Тема: Адаптация молодых специалистов

• Вид работы:
  Другое по теме: Адаптация молодых специалистов
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  13.12.2016 14:26:34
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  Введение…………………………………………………………………………...3

  Глава 1. Теоретические основы адаптации молодых специалистов на предприятии……………………………..………………………………………..7

  1.1. Понятие, характеристика основных видов и этапы адаптации……….…..7

  1.2. Проблемы адаптации молодых специалистов на предприятиях

  1.3 Особенности разработки и реализации системы адаптации молодых специалистов на предприятиях ………………………………….22

  Глава 2. Система профессиональной адаптации молодых специалистов на предприятии пищевой промышленности………………………………………28

  2.1. Общая характеристика предприятия пищевой промышленности (Филиал ООО «Нестле Россия» в г. Вологда) и его кадрового состава……………………………………………………………………………28

  2.2. Особенности адаптации молодых специалистов на предприятии ООО «Нестле Россия»…………………………………………………………………38

  2.3. Совершенствование системы адаптации молодых специалистов в Филиале ООО «Нестле Россия» в г. Вологда………..……………..……….....47

  Заключение……………………………………………………………………….55

  Список использованной литературы…………………………………………...58

  Приложение……………………………………………………………………...62

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  В современных условиях большое значение приобретают вопросы формирования кадровой среды российских организаций. Особенно становится важным установление таких социальных пропорций в основных характеристиках персонала организаций, которые способствуют ее росту и развитию, в том числе за счет привлечения и закрепления в кадровом составе профессионально подготовленных молодых специалистов. Это актуализирует проблему их адаптации в современной организации, поиска новых управленческих средств, методов и технологий ее успешного осуществления.

  Адаптация работника в организации - это управляемый процесс интеграции личности в профессиональную среду организации и в ее основные функциональные, организационные и кадровые процессы. Адаптация считается одним из важных направлений практики управления персоналом в современной организации. Адаптация является, с одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационным окружением, а с другой - одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации. Но при этом следует учитывать, что и личностные потребности молодых специалистов в профессиональной сфере, и ожидания современных организаций от новых, молодых работников, имеющих профессиональное образование, постоянно изменяются. Это требует, в свою очередь, развития средств, методов и технологий адаптации как организационного процесса в целом, и особенно в отношении молодых специалистов.

  С точки зрения оптимизации кадровых процессов в организации адаптация молодых специалистов имеет особое значение. Адаптация дает возможность молодому работнику достичь профессиональной компетентности в течение достаточно непродолжительного времени, а также интегрироваться в кадровую и социальную структуру организации.

  Но, несмотря на такое значение адаптации для молодых специалистов, особая значимость адаптации молодых работников в нашей стране еще очень слабо осознается руководством и работниками служб персонала многих государственных и негосударственных предприятий, организаций и учреждений, где не применяются даже базовые программы адаптации не только для молодых специалистов, но и для других категорий работников. Поэтому актуальность проблемы профессиональной адаптации молодых специалистов в российских организациях сегодня в целом высока, и тем более целесообразно и необходимо изучать и совершенствовать систему адаптации молодых специалистов, разрабатывать применительно к этой категории работников специальные программы и технологии адаптации, учитывающие все современные требования, положительный отечественный и зарубежный опыт.

  Однако, при наличии фундаментальной теоретической и эмпирической исследовательской базы, следует указать на недостаточность работ, отражающих реальное состояние профессиональной адаптации молодых специалистов в современных российских организациях. Открытыми для научного анализа остаются проблемы формирования управленческих механизмов и технологий адаптации молодых специалистов в современных российских условиях, создания условий и факторов их дальнейшего профессионального и должностного развития, поиска путей решения перспективных задач создания инновационно-ориентированного кадрового потенциала российского общества в целом и отдельных организаций в том числе.

  Таким образом, проблема профессиональной адаптации молодых специалистов в современных российских организациях относится к числу недостаточно разработанных в научно-исследовательской литературе, что и обусловило выбор темы выпускной квалификационной работы «Совершенствование системы профессиональной адаптации молодых специалистов на предприятии пищевой промышленности».

  Цель исследования определение основных направлений и совершенствования профессиональной адаптации молодых специалистов на производстве ООО «Нестле Россия».

  Объект исследования адаптация молодых специалистов.

  Предмет исследования - система профессиональной адаптации молодых специалистов на предприятии пищевой промышленности.

  Основные задачи исследования:

  1. Раскрыть понятие, сущность, цели и виды профессиональной адаптации;
  2. Выделить проблемы адаптации и особенности системы по адаптации молодых специалистов на предприятии;

  3. Дать характеристику предприятия и его кадрового состава;

  4. Изучить особенности профессиональной адаптации молодых специалистов в Филиале ООО «Нестле Россия» в г. Вологда;

  5. Разработать основные направления совершенствования системы профессиональной адаптации молодых специалистов в Филиале ООО «Нестле Россия» в г. Вологда.

  Методы исследования: анализ научной литературы по проблеме исследования, анализ документов (положения по адаптации), опрос (интервью), методы математической обработки данных.

  Практическая значимость работы определяется тем, что полученные результаты могут быть использованы в дальнейшем изучении кадровых процессов, в том числе, по адаптации персонала на предприятиях пищевой промышленности, совершенствовании учебных программ для системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческих работников,

  Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. Теоретические основы адаптации молодых специалистов на предприятии

  
  

  1.1. Понятие, характеристика основных видов и этапы адаптации

  
  

  Термин «адаптация» применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

  Трудовая адаптация это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения [16].

  Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и предприятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой [23].

  Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

  Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

  Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника [2].

  Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [5].

  Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам).

  Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [14].

  Автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров «обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей». Само же введение в должность Веснин определяет как «совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими» [5, с.56].

  Наконец, собственно адаптацию В.Р. Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде» [5, с.60]. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими.

  А.Я. Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества его личным способностям и особенностям» [20, с. 40]. То есть, согласно А.Я. Кибанову, профориентация - процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

  Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается А.Я. Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации [20].

  В то же самое время многие другие авторы, и с их мнением, по-видимому, стоит согласиться, считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» - адаптацию.

  Но, прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся отыскать причины различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» - это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации» [20, с.67].

  Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации будем руководствоваться вторым определением ориентации как этапа адаптации. Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

  Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д. [13].

  Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

  Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

  Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе [1].

  Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

  Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

  - более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

  - уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

  - вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

  - снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

  - сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

  - экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

  - развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

  - снижение издержек по поиску нового персонала;

  - формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства) [12].

  Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

  - качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

  - объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

  - отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

  - престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

  - особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

  - наличие отработанной системы внедрения новшеств;

  - гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

  - особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

  - личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением [26].

  Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

  Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

  1. По отношениям субъект-объект:

  - активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

  - пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению [9].

  2. По воздействию на работника:

  - прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

  - регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

  3. По уровню:

  - первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

  - вторичная - при последующей смене работы.

  Автор статьи «Методы адаптации персонала» В. Волина выделяет также еще два вида адаптации:

  - адаптация работника в новой должности;

  - адаптация работника к понижению в должности;

  4. По направлениям:

  - производственная;

  - непроизводственная.

  Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 1 [9, с.50].

  Рисунок 1 - Виды адаптации

  Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, психофизической, социально-психологической, организационно-административной, экономической и гигиенической адаптаций.

  Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде [18].

  Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. [22].

  Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им [10].

  Организационно-административная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д. В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

  Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат [18].

  В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды [31].

  Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

  Как одну из классификаций адаптации персонала в организации можно выделить экспресс-адаптацию.

  Экспресс-адаптация работника во временном контексте - это относительно непродолжительный этап начальной стадии его деятельности на предприятии. В зависимости от конкретных обстоятельств, обусловливающих особенности функционирования предприятия в условиях кризиса, продолжительность этого этапа может колебаться от трех до шести месяцев [30].

  Успех экспресс-адаптации персонала предприятия зависит преимущественно от двух обстоятельств. Во-первых, он в известной мере предопределяется способностью (готовностью и мотивированностью) работника к адаптации. Во-вторых, успех экспресс-адаптации обусловлен готовностью руководства предприятия к организации соответствующих мероприятий [14].

  Таким образом, адаптацию нового работника в организации принято рассматривать как многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, а также совершенствования деловых и личных качеств работника, как процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге. Процесс адаптации проходит несколько этапов.

  
  

  1.2. Проблемы адаптации молодых специалистов на предприятиях

  
  

  Понятие «молодой специалист» было очень популярным в советское время. Сегодня оно широко не используется, но по-прежнему не утратило своего значения. Профессионалы в области управления персоналом, обычно выделяют две его содержательных сущности: «молодой специалист» как юридический термин и как обыденное понятие.

