Полный текст:
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………... 3
Глава 1-я. Теоретический анализ изучаемой проблемы
1. Методологическая
характеристика проблемы…………………………….. 6
2. Аналитический анализ
исследуемой проблемы
2.1. История исследования
проблемы………………………………………… 8
2.2. Современное состояние
проблемы……………………………………….. 13
2.3. Диагностика
организационной культуры ……………………………….. 14
2.4. Управление
организационной культурой…………………………………19
Глава 2-я. Разработка организационного проекта
3. Задание на разработку
оргпроекта…………………………………………. 21
4. Разработка
организационного проекта по рассматриваемой проблеме….. 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………… 35
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………… 37
Приложение I. Анкета по диагностике типа
организационной культуры (Ч. Хэнди)……………………………………………………………………………39
Приложение
II. Анкета по выявлению направления совершенствования
организационной культуры…………………………………………………….43
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность:
Рыночная экономика предъявляет к деловым
организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно вести
свой бизнес, умело конкурировать на рынке, и достигать высоких показателей
экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим собственным
персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации
или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации, «пятой
колонной» ее конкурентов, наконец, может просто уйти на другие рабочие места.
Внутренний кризис может охватить персонал организации, имеющей в целом хорошие экономические показатели. В итоге
организация может потерпеть серьезные убытки и даже оказаться на грани
ликвидации.
Очевидно, что совершенствование организационной
культуры не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не
только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего
руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управления организационной культурой сложный и очень разносторонний процесс,
который требует четкого понимания ситуации и наличие специальных знаний для
правильного процесса управления. Совершенствование культуры является достаточно
длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые
предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов
организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс
предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное
выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как
к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта
организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.
Традиционные
представления об управлении как некотором результате и функции организации,
оставаясь верными, в настоящее время, отходят на задний план. В центре внимания
находится управление, формирующее организацию, ее культуру. Организации
будущего, скорее всего, будут представлять собой самоорганизующиеся структуры,
характеризующиеся автономностью, самоподдержанием и активностью. Реально
разрешимой на практике проблемой – соотношение формальной и внеформальной
организаций, использование потенциала их взаимодействия в управленческом
процессе.
Развитие
идеи организационной культуры логически привело к осознанию ее огромной
важности как характеристики, усиливающей значение гуманизма в управлении.
Сегодня идея гуманизма звучит еще явственней в связи с возрастанием конкуренции
и взаимозависимости в мировой экономике, возникновением международных
информационных систем, а также проявлением тенденции в управлении опираться на
научно обоснованный здравый смысл, предполагающий учет данных об
организационных изменениях, в том числе и на индивидуальном уровне.
Цель: разработка
рекомендаций, обеспечивающих развитие организационной культуры в соответствии с
требованиями организации.
Задачи:
обоснование значения и сущности управления
развитием организационной культуры;обоснование состава и содержания критериев,
характеризующих состояние организационной культуры;обоснование содержания и источников информации,
характеризующей состояние организационной культуры;выявление факторов, влияющих на организационную
культуру;разработка методики диагностики организационной
культуры;диагностика организационной культуры и
характеристика ее влияния на эффективность деятельности исследуемой
организации;обоснование желаемого состояния организационной
культуры исследуемой организации в соответствии с выделенными параметрами;разработка мероприятий, обеспечивающих
приведение организационной культуры в желаемое состояние;разработка организационной процедуры реализаций
мероприятий по развитию организационной культуры.
Научная новизна исследования:
1. Обосновано понятие организационной культуры
предприятия. Организационная культура - сложное социально-экономическое
явление, предназначенное для уменьшения степени коллективной неопределенности в
агрессивной среде, внесения ясности в ожидания членов различных групп
предприятия, обеспечения целостности коллектива предприятия за счет ключевых
ценностей и норм, воспринимаемых и руководителями, и сотрудниками как
долговременные, передаваемые из поколения в поколение.
2. Разработана теоретическая модель организационной
культуры предприятия в виде целостной системы, состоящей из семи основных
элементов: удовлетворенность условиями труда, ответственность сотрудников, их
информированность, осознание себя в организации, взаимоотношения с начальством
и коллегами, морально-психологический климат в коллективе и мотивация
сотрудников организации. Анализ этих элементов позволит получить полное
представление о текущем состоянии организационной культуры на отдельно взятом
предприятии.
3. Разработаны документы, адаптированные к
практической деятельности автовокзала и регламентирующие элементы
организационной культуры: Общеорганизационные стандарты, нормы, миссия и цели
отмечены в обоих документах, являясь связующим звеном в системе
документационного обеспечения, однако каждый из документов имеет свои
особенности: в структуру Стандарта включены алгоритмы поведения работников в
различных ситуациях, а Кодекс состоит из фирменных стандартов поведения
руководителей.
4. Установлено, что программа совершенствования
организационной культуры всегда эксклюзивна для каждого предприятия, но, вместе
с тем она опирается на общие подходы, разработанные и апробированные в
настоящем исследовании. Программа совершенствования организационной культуры
представляет собой перечень мероприятий организационных, экономических и
социальных воздействий. Обоснована социально-экономическая результативность
внедрения программы.
Глава 1-я. Теоретический анализ изучаемой проблемы
1. Методологическая
характеристика проблемы
Индикаторами необходимых перемен в
организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение
производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией,
организации с государственными органами и т.п.
В результате анализа организационной культуры могут
быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда
организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений,
функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре
управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из
критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд
взаимосвязанных выводов и решений.
Успех организации предполагает высокую степень
совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют
следующие подходы:
· игнорируется культура, препятствующая эффективному
выполнению выбранной стратегии;
· система управления подстраивается под существующую в
организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров,
создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки
альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму
стратегию
· делается попытка изменить культуру в соответствии с
выбранной стратегией;
· стратегия подстраивается под существующую культуру.
Руководство организации может воздействовать на
развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы
оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов
организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по
отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа
начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей
организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом
воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки
организационной культуры.
Вопросы организационной культуры в
аспекте социологии управления стали рассматриваться относительно недавно,
однако общие положения в области теории управления и теории организации в
значительной мере предопределили направления ее рассмотрения. Существенный
вклад в установление основ социологии управления, социологии организаций внесли
классические работы А. А. Богданова, А. К. Гастева, Э. Мэйо, Ф. У.
Тейлора, А. Файоля. Развитие теории организации в трудах Ч. Барнарда, Д. Марча,
Г. Саймона, Д Сильвермана,
А. Этциони и др. позволило увидеть изучаемое социальное явление в ее различных
характеристиках. В этом направлении глубокое раскрытие основных черт и
особенностей современной деловой организации осуществлено в обобщающих
трудах современных российских ученых А. И. Кравченко, Ю. Д. Красовского, А. И.
Пригожина, Б. Ф. Усманова, С. С. Фролова, В. В. Щербины.
Обобщение концепций организации содержится в публикациях В. Л. Доблаева, Э. А. Смирнова,
М. В. Удальцовой и др.
К числу исследователей,
труды которых имеют значение для понимания организационной культуры и ее
мобилизующего влияния на работников, следует отнести также тех, кто занимался
раскрытием природы и существенных сторон корпорации. К наиболее важным
работам в этом направлении могут быть отнесены фундаментальные исследования
экономики капитализма классиков социологии К. Маркса, М. Вебера, Э. Дюркгейма, Ф. Тенниса, В. Парето, Л.
