Полный текст:
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................... 3
ГЛАВА 1. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ............................................... 5
1.1 Понятие финансового планирования. Его цель, задачи и функции........... 5
1.2 Процесс финансового планирования........................................................... 8
1.3 Организация финансового планирования................................................. 12
ГЛАВА 2.СТРУКТУРА ФИНАНСОВОГО ПЛАНА...................................... 14
2.1 Прогноз производственной программы.................................................... 14
2.2 План доходов и расходов и их поступление............................................. 16
2.3 Сводный баланс активов и пассивов предприятия.................................... 19
ГЛАВА 3 СТРАТЕГИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРИБЫЛИ 21
3.1 Совершенствование финансового планирования...................................... 24
3.2 Финансовые показатели.............................................................................. 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................. 34
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ................................................................................ 36
ВВЕДЕНИЕ
Финансы занимают особое место в
экономических отношениях. Их специфика проявляется в том, что они всегда
выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают
формирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов
хозяйственной деятельности сферы материального производства, государства и
участников непроизводственной сферы. В современных условиях формы финансовых
отношений претерпевают серьезные изменения. Становление рынка и
предпринимательства в России предполагает не только разгосударствление
экономики, приватизацию предприятий, их демонополизацию для создания свободного
экономического сектора, развитие конкуренции, либерализацию цен и
внешнеэкономических связей предприятий, но и финансовое оздоровление народного
хозяйства, создание адекватной системы финансовых отношений. Финансы предприятий,
будучи частью общей системы финансовых отношений, отражают процесс образования,
распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей
народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку
предприятие является формой предпринимательской деятельности. В современных
условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового
планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих
результатов на рынке. Финансовое планирование напрямую связано с планированием
производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются
на показателях объёма производства, ассортимента продукции, себестоимости
продукции. Планирование финансовых показателей позволяет находить внутренние
резервы предприятия, соблюдать режим экономии.
Получение планового размера прибыли и других финансовых показателей
возможно лишь при условии соблюдения плановых норм затрат труда и материальных
ресурсов. Объём финансовых ресурсов, рассчитанных на основе финансовых планов,
устраняет чрезмерные запасы материальных ресурсов, непроизводительные расходы,
внеплановые финансовые инвестиции. Благодаря финансовому планированию создаются
необходимые условия для эффективного использования производственных мощностей,
повышения качества продукции. Финансовое планирование представляет собой
процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия
необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой
деятельности в предстоящем периоде.
Преимущества
финансового планирования состоят в том, что оно:
* воплощает стратегические цели в
форму конкретных финансовых показателей;
* обеспечивает финансовыми
ресурсами, заложенными в производственном плане экономические пропорции
развития;
*
предоставляет возможность определения жизнеспособности проекта предприятия в
условиях реальной рыночной конкуренции;
*
служит очень важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних
инвесторов.
Планирование
помогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшает
число неиспользованных возможностей. Очевидно, что финансовое планирование
требует специальных навыков.
Цель курсовой
работы - рассмотрение основных задач и этапов составления финансового плана
предприятия.
ГЛАВА 1. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
1.1 Понятие финансового
планирования. Его цель, задачи и функции
Финансовое
планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования
денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое
планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного
содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового
процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен
быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по
крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.
Значение
финансового плана на предприятиях заключается в том, что он:
* содержит ориентиры, в
соответствии с которыми предприятие будет действовать;
* дает возможность определить
жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
* служит важным инструментом
получения финансовой поддержки от внешних инвесторов
Бюджет
является инструментом, как для планирования, так и для контроля. В самом начале
периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода
действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может
определить эффективность действий и составить план мероприятий по
совершенствованию деятельности компании в будущем.
Основная цель
финансового планирования – обеспечение оптимальных возможностей для успешной
хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в
конечном итоге достижения прибыльности фирмы.
Основными
задачами финансового планирования деятельности фирмы являются:
обеспечение
необходимыми финансовыми ресурсами
производственной, инвестиционной и финансовой деятельности фирмы;
определение
путей эффективного вложения капитала;выявление
внутрихозяйственных резервов увеличение прибыли за счет экономного
использования денежных средств;установление
рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;соблюдение
интересов акционеров и других инвесторов;контроль
за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.
Функциям планирования может придаваться разное значение в
зависимости от вида и величины
предприятия:
* Бюджет как
экономический прогноз. Руководство любого предприятия независимо от его вида и
величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно
может запланировать на следующий период.
Группы
заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные
минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании
некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы
требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к
планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение
акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.