  Что касается юридического значения данного термина, то оно несет в себе следующий смысл: это совокупность норм, которые устанавливают особое правовое положение лица, обладающего статусом молодого специалиста (специальным статусом). Данный статус характеризуется особыми правами, гарантиями, а также обязанностями его носителя по отношению к иным категориям работников, которые установлены законодательством о распределении [6].

  В действующем Трудовом кодексе РФ не содержится как таковое понятие «молодой специалист», оно отсутствует и в федеральных законах, а в законах субъектов РФ не является единым.

  Однако в части 13 статьи 10 Закона «Об образовании», части 2 пункта 5 статьи 30 Закона «Овысшем образовании», части 1 пункта 5 Положения о распределении прописана совокупность обязательных признаков, при наличии которых выпускник учреждения образования приобретает специальный статус и может считаться молодым специалистом:

  а) выпускник должен получить высшее образование, т. е. окончить полный курс обучения, пройти итоговую аттестацию и получить соответствующий документ (диплом);

  б) выпускник должен обучаться в дневной форме получения образования;

  в) образование выпускника должно финансироваться за счет средств республиканского и (или)местных бюджетов;

  г) выпускник должен быть направлен на работу по распределению в порядке, установленном специальным законодательством и получить соответствующий документ [25].

  Если какой-либо из названных признаков отсутствует, выпускник не может приобрести статус молодого специалиста.

  «Молодой специалист» как обыденное понятие имеет более широкое значение и обозначает человека, который недавно окончил учреждение образования, впервые поступает на работу по полученной специальности и имеет мало практического опыта для выполнения порученной ему работы либо отработавший по своей профессии (специальности) незначительный срок. Данная группа персонала попадает в возрастную категорию до 30 лет и характеризуется, прежде всего, тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения. Именно в этом значении данный термин получил широкое распространение.

  Молодые специалисты это особая категория сотрудников в компании. Эти работники являются стратегически ценным кадровым ресурсом. Они призваны компенсировать естественное выбытие опытных, но уже стареющих кадров и внести в организацию «свежую струю» передовых знаний, новых идей и оригинальных решений. Молодые специалисты обладают огромным потенциалом, которым еще не в полной мере пользуется большинство руководителей. Основным преимуществом молодых сотрудников является уникальное сочетание их личностных (энергичность, активная жизненная позиция, энтузиазм, целеустремленность, инициативность, коммуникабельность, настойчивость) и деловых качеств (ответственность, исполнительность, амбициозность, работоспособность, мобильность). К тому же у молодых специалистов отсутствуют привычные стереотипы в работе, они легко адаптируются и воспринимают новую информацию [9].

  Однако большинство работодателей не хотят брать молодых специалистов, так как их почти всегда необходимо обучать. А это требует большого количества времени, денежных инвестиций, наличия преподавателей и специальной инфраструктуры. Но если сейчас вложить усилия и ресурсы в талантливого перспективного выпускника, то через несколько лет все затраты будут оправданны. Растить людей в собственной компании «с нуля» и «под себя» оказывается намного эффективнее, чем переучивать опытных работников. К тому же, молодые специалисты являются достаточно недорогим ресурсом, они объективно стоят гораздо дешевле, чем специалисты-профессионалы. Молодые специалисты обладают еще одним важным достоинством они имеют большое желание в приобретении трудового опыта и стремление к профессиональному росту и развитию [11].

  Молодые специалисты, попадая в трудовой коллектив, в новые и сложные для них жизненные условия, нуждаются в помощи и поддержке, в мероприятиях по социально-психологической адаптации. Успешная адаптация для молодого человека в современных условиях означает не только успешную профессиональную деятельность, но и разрешение некоторых личностных проблем, выработку позитивной жизненной ориентации, актуализацию собственных ресурсов для преодоления жизненных препятствий.

  При поступлении на работу молодой специалист сталкивается с множеством проблем, касающихся не только адаптации в среде работников организации. Данная категория персонала несет в себе потенциал развития, мобильности, активности. Однако, чтобы потенциальные возможности молодых специалистов раскрылись в соответствии с потребностями компании, необходима продуманная система адаптации [18].

  При этом следует отметить некоторые особенности в профессиональном развитии молодого специалиста по сравнению со специалистом со стажем работы. Эти характерные черты, в первую очередь, обусловлены тем, что у молодых специалистов есть ряд недостатков, которые требуют совершенствования. Это:

  1. Неопределенность трудовых и профессиональных интересов.

  2. Оторванность знаний, умений и навыков от реальной практики (излишний академизм и теоретическая направленность учебной подготовки).

  3. Отсутствие практического опыта (неготовность решать конкретные практические задачи, брать на себя ответственность за принятые решения).

  4. Необходимость адаптации к профессиональной среде из-за отсутствия первоначального трудового опыта (неподготовленность к реалиям деловой жизни).

  5. Излишняя самоуверенность и упрямство, изрядная доля юношеского максимализма.

  6. Завышенные ожидания от работы (жажда быстрого карьерного роста, необоснованно большой зарплаты, пока незаслуженных привилегий) [4].

  Именно эти проблемы дают пространство для дальнейшего развития молодого специалиста, как в профессиональном, так и личностном плане.

  В качестве основных элементов адаптации молодого специалиста можно выделить следующие:

  - овладение системой профессиональных знаний и навыков;

  - овладение профессиональной ролью;

  - выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

  - самостоятельность при выполнении должностных функций;

  - удовлетворенность выполняемой работой;

  - интерес к работе, возможность реализации своего потенциала;

  - стремление к совершенствованию в рамках профессии;

  - информированность по важнейшим вопросам работы;

  - установление хороших взаимоотношений с коллегами;

  - ощущение психологического комфорта;

  - чувство справедливого вознаграждения за труд;

  - взаимопонимание с руководителем.

  Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, не дают необходимого набора компетенций для профессиональной деятельности. Соответственно этому, следует ожидать, что процесс адаптации молодых специалистов имеет свои особенности и отличия от общей адаптационной практики [12].

  Адаптация молодого специалиста - это длительный процесс вхождения работника в систему производственных отношений, трудовой коллектив, приспособление к особенностям и условиям труда. От того, насколько успешно он будет протекать, зависит не только производственная эффективность предприятия, но и развитие социальной активности молодого специалиста.

  
  
  

  1.3 Особенности разработки и реализации системы адаптации молодых специалистов на предприятиях

  
  

  Сегодня конкурентоспособность на рынке труда молодого специалиста определяется не только его профессиональной компетентностью, а также навыками общения, основами личностного роста, самодиагностики и других свойств, в том числе способность к быстрой социальной адаптации [7].

  Важной задачей для компании является профессиональная адаптация работников к новому рабочему месту. Программа профадаптации сэкономит время новичка и поможет быстрее сориентироваться на рабочей должности. Основное направление системы профориентации в России, которая запускается еще в начальной школе помочь каждому выбрать место в обществе, которое соответствует его способностям, желанию, психическим и физическим данным и к тому же потребностям фирмы. Специальной организации, которая занимается проблемами адаптации, в компании не существует. Обычно этим занимаются определенные работники разных подразделений. Таким работником может быть заведующий отделом кадров, руководители среднего звена или коллеги. Основная цель сделать так, чтобы адаптация специалиста к основным факторам профессиональной деятельности прошла быстро и безболезненно. Процесс адаптации начинается в момент устройства на работу, с отдела кадров. Инспектор отдела рассказывает о деятельности предприятия, где будет работать соискатель. Потом он показывает будущее трудовое место и представляет руководителю, коллегам [19].

  Профориентация система мер, которая поможет человеку выбрать наиболее подходящую профессию. Она включает: профинформацию; профконсультацию; профотбор; профадаптацию. Использование трудовых возможностей и потенциала работника в неполной мере наносит ущерб предприятию и его личностному развитию. Отличие между подготовкой специалиста и выполнением трудовых заданий снижает работоспособность сотрудника, теряется интерес к выполнению обязанностей, что дает низкую производительность компании, рабочие травмы или болезни, ухудшение качества продукции. Формы работы профориентации: профессиональное обучение подготовка будущего кадра к соответствующей деятельности; профессиональная информация соискатели знакомятся с состоянием рынка труда, возможностями для развития по основной специальности; профессиональная консультация определение будущей специальности, места работы с помощью выявления заинтересованностей человека, способностей и физического здоровья; профессиональный отбор система приема сотрудников, которая включает медицинское обследование, оценку физического и психологического состояния с целью выбора наиболее соответствующего работника на должность [27].

  Подразделение по профориентации может выполнять функции: собирать информацию о состоянии рынка труда в государстве и прогнозы, проводить мероприятия с целью адаптации к новым структурным изменениям; организовать тестирование, анкетирование, подбор персонала компании с помощью специальных программ; участвовать в перемещении специалистов по подразделениям, повышении уровня специалистов, формировать стабильность трудовых отношений коллектива; организовать рабочий кабинет или место труда; ознакомить с местами для работы новых сотрудников; объяснить должностные обязанности и режим работы; искать молодых работников со способностями организатора; организовать обучение новых сотрудников, проводить лекции, тренинги, выездные мероприятия; взаимодействовать с системой управления адаптацией в регионах.