Гумпловича, выдающегося представителя исторической школы «Анналов» Ф. Броделя и
др. Культурные аспекты организации исследовали с позиций структурного
функционализма Т. Парсонс и Р. Мертон. П. Лоуренс и Дж. Лорш теоретически
обосновали ситуационный подход к организациям, реализованный в последующих
работах Дж. Томпсона и Д. Вудворда,
Л. Лоранжа и М. Мортона и др.
Специально к вопросам организационной
культуры обращались в своих трудах Ч. Барнард, А. Петтигрю, Г. Саймон,
Д. Сильверман, Э. Шайн, Л. Яккока, а из российских исследователей Т. Ю. Базаров, Д. А. Болдырев, С. Н.
Василевич, М. А. Ганулич, Ю. Д. Красовский,
А. Н. Крылов, Н. Н. Ладутько, Н. Н. Моргунова, Я М. Прохоров, А. А.
Родионов, В. А. Спивак, Ф. И. Шарков, П. Н.
Шихирев др.
В обширной литературе по социальному
проектированию, менеджменту, управлению персоналом также уделяется внимание
различным сторонам организационной культуры (Ж. Т. Тощенко, Т. М. Дридзе,
В. А. Луков).
2. Аналитический анализ
исследуемой проблемы
2.1. История исследования
изучаемой проблемы
Исследования в области культуры организации
имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США)
Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности
корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с
Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента
в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет
(1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда
отобранных для исследования работников компании самых разных факторов.
Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых
посылок классической теории менеджмента, и виноваты в этом были ранее не
оценивавшиеся, скрытые психологические
и социальные факторы.
Для
подтверждения своей гипотезы
Э. Мэйо и его ближайший коллега
У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую
детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения
отношения людей к труду, разделяемых ими
принципов и убеждений, морального
климата в коллективе и т.п. Тем
самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований
в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились
много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой
сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным
толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с
точки зрения культуры их организации.
Через несколько лет, Э. Мэйо, осмысливая
итоги экспериментов, проведенных под его руководством в Western Electric,
убедился в том, что, наряду с организационно-экономическими, на служебное
поведение работников оказывают иные, не физические факторы. Этот эксперимент
проводился в четыре этапа с 1927 по 1932 гг. и имел целью выяснение влияния на
производительность труда самых разных факторов. Уже после первых двух этапов
встал вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории
менеджмента. Как выяснилось, «культура фабрики», а в те времена в ходу было
такое ее наименование, обладает безусловным влиянием на производительность
труда. Выводы Э. Мэйо о необходимости развития «чувства групповой
сопричастности» на основе разделяемых ценностей явились первым импульсом для
дальнейшего изучения потребностей и поведения работников с точки зрения
культуры их организации.
В 50-е годы известный американский социолог
М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады
на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя
из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в
книге “Человек, который управляет”.
Практически одновременно с Далтоном (и
независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций
как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.
В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой
исследователей из Корнелльского
университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным
традициям и обрядам.
На рубеже 80-90 годов феномен организационной
культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале
80-х были изданы известные книги-бестселлеры:
“Теория Z” преподающего в США
японца Оучи и “В поисках эффективного
управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о
том, что организационная культура является важным фактором экономической
эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.
В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга
экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные
культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе
были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной
культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из
них изданы в виде отдельных книг.
Несмотря на свою столь обширную и
продолжительную историю развития, применительно к организации понятие культуры
стало примеряться сравнительно недавно, не более 60-70 лет тому назад. И
поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные
специалистами по управлению, учеными-психологами, социологами, и
представителями других научных дисциплин в ходе различных экспериментов и
фундаментальных теоретических исследований, выполненных в области социальных
отношений в XX столетии.
Во
второй половине прошлого века понятие организационной культуры прочно вошло в
лексикон руководителей организаций. Одни видели в ней причину своих неудач при
внедрении нововведений, другие объясняли принципиальную невозможность
управления любой организацией в полном объеме, третьи пытались использовать
культуру как неисчерпаемый источник ресурсов. Уже с середины 30-х годов ХХ века
начали распространяться различные теории о сущности культуры организации, а в
настоящее время интерес к концепции культуры организации еще более вырос,
причем во многих областях науки. На наш взгляд, причина этого заключается в
наличии, по выражению философа А.С. Арсеньева, «конвергенции, сближения или
схождения всех учений и представлений» [1] людей об организации.
Впрочем, большинство ключевых вопросов,
связанных с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. На это
указывает довольно большой объем публикаций, из которых, однако лишь малая
часть имеет сугубо научный аспект. Также существуют различные предметные
исследования, практические руководства для анализа подходов к организационной
культуре, изложение моделей поведения и т.п. За последние десятилетия смесь
этих довольно разноплановых теорий и методологий была собрана в одно емкое и
универсальное понятие «организационная культура».
По одной из версий понятие «организационная
культура» было введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым,
руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым, который
высказывался, что «культура производительности человека является предпосылкой
его трудовой культуры»[2].
Теоретическое и концептуальное осмысление
понятия культуры организации продолжилось с конца 30-х гг. в трудах Ч. Барнарда
и Г. Саймона, которые во многом предвосхитили в понятии «организационная
мораль» основные черты понятия «организационная культура». Затем группа
американских специалистов, работавшая в 1949-1950 гг. в Японии на примере
целого ряда предприятий доказала высочайшую эффективность философии
«менеджмента сотрудничества», концептуальные основы которой были разработаны У.
Демингом.
Эмпирическое изучение организационной
культуры впервые было проведено на некоторых средних и крупных предприятиях США
и Канады в 50-х гг. прошедшего столетия американским ученым М. Далтоном. Он
провёл исследования на предмет изучения естественного возникновения культур и
субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты
своих исследований в книге «Человек, который управляет». Практически
одновременно с Далтоном, но независимо от него, группа английских социологов из
Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций
как культурных систем. Результаты обоих исследований подтвердили существование
внутри организаций особой субстанциональной сущности, влияющей на мотивацию
работников. Далее на первое место вышла проблема идентификации этой сущности и
изучения ее составляющих.
В конце 1960 годов в США публикуется ряд
трудов, например Д. Хэмптона, Х. Трайса, в которых уже не рассматривается
признанный факт существования культуры в организациях, а уделяется внимание
разнообразным принятым традициям, обрядам и ритуалам. То есть ученые начинают
выявлять и оценивать значение пока внешних признаков культуры. Однако, самого
факта существования культуры организации и определения ее признаков культуры
явно недостаточно для того, чтобы привлечь внимание широких управленческих
кругов. Им необходимо было показать зависимость между успехом компании и ее
организационной культурой.
В начале 80-х годов в ряде исследований У.
Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл.[3], Т. Дила и А. Кеннеди на примере
крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества
компаний с сильной идеологией. Все это резко повысило интерес к проблеме
организационной культуры.
В это время в мире, согласно исследованию,
проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде
общепризнанные ценности, как «дисциплина, послушание, иерархия, достижения,
карьера, достаточность, власть, централизация»[4]. Им на смену приходят другие
– «самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности,
раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы,
децентрализация»[5].
Под новые ценности надо подводить и новую
теоретическую базу. Поэтому в середине 80-х годов появляются первые серьезные
научные труды, посвященные организационной культуре. Так как культура
организации является «сложносоставной» дисциплиной, действующей на стыке теории
управления, социологии и психологии организаций и ряда других дисциплин, то
основоположника нового подхода назвать сложно, но чаще всего им считается
выдающийся ученый Т. Парсонс. В описании организации как социальной системы Т.
Парсонс указывает, что существует «культурная система, представляющая собой
символически организованные образцы, основанные на способности человека
говорить и передавать опыт негенетическим путем»[6]. Особенностью культурных
систем, по Т. Парсонсу, выступает также и то, что они не создаются одним
человеком и поэтому не могут быть поняты на индивидуальном уровне.