* Бюджет как
основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо
регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая
фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый
бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям,
которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким
образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия.
Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности
предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно,
разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был
составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях
руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы
предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или
ревизовать положения, на которых основывается бюджет.
* Бюджет как
средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных
показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или
товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна
быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных
мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены
поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от
ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов
закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.
* Бюджет как
основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период,
необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот
период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам
плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в
той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.
* Бюджет как
средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета
(плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные
решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они
не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне
подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой
степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.
Финансовый план является неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия.
Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования,
для того чтобы представить их в стоимостном выражении. В данном случае
необходимо подготовить сразу несколько стандартных для мировой практики
документов:
1.
Прогноз объема реализации.
2.Производственный
план.
3. План доходов и расходов (сметы прямых
затрат на материалы, на оплату труда, общезаводских накладных расходов,
торговых и административных расходов).
4.Баланс
денежных поступлений и выплат.
5.План
по источникам и использованию средств.
6.Сводный
балансовый план активов и пассивов предприятия.
7.Анализ
безубыточности.
8.Стратегия
финансирования[1].
1.2 Процесс финансового
планирования
Процесс
начинается с анализа сложившегося на последнюю отчетную дату финансового
состояния предприятия. Основное назначение этого анализа состоит в том, чтобы:
оценить
по совокупности заранее определенных параметров сложившийся уровень финансовой
устойчивости предприятия в кратко-, средне- и долгосрочном временных разрезах
на основе его сопоставления с нормальным для данного предприятия уровнем
финансовой устойчивости;
выявить
основные тенденции изменения финансовой устойчивости и их причины;
определить
приоритетные направления и задачи повышения финансовой устойчивости предприятия
(нормализации его финансового состояния).
Главным
объектом анализа финансового состояния предприятия является баланс его активов
и пассивов. Однако, поскольку баланс отражает сложившееся на некоторую дату
состояние активов и пассивов предприятия, то для корректной и обоснованной
оценки финансового состояния на отчетную дату необходимо проанализировать
динамику изменения размеров и структуры активов и пассивов (фондовых статей) за
некоторый предшествующий период или поток фондов.
Для выявления
причин этих изменений и в целом изменений финансовой устойчивости предприятия
за рассматриваемый период необходимо проанализировать финансовые результаты
деятельности предприятия за этот период, а также основные фондовые потоки,
связанные с текущей производственно-сбытовой деятельностью, и операциями с
оборотными активами, с капиталовложениями и капиталоизъятиями (т.е. операциями
с внеоборотными активами, их приобретением и реализацией) и с финансированием
(т.е. операциями с собственным капиталом и заемными обязательствами, их
привлечением и погашением).
Вторым шагом
процесса финансового планирования деятельности предприятия является
проектирование его желаемого ("нормального") финансового состояния на
конец планового периода, а именно, построение реалистичного, с учетом
фактического финансового состояния предприятия проекта баланса активов и
пассивов на последнюю отчетную дату. Данный проект должен отражать будущее
финансовое состояние предприятия, соответствующее основным предполагаемым
интересам и ожиданиям акционеров и кредиторов предприятия, т.е. владельцев
предоставляемых предприятию ресурсов.
Назначением
проектирования баланса активов и пассивов является определение основных
параметров финансового состояния предприятия, которые в дальнейшем будут
рассматриваться в качестве некоторой нормы. В процессе финансового планирования
с этой нормой будут сравниваться варианты балансов активов и пассивов,
получаемые при расчетах изменений финансового состояния предприятия[2].
Одновременно
с проектированием желаемого финансового состояния предприятия на конец
планового периода осуществляется прогнозирование этого состояния путем
проведения необходимых финансово-экономических расчетов. Основой для этих
расчетов являются соответствующие исходные данные, позволяющие составить
прогнозы доходов и расходов, поступлений и платежей за плановый период, и на
этой основе прогнозный баланс активов и пассивов на конец этого периода.
Следующим
шагом процесса финансового планирования является сравнение прогнозируемого
(расчетного) финансового состояния предприятия с желаемым (нормальным) состоянием,
включая анализ возможных отклонений.
Прогнозируемый
баланс активов и пассивов сопоставляется с проектом баланса активов и пассивов,
построенным ранее, исходя из представлений управляющих предприятием о желаемом
(нормальном) финансовом состоянии предприятия на конец планового периода. Если
отклонения основных параметров прогнозного баланса от соответствующих
параметров проектного баланса признаются незначительными, то полученные в
результате прогнозных расчетов балансы активов и пассивов, доходов и расходов и
поступлений и платежей утверждаются в составе финансового плана предприятия.