  Адаптация молодых специалистов, которые не имеют профессионального опыта, немного отличается от уже работавших специалистов. Она подразумевает и информирование о деятельности предприятии, и обучение обязанностям, тонкостям деталей работы на занимаемой должности. Особенно трудно происходит профессиональная адаптация специалиста старшего возраста. Ему тоже нужно обучение, как и молодому работнику, но зачастую он испытывает трудности вливания в коллектив. Имеются некоторые особенности профессиональной адаптации у женщин, которые выходят из декретного отпуска, инвалидов, работников, прошедших курс повышения квалификации. Все это нужно учитывать при создании программ по адаптации [20].

  После того, как фирма потратила время и деньги на поиск специалиста, ей невыгодно, чтобы сотрудник уволился в ближайшее время. Согласно статистическим расчетам, заметная часть принятых на работу сотрудников увольняется в течение первых 3 месяцев. Основной причиной является несоответствие ожиданий и реальности, а также сложный процесс адаптации. Сотруднику требуются следующие гарантии: оценка затраченной работы в форме зарплаты и поощрительных премий; социальная защищенность в виде оплачиваемого отпуска или больничного; обеспечение роста и развития; заранее условленный конкретный участок работы, права и обязанности; удобные условия труда; комфортное взаимодействие с членами коллектива. Особенности того, чего ждут работники на новом месте, зависят от индивидуальных данных личности и конкретной ситуации.

  В то же время предприятие ожидает от новичка качественно выполненной работы, выражения личных и деловых характеристик, которые отвечают направлению организации, а также эффективной работы в коллективе с поставленными задачами, исполнения указаний, соблюдения режима труда и дисциплины, несения ответственности за свои ошибки [25].

  В качестве примера интересной системы подготовки новоприбывших работников и профессиональной адаптации можно взять Японию. Руководство организаций старается привлечь молодых работников сразу после школы, потому что тогда работник еще не «испорчен» чужим влиянием, готов воспринимать правила и нормы данной организации. Особое внимание в адаптации специалиста отводят программе воспитания корпоративной культуры, преданности имиджу компании, чувства гордости за свою организацию. Корпоративный дух фирмы возникает за счет посвящения работника в дела компании, приобщения к ее атмосфере, выполнения миссий и задач. У каждой организации есть своя рабочая форма, девиз или гимн, ритуалы, проведение конференций. Много молодых сотрудников компании после прихода на работу в организацию живут в ее общежитиях несколько лет [12].

  Проблема адаптации нового работника в коллективе, освоения новой работы и достижения высоких результатов труда является важным моментом в первые дни и месяцы работы. Управление адаптационными процессами и предотвращение дезадаптации молодого специалиста является в первую очередь задачей руководителей, которые сопровождают молодого специалиста на начальных стадиях его социального и профессионального становления. Кроме того, проблема успешной адаптации может быть решена ещ? до трудоустройства, на стадии обучения. Так как для успешной адаптации необходимо и важно правильно и адекватно оценить свои сильные и слабые стороны, то многие вузы совместно с заинтересованными предприятиями успешно реализуют программы стажировок для выпускников.

  Стажировка для выпускников расширяет возможность трудоустройства и приобретения профессиональных знаний, навыков, умений, а так же предоставляет возможность пройти «испытательный срок» на рабочем месте и своим старанием доказать работодателю, что он нужен на предприятии или в организации. Стажировка позволяет молодому специалисту закрепиться на рабочем месте [8].

  Эксперты в области управления персоналом выделяют достаточно сильные аргументы, которые могут помочь HR-менеджеру не только привлечь перспективных молодых специалистов, но и адаптировать их в компании, а заодно избежать угрозы текучести молодых специалистов.

  1. Креативный подход к описанию функционала вакансии, т.к. - пересыщенные информацией будущие специалисты с большей вероятностью обратят свое внимание на вакансию, описанную нетривиально, с избеганием формальных штампов и шаблонов.

  2. Преобладание краткосрочных задач молодые специалисты не против планирования, но больше тяготеют к конкретным и четко обозначенным во времени целям. Глобальные цели лучше дробить на более мелкие перед их подачей.

  3. Активное поощрение успехов и публичная благодарность молодые специалисты неравнодушны к похвалам, почетным грамотам и признанию их заслуг, для них жизненно необходимое состояние - наличие интереса.

  4. Эксперты по управлению персоналом советуют уделять повышенное внимание тому, чтобы молодые специалисты выполняли интересные и значимые для них задачи.

  5. Возможность обучаться за счет компании. Получение новых знаний, развитие профессиональных навыков чрезвычайно важно для молодых специалистов. Они отлично чувствуют стремительность, с которой устаревает информация, а также прекрасно осознают важность постоянного обновления багажа своих профессиональных знаний. Эти люди ценят свое время и довольно охотно отзываются на необходимость прохождения краткосрочных курсов, тренингов и деловых игр.

  6. Интернетизированность. Молодые специалисты ценят общение и гаджеты, а значит, поддерживать вовлеченность нужно используя локальные социальные сети и другие корпоративные инструменты коммуникации. Значит, чтобы добиться результатов, стоит использовать преимущества современных информационных технологий и подходов, интегрировать мобильные технологии в работу [12].

  Это можно использовать, например, при организации такого важного при адаптации персонала мероприятия как Welcome-тренинг. Полезным инструментом для работы с молодежью являются корпоративные СМИ. Это как раз те проекты, которые можно поручать молодым сотрудникам, чтобы дать им почувствовать ответственность, одновременно, привить им ценности корпоративной культуры. Молодым специалистам очень нравится эта творческая работа, которая дает возможности почувствовать свою значимость и реализоваться в новой среде.

  В этой деятельности они могут проявить себя более свободно, раскрыть то, что возможно в рамках их основных обязанностей реализовать не удается. Несмотря на растущую обеспокоенность специалистов по управлению персоналом, проблема адаптации молодых специалистов на рабочих местах может быть успешно решена. Обеспечение работодателем интереса к выполняемому делу способно выступать достаточно эффективным и стабильным мотиватором для большинства молодых специалистов [7].

  Необходимо более активно вовлекать вновь пришедших сотрудников в дела компании, наделяя их ответственностью и значимостью внутри предприятия. Самое лучшее средство «социализировать» молодого талантливого специалиста, дать ему возможность развиваться дальше назначить его руководителем или ответственным за какой-то проект. Важно дать понять молодому специалисту, что только от него зависит, будет ли сделана порученная ему работа, а значит и работа всей организации. А от этого будет зависеть и его карьерное и материальное будущее, но что самое важное его оценка собственных способностей. Метод вовлеченности позволит им почувствовать свою значимость и ответственность, они обретут смысл работы в организации, и как следствие у них появится больше уверенности и смелости.

  Простое человеческое откровенное общение открывает огромные возможности для продуктивной работы и для быстрого личностного роста [2]. Чтобы увлечь молодых специалистов и заставить их продуктивно работать, необходимо полноценно донести до них цели и задачи предприятия в целом, убедить, что они вписываются в общую картину и являются частью чего-то большего. Кроме того, они должны знать, что и начальство, и коллеги воспринимают их всерьез. В том случае, если в организации не внедряются новые технологии, процесс работы не оптимизируется, излишне забюрократизированная структура и корпоративная культура, это может отрицательно сказаться на интересе соискателей к данной компании и дальнейшей работе в ней.

  Важнейшую роль в успешном прохождении адаптации молодыми специалистами играет правильная организация системы профессионального наставничества и практического обучения [16].

  Современные цели наставничества шире, чем простое сопровождение адаптации молодого специалиста. По отношению к молодым специалистам наставничество оптимизирует процедуры их взаимодействия с профессиональной и социальной средой организации. В общем виде наставничество можно определить, как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

  - помогает молодому специалисту адаптироваться в организации;

  - содействует его профессиональному развитию, карьерному росту;

  - участвует в оценке результатов его деятельности [20].

  Наставничество эффективно развивать в тех организациях, где: - на работу принимаются сотрудники, требующие обучения; - присутствует сложность в выполнении работы; - имеет место интенсивный рост. За «игреков» конкурируют и работодатели, и производители [43].

  Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формировании профессионально необходимых качеств личности, развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Уже сегодня большинство компаний имеет разработанные программы по работе с выпускниками вузов. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 2 Система профессиональной адаптации молодых специалистов на предприятии пищевой промышленности

  
  

  2.1. Общая характеристика предприятия пищевой промышленности (Филиал ООО «Нестле Россия» в г. Вологда) и его кадрового состава)

  
  

  История «Нестле» уходит корнями в 1866 год. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee - первую в мире молочную смесь для грудных детей - и приступил к ее производству.

