчет эффективности приобретения оборудования и подготовка к тендеру
   
   
   
  
   
   
   
   
   
  Проведения тендера
   
   
  ?
  
   
   
   
   
   
  Заключения договора о приобретении
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Обучение обслуживающего персонала
   
   
   
  ?
  ¦
   
   
   
   
  Доставка оборудования до банка
   
   
   
   
  ?
  ¦
   
   
   
  Монтаж оборудования
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Разработка управляющей программы
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Проверка работоспособности оборудования
   
   
   
   
  Ў
   
   
  ¦
   
  Первая наладка
   
   
   
   
  Ў
  
   
  ¦
   
  Обучение работы на новом оборудовании персонала call-центра
   
   
   
   
   
   
  
   
   
  Запуск в работу
   
   
   
   
   
   
  Ў
  
   
  ¦ ключевое событие
  ? поставка оборудования
  ? заказ на поставку
  Ў пуск оборудования
  запуск в работу
  проектирование
   
  Предлагаемый проект по приобретению и внедрению оборудования для создания call-центра будет работать по следующему алгоритму. Блок-схема работы представлены на рисунке Приложения 8.
  В предложенной логической схеме сделано допущение, что современный рынок телекоммуникационного оборудования способен удовлетворить в той или иной мере потребность в оборудовании для создания call-центра, которая может возникнуть у ОАО Банк «Зенит».
  После того как возникла необходимость в приобретении оборудования, происходит подбор параметров формирования очереди, маршрутизации звонков и автоинформирования клиентов. В данные параметры включаются и те функции, которые планируется использовать в ближайшем будущем. Такой подбор данных позволит более полно загрузить мощности оборудования, что так же скажется на его экономической эффективности.
  Параллельно с анализом и подбором телекоммуникаций происходит мониторинг рынка телекоммуникационного оборудования, и выявляются продавцы данного оборудования.
  На основании проведенного анализа и производится подбор критериев по которым будет происходить непосредственно отбор оборудования. На основании определенных критериев из всего оборудования производят отбор группы, которое наиболее полно удовлетворяет критериям. Если же не удается подобрать оборудование, удовлетворяющее выбранным критериям, рекомендуется произвести корректировку критериев и, может быть, сократить параметры его использования. Если после нескольких корректировок все равно не удается подобрать оборудование, то проект прекращается и ищется другой способ производства этих деталей.
  После отбора группы претендентов производится экономический анализ эффективности приобретения того или иного оборудования и на этом этапе тоже возможно частичное отсеивание претендентов.
  Потом для оставшихся производится тендер, на котором и происходит окончательный выбор продавца.
  После проведения тендера заключается договор. Договор может быть не заключен по ряду причин. В случае отказа Председателя правления подписывать предложенный договор проект прекращает свое существование.
  После подписания договора необходимо провести обучения пер­сонала, который и будет производить монтаж и обслуживание, обучить непосредственно операторов call-центра.
  Параллельно с обучением происходит доставка оборудования до покупателя, монтаж его в Департаменте по работе с корпоративными клиентами и проверка его работоспособности.
  На основании разработанной управляющей программы производится первая наладка. После того как оборудование было испытано, ОАО Банк «Зенит» обучает операторов call-центра и запускает оборудование в работу.
   
  3.3. Оценка экономической эффективности и влияние на объемы привлеченных ресурсов банка
   
  Содержание запланированных мероприятий
  Общей стратегией ОАО Банк «Зенит», является предоставление услуги (банковского кредитования), которое позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения маркетинговых стратегий. Деятельность банка в планируемый период можно условно разбить на два этапа:
  Этап внедрения, на котором предполагается решение следующих задач:
  - наработка клиентской базы;
  - увеличение объема предоставления услуг;
  - завоевание лидерства по показателям доли рынка.
  При этом решается ряд задач организационно-технического характера, которые должны обеспечить выход на рынок и подготовить реализацию стратегии глубокого проникновения, что является вторым этапом деятельности банка.
  Этап глубокого проникновения предусматривает следующие мероприятия:
  - повышение качества услуги (банковское кредитование);
  - расширение дополнительных сопутствующих услуг;
  - проникновение в новые географические сегменты рынка.
  Основными маркетинговыми целями ОАО Банк «Зенит» на 2010 г. являются:
  - увеличение объема предоставления услуг кредитования;
  - увеличение доли предоставления услуг (реализации услуг);
  - изменение структуры клиентов в сторону постоянных и надежных потребителей и увеличение их доли с 36 до 50%;
  - разработка плана мероприятий по углубленному исследованию сегментов и развитию каждого из них.
  Стратегия по развитию своих позиций основывается на учете рыночных тенденций, действий конкурентов и пожеланий потребителей. В ходе реализации проекта планируется увеличить объем предоставления услуг в 17 раз.
  Таблица 3.12
  Ожидаемые объемы предоставления услуги (тыс. дол.)
   