Однако Т. Парсонс предложил хоть и точную, но
достаточную сложную для большинства менеджеров-практиков теорию, поэтому
большее распространение получил вышедший в начале 90-х годов труд Э. Шейна
«Организационная культура и лидерство»[7]. Э. Шейн, являясь, в том числе
практикующим консультантом по управлению, смог совместить в своей работе теорию
и практику и предложил собственную методику исследования. Именно труд Шейна,
ставший на сегодняшний день классическим в области организационной культуры
обратил внимание широких слоев управленцев на культуру своих организаций.
По мнению О. Родина[8], кроме этого,
существовало еще несколько причин популярности темы организационной культуры на
Западе. У Америки появился конкурент в лице страны с культурой противоположной
западному типу – Японии. После бурного роста экономики в 80-е годы в Америке
наступил кризис и теоретики менеджмента обратили внимание на культуру японских
фирм. Они увидели в ней то объединяющее начало, которое способно интегрировать
интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а в
конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической
эффективности компании.
Несостоятельность традиционного
рационально-бюрократического подхода к организации, как полагает О. Родин,
стала очевидной примерно в то же время. Бизнес оказался перед выбором
достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем
стремлении людей получать от работы, где они проводят значительную часть своего
времени, нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь
средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались
востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с
реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка. Концепция
культуры организации оказалась здесь как нельзя кстати.
Может сложиться мнение, что проблемы культуры
организации стояли только на Западе, в то время как в СССР никто об этом даже
не задумывался. В нашей стране проблемам организационной культуры уделялось не
меньше внимания, хотя в силу понятных причин советские методики не могли
открыто использоваться за рубежом и обрести там популярность.
В период с 20-х годов до начала перестройки
нашей стране было выпущено множество книг в рамках научной организации труда,
посвященных советской формулировке организационной культуры – «культуре
производства и труда» и «качеству трудовой жизни». В данных работах подробно
изучалось влияние на производительную работу таких факторов, как идеология,
психологический климат, воздействие коллектива на личность, роль лидерства и
прочее, что мы сегодня уверенно относим к области организационной культуры.
Недостатками того периода было то, что работы
во многом идеологизированы и опирались на вненаучную аргументацию. Впрочем,
специалисты до сих пор пользуются выводами, которые сделали в своих трудах В.
Ольшанский, А. Алексеев, С. Белановский и др. Многое из работ того времени
актуально и поныне, более того, является уникальным пособием при решении
проблем культуры именно отечественных предприятий. Успешные руководители
современных российских предприятий вместо слепого копирования западных методик,
все чаще обращаются к гигантской базе знаний, накопленных в советские годы.
Ведь большинство работников, особенно в промышленности, выросли в условиях
социалистической экономики и обладают соответствующей индивидуальной культурой.
Таких размахов халатности, воровства и алкоголизма, какие, к сожалению, еще
встречаются у нас в стране, западные теоретики не предусматривали. Различные
справочники «советских руководителей» и мастеров дают подчас удивительно меткие
советы в отношении культуры наших предприятий и организаций.
Из современных российских авторов, стоит
упомянуть А. Пригожина и В. Спивака, первым выпустившего отдельную книгу,
посвященную культуре организации[9], в которой проводится попытка отчасти
переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности. А.
Максименко подробно рассмотрел применительно к организационной культуре
психологические шаблоны поведения[10]. Заслуживает внимания труд Т.
Соломанидиной, предложившей свой способ оценки культуры организации[11]. В 2004
году коллектив авторов под руководством В. Грошева выпустил первый российский
учебник по организационной культуре[12], в котором при сведении воедино всех
теорий организационной культуры, на наш взгляд, сделана попытка «объять необъятное».
Интерес
российской общественности к феномену организационной культуры можно проследить
по росту количества публикаций в прессе с 1991 по 2004 годы[13]. В 2004 году в
ведущих периодических издания страны было опубликовано около 700 статей на
данную тему, предположительно, что в 2005 году эта цифра удвоится.
2.2. Современные исследования в области организационной
культуры
В современной России требования к формированию
организационной культуры дошли и до правительственных структур. В августе 2002 г. Президент Российской
Федерации В.В. Путин подписал Указ «Об утверждении общих принципов служебного
поведения государственных служащих». В этом документе указывается, что
госслужащим рекомендуется:
1. «Не оказывать предпочтения каким-либо профессиональным
или социальным группам и организациям;
2. Быть независимыми от влияния со стороны граждан и
различных групп и организаций;
3. Соблюдать политическую нейтральность, исключающую
возможность какого-либо влияния на служебную деятельность решений политических
партий или иных общественных объединений;
4. Проявлять терпимость и уважение к обычаям и
традициям народов России;
5. Не использовать свое должностное
положение для оказания влияния на деятельность государственных органов;
6. Воздерживаться от публичных высказываний, суждений
и оценок в отношении деятельности государственных органов, их руководителей,
если это не входит в его должностные (служебные) обязанности.»[9]
Кроме этого, в 2004 году лидеры традиционных религий
России приняли на заседании Межрелигиозного совета РФ "Свод нравственных
принципов и правил в хозяйствовании", который был разработан экспертами
Русской православной церкви и Торгово-промышленной палатой РФ.
Приведем лишь одну выдержку из этого довольно
объемного документа: «Предпринимателям, власти и обществу необходимо заботиться
об интеллектуальном, духовном и физическом развитии каждой личности. Капитал
материальный и финансовый сегодня невозможно ни создать, ни удержать без
капитала интеллектуального - добровольного приложения человеком своих
способностей, умений и знаний. Ему должны быть доступны знания и сокровища
культуры, возможность реализовать себя через образование, научную и творческую
деятельность. Ведь личность, потенциал и таланты которой всесторонне раскрылись,
принесет максимальную пользу и обществу в целом, и конкретному делу в
экономике»[4].
2.3. Диагностика организационной культуры
Находясь внутри организации, особенности организационной
культуры очень сложно осознать, а тем более изменить. И тут очень
действенным шагом может стать привлечение внешних консультантов. Которые с
помощью различных методик могут провести диагностику организационной культуры и
выявить пути ее совершенствования и развития. В Приложении 1 и 2 приведены
примеры анкет для диагностики организационной культуры.
Используемые
технологии:
Интервью с топ-менеджерами компании. Помогает
определить, носителями какой культуры те являются, а также какая
культура будет идеальной для данной фирмы, для ее стратегических
бизнес-задач.
Проведение фокус-групп с различными уровнями
организации. Живая и содержательная дискуссия, управляемая консультантами,
позволяет выявить непосредственные впечатления, настроения, потребности
сотрудников и понять, какие субкультуры бытуют в данной компании,
в какой узор они складываются. И, что немаловажно, такие фокус-группы
вовлекают рядовых работников в процесс поддержания/развития организационной
культуры.
Опросники позволяют за короткий срок охватить все
слои организации и получить объективную картину ценностей и установок
людей.
Главной целью диагностики или мониторинга организационной
культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих
решений в сфере текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или
иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала), в сфере
стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для
прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные
преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников).
Диагностика организационной культуры оценивает в
комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия
сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием
изменений в самой культуре.
Поэтапный план проведения диагностики организационной
культуры может включать в себя следующие этапы:
1. Определение предмета диагностики: постановка
управленческой задачи и определение целей исследования.
2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых
аспектов организационной культуры.
3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического
и практического инструментария.
4. Проведение
измерения.
5. Анализ полученных характеристик организационной
культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).