  Отношения «Нестле» с Россией имеют давнюю историю. Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце ХIX века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской Империи.

  Новый этап наступил в начале 90-х годов XX века, когда «Нестле» создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок «Нестле», включая NESCAFE® и NESQUIK®.

  В апреле 1995 года Societe pour lExportation des Produits Nestle S. A. открыло свое представительство в Москве. Год спустя ООО «Нестле Фуд» стала полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на российском рынке. В 2006 региональные офисы, расположенные в регионе Евразия, стали подчиняться российскому головному офису «Нестле», таким образом, компания расширила географию своей деятельности и стала вести бизнес в регионе Россия-Евразия. В 2007 году компания получила новое имя - «Нестле Россия». С 1 января 2007 года начал осуществляться план по слиянию многочисленных юридических лиц группы компаний «Нестле» в единую компанию под новым названием «Нестле Россия».

  «Нестле Россия» - крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания. В компании работает около 276 000 сотрудников по всему миру, и 11 000 из них работает в регионе Россия-Евразия. «Нестле» принадлежат 480 фабрик и промышленных предприятий в 86 странах. Кредо «Нестле» - делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные и полноценные продукты.

  Компания «Нестле» стремиться работать только с авторитетными поставщиками, готовыми применять установленные компанией Нестле стандарты качества. С целью постоянного повышения качества продукции и уровня сервиса проводится анализ и оценка связей поставщика. По мере укрепления и развития взаимоотношений между компанией и поставщиком последний может получить статус привилегированного поставщика.

  «Нестле» проводит проверку поставщиков, работающих с компанией на контрактной основе, чтобы выяснить, соответствует ли их деятельность основополагающим принципам «Нестле», или, по меньшей мере, убедиться в том, что поставщик прилагает все усилия и стремится достичь максимального соответствия стандартам, принятым в «Нестле». В случае если деятельность поставщика не соответствует принципам «Нестле», компания всегда будет требовать принятия мер по устранению нарушений.

  В компании работает около 276 000 сотрудников по всему миру, и 11 000 из них работает в регионе Россия-Евразия. «Нестле» принадлежат 480 фабрик и промышленных предприятий в 86 странах. На территории Российской Федерации находится 7 филиалов компании «Нестле», такие как:

  - Филиал ООО «МАГГИ» в г. Вязники;

  - «Кондитерское объединение «Россия» в г. Самара;

  - Филиал ООО «СириалПартнерс Рус» в г. Перми;

  - Филиал ООО «Нестле Россия» в г. Перми;

  - ОАО «Хладпродукт», в г. Тимашевск;

  - Филиал ООО «Нестле Россия» в Ворсино;

  - Филиал ООО «Нестле Россия» в г. Вологда.

  Филиал Общества с Ограниченной Ответственностью «Нестле Россия» в городе Вологде (далее Филиал) расположен по адресу: 160010, Российская Федерация, г. Вологда, ул. Михаила Поповича, 4а. Филиал состоит из 5 сооружений 2-х этажное административное здание, где расположены рабочие места офисного персонала; 8-ми этажное здание по производству детских каш, 2-х этажное здание по производству каш Быстров, складское помещение, помещение индустриального сервиса.

  2003 компания «Нестле Россия» приобретает завод детского питания в г. Вологда;

  2005 предприятие выпускает детские каши под торговой маркой «Нестле»;

  2007 компания «Нестле Россия» приобретает бренд Быстров в Санкт-Петербурге;

  2007 - завод детского питания в Вологде преобразован в производственный Филиал ООО «Нестле Россия» в г. Вологда;

  2010 на фабрике в Вологде запущено производство каш под товарным знаком «Быстров» (перенесено из Санкт-Петербурга);

  2011 компания «Нестле Россия» объявляет о строительстве нового цеха по производству детских каш «Нестле». Инвестиции более 1,7 млрд. рублей;

  2014 торжественное открытие фабрики по производству детских каш «Нестле» в г. Вологда;

  2017 компания «Нестле Россия» объявляет о строительстве нового цеха по производству детских смесей. Инвестиции 1,8 млрд. рублей и производит закладку первого камня по строительству цеха завершающего цикла по производству детских смесей.

  При приеме на работу сотрудники, стажеры и практиканты знакомятся с основными нормативными актами Филиала:

  - Правилами внутреннего трудового распорядка филиала ООО «Нестле Россия» в г. Вологда;

  - Инструкцией по обеспечению безопасности на территории филиала ООО «Нестле Россия» в г. Вологда;

  - Политикой защиты информации ООО «Нестле Россия»;

  - Кодексом делового поведения ООО «Нестле Россия»;

  - Политикой в отношении обработки и реализации требований к защите персональных данных;

  - Положением о порядке организации и проведения работ по обеспечению безопасности персональных данных;

  - Положением об обработке персональных данных в ООО «Нестле Россия»;

  - Регламент учета, хранения и уничтожение носителей персональных данных;

  - Инструкцией работника по обеспечению безопасности персональных данных при их обработке в информационной системе;

  - Положением по оплате труда филиала ООО «Нестле Россия» в г. Вологда;

  - Социальной программой филиала ООО «Нестле Россия» в г. Вологда.

  Так же при приеме на работу сотрудники в обязательном порядке проходят вводный инструктаж по технике безопасности на предприятии и инструктажи по безопасности на рабочем месте (см Приложение 1).

  В Филиале ООО «Нестле Россия» в г. Вологда три варианта графика работы:

  1. 40-ка часовая пятидневная рабочая неделя.

  Продолжительность рабочей смены составляет 08 часов 00 минут.

  Начало 08ч. 30 мин., окончание 17ч. 00 мин.

  Перерыв для отдыха и приема пищи 30 минут. Время предоставления перерыва устанавливается по соглашению между Работником и Работодателем в период с 11 час. 00 мин. до 15 час. 00 мин. Данный перерыв не включается в рабочее время и не оплачивается.

  Дополнительный перерыв для отдыха и приема пищи - 15 минут. Данный перерыв включается в рабочее время и оплачивается.

  Еженедельный (непрерывный) отдых (выходные дни) - суббота, воскресенье.

  2. Сменный режим рабочего времени в две смены с суммированным учетом рабочего времени за учетный период.

  Продолжительность рабочей смены составляет 11 часов 30 минут.

  1 смена: начало 07ч. 00 мин., окончание 19ч. 00 мин.

  2 смена: начало 19ч. 00 мин., окончание 07ч. 00мин.

  Перерыв для отдыха и приема пищи 30 мин. Время предоставления перерыва устанавливается по соглашению между Работником и Работодателем в период с 11 час. 00 мин. до 15 час. 00 мин. (для 1-й смены) и 23 час. 00 мин. до 03 час. 00 мин. (для 2-й смены)

  Данный перерыв не включается в рабочее время и не оплачивается.

  Дополнительный перерыв для отдыха и приема пищи - 15 мин. время предоставления перерыва устанавливается по соглашению между Работником и Работодателем в период с 09 час.00 мин. до 10 час. 30 мин. (для 1-й смены) и с 21 час. 00 мин. до 22 час. 30 мин. (для 2-й смены)

  Дополнительный перерыв для отдыха и приема пищи - 15 мин. время предоставления перерыва устанавливается по соглашению между Работником и Работодателем в период с 16 час. 00мин. до 17 час. 30 мин. (для 1-й смены) и с 04 час. 00 мин. до 05 час. 30 мин. (для 2-й смены).

  3. Сменный режим рабочего времени в три смены с суммированным учетом рабочего времени за учетный период.

  Продолжительность рабочей смены составляет 8 часов 00 минут.

  1 смена: начало 07ч. 00 мин., окончание 15ч. 00 мин.

  2 смена: начало 15ч. 00 мин., окончание 23ч. 00мин.

  3 смена: начало 23ч. 00 мин., окончание 07ч. 00мин.

  Перерыв для отдыха и приема пищи 30 минут. Время предоставления перерыва: с 11 час. 00 мин. до 11 час. 30 мин. (для 1-й смены), с 19 час. 00 мин. до 19 час. 30 мин. (для 2-й смены), с 01 час. 00 мин. до 01 час. 30 мин. (для 3-й смены). Данный перерыв включается в рабочее время и оплачивается.

  Дополнительный перерыв для отдыха и приема пищи - 15 минут время предоставления перерыва устанавливается по соглашению между Работником и Работодателем. Данный перерыв включается в рабочее время и оплачивается.

  Организационная структура Филиала ООО «Нестле Россия» в г. Вологда имеет линейный принцип построения, основанный на единоначалии. Численность персонала 290 человек.

  
  
  
  

  
  
  
  
  

  Рис. 1 - Организационная структура Филиала ООО «Нестле Россия» в г. Вологда

  Филиал ООО «Нестле Россия» в г. Вологде включает в себя следующие структурные подразделения:

  - Производство (подразумевает под собой Производство (Детское питание) и производство (Быстров).