  1 год
  2 год
  3 год
  Продвижение услуги кредитования корпоративных клиентов
  255380
  310290
  475210
  Темп роста общего объема к 2008 г.
  108%
  119%
  146%
   
  Целью проекта является ввод в эксплуатацию call-центра ОАО Банк «Зенит» по оказанию информационных услуг в области кредитования корпоративных клиентов, достижение устойчивого объема реализации услуг в первые 12 месяцев работы центра и обеспечение условий для увеличения объема реализации услуг в будущем. Базовой идеей создания call-центра является позиционирование ОАО Банк «Зенит» на предоставлении услуг клиентам, относящимся к категории клиентов МСП.
  Основные виды деятельности call-центра:
  - предложение воспользоваться услугами банковского кредитования;
  - консультационные услуги в области банковского кредитования.
  Персонал
  Работать в call-центре предусматривается коллективом в составе 100 человек. Комплектация центра требует следующих работников
  Таблица 3.13
  Потребность в работниках
  Должность
  Кол-во работников
  Оклад, руб.
  Сумма, руб.
  Операторы call-центра
  100
  4080
  408 000*
   
  408 000 руб. по курсу = 25 = 16320 дол.
  План производства
  Для реализации проекта потребуется следующее единовременные вложения в основные средства (табл. 3.14).
  Таблица 3.14
  Единовременные вложения в основные средства, тыс. долл.
  Наименование
  Сумма, тыс. дол.
  Оборудование для call-центра
  272 180
  Сопутствующие ремонтные работы
  2400
  Итого
  274 580
   
  Проектные и сопутствующие работы
  Таблица 3.15
  План-график предварительных работ
  № месяца
  1
  2
  3
  4
  5
  (09.
  2008)
  (10.
  2008)
  (11.
  2008)
  (12.2008)
  (01.2009)
  Наименование работы
  Получение и оформление лицензии
   
  разработка рабочего проекта
   
   
   
   
  подготовка помещения
   
   
   
  экспертиза проекта
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  приобретение оборудования
   
   
   
   
   
   
   
   
  подбор и обучение персонала
   
   
   
  изготовление рекламного текста
   
   
   
   
   
  Информирование клиентов
  Накопленные затраты, тыс. дол.
  17000
  10000
  2000
  115 500
  290 900
   
  Рассчитаем затраты на внедрение работников в аутсоринговую компанию. Для нормального функционирования службы нужно обучить персонал.
  Таблица 3.16
  Расчет суммарных затрат на внедрение работников в аутсоринговую компанию
  Статья затрат
  Стоимость (руб.)
  Кол-во
  Общая сумма (дол.)
  1. Составление информационного текста
  8 час*530 руб.
  1
  4240
  Обучение персонала
  2521,1
  100
  252 110
  ИТОГО
   
   
  256 350
  Оценку эффективности предлагаемых проектов произведем на основе данных таблицы 3.17.
  Таблица 3.17
  Исходные данные по трем инвестиционным проектам
  Показатели
  1 проект (внедрение нескольких операторов)
  2 проект
  (воспользоваться услугами аутсоринговой компании)
  3 проект (создание собственного call-центра)
  1. Объем инвестируемых средств, тыс. дол.
  256350
  103590
  290900
  2. Период проекта, лет
  3
  3
  3
  3. Сумма денежного потока, генерируемого проектом (дохода), тыс. дол. в том числе:
  745863
  770956
  1030880
  1 –й год
  245863
  158600
  245380
  2 –й год
  261621
  277000
  310290
  3 –й год
  238379
  335356
  475210
  4. Дисконтная ставка, %
  10
  10
  10
  5. Среднегодовой темп инфляции, %
  10
  10
  10
   
  Произведем расчет настоящей стоимости денежных потоков по проектам в таблице 3.18.
  Таблица 3.18
  Расчет настоящей стоимости по трем инвестиционным проектам
  год
  Проект 1
   
  Проект 2
   
  Проект 3
  Будущ.
   ст-сть денеж.
  потоков
  Дисконт.
  множитель при ставке 10%
  Настоящ. ст-ть ден.
  потоков
  Будущ. ст-сть денеж.
  потоков
  Дисконт.
  множитель при ставке 10%
  Настоящ. ст-ть ден.
  потоков
  Будущ. ст-сть денеж.
  потоков
  Дисконт.
  множитель при ставке 10%
  Настоящ. ст-ть ден.
  потоков
  1
  245863
  0,909
  223490
  1
  158600
  0,909
  144222
  1
  245380
  0,909
  223050
  2
  261621
  0,826
  216100
  2
  277000
  0,826
  228802
  2
  310290
  0,826
  256300
  3
  238379
  0,756
  180215
  3
  335356
  0,756
  253529
  3
  475210
  0,756
  359259
  всего
  745863
   