6. База для прогноза и принятия управленческих
решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации).
Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в
работе предприятия.[11]
Традиционно выделяется три основные стратегии изучения
организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и
анализа:
Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в
ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена
коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального
погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а
затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации.
Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических
наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты
также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из
консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами
компании.
Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих
нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему
отношений и обмена информацией между различными звеньями организации;
отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд,
рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и
девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания
ценностей Э.Шайн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.
Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования,
интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из
социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят
в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и
получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти
методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом,
чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму
культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный
климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках
этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов
отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для
культуры их собственной организации… Респонденты могут не осознавать критически
важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в
сценарий вопросника».[12]
По оценкам специалистов консалтинговой компании
«ЭКОПСИ Консалтинг», особенно информативными являются глубинные групповые
интервью (фокус-группы) и индивидуальные интервью с первыми лицами компании. Помимо
осознаваемых и прямо декларируемых представлений и предпочтений (что нравится,
что правильно или ошибочно, что следует менять и т.п.), такие интервью
позволяют воссоздать естественное поведение, бессознательные установки и
устремления носителей культуры. Разные варианты проведения интервью позволяют
увидеть проблему с разных сторон. Индивидуальное интервью выявляет определенный
ракурс взгляда на ситуацию (с высоты определенного менеджерского уровня или со
стороны конкретного подразделения компании). Например, интервью с первыми
лицами организации выявляет исторические закономерности сложившейся культуры и
их влияние на работоспособность организации в настоящем. Фокус-группа
стимулирует коллективное мышление - люди, вовлекаясь в живое обсуждение и начиная
вместе думать и рефлексировать вслух, демонстрируют скрытые эмоции, мотивы и
установки, раскрывают причины своего отношения к происходящему в организации.
Становится возможным увидеть ситуацию в компании их глазами.
Одним из важнейших источников информации об
организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур
работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания,
стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы
контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры
предприятия.
Внутренние характеристики организационной культуры
трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками,
т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ
(например, масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях
организации). Специалисты по организационной культуре регулярно обращаются к
различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической
деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов.
Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает
наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты
культуры. К работе по проведению диагностики организационной культуры часто
привлекаются внешние консультанты, т.к. даже если менеджеры по персоналу
обладают необходимой квалификацией и навыками, они сами являются носителями
культуры компании и могут иметь несколько предвзятый взгляд на нее, кроме того
у них, как правило, нет возможности сравнения с другими организациями.
Индикаторами
необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение
текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов
сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.
В результате анализа организационной культуры могут
быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная
культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному
или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии
развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций
предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и
решений.
Успех организации предполагает высокую степень
совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют
следующие подходы:
игнорируется
культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;система
управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход
основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения
желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без
внесения серьезных изменений саму стратегию;делается попытка
изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;стратегия
подстраивается под существующую культуру. [24]
Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой
как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов
организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по
отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа
начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей
организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом
воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки
организационной культуры (OCAI). Данный
инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех
важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры.
Инструмент OCAI предназначен для оценки шести
ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить
картину того, каким образом работает организация
и какими ценностями она характеризуется.
Организационная культура отличается исключительной
широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе
сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный
набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и оценке организационной
культуры не исключается возможность добавления любого фактора, имеющего
отношение к делу. Релевантность какого-то одного дополнительного элемента
всегда можно аргументировать. Таким образом, чтобы определить наиболее важные
измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам необходима приемлемая
рамочная конструкция, некий теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко
сфокусировать поиск ключевых измерений культуры.
Использование рамочной конструкции помогает диагностировать и изменять на ранней
стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении
жизненного цикла самих организаций и под воздействием на них окружающей среды.
Кроме того, каркас является удобным средством для установления в первом
приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной
культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента,
стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность
объединяющих принципов, особенности лидерства и базисные ценности организации.
Таким образом, для изменения культуры требуется
сначала их идентифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и
генерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с необходимостью
решения которой сталкиваются люди, заинтересованные производить изменения в
культуре.
Что же именно
нужно изменить в организационной культуре и как разработать стратегию по
инициированию ключевых элементов этих перемен. Методика строится на
диалоге между лицами, которым поручается
начать процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в эту работу вовлекаются
менеджеры, близкие к высшему звену
управления, но в ней могут принимать участие и члены всех уровней.
Поскольку культура многих организаций неосознаваема ее
носителями, то у большинства сотрудников наступают трудные времена, когда они
пытаются идентифицировать или описать культуру собственной организации, не говоря уже о том, чтобы пробовать в одиночку ее
осознанно изменить. Возникает именно та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI может оказаться особенно полезным. Он помогает раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить
те аспекты культуры, которые иным способом не были бы идентифицированы или четко обозначены членами организации. OCAI позволяет менеджеру или потенциальному агенту по
изменению сказать членам организации следующее:
Вот инструмент, который мы можем использовать для
идентификации ключевых характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на
шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков наш подход к сложным
организационным задачам. Этот инструмент позволяет измерить, где наша
организация находится теперь, и определить, к чему мы хотим ее привести. Мы
можем использовать OCAI в качестве части
систематического технологического приема, помогающего определить, какие
критерии культуры иметь в виду в период проведения исследования. Он поможет нам
также сформулировать повестку дня наших действий.[22]
2.4. Управление организационной культурой
Управление организационной культурой —
комплексный процесс: результата удается достичь только при работе со всеми
уровнями организации. По имеющемуся опыту, носителями организационной культуры
в первую очередь должны быть руководитель компании и топ-менеджеры.
А уже они своим поведением будут транслировать элементы культуры вниз,
к подчиненным. В конечном итоге охваченными должны оказаться все слои
организации.
По сравнению с тем, что было
десятилетие назад, в 1990-е гг., практически ни одна организация не стала бы
ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение своего
места. Стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не
прочности, и организации, которые не
изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх
неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным
изменением, теперь уступает другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью
оказаться организацией, вообще не способной на изменения.
Отец современного менеджмента Питер
Друкер пришел к выводу, что «мы живем в один из исторических периодов, которые
возникают каждые двести-триста лет, когда люди перестают ориентироваться в
окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного
объяснения будущего»[14]. Непрекращающиеся, непредсказуемые и даже время от
времени вызывающие тревогу изменения
затрудняют организациям возможность оставаться в русле текущих событий, точно предопределять
будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности.
Новые условия хозяйствования,
динамизм, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации,
гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной
культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра
отношения к организационной культуре.
Принято считать, что отправной точкой
послужило столкновение Запада с так называемым японским вызовом – успехом
японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе
которой лежит специфическая организационная культура, опирающаяся на традиции
общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на
использовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.) и
базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во
многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в
различной организационной среде вызывают разные поведенческие реакции, а сами
способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.
В последние годы управленческие службы
не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную
позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности,
адаптивности, эффективности производства и управления.[21]
В дополнение к влияниям
организационного уровня хорошо изучено и воздействие организационной культуры
на отдельных людей, например на их моральные качества, преданность делу,
производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие
работающих людей. Когда затраты на заботу о здоровье по-прежнему растут,
впустую сгорая на какой-то не знающей временных пределов высоте; когда
размывание преданности наемных работников фирмам ежегодно выливается в миллионы
долларов затрат на замену и переобучение персонала; когда организации
утрачивают секреты в силу подрывной деятельности и дезертирства; когда не
прекращаются судебные процессы и другие формы протеста недовольных наемных
работников, воздействие на индивида, лежащее в самой основе организационной
культуры, не может не стать сферой
особой озабоченности. Более того динамика культуры всей своей корневой системой
органически связана с изменением людей. Если менеджеры не пожелают благосклонно
отнестись к перестройке собственной личности. Культура организации будет обречена на состояние окостенелости.