  - Проектная группа

  - Администрация

  - Служба персонала

  - Служба эффективности производства

  - Финансовая служба

  - Прикладная группа

  - Техническая служба

  - Служба охраны труда и экологии

  - Служба качества

  - Служба логистики

  Структура службы персонала Филиала ООО «Нестле Россия» в г. Вологда:

  - специалист по подбору персонала

  - менеджер по персоналу

  - специалист по труду и расчетным операциям

  - специалист по подбору и обучению персонала

  - специалист по административному сервису

  - лидер колонны Обучение и развитие

  - стажер

  - специалист по персоналу

  Менеджер по персоналу является руководителем Службы персонала. Кроме обязанностей Работника, предусмотренных статьей 21 Трудового Кодекса Российской Федерации, менеджер по персоналу обязан:

  - совместно с директором филиала и руководителями структурных подразделений принимает решения по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения дисциплинарных взысканий, а также увольнения работников;

  - осуществляет комплектование предприятия кадрами руководителей и специалистов, рабочих и служащих требуемых профессий;

  - принимает участие в разработке организационной структуры предприятия;

  - координирует процесса адаптации вновь принятых работников;

  - обеспечивает развитие персонала;

  - координирует процесс документооборота предприятия по вопросам персонала;

  - разрабатывает положения, политики, процедуры по кадровым вопросам;

  - осуществляет связь с другими предприятиями, учебными заведениями, службой занятости, центрами повышения квалификации;

  - исследует ситуацию на рынке труда в области компенсаций и выплат работникам для поддержания привлекательности предприятия для рабочих и служащих;

  - доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до руководства филиала и работников филиала;

  - организует и координирует работу с органами, представляющими интересы работников;

  - координирует процесс организации внутреннего и внешнего обучения сотрудников филиала

  - формирует внутренние связи между отделами и структурными подразделениями как основу сотрудничества, здорового климата и повышения корпоративного духа работников компании;

  - ведет работу по заключению договоров с поставщиками услуг для успешного выполнения своих функций;

  - разрабатывает годового бюджета Службы персонала и контролирует его выполнение, а также участвует в разработке годового бюджета Филиала;

  - соблюдает технологическую, трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены;

  - идентифицирует экологические аспекты и опасности для деятельности своего подразделения;

  - контролирует выполнение требований по экологии, охране труда, промышленной и пожарной безопасности в подчиненных подразделениях

  - руководит деятельностью сотрудников службы персонала, а именно: принимает участие в подборе, приеме и адаптации новых сотрудников; планирует обучение и повышение квалификации сотрудников и обеспечивает их постоянное совершенствование и развитие; проводит работу с сотрудниками по внедрению принципов компании и улучшению атмосферы в трудовом коллективе; ставит задачи перед персоналом по отдельным направлениям, контролирует результаты их работы и производит объективную оценку результатов их деятельности.

  Функции и обязанности специалиста по персоналу:

  - ведение установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, увольнением работников (кроме руководителей структурных подразделений);

  - учет рабочего времени;

  - предоставление компенсаций и льгот;

  - разработка нормативных документов;

  - архивное хранение документов;

  - взаимодействие с районными военными комиссариатами (РВК) г. Вологда;

  - ведение отчетности;

  - прочие основные обязанности;

  Функции специалиста по труду и расчетным операциям:

  - предоставление компенсаций и льгот;

  - расчет заработной платы;

  - разработка нормативных документов;

  - прочие основные обязанности.

  Функции специалиста по подбору и адаптации персонала:

  - подбор персонала;

  - взаимодействие с учебными заведениями Вологодской области и соседствующих областей с целью создания благоприятного имиджа Работодателя-Филиала в регионе и привлечения молодых талантливых специалистов;

  - адаптация персонала;

  - обучение по программам, контролируемым государственными надзорными органами;

  - наставничество и стажировки;

  - архивное хранение документов;

  - ведение отчетности;

  - прочие основные обязанности.

  Вся профессиональная деятельность службы персонала Филиала осуществляется в соответствии с требованиями Профессиональных стандартов.

  Источником и потоком информации является интернет ресурс. Вся информация передается по почте Outlook или Skype. Безопасностью информационных ресурсов занимается служба IT. В компании существует политика информационной безопасности. Данный Документ и его содержимое принадлежит ООО «Нестле Россия», поэтому запрещается распространять, воспроизводить или раскрывать содержимое данного Документа 3-м лицам, с которыми у ООО «Нестле Россия» не заключён договор или иные соглашения, содержащие пункт (оговорку) о конфиденциальности, без письменного разрешения Директора Департамента информационных систем и технологий.

  Диагностическая и аналитическая деятельность играет огромную роль в управлении персоналом организации, т.к. работа службы персонала Филиала построена на том, как и насколько правильно используются имеющийся кадровый состав, а предварительно его качественный подбор, отбор, набор, наем, расстановка и обучение. Особенно остро стоит вопрос о качественной комплектации кадров. При этом немаловажную роль играет система оценки труда персонала - мотивация и стимулирование труда. Осуществляет анализ в развитии и обучении персонала, а также текущие показатели работы службы персонала.

  Проведем оценку кадрового потенциала Филиала по следующим критериям:

  численность персонала на предприятии (Таблица 1);

  структура персонала по стажу работы (Таблица 2);

  - структура персонала по полу (Таблица 3);

  возрастная структура персонала (Таблица 4).

  На предприятии ООО «Нестле Россия» г. Вологда работают в разных отделах (администрация, специалисты и ИТР, производство) 290 человек.

  Таблица 1

  ОтделЧисленность персоналаАдминистрация, специалисты и ИТР115Производство (Быстров)86Производство (детское питания)73Склад16В Филиале 118 человек работает 6-15 лет, что свидетельствует о стабильности компании. 10 человек работает свыше 15 лет. В компании преобладает количество работников со стажем до 5 лет, в том числе из них 37 человек в возрасте 20-25 лет. Это говорит о том, что компания дает возможность развиваться молодым специалистам.

  Таблица 2

  Стаж работыКоличество человекДо 5 лет1626 - 10 лет9411 - 15 лет24Более 15 лет10В компании ООО «Нестле Россия» г.Вологда работают 118 женщин и 172 мужчины.

  Таблица 3

  ОтделЖенский полМужской полАдминистрация6352Производство Быстров5533Производство Детского питания071Склад016

  В компании возрастной диапазон работников составляет 20-45 и выше лет.

  
  

  Таблица 4

  Возрастная группаКоличество человек20 253726 309031 359036 403941 451645 и выше18Таким образом, количественные и качественные характеристики кадрового потенциала показывают, что компания стремится к совершенствованию, стабильности.

  
  
  

  2.2 Особенности адаптации молодых специалистов на

  предприятии ООО «Нестле Россия»

  
  

  Рассмотрим систему профессиональной адаптации молодых специалистов в Филиале ООО «Нестле Россия» в г. Вологда.

  Для решения вопроса эффективности адаптации предлагается использовать метод интервью. Метод интервью количественно измеряет уровень удовлетворенности работника в качестве меры его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. В качестве критериев адаптированности молодого специалиста целесообразно применять «удовлетворенность работой», который путем сравнения «Входного» и «Выходного» интервью, и обнаруживаются проблемные в процессе адаптации специалиста.

  На первом дне испытательного срока работника просят ответить на специально подготовленные вопросы, чтобы определить факторы морально климата в коллективе, ситуацию, содержание труда. С помощью интервью можно получить информацию о специфических, возникающих в ходе работы профессиональных характеристик работника и темпов их формирования

  Для анализа уровня адаптированности молодого специалиста было проведено исследование первоначальной адаптации молодых специалистов. В исследовании принимали участие 7 молодых начинающих сотрудников.

  Для анализа потребности в адаптации молодых специалистов компании ООО «Нестле Россия» был использован метод интервью. Были разработаны 8 вопросов: 4 вопросов, ориентированных на процесс адаптации и 4 вопросов, ориентированных на получение информации о респондентах (см. Приложение 1).

  Результаты проведенного метода исследования сотрудников, вошедших в первую группу со стажем работы менее года.

  По результатам интервью на вопрос «Имеется ли у Вас опыт работы на предприятии пищевой промышленности?» из 7 респондентов у 2 человек имеется профессиональный опыт на предприятии пищевой промышленности до работы в компании ООО «Нестле Россия. Большинство опрошенных - 71% не имели профессионального опыта работы на предприятии пищевой промышленности.