Если отклонения расчетных параметров от проектных являются существенными, то
принимается решение о корректировке исходных данных, на основе которых
рассчитывался прогнозный баланс и/или параметров желаемого состояния.
После
достижения (методом последовательных приближений) приемлемого соответствия
расчетных параметров баланса активов и пассивов предприятия желаемым
(нормальным) параметрам, определяемым в процессе проектирования баланса и
возможных корректировок проекта, утверждается финансовый план предприятия. В
состав основных документов финансового плана должны быть включены, как минимум,
план доходов и расходов, баланс активов и пассивов и план поступлений и
платежей. В указанных трех основных документах определяется совокупность
взаимосвязанных количественных заданий по доходам и расходам, активам и
пассивам и поступлениям и платежам, которые должны быть выполнены в плановом
периоде для достижения, запланированного финансового состояния. Эта
совокупность заданий является основой для планирования и осуществления
согласованных и целенаправленных действий по управлению предприятием.
Уместно
заметить, что результатом рассмотренного выше процесса является формирование
финансового плана предприятия на общефирменном (корпоративном) уровне. Этот
план предусматривает должную сбалансированность доходов и расходов, активов и
пассивов предприятия и, следовательно, поступлений и платежей. Поскольку
реальный процесс получения и расходования ресурсов обычно (особенно в средних и
крупных компаниях) так или иначе децентрализован, постольку за корпоративным
финансовым планированием следует т.н. внутрифирменное планирование, в рамках
которого осуществляется планирование доходов и расходов и поступлений и
платежей по соответствующим центрам ответственности. Если предприятие имеет в
своей структуре подразделения на обособленном балансе, то по этим
подразделениям осуществляется также планирование активов и пассивов. Если
предприятие представляет собой группу имущественно-связанных юридически
самостоятельных компаний [имеющих уже не обособленные, а самостоятельные
балансы], то полный цикл финансового планирования реализуется как на уровне
каждой такой компании, так и на уровне головной (холдинговой) фирмы. В этих
случаях на уровне предприятия в целом формируются т.н. сводные
(консолидированные) планы доходов и расходов, балансы активов и пассивов и
планы поступлений и платежей.
1.3 Организация финансового планирования
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких
предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном
смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во
все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов)
должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений
сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок,
реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и
выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы
целесообразно предпринять в будущем. Бюджеты подразделений разрабатываются не
изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей
реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства
и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему
координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению
бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных
показателей.
В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы
организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов
начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в
частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более
детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры
предприятия, форме включаются в планы
подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет
показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже
руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый
бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий
бюджет (план) предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции.
На практике не целесообразно использовать только один из этих методов.
Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в
котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных
подразделений[3].
ГЛАВА 2.СТРУКТУРА
ФИНАНСОВОГО ПЛАНА
Финансовый
план предприятия является составной частью бизнес-плана. Поэтому разработка
финансового плана тесно связана со всеми разделами бизнес-плана и основывается
на них.
2.1 Прогноз производственной
программы
Производственная
программа (план производства и реализации продукции) — это комплексное задание
по выпуску и реализации продукции определенного ассортимента и качества в
натуральных и стоимостных показателях, ориентированных на достижение целей
организации (предприятия).
Отражая цели и задачи
производственной деятельности предприятия, производственная программа является
ведущим разделом плана предприятия. Все другие разделы плана разрабатываются в
соответствии с производственной программой и направлены на обеспечение ее
выполнения в установленные сроки и при наименьших затратах. В основу
составления производственной программы
должна положена реальная потребность
в конкретной продукции, объем выпуска продукции,
рассчитанный на основе заключенных договоров на поставку продукции и изучения
конъюнктуры рынка, по номенклатуре и ассортименту должен служить исходной базой
для дальнейших расчетов по производственной программе и другим разделам плана
предприятия. После этого производственная программа разрабатывается в
следующей последовательности:
1. Определяются
номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции, объем поставок в натуральном
выражении согласно заключенным договорам.
2. На основе объема
поставок определяется объем производства каждого изделия в натуральном
выражении.
3. Объем производства по
отдельным видам продукции обосновывается расчетами производственных мощностей.
4. Исходя из натуральных
объемов производства и поставок рассчитываются стоимостные показатели:
товарная, реализованная; валовая и чистая продукция.
5. Составляется график
отгрузки продукции в соответствии со сроками договоров.
6. Производственная
программа распределяется по основным подразделениям предприятия.