  619805
   
  770956
   
  626553
   
  1030880
   
  838609
   
  Исходя из данных таблицы, определим чистый приведенный эффект (ЧПЭ) по трем проектам:
  ЧПЭ1 = 619805 – 256350 = 363455 тыс. дол.
  ЧПЭ2 = 626553 – 103590 = 522 963 тыс. дол.
  ЧПЭ3 = 838 609 – 290900 = 547709 тыс. дол.
  Сравнение показателей ЧПЭ по проектам определяет, что из трех предлагаемых проектов, проект № 3 является наиболее эффективным, чем остальные. При этом разница между проектом № 2 и проектом № 3 является незначительной и составляет 24 746 тыс. дол. или 4,7% больше, чем по проекту № 2. Однако по проекту № 3 сумма капитальных вложений на 187 310 тыс. дол. больше или на 2,8% выше, чем по проекту № 2, а их отдача в форме будущего денежного потока по проекту № 3 выше на 259 924 тыс. дол. проекта № 2. В случае реализации проекта № 3 руководству ОАО Банк «Зенит» необходимо изыскивать дополнительное финансирование в объеме 187 310 тыс. дол.
  Далее определим дисконтированный индекс доходности по трем инвестиционным проектам.
  ДИД1 = 2,4 (619805/ 256350);
  ДИД2 = 6,0 (626 553/ 103590);
  ДИД3 = 2,8 (838 609/ 290900).
  Следовательно, по данному показателю эффективность по проектам № 1 и № 3 примерно одинаковая, тогда как наибольшая доходность у проекта № 2.
  Рассчитаем дисконтированный период окупаемости по проектам. Среднегодовая сумма денежного потока в настоящей стоимости составляет:
  По 1 проекту = 206 602 (619805/3);
  По 2 проекту = 208 851 (626 553/3);
  По 3 проекту = 279 536 (838 609/3).
  Тогда дисконтированный период окупаемости составляет:
  По 1 проекту = 1,2 года (256 350/206 602);
  По 2 проекту = 0,5года (103 590/208 851);
  По 3 проекту = 1,1 года (290 900/279 536).
  Определим норму внутренней доходности трех проектов:
  По 1 проекту = 363 455/256 350 *100 = 41,7;
  По 2 проекту = 522 963 / 103 590* 100 = 44,8;
  По 3 проекту = 547 709/290 900*100 = 88,3.
  Определим рентабельность предлагаемых проектов на основе данных таблицы 3.19.
  Таблица 3.19
  Расчет рентабельности проектов
  Показатели
  1 проект
  2 проект
  3 проект
  Доходы от проекта, тыс. дол.
  745863
  770956
  1030880
  Инвестиционные затраты на проект, тыс. дол.
  256350
  103590
  290900
  Прибыль от проекта, тыс. дол.
  489513
  667366
  739980
  Налог на прибыль по ставке 24%
  117483
  160168
  177595
  Чистая прибыль от проекта, тыс. дол.
  372030
  507198
  562385
  Рентабельность проекта, %
  1,5
  4,9
  1,9
   
  Результаты расчетов сведем в общую таблицу 3.20.
  Таблица 3.20
  Сравнительные параметры эффективности инвестиционных проектов
  Проекты
  NPV
  DPI
  DPP
  IRR
  Рентабельность
  1 проект (внедрение нескольких операторов)
  363455
  2,4
  1,2
  41,7
  1,5
  2 проект
  (воспользоваться услугами аутсоринговой компании)
  522963
  6,0
  0,5
  44,8
  4,9
  3 проект (создание собственного call-центра)
  547709
  2,8
  1,1
  88,3
  1,9
   