  Рис.1. Наличие опыта работы у респондентов

  По результатам анкетирования, на вопрос: «Какая информация для Вас наиболее значима в первые месяцы работы (в период адаптации) на новом месте?» были предложены несколько вариантов ответов, респонденты выбирали как один вариант ответа, так и несколько. Всего 38 ответов, среди которых: 7 (18%) ответов представляет собой информация об функциональных обязанностях; 7 (18%) ответов информация об оплате труда; 7 (18 %) ответов информация о коллективе; 5 (13 %) информация о неформальных правилах поведения, 6 (16 %) ответов информация о правилах внутреннего распорядка; 6 (16 %) ответов информация о технике безопасности

  Рис.2.Распределение значимости информации среди респондентов в период адаптации.

  Таким образом, среди респондентов, в период адаптации наиболее значима информация о функциональных обязанностях, 7 ответов, 7 ответов информация об оплате труда; 7 ответов информация о коллективе;

  Необходимость помощи сотруднику в период адаптации на новом рабочем месте

  По результатам анкетирования на вопрос: «Нужна ли помощь сотруднику для его лучшей адаптации на новом рабочем месте?», из 7 респондентов 4 человек ответили, что нужна; 3 человека ответили, что такой необходимости нет.

  Большая часть опрошенных, 87,0% считают, что для лучшей адаптации сотрудника на новом рабочем месте, ему нужна помощь.

  Рис.3. Оценка необходимости помощи сотруднику в первые месяцы работы на новом месте

  По результатам анкетирования, на вопрос: «Кто должен помогать сотрудникам для их лучшего включения в должность на новом рабочем месте?», были предложены несколько вариантов ответов, респонденты выбирали как один вариант ответа, так и несколько. Всего было дано 12 ответов, из которых 5 ответов (42 %) - это специалист по подбору и обучению персонала, 6 ответов (50 %) - менеджер по персоналу и 1 ответ (8 %) - это должен быть специально обученный работник отдела кадров

  Рис.4. Кем должна осуществляться помощь в период адаптации

  Таким образом, среди респондентов, ответивших на вопрос: «Кто должен помогать работнику в период адаптации?», наибольшее число ответов 6 менеджер по персоналу.

  Вопросы анкеты, ориентированные на получение информации об организации процесса адаптации молодых специалистов на базе ООО «Нестле Россия» были проанализированы по следующим параметрам:

  - испытывали ли трудности в период адаптации;

  - какие трудности;

  - оказывалась ли помощь в период адаптации;

  - в чем заключалась помощь, оказанная в период адаптации;

  - оценка уровня процесса адаптации;

  По результатам анкетирования, на вопрос: «Испытывали ли Вы какие-либо трудности в первые месяцы работы на новом месте?» Из 7 респондентов 6 человек (86 %) ответили, что испытывали; 1 человек (14 %), ответили, что трудностей не испытывали

  Рис. 5. Трудности в процессе адаптации

  Таким образом, большинство опрошенных (86%) испытывали трудности в период адаптации.

  Респонденты, которые испытывали трудности в первые месяцы работы на новом месте, на вопрос: «Какие трудности Вы испытывали?» давали ответ в произвольной форме, большинство, 5человек (72%) испытывали трудности в общении с коллективом, 2 человека (28%) испытывали трудности в выполнении своих профессиональных обязанностей.

  Рис.6.Характеристика трудностей в процессе адаптации

  Таким образом, среди респондентов, которые испытывали трудности в процессе адаптации, наибольшее число (72%) испытывали трудности в общении с коллективом.

  По результатам анкетирования на вопрос: «При устройстве на работу помогали ли Вам в первые месяцы на новом рабочем месте?» из 7 респондентов все 7 (100 %) человек ответили, что им была оказана помощь на новом месте работы.

  По результатам анкетирования, респондентам, которые получили помощь в период адаптации при ответе на вопрос: «Чем Вам помогали в первые месяцы на новом рабочем месте?», были предложены несколько вариантов ответов. Респонденты выбирали как один вариант ответа, так и несколько.

  Всего 20 ответов, среди которых наибольшее количество объясняли правила внутреннего распорядка 7 ответов (35 %), знакомили с функциональными обязанностями 7 ответов (35 %), 6 ответов (30 %) - знакомили с коллективом.

  Рис.7. Мероприятия по оказанию помощи в процессе адаптации

  Таким образом, среди респондентов, которым помогали в процессе адаптации большинство (7 ответов) ответили, что их знакомили с правилами внутреннего распорядка и функциональными обязанностями.

  По результатам анкетирования, из 7 респондентов, при оценке уровня своей адаптации по 5-ти бальной шкале от самого тяжелого к самому легкому, 2 человек (29 %) оценили уровень своей адаптации на 3 балла, 4 человека (57 %) на 4 балла, 1 человек (14%) на 2 балла, респондентов, оценивших уровень своей адаптации на 5 баллов не выявлено

  Рис.8. Распределение оценок уровня адаптации

  Таким образом, общий уровень адаптации среди респондентов составляет 3 балла.

  Благодаря анкетированию мы выяснили что:

  - в период адаптации наиболее значима информация о функциональных обязанностях; заработной плате и коллективу, в котором ему предстоит работать;

  - для лучшей адаптации сотрудника на новом рабочем месте, ему нужна помощь;

  - помогать работнику в период адаптации должен менеджер по персоналу;

  - большинство в период адаптации испытывали трудности в общении с коллективом.

  
  

  2.3 Совершенствование системы адаптации молодых специалистов

  в Филиале ООО «Нестле Россия»

  
  

  Выпускники учебных заведений относятся к категории рабочей силы на российском рынке труда, которая характеризуется особыми отличительными чертами, сильными и слабыми сторонами [3; 6].

  Главная положительная черта выпускников вузов, которая делает их особенно привлекательными для будущих работодателей, состоит в том, что они являются носителями ноу-хау. Несмотря на неодинаковое качество обучения и калибр учебных заведений, в каждом из них процесс обучения сам по себе стимулирует студентов на активное «добывание» и овладение самыми современными знаниями. Обязательное написание курсовых и дипломных сопровождается анализом самого современного опыта в исследуемой области. Поэтому, нанимая на работу бывшего выпускника, работодатель одновременно получает доступ к последним научным достижениям в области его специализации. Итак, возможность привнесения новых свежих идей в организацию делает привлекательным образ выпускника для работодателя. Второе существенное преимущество выпускников состоит в их высокой мобильности, обучаемости, адаптивности. Приходя в новый коллектив, вчерашние студенты быстрее входят в курс дела, находят общий язык с коллегами, овладевают навыками, необходимыми для полноценной работы.

  Другая характерная черта выпускников энергичность, высокая мотивация к достижению. Они стремятся получить быстрые и значительные результаты. Настроенность выпускников на профессиональный и карьерный рост позволяет им усваивать профессиональные умения и навыки быстрыми темпами.

  Еще одно очевидное преимущество этой категории рабочей силы ее относительная дешевизна по сравнению с другими категориями работников. При прочих равных условиях выпускники соглашаются на заработную плату ниже, как минимум на одну треть от стандартных запросов сотрудников с опытом работы.

  Следующее преимущество выпускников состоит в том, что они не приносят в организацию конфликта корпоративных культур. Они открыты для новой информации и готовы учиться установленным правилам. Работодатель имеет хорошую возможность получить лояльного сотрудника. Лояльность сотрудников позволяет работодателю быть уверенным в том, что бывший выпускник настроен на долгую профессиональную жизнь именно в данной организации.

  Еще одно преимущество связано с тем, что в связи с огромным желанием выпускников приобрести свой первый опыт работы и выполнять любое порученное дело в организации, у работодателя есть возможность поручить им наименее квалифицированную, рутинную работу, от которой пытаются отстраниться опытные сотрудники. Привлекательным для организаций является и более продолжительный период работоспособности выпускников, по сравнению с опытными работниками. Молодость, здоровье и физиологический потенциал весомое преимущество молодых работников.

  При рассмотрении эффективности адаптации выпускников ВУЗОВ в Филиале ООО «Нестле Россия» в г. Вологда мы практически не выявили недостатков, но хотелось бы выделить существующие недостатки в организации для эффективного развития кадрового потенциала в Филиале можно рекомендовать следующее:

  1. Четко определить обязанности руководителя, менеджера по персоналу и других работников, участвующих в процессе. Для этого разрабатываем Положение об адаптации.

  2. Разработать пакет необходимых документов, которые помогут новому работнику быстро войти в курс дела.

  Например:

  - план введения в должность (это перечень мероприятий по адаптации, по результатам которых руководитель оценивает компетенции новичка);

  - рабочая тетрадь новичка (содержит описание «маршрута» каждого дня, так называемый путеводитель нового сотрудника, лист контроля за готовностью рабочего места для новичка и опросник удовлетворенности работой наставника);

  - книги по адаптации персонала, папка нового сотрудника (содержит информацию о компании, ее корпоративной культуре, режиме труда и отдыха, о коллективе отдела, его нормах и традициях это так называемая организационная адаптация).