План производства и
реализации продукции составляется в натуральном и стоимостном выражениях.
Прогноз объемов
реализации принято составлять на три года вперед, причем для первого года
данные приводятся помесячно, для второго года поквартально, а третий год
приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
Логика такого разбиения проста: предполагается, что для начального периода
производства уже точно известны будущие покупатели (имеется предварительная
договоренность о будущих продажах). Начиная со второго года уже приходится
заниматься прогнозными прикидками.
После того, как
подготовлен план сбыта, разрабатывается производственный план, определяется
количество единиц изделия, которое намечается запустить в производство, с тем,
чтобы обеспечить планируемые продажи и потребности товарно-материальных
запасов. Ожидаемый объем производства определяется вычитанием оцененных запасов
готовой продукции на складе на начало периода из суммы предлагаемых к продаже
единиц изделия и желательного объема наличной готовой продукции на складе на
конец периода[4].
2.2 План доходов и
расходов и их поступление
Задача этого
документа - показать, как будет формироваться, и изменяться прибыль
предприятия. В основе его составления лежит прогноз объемов реализации
продукции. Для нового проекта прогноз денежных потоков может быть более важен,
чем прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рассматриваются величина и
время максимального денежного притока и оттока. Обычно уровень прибыли,
особенно в начальные году осуществления проекта, не является определяющим при
рассмотрении непосредственных финансовых нужд. Более того, доходы, как правило,
не превышают расходы в некоторые периоды времени. Прогноз денежных потоков и
выявит эти условия. Проводя планируемый уровень продаж и капитальных затрат в
тот или иной период, прогноз подчеркивает необходимость и время дополнительного
финансирования и определяет пиковые требования к рабочему капиталу.
Администрация решает, как это дополнительное финансирование должно быть
получено и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств. Если проект
разрабатывается в сезонной или циклической отрасли, или в отрасли, где смежники
требуют от новой фирмы наличных выплат (или необходимо капитальное
строительство), прежде чем продукт будет готов к продаже и начнет приносить
доход, прогноз денежных потоков является важнейшим фактором для принятия
решения о продолжении дела. Детализованный прогноз, который понятен и пригоден
для руководства, может помочь привлечь внимание к проекту, несмотря на
периодически возникающие денежные кризисы, которые следует предотвращать. Когда
денежный поток сформирован, необходимо обсудить противоречия между денежными
потребностями и их возможным удовлетворением в критические точки, например при
низком накоплении средств и при предполагаемых снижениях продаж. Планирование
потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить
планирование использование, как основного, так и оборотного капитала. Важным
фактором планирования использования оборотного капитала является планирование
времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия
должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта
потребителем.
Планирование
потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки
изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование,
компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики. Это
означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического
планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и
расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в
капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных
исследований по производственным методам.
Планирование
прямых затрат на материалы. Должна быть составлена смета прямых затрат на
материал, чтобы определить, как много материала потребуется и сколько должно
быть приобретено, исходя из потребностей производства. Количество материала,
подлежащего закупке, зависит от предполагаемого его расхода и имеющихся
запасов.
Смета прямых
затрат на оплату труда. В производственном плане существуют предпосылки для
подготовки сметы затрат на оплату труда. Для подсчета требуемых прямых затрат
труда следует умножить ожидаемый объем производства за каждый период на число
часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия. Затем
результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить
бюджетные затраты на оплату труда.
Смета
общезаводских накладных расходов. Это перечень всех общезаводских расходов,
помимо прямых трат на материалы и оплату труда, таких как амортизация, налог на
имущество и заводская арендная плата. Важно помнить, что амортизация не требует
затрат денежных средств и, следовательно, должна вычитаться из сметы
общезаводских накладных расходов, когда определяются денежные выплаты по смете
общезаводских накладных расходов.
Смета
торговых и административных расходов. Содержит перечень общефирменных расходов,
понесенных в процессе реализации продукции и организации бизнеса. Для
составления прогнозного отчета о прибылях и убытках (продажа минус переменные
затраты минус постоянные затраты) нужно рассчитать переменные торговые и
административные расходы, приходящиеся на единицу продукции.
Планирование
источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход
от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача,
прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и
именно в то время, когда возникает такая потребность. Очень популярным подходом
при планировании является принцип "желаемого дохода". Он начинается с
того, что предприниматель определяет, какой доход он хочет получить, а затем
определяет объем продаж, необходимый для покрытия всех расходов и обеспечения
этого дохода.