  При определении окончательного решения о направле­нии инвестиционной политики необходимо ориентировать­ся на значение NPV. В этом случае приоритет проекта № 3 очевиден. Однако проект № 2 обладает существенным преимуществом по величине PI, что не является определяющим в окончательном выборе, но позволяет обратить внимание руководства ОАО Банк «Зенит» на возможность соединения проектов № 3 и № 2 в один проект для реализации дополнительных преимуществ проектов.
  Кроме того, проект № 2 обладает существенным свойством — способностью быть продублированным для банка (в проект № 3) без существенной потери в инвестиционной привлекатель­ности. Поэтому возможна реализация проекта № 2 в условиях реализации проекта № 3. Проект № 1 по всем параметрам является менее привлекательным для реализации. С учетом того, что все проекты принципиально являются рентабельными, можно предложить руководству разработку диверсифицированной инвестиционной программы, в которой проекты могут быть реализованы в порядке большей эффективности, по мере нахождения привлекательных источников финансирования программ.
  Для определения экономической эффективности этой кампании применим метод сравнения объема предоставленных услуг ОАО Банк «Зенит» (кредитование корпоративных клиентов) при помощи собственных операторов в аутсоринговой компании.
  Рассмотрим суммарный недельный объем предоставленных услуг до акции и после нее.
  Рассмотрим организацию этой акции по внедрению и продвижению более подробно. ОАО Банк «Зенит» планируется организация информирования клиентов банка о новой услуге. Этот вид рекламы носит информационный характер (предоставление информации о новой услуге). Так как было замечено, что рекламные листы, в которых банк ранее информировал потенциальных клиентов, очень часто выбрасываются без ознакомления с ними, то предлагаемой услугой операторы банка будут предоставлять всю информацию по процентным ставкам и срокам оплаты. Цели проведения рассматриваемой рекламной акции:
  1) в течение последней недели февраля распространить информацию о существовании новых услуг (предоставление услуг кредитования) и возможности их использования в ОАО Банк «Зенит»;
  2) информировать заинтересовавшихся из осведомленной группы о том, что данная услуга банковского кредитования экономически выгодна;
  3) стимулировать желание приехать представителя организации в банк для того, чтобы ознакомится с данной услугой, и воспользоваться ею.
  Реклама представляет собой подробную информацию о новой услуге (кредитование корпоративных клиентов). Текст планируется подготовить сотрудниками ОАО Банк «Зенит» (служба РR).
  В результате проведения рекламной акции увеличится объем суммы предоставленных банком услуг, предлагающим новую услугу – банковское кредитование. Динамика изменения объема суммы услуг в марте 2010 года отражена в таблице 3.21. В ней приведены объемы услуг за четыре недели марта (после информационного сообщения операторов банка) по сравнению с оборотом за первую неделю февраля (до проведения акции).
  Таблица 3.21
  Динамика изменения объема предоставленных услуг банковского кредитования
  Период времени
  Объем предоставленных услуг банковского кредитования, долл.
  Дополнительный
  объем услуг, долл.
  1?7 февраля
  814372
  –
  1?8 марта
  1485196
  670824 (34%)
  9?15 марта
  1048374
  234002 (24%)
  16?22 марта
  961009
  146637 (22%)
  23?31 марта
  873645
  59273 (20%)
  ВСЕГО за март
  4368223
  1110737 (100%)
  
  Рис. 3.7. Объем предоставленных услуг кредитования (тыс.долл.)
   
  Так как в феврале 2010 года объем предоставленных услуг кредитования составит 3257486 долл., то дополнительный объем предоставленных услуг в марте будет равен: X = 4368223 – 3257486 = 1110737 долл. Дополнительный понедельный объем марта по сравнению с февралем также отражен в таблице 3.22.
  Таблица 3.22
  Экономический эффект от рекламы
  Период времени
  Дополнительный
  объем средств от предоставления услуг по кредитованию, долл.
  Затраты на информирование клиентов, долл.
  Экономический эффект от акции, долл.
  1?8 марта
  670824
  4143,6
  666680
  9?15 марта
  234002
  0
  42120
  16?22 марта
  146637
  0
  26394
  23?31 марта
  59273
  0
  10669
  ВСЕГО
  1110737
  4143,6
  745863
   
  
  Рис. 3.8. Экономический эффект от рекламы (дол.)
   
  Как видно из данных таблицы 3.22 и рисунка 3.8 наибольшее увеличение объема предоставленных услуг по сравнению с его февральским объемом будет отмечено на протяжении первой недели марта, что связано с предоставлением услуг банковского кредитования тем, кого заинтересовало информационное сообщение через операторов, затем объем суммы предоставленных услуг подключения снижается, но все равно его объем за последнюю неделю марта останется большим, чем за неделю в феврале.
  Осуществим расчет экономического эффекта от этой рекламной акции.
  Проведенная рекламная акция будет очень эффективной, так как полученный экономический эффект не только положителен, но даже превышает размер затрат на акцию.  Рассчитаем коэффициент эффективности предполагаемой акции, опираясь на мартовское увеличение объема предоставленных услуг по подключению:
  К = (0,1 * 1110737 долл. – 4143,6 долл.) / 4143,6 долл. = 25,8 долл.
  Итак, от каждого доллара затрат на информацию клиентов силами собственных операторов, внедренных в аутсоринговую компанию будет получена чистая прибыль около 26 долларов, следовательно рекламная акция окажется эффективной.
   