  3. Разработать программу адаптации, которая поможет наставникам, руководителям управлять процессом. Программа может состоять из частей:

  - вводная (цели адаптации, информационные ресурсы компании, способы вовлечения новичка в процесс адаптации, планируемые результаты работы);

  - описание структурных элементов, из которых состоит профессиональная адаптация.

  Для адаптирования сотрудника в любой компании необходимо, чтобы все процессы в организации были управляемыми, а не протекали бесконтрольно. Работа с молодыми специалистами имеет определенную специфику. Для молодых специалистов наиболее приоритетными являются профессиональная и социально- психологическая адаптации.

  В результате профессиональной адаптации молодой специалист знакомится со спецификой работы, приобретает навыки профессионального мастерства, развивается устойчивое положительное отношение работника к своей профессии. В результате социально-психологической адаптации у молодого специалиста происходит освоение социально-психологических особенностей организации, вхождение в сложившуюся в ней систему отношений, позитивное взаимодействие с сотрудниками организации.

  Составляя программу адаптации молодого специалиста, необходимо помнить об особенностях работы с молодыми специалистами. Они динамично развиваются, готовы к профессиональному обучению, открыты для освоения новых технологий работы и при наличии потенциала возможностей и способностей делают это достаточно быстро. Не стоит забывать и о личностном развитии молодого специалиста, так как период адаптации сопряжен со стрессом и процессом переосмысления ценностей и идеалов. Минимизировать негативные последствия адаптационного периода помогут внимательное отношение, своевременная помощь и адекватное вознаграждение за успехи. Процесс адаптации молодого специалиста можно считать завершенным тогда, когда достигнутым профессиональным успехам молодого специалиста будут соответствовать устойчивые хорошие социальные отношения и позитивные взаимодействия в коллективе.

  Большую эффективность в адаптации молодого специалиста имеют новые модернизированные методы:

  1)Психологические тренинги.

  2)Творческие лаборатории.

  3)Диспуты.

  4)Круглые столы.

  5)Презентации.

  6)Передача опыта от поколения к поколению.

  И все-таки основной фактор, который позволяет быстрее адаптироваться в новых условиях молодому специалисту - это благоприятный внутренний психологический климат.

  Сотрудники с большим опытом работы, а особенно значительно старше по возрасту часто не воспринимают молодого специалиста как равноправного сотрудника, обладающего равными с ними правами. Зачастую они требуют от своих более молодых коллег простого выполнения обязанностей, подчинения, не приемлют проявления инициативы и творческого начала. В этой ситуации вчерашнему студенту не стоит отчаиваться и списывать все трудности только на конфликт поколений.

  Необходимо заработать себе репутацию ответственного сотрудника, быстро и с успехом овладевшего всеми профессиональными компетенциями, проявляющего искренний интерес к делу. Это должно произвести впечатление на старших коллег. Не стоит сразу же противопоставлять себя коллективу, необходимо внимательно слушать сослуживцев, не стесняться просить помощи и совета, ведь многому можно научиться только у них.

  Немаловажную роль в процессе адаптации играет отношение со стороны руководства. Если спустя непродолжительное количество времени начальство доверит вам самостоятельный участок работы или поручит ведение собственного проекта, важно не упустить полученный шанс и со всей ответственностью подойти к решению задачи. Положительный опыт решения самостоятельных задач не только повысит самооценку сотрудника, но и поднимет его авторитет в коллективе. Но вместе с тем, не стоит брать на себя слишком много сразу. Тем более, слишком большое доверие со стороны руководства может создать негативный имидж молодому специалисту в коллективе.

  И еще один немаловажный факт в процессе вливания в коллектив будет внешнее впечатление о человеке, его облик, манера поведения, общения, улыбка, одежда.

  Особую роль в процессе адаптации играет наставник, который должен быть и учителем, и советчиком, и партнёром, и другом. Опыт и навыки наставника позволяют правильно и четко сформулировать цель, поставить задачу, объяснить основы и особенности профессиональной деятельности молодым работнику и специалисту, добиться качественного выполнения работы.

  Наставник на собственном примере через систему личных ценностей и нравственных ориентаций приобщает его к профессиональной деятельности. Именно наставник сопровождает процессы обучения, адаптации, становления и построения карьеры молодого специалиста.

  Основная задача наставника-помочь молодому специалисту реализовать себя, развить личностные качества, коммуникативные и управленческие умения. Поэтому наставник должен обладать высокими профессиональными знаниями, умениями и навыками, готовностью к передаче опыта. Он должен пользоваться авторитетом среди коллег. Также немаловажную роль играет обоюдное согласие наставника и молодого специалиста в совместной работе.

  Наставник должен всячески способствовать раскрытию профессионального потенциала молодого специалиста, привлекать его к участию в общественной жизни коллектива, формировать у него общественно значимые интересы, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора, его творческих способностей и профессионального мастерства. Он должен воспитывать в нём потребность в самообразовании и повышении квалификации, стремление к овладению новых технологий обучения и воспитания.

  Наставнику необходимо обратить внимание молодого специалиста на:

  А) Требования к организации рабочего процесса.

  Б) Требования к ведению документации.

  В) Формы и методы организации деятельности, а также досуга.

  Наставник, выстраивая систему работы с молодым специалистом, должен осуществлять учёт различных траекторий профессионального роста и может выстраивать свою деятельность в 3 этапа:

  1) Адаптационный. Наставник определяет круг обязанностей и полномочий молодого специалиста, а также выявляет недостатки в его умениях и навыках, чтобы выработать программу адаптации.

  2) Проектировочный. Наставник разрабатывает и реализует программу адаптации, осуществляет корректировку профессиональных умений молодого специалиста, помогает выстроить ему собственную программу самосовершенствования.

  3) Контрольно-оценочный. Наставник проверяет уровень профессиональной компетентности молодого кадра, определяет степень его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

  Для ускорения процесса адаптации молодых специалистов к работе можно дать ему разного рода задания, которые способствуют взаимодействию с коллективом. И если между членами коллектива сложились уважительные отношения, то и период адаптации пройдёт незаметно.

  Об успехе адаптации молодого специалиста можно судить на основании ряда показателей:

  1) Завершение ориентировочного этапа и этапа знакомства с рабочей ситуацией. Специалист успешно адаптировался, если выполняемая работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной.

  2)Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.

  3) Овладение своей профессиональной ролью.

  4) Показатели труда специалиста устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам).

  5) Поведение специалиста соответствует правилам внутреннего трудового распорядка, иным требованиям, установленным локальными актами.

  6) У специалиста выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой.

  7) Специалист удовлетворен выполняемой работой, и его удовлетворяет справедливость оценки организацией его трудового вклада.

  8) Успех в работе связан с ощущением жизненного успеха.

  Подводя итог, можно отметить, что успешное решение проблемы адаптации молодых специалистов требует серьезной методической и организационной работы. Однако одного лишь понимания ее важности недостаточно успех возможен только при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

  Если сотруднику понравится в коллективе, он не будет искать новое место работы, будет отдавать все свои силы, знания, умения, талант, навыки для того, чтобы держаться за свою должность, чтобы подниматься по карьерной лестнице, будет работать так, чтобы коллектив мог гордиться своим сотрудником.

  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  Управление процессом адаптации персонала в организации является одним из важных направлений работы с персоналом. Адаптация это, прежде всего, процесс взаимного приспособления сотрудника и организации к различным ее сторонам и условиям: экономическим, управленческим, социальным, технологическим и т. д.

  Роль адаптации персонала чрезвычайно важна. Адаптация тонкий инструмент, позволяющий работнику изучить свое рабочее место, понять функции и должностные обязанности, научиться жить в относительно новых для него профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях, включиться в систему сложившихся до его прихода межличностных связей и отношений, освоить организационную культуру. От формирования успешной системы адаптации зависит работоспособность сотрудников и эффективность деятельности организации в целом.

  Адаптация привлекает самое пристальное внимание исследователей и практиков, поскольку управление данным процессом позволяет снизить потери организации, возникающие из-за текучести кадров, неудовлетворительной выработки и низкого качества труда.

  Различают несколько видов адаптации: социально-психологическую, профессиональную, психофизиологическую, экономическую, организационную. В российской практике рынок труда диктует свои условия. Имеющиеся на рынке труда специалисты не могут удовлетворить количественные и качественные потребности организаций в сотрудниках. Бизнес вынужден искать дополнительные источники персонала.

  Характерные особенности молодых специалистов, независимо от специфики развития организации, позволяют им быть потенциально успешными в различных компаниях. Ключевыми особенностями для выпускника являются его собственная активная или пассивная позиция, та модель поведения, которую он выбирает или неосознанно придерживается.

  Следует отметить, что выпускники вузов представляют собой весьма интересную для работодателя категорию рабочей силы. Их конкурентные преимущества могут быть успешно применены во многих организациях.