План доходов
и расходов основывается на следующих прогнозных оценках:
* доходов от
реализации;
* прочих
доходов;
* издержек
производства и реализации продукции;
* прочих
издержек:
* ожидаемых
налоговых выплат;
* выплат
процентов по долгам
План
доходов и расходов также составляется в первый год помесячно, во второй -
поквартально, в третий - в целом.
Разработка
плана поступления и расходования денежных средств также является важным
моментом текущего планирования финансовой деятельности предприятия. Целью
разработки этого плана является обеспечение постоянной платежеспособности предприятия
на всех этапах планируемого периода. Поэтому
показатели этого плана часто рассчитываются не только поквартально, но и в
помесячной разбивке.
Разрабатываемый план поступления и
расходования денежных средств состоит из двух разделов, которые должны быть
сбалансированы между собой в разрезе каждого квартала (месяца). В разделе
«Поступление денежных средств» планируется привлечение денежных активов от
продажи продукции (товаров, работ, услуг), продажи другого имущества, взыскания
просроченной дебиторской задолженности и из других источников. В разделе
«Расходование денежных средств» предусматривается использование денежных
средств на покупку сырья, материалов и товаров; малоценных и
быстроизнашивающихся предметов; аренду и содержание основных фондов и на другие
цели. Учитывая высокую финансовую ответственность за просрочку платежей, при
планировании необходимо предусматривать не только соответствие поступления и
расходования денежных средств, но и наличие определенных резервов в форме
остатка свободных денежных средств на расчетном счете, других счетах и в кассе
предприятия.
2.3 Сводный баланс активов и пассивов предприятия
Баланс
активов и пассивов отражает их состояние на предприятии на определенную дату.
При его составлении используются подготовленные ранее план доходов и расходов и
баланс денежных поступлений и выплат. Схема баланса имеет такой вид:
Актив
1. Основные средства и прочие внеоборотные активы, в том числе:
* нематериальные активы;
* основные
средства.
2. Запасы и затраты, в том числе:
*
производственные запасы;
* малоценные
и быстроизнашивающиеся предметы;
*
незавершенное производство;
* расходы
будущих периодов;
* готовая
продукция.
3. Денежные средства, расчеты и прочие
активы, в том числе:
* расчеты с дебиторами;
* расчетный
счет;
* валютный
счет;
* касса.
Пассив
1. Источники собственных средств, в том числе:
* уставный
капитал;
* добавочный
капитал;
* резервный
капитал;
*
нераспределенная прибыль прошлых лет.
2. Расчеты и прочие пассивы, в том
числе:
* Долгосрочные
кредиты;
*
Краткосрочные кредиты
ГЛАВА 3 СТРАТЕГИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ И
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРИБЫЛИ
Финансирование
фирмы - основополагающий элемент для достижения успеха в деле. Каждая фирма
должна планироваться с четким и ясным пониманием того, какие вложения
потребуются для того, чтобы начать операцию, какие дополнительные средства
будут нужны для поддержания уже начатого. И где могут быть взяты деньги. Сумма,
требуемая для того, чтобы начать дело, может быть определена при помощи
оставления списка активов, которые должны появиться в наличии, с оценкой их
стоимости. Цель следующей ступени в проведении планирования - гарантировать
наличие средств для обеспечения трех основных ситуаций в бизнесе:
Наличие достаточного капитала для покупки уже
действующей фирмы; или в случае открытия нового дела - достаточного капитала
для покрытия издержек на развитие;
Наличие
достаточного размера оборотных фондов для покрытия расходов в первые месяцы,
когда поток наличности лимитирован;
Наличие достаточного резервного капитала для
покрытия внеплановых издержек, которые часто имеют место на начальном этапе.
Рекомендуемая сумма обычно составляет 10-15% от начальной стоимости или
стоимости покупки оборудования.
В разделе
стратегия финансирования и анализ развития должен излагаться план получения
средств для создания или расширения предприятия. При этом необходимо ответить
на вопросы:
1. Сколько
требуется средств для реализации данного проекта.
2. Источники финансовых ресурсов
и форма их получения.
Источниками могут служить:
а)
собственные средства;
б) кредиты
банков;
в)
привлечение средств партнеров;
г)
привлечение средств акционеров и так далее.
3. Срок
ожидаемого полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на
них. Рекомендуется включить в финансовый план специальные расчеты, дающие
определить срок окупаемости вложений.
Планирование
выручки на предприятии преследует цель исчисления в дальнейшем величины
финансового результата, то есть прибыли. Методы:
- прямого “поассортиментного” счета;
- метод, основывающийся на выпуске
товарной продукции в ценах реализации, скорректированных на изменение в
остатках (входных и выходных).