  Выводы по Главе 3:
  В качестве совершенствования технологии обслуживания корпоративных клиентов рассмотрим проект по организации Call-центра. Базовая идея создания Call-центра – позиционирование банка в сфере предоставления услуг кредитования корпоративным клиентам.
  Call-центр необходим для поддержки первого звонка клиен­та в банк, когда он всего лишь демонстрирует свой интерес к банку.
  Проект проходит в два этапа:
  I этап – закупка и установка основного оборудования (IVR), обеспечивающего формирование очереди, маршрутизацию звонков и автоинформирование клиентов;
  II этап – закупка дополнительного оборудования и интеграция с банковскими программными модулями.
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
   
  В ходе проведенного исследования были сделаны следующие выводы.
  Большинство корпоративных клиентов коммерческих банков рассматривают банк как способ решения собственных финансовых проблем качественным образом и за минимальное количество времени, связанных с необходимостью дополнительного финансирования своей деятельности. При этом наиболее важной частью для рыночных взаимоотношений является контактный персонал, оказывающий услуги, и материальная среда, в которой происходит процесс обслуживания, то есть оказание банковских услуг.
  Исследование выполняемых банковских услуг для корпоративных клиентов позволило их классифицировать по следующим признакам: в зависимости от лицензии, по валюте предоставления, в зависимости от объема, от потребителя и по способу отражения в бухгалтерском учете.
  Изучение критериев отбора коммерческими банками корпоративных клиентов выявило наиболее важные из них: денежный поток клиента в банке и его изменение в динамике; доходность клиента, которая включает доходы при обслуживании, доходы от использования привлеченных средств-нетто в качестве кредитных ресурсов; затратность банка при обслуживании клиентов - включает операционные расходы, расходы на привлечение средств из других источников и прочие расходы, а также часть административно-хозяйственных расходов банка, приходящихся на корпоративного клиента.
  Учитывая широкий диапазон целевого клиент­ского сегмента, в особенности малого предпринимательства, а также его многопрофильность, принципы осуществления финансового анализа и формирование выводов в ос­нове своей имеют так называемый корпоративный, индивидуальный подход. При проведении анализа финансового состояния корпоративны клиентов, при опреде­лении параметров возможного кредита, а также при формировании графиков погашения кредита и про­центов, равно как и при определении вариантов выда­чи кредитов (единовременная выдача, транши и т.п.) должна учитываться специфика бизнеса каждого кон­кретного заемщика; в расчет следует принимать как время существования бизнеса, так и его динамические характеристики, а также учитывать, на какие цели заемщик планирует потратить кредитные ресурсы.
  Аналогичным образом, с учетом специфики кре­дитуемого бизнеса, строится залоговая политика при кредитовании юридических лиц. При работе с каж­дым конкретным кредитом для малого и среднего бизнеса состав и объем зало­гового обеспечения формируется исходя из анализа состояния бизнеса конкретного клиента, но при этом — в рамках возможных форм обеспечения, утвержден­ных в залоговой политике банка.
  Что касается предлагаемых банком продуктов и услуг, то следует иметь в виду, что профили продук­тов, а также их состав могут меняться в зависимости от ситуации на рынке, а также вследствие изменения возможностей и/или стратегических приоритетов ка­ждого конкретного банка. Тем не менее, в каждый конкретный момент времени в банке должны быть определены и зафиксированы стандартные параметры продуктовой линейки для клиентов МСП как для ры­ночного сегмента в целом. Стандартизация продукто­вой линейки, равно как и заранее определенные пара­метры каждого кредитного продукта (максимальные сроки, «вилки» годовых процентных ставок по каждо­му кредитному продукту и т.п.), дает возможность ответственным сотрудникам банка самостоятельно, без дополнительного согласования с казначейством и иными службами, формировать предложения по па­раметрам кредитной сделки для каждого отдельно взятого клиента.
  Разумеется, любая стандартизация чревата поте­рей части потенциальной клиентуры. Именно поэтому следует различать формальную составляющую, выте­кающую из официального законодательного опреде­ления субъекта МСП, и практический аспект, связан­ный с организацией обслуживания различных ниш сегмента малого и среднего предпринимательства в каждом конкретном банке. В конечном итоге все бу­дет определяться тем, какую часть клиентов — субъек­тов – юридических лиц, каждый конкретный банк готов отнести к разряду «массовых» (т.е. обслуживать в рамках стан­дартной программы) и каковы характеристики субъ­ектов МСП, которых банк уже будет рассматривать как «большого корпоративного» клиента и, следова­тельно, применять в работе с ними исключительно подходы «индивидуального» обслуживания. Очевид­но, что везде эта граница будет своя, в зависимости от размеров банка, его клиентской политики и приорите­тов бизнеса. Критерии для такой градации также могут варьироваться: начиная от сумм кредитов и заканчивая отраслевой принадлежностью бизнеса заемщика.
  В ходе проведенного исследования мы рассмотрели проект по организации Call-центра при кредитовании корпоративных клиентов. Проект проходит в два этапа:
  I этап – закупка и установка основного оборудования (IVR), обеспечивающего формирование очереди, маршрутизацию звонков и автоинформирование клиентов;
  II этап – закупка дополнительного оборудования и интеграция с банковскими программными модулями.
  Участниками проекта по созданию call-центра в банке являются: Поставщики (компании по поставке, внедрению и сервисного сопровождения телекоммуникационного оборудования), три структурных подразделения Банка (Департамент по работе с корпоративными клиентами; Управление информационной безопасности; Департамент автоматизации банковских операций).
  Данный проект по созданию call-центра планируется реализовать в течении 100 дней.
   