  Ключевыми особенностями для выпускника являются его собственная активная позиция, а также владение навыками поиска работы и эффективного трудоустройства. В этом отношении вуз может оказать реальную по мощь молодому специалисту, выступая посредником между работодателями и будущими молодыми специалистами, и реализуя программы содействия трудоустройству выпускников. Подготовка компетентного специалиста, способного в короткие сроки приспосабливаться к реалиям и требованиям рынка труда, становится одной из актуальных задач высшей школы.

  Нами была изучена деятельность Филиала ООО «Нестле Россия» в г. Вологда, его организационная структура, нормативно - правовые документы, функции деятельности службы персонала.

  Выработка рекомендаций по совершенствованию адаптации выпускников вузов в современных условиях сводится к рекомендациям построения управленческих отношений, возникающих в процессе профессиональной адаптации выпускников вузов в современных условиях. Управленческие отношения, складывающиеся в процессе профессиональной адаптации выпускников вузов в современных условиях, должны складываться на основе согласованного вовлечения в процесс управления профессиональной адаптацией всех субъектов рынка труда и образовательных услуг - выпускников вузов, работодателей, высших учебных заведений и государства.

  При помощи таких управленческих мер можно сформировать партнерские отношения, обеспечивающие качество высшего профессионального образования, востребованное рынком труда и разрешение профессионально-квалификационного несоответствия между предложением и спросом рабочей силы.

  В управленческих отношениях «выпускник вуза - работодатель» необходимо строить отношения работодателя с высшей школой, создавать доступные места для получения информации о перспективах занятости, о карьерных перспективах в тех или иных отраслях, создавать фонды рабочих мест с неполным рабочим днем для студентов вузов на основе применения гибких режимов рабочего времени, обеспечивать возможность написания студентами курсовых и дипломных работ на материалах предприятий.

  В управленческих отношениях «выпускник вуза - государство» необходимо правовое регулирование спроса и предложения труда: введение норм об обязательном квотировании рабочих мест для трудоустройства молодежи без опыта работы и четкое обозначение механизма их действия; определение критериев подбора персонала и ответственности работодателей за их использование во избежание завышенных и дискриминационных требований к работникам; введение налоговых и других льгот работодателям, создающим фонды студенческих рабочих мест и участвующих в программах практик и стажировок для студентов вузов.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованной литературы

  
  

  1. Архипова, Н.И., Седова, О.Л. Менеджмент / под ред. Н.И. Архиповой. - Москва: Изд. Ипполитова, 2013. 190 с.

  2. Бабосов, Е.М. Социология управления / Е.М. Бабосов. Москва: АСТ, 2011. 169 с.

  3. Беляева, Л.А. Стратегии выживания, адаптации, преуспевания // Социологические исследования. - 2011. - № 6. С.34.

  4. Бессер-Зигмунд, К., Зигмунд, X. Самокоучинг: Культура личности менеджеров и руководителей / под ред. К. Биссер-Зигмунд. Санкт-Петербург:Издательство Вернера Регена, 2012. 154 с.

  6. Бойдаченко, П.Г., Халитова. И.В. Управление персоналом / П.Г. Бойдаченко, И.В. Халитова. - Москва: Эко, 2012. 167 с.

  7. Бойдаченко, П.Г. Подбор кадров в условиях рынка / П.Г. Бойдаченко. - Москва: Эко, 2012. 140 с.

  8. Вирина И.В. Формирование и развитие конкурентоспособности молодых специалистов на рынке труда: автореферат дис. канд. экон. Наук / И.В. Вирина. Москва: Пресс-А, 2010. - 24 с.

  9. Виханский, О.С. Наумов, А.И. Менеджмент / под ред. О.С. Виханского. Москва: Гардарики, 2013. 270 с.

  10. Вишневский, Ю.Р., Шапко, В.Т. Социология молодежи / Ю.Р. Вишневский, В.Т. Шапко. - Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2014. 90 с.

  11. Волина, В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 2011. - №13. С.47.

  12. Волкова, Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов: дис. . канд. экон. Наук / Н.В. Волкова. - Бийск, 2015. - 169 с.

  13. Волкогонова, О.Д., Зуб, А.Т. Управленческая психология / под ред. О.Д. Волкогоновой. Москва: Молодая гвардия, 2012. 280 с.

  14. Володина, Н. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. - Москва: Эксмо, 2010. - 240 с.

  15. Ганов, К.В. Экспресс адаптация работников на предприятии // Бизнес без проблем. - 2001 -№11. Сю49.

  16. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - Москва: ЮНИТИ, 2013. 197 с.

  17. Глущенко, Е.В., Захарова, Е.В., Тихонравов, Ю.В. Теория управления / под ред. Е.В. Глущенко. - Москва: Вестник, 2012. 210 с.

  18. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич. - Москва: Финансы и статистика, 2013. 110 с.

  19. Ивченко, Т.П. Адаптационные ресурсы обучения молодых специалистов в условиях производственно-профессиональной деятельности: автореферат дис. . канд. пед. наук. - Калининград, 2011. 120 с.

  20. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии / под ред. А.Я Кибанова. - Москва: Высшая школа, 2013. - 180 с.

  21. Корель, Л.В. Социология адаптаций: Вопросы теории, методологии и методики / Л.В. Корель. - Новосибирск: Наука, 2015. 97 с.

  22. Косикова, Ю. А., Пирогова, Н. А. Корпоративная социальная ответственность - традиции компании «Нестле Россия» // Молодой ученый. - 2016. - №26. - С. 326-328.

  23. Коханов, Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность/ Е.Ф. Коханов. - Москва: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2014. 160 с.

  24. Кричевский, Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. - Москва: ПРИОР, 2012. 160 с.

  25. Курбанов, И. В. Управление адаптацией на предприятии / И.В. Курбатов. Санкт-Петербург: Питер, 2011. 140 с.

  26. Ламскова, О.М., Маусов, Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом. - 2004 - №13. С.81.

  27. Латуха, М.О. Адаптация персонала // Справочник кадровика. - 2012. №4. - С. 109-116.

  28. Латуха, М.О. Оценка эффективности процесса адаптации: российская практика // Справочник кадровика. 2011. - № 5. - С. 120-127.

  29. Леонова, А.А. Управление персоналом: искусство или наука? / А.А. Леонова. - Москва: Деньги и кредит, 2011. - 90 с.

  30. Маусов, Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления / Н. Маусов. - Москва: Вестник, 2012. 154 с.

  31. Мишин, А.К. В кадре - кадровые службы / А.К. Мишин. - Москва: Эко, 2012. -129 с.

  32. Попович, Д.А. Молодежь на предприятии: поиск, отбор, прием и адаптация // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2010. - № 3-6. - С. 37-42.

  33. Пугачев, В.П. Управление персоналом как сфера управления, наука и учебная дисциплина / В.П. Пугачев. - Москва: Юнити, 2012. - 197 с.

  34. Сейтмуратов, Р., Юлдашев, Ш. Стимулирование производительности труда / Р. Сейтмуратов, Ш.Юлдашев. - Москва: Экономист, 2011. 119 с.

  35. Синявский, А.Д. Трансформация мотивации молодых специалистов в период профессионального становления: автореферат дис. . канд. соц. Наук / А.Д. Синявский. Санкт-Петербург: Нева, 2011. 94 с.

  36. Управление персоналом в условиях социальной и рыночной экономики / под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - Москва: Экономика, 2012. 429 с.

  37. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - Москва: Инфа-М, 2013. 264 с.

  38. Шершень, И.В., Емельянова О.Я., Кравец М.А. Особенности профессиональной адаптации выпускников учебных заведений и молодых специалистов в современных социально-экономических условиях // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 6.. С.34-40.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 1

  Анкета первичной адаптации

  1. Имеется ли, а Вас опыт работы на предприятии пищевой промышленности

  2. Какая информация для Вас наиболее значима в первые месяцы работы (в период адаптации) на новом месте?

  - информация о функциональных обязанностях

  - информация о заработной плате

  - информация о коллективе

  - информация о правилах внутреннего распорядка

  - информация о неформальных правилах поведения

  - информация о технике безопасности

  3. Нужна ли помощь сотруднику для его лучшей адаптации на новом рабочем месте?

  4. Кто должен помогать сотрудникам для их лучшего включения в должность на новом рабочем месте?

  - специально обученный работник отдела кадров

  - менеджер по персоналу

  - специалист по труду и расчетным операциям

  - специалист по подбору и обучению персонала

  - специалист по административному сервису

  - специалист по персоналу

  5. Испытывали ли Вы какие-либо трудности в первые месяцы работы на новом месте?

  6. Какие трудности Вы испытывали?

  7. При устройстве на работу помогали ли Вам в первые месяцы на новом рабочем месте?

  - проводили инструктаж по технике безопасности,

  - объясняли правила внутреннего распорядка

  - знакомили с функциональными обязанностями

  - знакомили с коллективом

  8. Вам помогали в первые месяцы на новом рабочем месте?

  
  
Скачать неопознаный вид работы