Поступление
выручки от реализации распределяется по трем направлениям:
- возмещение ранее авансированных оборотных
средств;
- образование прибыли от реализации
продукции;
- уплата в бюджет налогов, сборов и прочих
платежей.
Расчет
прибыли - это есть разница между выручкой предприятия и понесенными им
расходами. Балансовая прибыль - прибыль от реализации продукции и от прочих
видов деятельности. Исходной точкой финансового
планирования является рентабельность. Должны выявить те внутрихозяйственные
резервы, которые были не использованы в текущем периоде[5].
Планирование балансовой прибыли:
Сначала надо
рассчитать прибыль по определенным видам деятельности:
- прибыль от
основной деятельности промышленного предприятия;
- прибыль от
реализации работ и услуг непромышленного характера (прибыль от прочей
реализации);
- прибыль от
внереализационных результатов (операции на фондовом рынке);
В основе
прибыли от реализации лежит сумма средств от проданной продукции (выручки от
реализации над полной себестоимостью). Такой метод планирования - “метод
прямого счета”. Им пользуются около 99 % предприятий.
“Аналитический метод” или “проверочный метод”:
Прибыль на
предстоящий период исчисляется исходя из базовой рентабельности, которая
сложилась в базовом периоде.
Сначала надо
исчислить базовую прибыль: для этого надо скорректировать ожидаемую прибыль
текущего периода и сделать сопоставимым текущий и плановый период в части
воздействия тех или иных преходящих факторов.
Составляется
базовая прибыль с ожидаемой реализации продукции по полной себестоимости за
текущий период, получаем процент базовой рентабельности:
Rбаз = Пбаз/Р (3.1)
Все допущения
(Rбаз) относятся только к сравнимой продукции (выпускалось ранее). Поэтому,
исчисляя прибыль мы ведем расчет прибыли по сравнимой продукции. Плановая
прибыль по сравнимой продукции равна объему реализации сравнимой продукции по
полной себестоимости умножить на базовую рентабельность:
Пср. п = Рср.п.полн с/с * Rбаз (3.2)
Несравнимая
продукция также принимает участие в этом методе, но незначительно. Мы
распространяем на эту продукцию какой-то средний уровень рентабельности,
сложившийся на предприятии.
Прибыль от
прочей реализации:
Работы
непромышленного характера:
- включая
работы по капитальному строительству и капитальному ремонту;
- реализация
продукции и товаров заготовительной организацией;
- реализация
транспортных услуг;
- операции по
лесосплаву и лесозаготовке;
- реализация
покупных видов энергии (электричество, вода, газ, пар, пневматическая энергия);
- реализация
предприятий подсобного с/х.
Внереализационные результаты:
- доходы от
долевого участия в деятельности других предприятий;
- доходы от
сдачи имущества в аренду;
- доходы в
виде дивидендов, %, которые получены по ценным бумагам, собственником которых
является наше предприятие[6].
3.1 Совершенствование
финансового планирования
Анализ причин
недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил
выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:
процесс изменения системы планирования должен
успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в
структурах, системах управления предприятий и холдингов; планирование (корректировка и уточнение)
должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть
системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху»
— это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов,
тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то
планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию; должно осуществляться сценарное планирование с
учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков; нужно планировать защитные действия и
контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских
действий и т.д.; следует оптимизировать планы и
производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по
экономическим и инвестиционным критериям; система
планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров
ответственности, полномочий, системе контроля, иначе реализация даже самых
лучших планов будет неэффективной; обязательное
требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для
топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.
Реализация
этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в
комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать
стратегию, минимизирующую вероятность потерь.
Есть две основные линии, по которым надо все
правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно,
стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.
Если говорить
о стратегическом планировании, то это, прежде всего поиск тех точек,
направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в
определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного
года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.
Подразумевается,
что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно
происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно
управлять процессом.
Основная
трудность при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как
сделать, чтобы он заработал.
Планы,
конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них
присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы,
составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.
Также план
должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый
анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они
заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом
планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно,
является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.
Следующий
аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать,
достаточно ли ресурсов под хороший рынок.
И еще очень
тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены
менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно
стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе
реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее.
Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.
Со
стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень
выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на
новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого
рода.
Чтобы такую
потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как
развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой
бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, —
то есть информацию, которую нужно специально собирать.
Самая
распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания «выросла»,
необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная
работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной
культуре.
Но
потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями.
Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их
отсутствие — в четырех из десяти.
Но, с другой
стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень
значительный.