   
  ЛИТЕРАТУРА
   
  Нормативно-правовые источники
  1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (в редакции Федерального Конституционного закона от 30 декабря 2006 г, № 6-ФКЗ // СЗ РФ. 2007. № 1 (1 ч.). Ст. 1).
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 г.  № 51-ФЗ (ред. от 1 декабря 2007 г.) // Российская газета. 1994. 8 дек.
  3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26 января 1996 г.  № 14-ФЗ (ред. от 6 декабря 2007 г.) // Собрание законодательства РФ. 1996.  № 5. Ст. 410.
  4. О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) (в ред. от 29.12.2006 № 247 – ФЗ): федеральный закон от 10 июля 2002 г. № 86-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2002. - № 28. - Ст. 2790; Собрание законодательства Российской Федерации. - 2007. - № 1. - Ст. 10.
  5. О банках и банковской деятельности (в ред. от 29.12.2006 № 246 – ФЗ): федеральный закон от 2 декабря 1990 г. № 395-I // Ведомости съезда народных депутатов РСФСР. – 1990. - № 27. - Ст. 357; Собрание законодательства Российской Федерации. - 2007. - № 1. - Ст. 9.
  6. ФЗ от 25 февраля 1999 г. № 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» (с изм. и доп. от 2 января 2000 г., 19 июня, 7 августа 2001 г., 21 марта 2002 г., 8 декабря 2003 г.).
  Научная литература
  7. Абчук В.А. Директорский «хлеб»: Занимательно об управлении. – М.: Высшая школа, 2001.
  8. Банковская система России. Настольная книга банкира. В 3-х томах / Под ред. Грязновой А.Г., Молчанова А.В., Тавасиева A.M., Пановой Г.С. и др. - М.: ТОО Инжиниринго-консалтинговая компания «ДеКА», 2006.
  9. Банковское дело: Справ. пособие / Под ред. Ю.А. Бабичевой. – М.: Экономика, 2007.
  10.   Банковское дело: управление и технологии, / Под ред. A.M. Тавасиева – М.; ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
  11.   Банковское дело: Учеб. для вузов / Под ред. Г.Г. Коробовой. - М.: Юристъ, 2008.
  12.   Банковское дело: учебник / Под ред. О.И. Лаврушина - М.: Финансы и статистика, 2007.
  13.   Бригхэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент (перевод с англ.): учебник для ВУЗов в 2-х томах. – СПб., Издательство «Экономическая школа», 2008.
  14.   Букато В.И., Головин Ю.В., Львов Ю.И. Банки и банковские операции в России / Под ред. Лапидуса М.Х. М.: Финансы и статистика. - 2008.
  15.   Викулин А.Ю. Антимонопольное регулирование рынка банковских услуг. - М.: Изд-во БЭК. - 2006.
  16.   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 2004.
  17.   Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 2008.
  18.   Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
  19.   Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007.
  20.   Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2006.
  21.   Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и опе­рационный менеджмент. Учебник. СПб, Специальная литература, 2008.
  22.   Котлер Ф., Боуэн Д. Маркетинг: Гостеприимство и туризм. — М.: Юнити, 2006.
  23.   Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб.: Наука, 2006.
  24.   Мазур И.И. Шапиро В.Д. И др. Реструктуризация предприятий и ком­паний. М., Высшая школа, 2006.
  25.   Маркетинг в отраслях и сферах деятельности; Учебник / Под ред. проф. В.А. Алексунина. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг». - 2007.
  26.   Масленченков Ю.С. Методология формирования рациональных систем управления финансовой деятельностью российских коммерческих корпоративных структур. – М.: Кнорус, 2008.
  27.   Менеджмент. Маркетинг. Персонал / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина и др. – М., 2007.
  28.   Полковникова Е.В., Полковников А.В. Планирование и управление про­ектами с использованием Time Line. M., Диалог — МИФИ, 2004.
  29.   Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. – СПб: Спец. Лит-ра, 2007.
  30.   Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика: Учебное пособие. – М.: ИЧП « Издательство Магистр», 2008.
  31.   Управление деятельностью коммерческого банка: (банковский менеджмент): учебник / Под ред. О.И. Лаврушина. М.: Юристъ, 2008.
  32.   Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М., 2008.
  33.   Чижов Н.А. Клиентские технологии. - М., Экзамен, 2007.
  Периодическая литература
  34.   Едронова В.Н., Бахтин Д.В. Создание и продвижение кредитного продукта // Финансы и кредит. - 2004, № 20, с. 2-4.
  35.   Иванов А.Н. Платежные услуги американских банков // Деньги и кредит. 2006, № 9, с. 59.
  36.   Чижов Н.А. Актуальные вопросы построения эффективной системы привлечения и удержания клиентов в банке // Материалы к семинару банковских специалистов Северо-Кавказского банка Сбербанка РФ. Кисловодск, май 2004 г.
  37.   Шевченко Н.В., Левицкая О.А. Совершенствование качества обслуживания клиентов кредитными организациями путем внедрения новейших банковских технологий. Финансы и кредит, № 22, 2004, с. 3-5.
  ПРИЛОЖЕНИЕ
  Приложение 1
  Классификация корпоративных клиентов
   