Глава 2-я. Разработка организационного проекта
3. Задание на разработку оргпроекта
Организационная
культура относиться к факторам внутренней среды организации: это образ жизни,
мышления, действия и существования. С начала 1990-х годов интерес к
организационной культуре усилился. Это связано прежде всего с тем, что возросло
понимание того влияния, которое данная культура оказывает на успехи и
эффективность организации Многочисленные исследования показывают, что
процветание организации непременон связано с высоким уровнем культуры, которая
формируется в результате продуманных действий. Организационная культура
является основой жизненного потенциала организации: то ради чего люди стали
членами одной организации, то как отражаются отношения между ними, какие
устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, они разделяют,
что по их мнению хорошо, а что плохо. Все это не только отличает одну
организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее
функционирования и выживания в долгосрочной перспективы.
Актуальность исследования обусловлена:
- практическим запросом российских руководителей предприятий найти
неиспользованные ресурсы эффективного управления, заложенные в представлениях,
системе ценностей и взглядах как самого руководителя предприятия, так и в
коллективном опыте сотрудников, в традициях организации, в представлениях,
ценностях и взглядах, привнесенных в коллектив предприятия её новыми членами и
руководителями;
- отсутствием теоретических разработок российских концептуальных
моделей организационной культуры предприятия, отражающих ее специфику и
раскрывающих содержание социально-психологических условий процесса
совершенствования организационной культуры на предприятии; отсутствием
разработанной методики ее изучения и совершенствования;
- важностью обучения руководителей предприятий приемам и методам
адекватного воздействия на подчиненных в процессе управления персоналом,
коррекция взглядов и представлений самих руководителей на ведение современного
бизнеса.
Актуальность проблемы определила выбор объекта, предмета, цели и задач
исследования.
Объектом исследования является: Организационная культура, как фактор
совершенствования предприятия.
Предметом исследования является: Система совершенствования
организационной культуры на предприятии.
Целью исследование является: Выявление системы совершенствования
организационной культуры на предприятии.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие
задачи:
- на основании теоретического изучения литературных источников
уточнить содержание организационной культуры, изучить отечественный и
зарубежный опыт формирования и изменения культуры, выявить сущность и условия
ее совершенствования;
- исследовать составляющие организационной культуры предприятия.
- в ходе анализа текущего состояния организационной культуры
разработать и апробировать методику оценки уровня развития культуры; выявить
личностные особенности работников, групповые явления в организации, влияющие на
совершенствование организационной культуры.
- разработать программу, которая могла бы эффективно решать вопросы
подобного рода;
4. Разработка организационного проекта по рассматриваемой проблеме
Предлагаемая методика состоит из шести
шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по
совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов
состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры,
минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими
именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации
неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление
которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.
Шаг 1.
Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:
Во-первых, необходимо наметить ведущих
специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит
индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей
выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно
получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем
другие.
Если число людей, привлеченных к
выполнению оценки, велико, лучше
разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую
диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или
иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.
После того как каждая подгруппа
достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры,
их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.
Шаг 2.
Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.
Второй шаг состоит из повторения
процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или
желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно
от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не
повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам,
представляющим наибольшую ценность с
точки зрения процесса в целом.
Шаг 3.
Осмысление результатов.
На третьем этапе совершенствования
организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной
культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не
означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут
быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более
того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно
осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и
предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление,
на каких вопросах следует сосредоточить внимание.
Наиболее важная составляющая этого
шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в
преобразованиях культуры.
Шаг 4.
Истории - иллюстрации.
Самым наглядным способом освещают и
показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная
ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную
культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством
рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки
приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из
неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их
сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.
Таким образом, на этом шаге члены
команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те
ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.
Шаг 5.
Стратегические действия.
Пятый шаг ориентирован на выбор особых
действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса
команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить,
чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими
словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые
будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.
Шаг 6. План
реализации.
Заключительный шаг состоит в
разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности.
Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры.
Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно
начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в
результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5.
Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную
долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы
поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или
усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.
Трансформации культуры не
произойдет, если в процесс не вовлечь
абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к
изменениям и активную поддержку. [3]
Одним из ключевых факторов, влияющих на формирование организационной
культуры, является стиль управления, в том числе и управления человеческими
ресурсами. Главная задача руководителя департамента персонала заключается в
проведении такой кадровой политики, которая бы привлекала в компанию людей,
соответствующих ее корпоративному духу.
В торговой компании допускается большая вариативность
в поведении и коммуникации, как правило, принят демократичный стиль общения,
приветствуются инициативность, энергичность, открытость.
В компаниях с сильной организационной культурой
сотрудники отличаются высокой вовлеченностью в свое дело, готовностью к
разумному риску, к восприятию конфликтов как рабочих моментов. Топ-менеджеры
компании стремятся быть помощниками и наставниками для своих подчиненных.
Оптимизм, дружелюбие, помощь коллегам в решении деловых и, при необходимости,
личных проблем — вот качества, характеризующие стиль отношения руководителей к
подчиненным.
Поддержка
развития бизнеса через развитие работников включает в себя:
Формирование организационной
культуры.Создание
эффективной системы мотивации сотрудников.Формирование
эффективных коммуникаций между ними.Управление
конфликтными ситуациями, возникающими в коллективе.Оценку деятельности
персонала.
Методы развития организационной культуры:
диагностика и
решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования,
тренингов и т. п.; раскрытие
способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации; создание теплой и
творческой атмосферы в коллективе; диагностика
кандидатов на соответствие требованиям организационной культуры; адаптация новых
сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;
Каждый работник четко знает, какими нормами и
принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных
норм — укоренившаяся традиция.
Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности сотрудников
обеспечиваются либо за счет высокой степени формализации, либо — благодаря
вовлечению работника в «культурную среду» организации. Причем достигается такой
результат при минимальном объеме документооборота. Более того, традиция
добросовестного отношения к работе оказывается более эффективной, чем любой
формальный контроль. Поддержка таких традиций — обязанность непосредственно
топ-менеджеров, но и все политики, процедуры в области управления персоналом,
включая методы подбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют
вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.
Одна из важнейших задач при подборе персонала в
компанию с уже сложившейся организационной культурой — поиск людей, не только
обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих
основные ее ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на
субъективной оценке принимающего решение руководителя, а значит,
предопределяется нашей организационной культурой.
Позитивная организационная культура повышает
лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью.
Преданные своей компании работники «экономически выгодны» ей: они трудятся
добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно
дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками
необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать,
мотивировать и т. п.
Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда люди
осознают не только, сколько они получат за свой труд,
но и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека
с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу
и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени.
Отечественные менеджеры, однако, недавно осознали, что установки, ценности
можно не только учитывать, но и влиять на них. Одновременно
«мягкий», но эффективный способ влияния — формирование
организационной культуры компании.
Организационная культура — это система норм и ценностей,
присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя
и других. Организационная культура проявляется в поведении
сотрудников предприятия.
Работа над поддержанием или изменением организационной культуры
позволяет достичь следующих целей:
внедрить
культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией; повысить
лояльность сотрудников по отношению к организации; снизить
сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже
существующей организационной культуры; способствовать
процессу интеграции компаний, команд.