И развитие
будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности
ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная
маркетинговая информация.
3.2 Финансовые
показатели
Финансовые
показатели – используются при планирование, анализе и контроле финансовой
деятельности, могут иметь нормативные значения.
Группы
показателей:
1)Имущественное состояние
организации
2)Ликвидности и платежности
организации
Показатели
ликвидности характеризуют способность компании удовлетворять претензии
держателей краткосрочных долговых обязательств.
Коэффициент
абсолютной ликвидности. Показывает, какая доля краткосрочных
долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их
эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически
абсолютно ликвидных активов.
Рассчитывается по формуле:
(3.3)
Рекомендуемые значения: 0.2 - 0.5
Коэффициент
срочной ликвидности
Рассчитывается по формуле:
(3.4)
Рекомендуемые значения: 0.3 - 1
Коэффициент текущей ликвидности. Рассчитывается
как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и
показывает достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы
для погашения краткосрочных обязательств. Рассчитывается по формуле:
(3.5)
Рекомендуемые значения: 1 - 2
Чистый оборотный капитал
Рассчитывается по формуле:
(3.6)
Рекомендуемые значения: > 0
Показатели структуры капитала отражают соотношение собственных и
заемных средств в источниках финансирования компании, т.е. характеризуют
степень финансовой независимости компании от кредиторов.
Коэффициент финансовой независимости. Характеризует
зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше
займов у компании, тем выше риск неплатежеспособности. Низкое значение
коэффициента отражает также потенциальную опасность возникновения у предприятия
дефицита денежных средств.
Рассчитывается по формуле:
(3.7)
Рекомендуемые значения: 0.5 - 0.8
Суммарные
обязательства к суммарным активам
Демонстрирует, какая доля активов
предприятия финансируется за счет долгосрочных займов.
Рассчитывается по формуле:
(3.8)
Рекомендуемые значения: 0.2 - 0.5
Долгосрочные обязательства к активам
Рассчитывается по формуле:
(3.9)
Суммарные обязательства к собственному
капиталу. Отношение
кредитных и собственных источников финансирования.
Рассчитывается по формуле:
(3.10)
Рекомендуемые значения: 0.25 - 1
Долгосрочные обязательства к внеоборотным
активам. Демонстрирует, какая доля основных средств финансируется за
счет долгосрочных займов.
Рассчитывается по формуле:
(3.11)
Коэффициент покрытия
процентов. Характеризует
степень защищенности кредиторов от невыплаты процентов за предоставленный
кредит и демонстрирует: сколько раз в течение отчетного периода компания
заработала средства для выплаты процентов по займам. Этот показатель также
позволяет определить допустимый уровень снижения прибыли, используемой для
выплаты процентов.
Рассчитывается по формуле:
(3.12)
Рекомендуемые значения: > 1
Коэффициенты рентабельности
показывают, насколько прибыльна деятельность компании.
Коэффициент рентабельности продаж. Демонстрирует долю чистой прибыли в объеме продаж
предприятия.
Рассчитывается по формуле:
(3.13)
Коэффициент рентабельности собственного
капитала. Позволяет
определить эффективность использования капитала, инвестированного
собственниками предприятия.
Рентабельность
собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли
заработала каждая единица, вложенная собственниками компании.
Рассчитывается по формуле:
(3.14)
Коэффициент
рентабельности оборотных активов. Демонстрирует возможности предприятия в обеспечении
достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам
компании. Чем выше значение этого коэффициента, тем более эффективно
используются оборотные средства.
Рассчитывается по формуле:
(3.15)
Коэффициент рентабельности
внеоборотных активов. Демонстрирует способность предприятия
обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам
компании.
Рассчитывается по формуле:
(3.16)
Коэффициент рентабельности инвестиций. Показывает,
сколько денежных единиц потребовалось предприятию для получения одной денежной
единицы прибыли. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов
конкурентоспособности.
Рассчитывается по формуле:
(3.17)
Состояние
оборотных средств. Коэффициенты деловой активности
позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои
средства.
Коэффициент
оборачиваемости рабочего капитала. Показывает насколько эффективно компания использует
инвестиции в оборотный капитал и как это влияет на рост продаж. Чем выше
значение этого коэффициента, тем более эффективно используется предприятием
чистый оборотный капитал.
Рассчитывается по формуле:
(3.18)
Коэффициент
оборачиваемости основных средств. Фондоотдача. Этот коэффициент характеризует эффективность
использования предприятием имеющихся в распоряжении основных средств. Чем выше
значение коэффициента, тем более эффективно предприятие использует основные
средства. Низкий уровень фондоотдачи свидетельствует о недостаточном объеме
продаж или о слишком высоком уровне капитальных вложений.