  
   
  Приложение 2
  Классификация банковских услуг для корпоративных клиентов
   
  
  Приложение 3
  Организационная структура ОАО Банк «Зенит»
  
  Приложение 4
   
  Логическая схема процесса приобретения оборудования для call-центра
  
   
  Продолжение приложения 4
   
  
  Приложение 5
  Распределение ответственности для существующего процесса приобретения стандартного и специального технологического оборудования для создания call-центра
   
   
  Работа
  Ответственный
  Участник
  Выходные данные
  1. Анализ конс­труктор­ской и технологической документации
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
   
   
  2. Принятие ре­шения о заказе стандартного и специального техноло­гического оборудова­ния
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
   
   
  3. Экономическое обоснование за­каза стандартно­го и специ­аль­ного технологи­че­ского оборудо­вания
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
   
  Бизнес-проект
  4. Принятие ре­шения о необхо­димости заказа оборудования
  Председатель правле­ния ОАО Банк «Зенит»
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
   
  5. Подготовка за­явки на стандарт­ное оборудова­ние и разработка тех­нического за­дания на специ­альное техноло­гическое обору­дование
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
  Департамент по работе с корпоративными клиентами и Управление информа­ционной безопасности
  Заявка или техниче­ское задание
  6. Проведение тендера, выбор поставщика
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
   
   
  7. Согласование техни­ческого за­дания на спе­ци­альное техноло­гиче­ское обору­дование.
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
  Поставщик
  Согласи­тельная под­пись на техни­ческом зада­нии
  8. Согласование техни­ческого за­дания на спе­ци­альное техноло­гиче­ское обору­дование
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
  Поставщик
  Утверждение про­токола со­гласования технического зада­ния
  9. Заключение договора с поставщиком
  Председатель правле­ния ОАО Банк «Зенит»
  Начальник фи­нансового отдела
  Утверждение дого­вора
  10. Согласование тех­нической до­кументации на специальное тех­но­логическое оборудова­ние
  Поставщик
   
  Техническая доку­ментация на специ­аль­ное техноло­ги­ческое обо­рудова­ние
  11. Принятие ре­шения о правиль­ности разра­ботки технической до­кументации
  Поставщик
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
  Согласитель­ная подпись на техниче­ской докумен­тации
   
  Продолжение приложения 5
  Работа
  Ответственный
  Участник
  Выходные данные
  12. Приемка спе­циаль­ного техно­логического обо­рудования на пред­приятии поставщика
  Поставщик
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
   
  13. Принятие решения о годности изготовлен­ного специального технологического
  оборудования
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
  Поставщик
  Протокол утвер­ждения акта-при­емки
  14. Получение стан­дартного и  специаль­ного технологического оборудования ОАО Банк «Зенит»
  Хозяйственная служба
  Начальник Департа­мента автоматизации банковских операций
  Утверждение рас­поряжения о пере­даче оборудования и монтаж
   
  Приложение 6
   
  Схема структуры инновационного проекта по созданию call-центра в ОАО Банк «Зенит»
  (матричная структура, слабая матрица)
  
  Приложение 7
  Схема сетевой матрицы проекта
  
  Приложение 8
  Логическая схема работы проекта выбора и приобретения оборудования для call-центра
   
  
  Продолжение приложения 8
   
  
   