Предлагаемые
решения
1. Диагностика
организационной культуры
Находясь внутри организации,
особенности организационной культуры очень сложно осознать, а тем более
изменить. И тут очень действенным шагом может стать привлечение внешних
консультантов.
Используемые технологии:
Интервью
с топ-менеджерами компании. Помогают определить, носителями какой культуры
те являются, а также какая культура будет идеальной для данной фирмы,
для ее стратегических бизнес-задач.Проведение
фокус-групп с различными уровнями организации. Живая и содержательная
дискуссия, управляемая нашим консультантом, позволяет выявить непосредственные
впечатления, настроения, потребности сотрудников и понять, какие
субкультуры бытуют в данной компании, в какой узор они складываются.
И, что немаловажно, такие фокус-группы вовлекают рядовых работников
в процесс поддержания/развития организационной культуры.Опросники
позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить
объективную картину ценностей и установок людей.
2.
Создание плана действий, рекомендаций по управлению существующей
организационной культурой / развитию новой
Опираясь на собранный о компании материал, а также
на мировой опыт по управлению культурами организаций, консультанты
могут предложить компании план действий, включающий влияние на все слои
предприятия и базирующийся на методах, имеющихся в распоряжении
компании.
3.
Участие в реализации плана действий по управлению/развитию
организационной культуры
Зачастую действия, которые предпринимают организации для формирования
организационной культуры, носят разрозненный, а иногда даже противоречивый
характер. Компания тратит ресурсы на проведение мероприятий, которые
не приносят ожидаемых результатов. Внешние консультанты помогут обеспечить
целостность и системность действий, планомерно формирующих культуру
организации.
Используемые
технологии:
Индоктринирующие
семинары. Их цель — создание определенных установок, видения, настроя
у работников компании. Тренинги для
управленческой команды. Включают обучение конкретным навыкам, адекватным
планируемой культуре: позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию
в компании и определить роль каждого менеджера
во внедрении/поддержании организационной культуры. Помощь
в разработке конкретных инструментов (например, политик, процедур,
работающих на определенную культуру). Разработка
и проведение корпоративных мероприятий, направленных непосредственно
на эскалацию и укоренение элементов организационной культуры
в организации.
Что получает организация:
Осознанную
лояльность и преданность сотрудников, сохраняющаяся в течение длительного
периода. Повышение
эффективности внедрения изменений — сокращение времени на внедрение
и снижение издержек, связанных с процессом изменений. Большую
сплоченность и согласованность действий сотрудников в повседневной
деятельности организации, уменьшение количества конфликтов.
Современное общество обладает целым рядом
цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к
управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного
общества приводит к выводу о закономерном превращении организационной культуры
из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент
целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование
организационной культуры становится очень актуальным.
Сложная природа организационной культуры,
многоаспектность ее как предмета исследования требует применения комплексного и
междисциплинарного подходов. Социальная философия в этих условиях выполняет методологическую функцию.
Это предполагает использование категориального аппарата философии при анализе
теоретических и прикладных исследований организационной культуры,
осуществляемых в рамках конкретных наук (социологии, социальной психологии,
культурологии, управления персоналом). В частности, опираясь на категории
«явление» и «сущность», философия побуждает исследователя выделять в качестве
важного этапа изучения организационной культуры ее феноменологическое описание.
Организационная культура как социокультурный феномен имеет
множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила
поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о
происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих
проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования
организационной культуры. Исследователи отмечают возросший интерес менеджмента
к организационной культуре как инструменту управления персоналом, чему и
посвящена данная статья.
Начнем с того, что представляет собой организационная
культура, чтобы далее понять, каким образом с ее помощью осуществляется
управление персоналом организации.
Анализ работ, посвященных рассмотрению организационной
культуры, позволяет сформулировать следующее определение термина организационная
культура (на уровне феноменологического описания): это
набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других
элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в
поведении этих сотрудников.
Важно иметь в виду, что организационная культура
существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее
целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть (и
нередко) ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные
ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!)
не разделяют их, и поэтому организационная культура организации характеризуется
на самом деле
неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, организационная
культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».
Каким образом функционирует организационная культура и
какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие
элементы организационной культуры направляют деятельность сотрудников.
Однако эти разные элементы
организационной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия
на поведение.
Рассмотрим с этой точки зрения ценности и нормы. В чем
различие механизмов управления этих важнейших составляющих организационной
культуры? Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный
субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как
собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный
от него регулятор поведения» [3, с. 164]. Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием
за счет своего эмоционального
компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя
то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится
отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения
человек стремится выполнять, а какие-то – избегать.
Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным
побуждающим компонентом. Однако «нормы … не берутся ниоткуда и не существуют
сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они
конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок» [5, с.
8]. Вообще «любой нравственный регулятив подразумевает наличие ценности, на
которую он направлен» [4, с. 14 – 15]. Таким образом, когда нормы не опираются
на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации
в виде поощрений и наказаний.
Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило),
вводимая в организации (если мы хотим, чтобы она качественно исполнялась),
требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников.
Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а
значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся
некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору
ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут
внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации
внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно
ценности в конечном счете детерминируют, что для человека становится
привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение.
Р. И. Мамина предлагает рассматривать соотношение
категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: «…ценности – это
основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения,
нормы – это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или
иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов
является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада:
Ценности – Нормы – Поведение» [5, с. 10]. Данное соотношение может быть
применено для определения структуры организационной культуры. Основой структуры
(ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах,
которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою
реализацию в поведении сотрудников.
Таким образом, если нужно добиться определенного
поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и
стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу».
Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а
правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.
Далее, организационная культура, рассматриваемая в
целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих
управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так
и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого, в
составе организационной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают
проникновение
ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и
легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства).
Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности,
которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и
рядовых членов).
Если рассматривать корпоративную культуру как систему,
то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все
остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы
поведения, модели общения и т. д.).
Из вышеизложенного видно, какое значение имеет организационная
культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к
клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на
успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать
корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации.
Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления
персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную
культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.
В связи с этим будет целесообразно определить отличие
организационной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от
других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому
термину: инструмент управления персоналом – это
некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение
этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены
наиболее распространенные в современной практике инструменты управления:
постановка
задачи; обучение; инструкции, в том
числе должностные инструкции; приказы,
распоряжения; система мотивации
(= система наказаний и поощрений); разные формы
контроля деятельности персонала; разные формы
оценки персонала (в том числе аттестация).
По сравнению с перечисленными инструментами
управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы
поведения,организационная культура обладает значительно более
сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции, т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя
какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое
поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются
сотрудниками без
дополнительно внешнего поощрения и наказания. Это тем более
актуально, что в «современной инновационной личностно-креативной культуре …
изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления
поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из
особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения…» [5, с. 20].
Таким образом, организационная культура как инструмент
управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным
образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость
постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.
Стоит подчеркнуть, что технология формирования
эффективной организационной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество.
Мотивация персонала, обусловленная организационной культурой, очевидно,
является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть
создана с помощью других инструментов управления. Использование данных
инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней
ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае,
если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по
формированию ценностей, приоритетов, принципов.
В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного
формирования
необходимой организации организационной культуры: формализация миссии, видения
и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй» [1, с.
421], «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание
традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов
поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается
каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интранет, организационная
газета, фирменный стиль, одежда – все это и проявления, и факторы формирования
организационной культуры.
Сильными инструментами может стать умелое использование поводов
для формирования и поддержания организационной культуры, таких как:
собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их
совместимости с организационной культурой, увольнение, корпоративное обучение,
корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.