Рассчитывается по формуле:
(3.19)
Коэффициент
оборачиваемости активов. Данный коэффициент показывает сколько раз за год совершается полный цикл
производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли.
Рассчитывается по формуле:
(3.20)
Коэффициент оборачиваемости запасов. Отражает
скорость реализации запасов. Для расчета коэффициента в днях необходимо 365
дней разделить на значение коэффициента. В целом, чем выше показатель
оборачиваемости запасов, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной
группе активов. Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение запасов
при наличии значительной задолженности в пассивах компании.
Рассчитывается по формуле:
(3.21)
Коэффициент
оборачиваемости дебиторской задолженности. Показывает среднее число дней, требуемое для
взыскания задолженности. Чем меньше это число, тем быстрее дебиторская
задолженность обращается в денежные средства, а следовательно повышается
ликвидность оборотных средств предприятия. Высокое значение коэффициента может
свидетельствовать о трудностях со взысканием средств по счетам дебиторов.
Рассчитывается по формуле:
(3.22)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Финансовый план обеспечивает
предпринимательский план хозяйствующего субъёкта финансовыми ресурсами и
оказывает большое влияние на экономику предприятия. Происходит это благодаря
целому ряду существенных обстоятельств.
Во-первых, в
финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления
деятельности с реальными возможностями. В результате корректировки достигается
материально-финансовая сбалансированность.
Во-вторых,
статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы
предприятия и увязаны с основными разделами предпринимательского плана:
производством продукции и услуг, научно-техническим развитием,
совершенствованием производства и управления, повышением эффективности
производства, капитальным строительством, материально-техническим обеспечением,
труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием.
Таким
образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны
деятельности хозяйствующего субъёкта посредством выбора объектов
финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональному
использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.
Данная курсовая работа имела
целью доказать необходимость финансового планирования деятельности любой фирмы,
рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Процесс планирования
производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных
показателей имеет под собой многолетний опыт.
Каждое предприятие в обязательном порядке составляет бизнес-план -
описание места предприятия в том секторе рынка, который выбран фирмой. Это в
какой-то степени даже маркетинговое исследование.
Финансовое планирование
обеспечивает предварительный контроль за образованием и использованием
материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает предпосылки укрепления
финансового состояния предприятия. Финансовое планирование невозможно без
планирования хозяйственной деятельности. Но не следует считать финансовое
планирование пересчетом тех или иных производственных показателей.
Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс разработки
системы финансовых планов и плановых показателей по обеспечению развития
предпринимательской фирмы необходимыми финансовыми ресурсами и повышению
эффективности её финансовой деятельности в будущем периоде.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Алан Хоскинг, "Курс
предпринимательства: Практическое пособие", пер. с англ. - М.
Международные Отношения, 2001. – 257с.
2. Бизнес-план. Под ред. Р.Г.
Маниловского. Москва 2006. – 578с.
3. Бобылева А.З. Финансовый
менеджмент. Москва 2008. – 408с.
4.Основы предпринимательской
деятельности. Под ред. В.М. Власовой. Москва 2004. – 496с.
5. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С.
"Методика финансового анализа" Москва "Инфра-М" 2000г.
6. Большаков C.В. "Финансовая
политика и финансовое регулирование экономики " - Финансы. 2005. –
507с.
7. Ковалева А.М. Финансы фирмы:
Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 416с.
8. Волков. О.И., Девяткин О.В.
Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 520с.
9.Савчук В.П. Финансовый менеджмент
предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский
дом “Максимум”, 2005г.
10.
Росс С., Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных
финансов. – М.: “Лаборатория базовых знаний”, 2000г.
11. Брейли Р., Майерс С. Принципы
корпоративных финансов. – М.: “ОЛИМП-БИЗНЕС”, 2008г.
12. Кинг А. Тотальное управление
деньгами. – СПб.: “Полигон”, 2007г.
[1] Основы предпринимательской
деятельности. Под ред. В.М. Власовой. Москва 2004
[2] Бобылева А.З. Финансовый
менеджмент. Москва 2008.
[3] Волков. О.И., Девяткин О.В.
Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008
[4] Бизнес-план. Под ред. Р.Г.
Маниловского. Москва 2006.
[5] Большаков C.В.
"Финансовая политика и финансовое регулирование экономики " -
Финансы. 2005.
[6] Брейли Р., Майерс С.
Принципы корпоративных финансов. – М.: “ОЛИМП-БИЗНЕС”, 2008г.