  [1] Сергеев Л.В. Механизм взаимодействия предприятий и банков: Автореф. дисс. канд. экон. наук; 08.00.05. - Екатеринбург, 1997.
  [2] Раскатов А.В. Механизм взаимодействия коммерческого банка и промышленных предприятий: Автореф. дисс. канд. экон. наук; 08.00.05. - Москва, 1998.
  [3] Чижов Н.А. Актуальные вопросы построения эффективной системы привлечения и удержания клиентов в банке // Материалы к семинару банковских специалистов Северо-Кавказского банка Сбербанка РФ. Кисловодск, май 2004 г.; Чижов Н.А. Клиентские технологии. - М., Экзамен, 2007.
  [4] ФЗ от 02.12.1990 г. № 395-ФЗ «О банках и банковской деятельности» (с изменениями от 31 июля 1998 г., 5, 8 июля 1999 г., 19 июня, 7 августа 2001 г., 21 марта 2002 г., 30 июня 2003 г., 19 августа 2004 г.).
  [5] Агарков М.М. Основы банкового права. Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 36-38.
  [6] Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 г.  № 51-ФЗ (ред. от 1 декабря 2007 г.) // Российская газета. 1994. 8 дек.; Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26 января 1996 г.  № 14-ФЗ (ред. от 6 декабря 2007 г.) // Собрание законодательства РФ. 1996.  № 5. Ст. 410.
  [7] Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 03.06.2009, с изм. от 18.07.2009) «Об акционерных обществах» (принят ГД ФС РФ 24.11.1995).
  [8] Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 г.  № 51-ФЗ (ред. от 1 декабря 2007 г.) // Российская газета. 1994. 8 дек.; Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26 января 1996 г.  № 14-ФЗ (ред. от 6 декабря 2007 г.) // Собрание законодательства РФ. 1996.  № 5. Ст. 410.
  [9] Тосунян Г.А., Викулин А.Ю., Экмалян A.M. Банковское право Российской Федерации. Общая часть. / Под общ, ред. Акад. Б.Н. Топорина. - М.: Юрист, 2002.
  [10] Банковская система России. Настольная книга банкира. В 3-х томах / Под ред. Грязновой А.Г., Молчанова А.В., Тавасиева A.M., Пановой Г.С. и др. - М.: ТОО Инжиниринго-консалтинговая компания «ДеКА», 2006.
  [11] Шевченко Н.В., Левицкая О.А. Совершенствование качества обслуживания клиентов кредитными организациями путем внедрения новейших банковских технологий. Финансы и кредит, № 22, 2004, с. 3-5.
  [12] Курманова Л.Р. Вопросы развития рынка банковских услуг // Финансы и кредит, № 12, 2004, с. 13-18.
  [13] Едронова В.Н., Бахтин Д.Н. Кредитный продукт как категория рыночной экономики. Финансы и кредит, № 2, 2001, с. 2-6.
  [14] Едронова В.Н., Бахтин Д.В. Создание и продвижение кредитного продукта // Финансы и кредит. - 2004, № 20 с. 2-4.
  [15] Банковское дело: учебник / Под ред. О.И. Лаврушина - М.: Финансы и статистика, 2007.
  [16] Букато В.И., Головин Ю.В., Львов Ю.И. Банки и банковские операции в России / Под ред. Лапидуса М.Х. М.: Финансы и статистика. - 2008.
  [17] Викулин А.Ю. Антимонопольное регулирование рынка банковских услуг. - М.: Изд-во БЭК. - 2006.
  [18] Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
  [19] Банковское дело: управление и технологии, / Под ред. A.M. Тавасиева – М.; ЮНИТИ-ДАНА, 2006. с. 652.
  [20] Иванов А.Н. Платежные услуги американских банков //Деньги и кредит. 2006, № 9, с. 59.
  [21] Масленченков Ю.С. Методология формирования рациональных систем управления финансовой деятельностью российских коммерческих корпоративных структур. – М.: Кнорус, 2008. с. 142.
  [22] Банковское дело: учебник / Под ред. О.И. Лаврушина - М.: Финансы и статистика, 2007. с. 347.
  [23] Котлер Ф., Боуэн Д. Маркетинг: Гостеприимство и туризм. — М.: Юнити, 2006.
  [24] Маркетинг в отраслях и сферах деятельности; Учебник / Под ред. проф. В.А. Алексунина. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг». - 2007. с. 51.
  [25] Разу М. Л., Воропаев В. И., Якутии Ю. В. pi др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви­тием организации». Модуль 8. М., МИНФРА-М, 2007.
  [26] Абчук В.А. Директорский «хлеб»: Занимательно об управлении. – М.: Высшая школа, 2001. с. 211.
  [27] Там же.
  [28] http://beta.stup.ac.ru/psf/ziss/wmaster/books/other/statistica/modules/sttable.html
  
Скачать дипломную работу