Организационная культура как инструмент управления –
это отражение общемировой тенденции включения «человеческого фактора в систему
управления» [2, с. 43], стремление «опереться на развитие творческих
способностей работников и их личностную самореализацию» [2, с. 43].
Расчеты затрат на реализацию проекта и определение экономической
эффективности
Для принятия решения о целесообразности совершенствования
организационной культуры по предложенной методике необходима предварительная
оценка ориентировочных трудовых, материальных и финансовых затрат на ее
разработку и реализацию.
В данном случае затраты на создание системы
совершенствования организационной культуры складываются из расходов на оплату
труда разработчиков и материальных затрат на ее реализацию. Расходы на оплату
труда разработчиков определяются умножения трудоемкости разработки проекта на
среднечасовую труда разработчика.
Наименование
Обозна-чение
Расчет
Условное число работников
Nкс
69,30
Затраты труда на подготовку описания задачи
t1
8,00
Затраты труда на исследование задач
t2
6,67
Затраты труда на исследование организационной
культуры на предприятии
t3
15,40
Затраты на совершенствования организационной
культуры
t4
15,40
Затраты на отладку организационной культуры
t5
23,10
Затраты труда на подготовку документации в рукописи
t61
2,57
затраты на оформление документации графика
t62
5,13
Затраты на оформление документации
t6
7,70
Общая трудоемкость
Тобщ
76,27
Затраты на построение системы контроля
Тин
76,27
Общее время
То
152,55
Среднечасовая оплата труда разработчика
ЗПсрч
165,36
Расходы на оплату труда
ЗПр
25224,68
Расходы по оплате машинного времени при отладке
Смаш
693,00
Затраты на одну функцию
Сф1
25917,68
Общие затраты
Собщсети
311012,17
Затраты на необходимые технические материалы
Смат.лвс
280252,13
Стоимость технических средств
Стех.ср.
1013406,00
Стоимость монтажа технических средств
Смон
140126,06
Общая стоимость
Собщ
1744796,36
Годовой фонд ЗП
Сзп
240000,00
Стоимость аппаратного комплекса
Сапп
1744796,36
Стоимость материалов
Смат
17447,96
Стоимость электроэнергии
Сэ
18120,19
Прочие расходы
Спр
16800,00
Накладные расходы
Снак
5236,82
Общие эксплуатанционные расходы
Сэкс
297604,97
Обобщенные затраты на построение и совершенствования
организационной культуры
Собоб.
2042401,33
Годовые затраты
Сгод.
995523,52
Ожидаемый экономический эффект
Эож.
1691831,43
Эффективность функционирования
Елвс
1,70
Экономический эффект от оптимизации организационной
культуры определяется с учетом
нормативного коэффициента эффективности капитальных вложений и рассчитывается
по формуле:
Эффективность функционирования системы рассчитывается
делением экономического эффекта на общую
стоимость расходов, включающих в себя капитальные затраты и стоимость
эксплуатации:
Ожидаемый экономический эффект
рассчитывается по формуле:
, где
Э =
10000/(24*8)*(0,04*3,5323+0,06*0,4502+0,11*5,0933) = 39,5958 (в час)
Э = 39,5958*2008 = 79508,42 (в год)
Э = 79508,42*8 = 636067,39 (по всем
выполняемым функциям)
Э = 636067,39+960000 =
1596067,39(учитывая экономию ФОТ)
Э = 1596067,39*1,06 = 1691831,43
(учитывая косвенный эффект).
Следовательно, экономический эффект
будет равен:
Е = 1691831,43/995523,52 = 1,70
На основе произведенных расчетов можно сделать вывод о том, что разрабатывать
данную систему совершенствования организационной культуры для решения задач достаточно
выгодно, и хотя для расчета нами были взяты среднестатистические параметры, но
даже они показывают экономическую выгоду от реализации предложенного проекта.
После внедрения новой организационной культуры исчезает необходимость в
дополнительных штатных единицах и существенно сокращается время обслуживания
клиентов, что в целом благоприятно отражается на работе любого предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В
современных условиях динамичных перемен в России меняется парадигма бизнеса и
управления им, предмет и методы развития экономики и менеджмента. Каждое
предприятие ведет бизнес по своей, отличной от других теории, включающей
концепцию организационной культуры предприятия. Современные ресурсы для
развития бизнеса реализуются на основе выбора эффективных стратегий, которые
являются лучшим показателем зрелости, наиболее точным инструментом для проверки
выбранной теории бизнеса и, что наиболее ценно для руководителей, позволяют
осознанно искать и использовать любые изменения ситуаций и обстоятельств
повышения конкурентоспособности организации. Каждое предприятие, являясь
микроструктурой общества, характеризуется наличием собственной системы
общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности,
обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, которые
поддерживаются субъектом организационной власти, в частности через стили
руководства предприятием. Все это и определяет особенности поведения персонала,
показатели удовлетворенности работников условиями труда, уровень их взаимного
сотрудничества и совместимости между собой и организацией, перспективы
совместного развития.
Понятие
культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако
только в последние годы организационную культуру стали признавать основным
показателем, необходимым для эффективного управления персоналом организации. За
прошедшее десятилетие понятие культуры заняло прочное положение в сфере
изучения организации.
Организации
будущего, скорее всего, будут представлять собой самоорганизующиеся структуры,
характеризующиеся автономностью, самоподдержанием и активностью. Реально
разрешимой на практике проблемой – соотношение формальной и внеформальной
организаций, использование потенциала их взаимодействия в управленческом
процессе. Развитие идеи организационной культуры логически привело к осознанию
ее огромной важности как характеристики, усиливающей значение гуманизма в
управлении. Сегодня идея гуманизма звучит еще явственней в связи с возрастанием
конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, возникновением
международных информационных систем, а также проявлением тенденции в управлении
опираться на научно обоснованный здравый смысл, предполагающий учет данных об
организационных изменениях, в том числе и на индивидуальном уровне. Безусловно,
совершенствование организационной культуры сложный и неоднородный процесс,
который требует анализа большого количества материала и принятия сложных
решений, которые влекут за собой сложные изменения в структуре не только организационной
культуры, но и, в общем на всей структуре компании.
Таким образом, организационная культура как инструмент
управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным
образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость
постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.
Стоит подчеркнуть, что технология формирования
эффективной организационной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество.
Мотивация персонала, обусловленная организационной культурой, очевидно,
является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть
создана с помощью других инструментов управления. Использование данных
инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной
мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать
применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию
ценностей, приоритетов, принципов.
В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного
формирования
необходимой организации организационной культуры: формализация миссии, видения
и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй» [1, с.
421], «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание
традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов
поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается
каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интранет, организационная
газета, фирменный стиль, одежда – все это и проявления, и факторы формирования
организационной культуры.
Сильными инструментами может стать умелое использование поводов
для формирования и поддержания организационной культуры, таких как:
собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их
совместимости с организационной культурой, увольнение, корпоративное обучение,
корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.
Организационная культура как инструмент управления –
это отражение общемировой тенденции включения «человеческого фактора в систему
управления» [2, с. 43], стремление «опереться на развитие творческих
способностей работников и их личностную самореализацию» [2, с. 43].
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ:
Арсеньев А.С.
Философские основания понимания личности. - М.: Академия, 2001.- С. 64.Гастев А.К. Как
надо работать. Практическое введение в науку организации труда.– М.: Экономика,
1972. – С. 279Питерс Т.
Уотерман-мл. Р. В поисках совершества. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.Родин О.А.
Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент, № 7,
1998, С. 69.Громов И.А.
Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. – СПб.: ООО «Издательство ДНК»,
2003. – С. 837.Шейн Э.Х.
Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. –
СПб: Питер, 2002. – 336 с.: илСпивак В.А. Организационная
культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.: ил.Максименко А.А.
Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб.пособие. –
Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. – 168 с.Соломанидина Т.О.
Организационная культура компании. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»»,
2003. По данным www.public.ru Романишин Л.Л. Система процессов организации и
управление ими. Журнал «Вопросы управления предприятием» № 1, за 2003 год,
с.10-17, 12, с.13-15, с.16. Максименко А.А. Организационная культура:
системно-психологические описания. – Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. – С.19. Davies B.,
Philp, Warr P. CCQ Manual and User’s Guide. Thames
Ditton, Surrey, UK: Saville and Holdsworth, 1993 И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев
«Организационная культура». – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - С. 8. Алексеева М.М. Планирование деятельности
фирмы. М., Финансы и статистика, 2000, с.98. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. -
М.: ИНФРА-М, 2002.- С.64.С. 67С. 69 К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение
организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер,
2001. – 320с. Джеральд Коул. Управление персоналом в
современных организациях. Москва. 2004г., 350 с. Кивалов А.Я. Управление персоналом в
организации. М: 2002 – 638с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент:
Учеб. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М.
Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография.
М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. Каган М. С. Философская теория ценности. –
СПб.: ТОО ТК «Петрополис», 1997. Кармин А. С. Культура социальных отношений.
СПб.: Лань, 2000. Мамина Р. И. Современный деловой этикет
(философско-культурологический анализ) / Под ред. М.Н. Росенко. СПб.: Изд-во
СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2002.
Приложение 1.
Приложение 1.
Анкета
по
диагностике типа организационной культуры
(Ч. Хэнди)
Характерис-тика НП
Характерис-тика
вашей организации
ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК:
Сильный, решительный и твердый,
но справедливый, защищает
преданных подчиненных, великодушен и
снисходителен к ним.Объективный и
точный, избегает использовать
власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что
соответствует должностным обязанностям.Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах,
касающихся выполнения задачи,
использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения
возможностей, стимулирующих работу подчиненных.
ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ:
Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам
своего начальника.Ответственный
и надежный, выполняет свои
обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.Желает внести свой вклад в решение
задачи, выдвигает идеи и предложения,
тем не менее охотно уступает первенство другим, более компетентным и
способным.Крайне заинтересован в
развитии своих потенциалов, нет
предубеждений против получения
помощи, учебы, уважи-тельно относится
к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.
ХОРОШИЙ ЧЛЕН
ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО
ВЫПОЛНЯЕТ
Личные приказания начальника.Обязанности, требования своей собственной роли
и следует привычным образцам поведения.Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из
возможностей, энергии и материальных ресурсов.Личные интересы.
ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ
Расчетливы, соперничают друг с другом, с
сильными устремлениями к власти.Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности
организации.Компетентные и полезные, с большим желанием
сделать дело.Эффективны и компетентны в личностных
взаимоотношениях, желающих помочь росту и развитию других сотрудников.
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ
Такое, как
будто его время
и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.Временем и
усилиями сотрудников организация
распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих
сторон.Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.Как к интересному и ценному человеку со своими
правами.
СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ
Личным проявлением экономической и политической силы (награды
и наказания).Безналичным
проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.С помощью обещания и обсуждения
требований, выдвигаемых задачей и
ведущих к достижению цели путем
соответствующей деятельности, мотивированной деятельностью.Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей
работы и (или) участие, забота о нуждах других людей,
вовлеченных в эту деятельность.
ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО
Если у этого сотрудника больше авторитета и
власти в организации.Если ему предписано руководить другими.Если у него больше знаний о выполняемой задаче.Если другой понимает, что его помощь и
руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ
ЗАДАЧИ:
Личные нужды и мнение тех, кто находится у
власти.Формальное распределение должностных
обязанностей и ответственности в системе.Требования к ресурсам и экспертные оценки
для выполнения работы.Личные желания и необходимость приобретения знаний
отдельными членами организации.
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА
Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности
отдельным влиятельным лицам.Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.Удовлетворения от работы и достижений и (или)
из-за личной преданности идее.Любви к
работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам
и ценностям сотрудников
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,
Когда этого
требует вышестоящее руководство
или когда понимают, что могут
использовать друг друга для личной выгоды.Когда координация и обмен определяются
формальной системой.Когда их совместный вклад необходим для
достижения цели.Когда сотрудничество лично принято,
стимулирует и вызывает на соревнование.
СОПЕРНИЧЕСТВО
За личную власть и выгоду.За положение с высоким статусом в формальной
системе.За максимальный вклад в выполнении задач.За внимание к чьим-либо личным запросам.
КОНФЛИКТ
Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется,
чтобы сохранить свою власть.Подавляется ссылкой на
правила, процедуры поведения и
определения ответственности.Разрешается через обсуждение качества
результатов работы.Разрешается с помощью открытого и глубокого
обсуждения личных запросов и ценностей.
РЕШЕНИЯ
Принимаются лицом, обладающим большей властью.Принимаются лицом, которое обязано это делать.Принимаются лицами, которые лучше других
знакомы с задачей.Принимаются сильно вовлеченными лицами, на
которых влияет результат.
СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ
И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА:
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде
так, что любой, находящийся выше
пирамиде, имеет власть над теми, кто ниже; информация распространяется вверх
посредством последовательных
распоряжений.Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в
пределах функциональных пирамид,
которые соединяются вверху; власть и ответственность
ограничиваются сотрудниками,
расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен
ограничен.Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из
центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего
проблему, определяют необходимые
ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет
может установить порядок очередности и
уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи; структура должна
изменяться в соответствии с природой и местом задачи.Информация и влияние идут от человека к
человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний,
взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может
установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти
задачи определяются общим соглашением.
НА ОКРУЖЕНИЕ
РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО
Джунгли, где все против всех, и то, кто не эксплуатирует других, сам
эксплуатируется.Упорядоченная и рациональная система, где
конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и
компромиссов.Совокупность неопределенных форм и
систем, которые нужно переформировать
и улучшить путем организации.Комплекс потенциальных опасностей и помощи
Приложение 2.
Анкета по выявлению направления совершенствования организационной
культуры.
АНКЕТА
Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик
отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.
1. Необходимость следовать
установленным правилам
Жесткая регламентация работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выполнение работы на свое усмотрение
2. Ответственность
Руководство избегает делегировать 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 Руководство
делает большой упор
своим подчиненным дополнительные на расширение зоны личной
полномочия и ответственность
ответственности подчиненных
3. Стандарты
Низкие стандарты качества
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Высокие стандарты
или производительности
4. Система
стимулирования
Упор на наказания и меры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Основной акцент на поощрения
административного воздействия
и признание заслуг
5. Порядок, качество
управления
Постоянные накладки, срывы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организация работает как часы
сроков, неритмичность в работе
6. Атмосфера теплоты и
поддержки
Нормой для организации является 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организацию
характеризуют
отсутствие теплоты и поддержки
дружественные
отношения и поддержка
7. Степень доверия руководству
Недоверие руководству
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Члены
организации доверяют опытным
со стороны рядовых членов
и знающим руководителям
организации, сопротивление
принимаемым решениям
8.Какие особенности организационной культуры вашей организации, по вашему
мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
9. Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и
отношение к делу персонала вашей организации?
а) Способствующие эффективной работе организации
_______________________________________________________________
б) Мешающие эффективной работе организации
___________________________________________________________________
10. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки,
ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе
организации)? _______________________________________________________________