Тема: Адаптация персонала

• Вид работы:
  Другое по теме: Адаптация персонала
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  16.03.2017 23:31:53
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

  Федеральное государственное бюджетное образовательное

  учреждение высшего образования

  «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  Красноярский институт железнодорожного транспорта

  - филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  
  
  

  Факультет «Заочное обучение»

  Кафедра «Управление персоналом»

  
  
  
  

  курсовой проект на тему: «совершенствование системы адаптации молодых специалистов»

  
  

  Вариант №3

  К 531122.38.03.03

  
  
  

  ВыполнилПроверилСтудент гр.УП.1-13-1 (З/О)к.э.н., доцентКрыжов А.____________ Межова И.А.« __ » _______ 20 __ г._____________

  (дата, подпись)

  
  
  

  Красноярск 2018

  Содержание

  Введение3

  1 Теоретические аспекты повышения эффективности обучения персонала6

  1.1Понятие и сущность адаптации молодых специалистов на предприятии6

  1.2Зарубежный и отечественный опыт систем адаптации12

  1.3 Методы оценки эффективности адаптации молодых специалистов в организации15

  2Анализ кадровой политики Абаканского центра организации работы железнодорожных станций22

  2.1Общая характеристика Абаканского центра организации работы железнодорожных станций22

  2.2Анализ кадрового потенциала в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций28

  2.3Оценка эффективности системы адаптации молодых специалистов в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций33

  3 Разработка проекта по совершенствованию системы адаптации молодых специалистов в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций43

  3.1.Мероприятия по совершенствованию системы адаптации молодых специалистов43

  3.2.Социально-экономическая эффективность проекта50

  3.3. Внедрение проекта53

  Заключение59

  Список использованной литературы61

  
  
  
  

  Введение

  
  

  На сегодняшний момент очень многие компании активно занимаются подбором и обучением персонала, но очень мало уделяют внимание адаптации молодых специалистов. Как показывает статистика, большая часть новых сотрудников увольняется из организации в первые месяцы работы, так и не пройдя испытательный срок. Основные причины ухода несовпадение действительности с ожиданиями и сложности, связанные с интеграцией в коллектив. Зачастую новичком никто не занимается, в лучшем случае его представляют коллегам и предлагают ознакомиться с должностными инструкциями. Во многих компаниях нет даже базовых программ адаптации. Однако впечатления от первых дней на новом месте обычно оставляют глубокий след и могут оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение к обязанностям и коллективу.

  Именно из-за отсутствия системы адаптации молодой специалист может испытать чувство отчуждения и занять негативную позицию к компании прямо с первого дня работы. Кроме того, если новичка предоставляют самому себе, то организация зачастую теряет возможность сформировать у него положительное отношение к своим устоям и традициям.

  И, безусловно, есть группы людей, которые особенно нуждаются в программах адаптации. Это выпускники вузов (они еще не имеют профессионального опыта), сотрудники старшего возраста (обычно им психологически сложно вписаться в новый коллектив) и женщины после декретного отпуска (у них часто бывают существенные пробелы в знаниях и навыках).

  Систему адаптации нужно выстраивать так, чтобы она затрагивала по возможности все ее виды.

  
  
  
  
  

  При этом необходимо иметь в виду следующее: чтобы сформировать эффективную программу, недостаточно усилий менеджера по персоналу, в этот процесс должны быть вовлечены руководители подразделений и будущие наставники, которые определяются также в рамках общей системы адаптации.

  Главным критерием того, что период адаптации прошел успешно, является комфортное ощущение себя членом команды, чувство собственной полезности и значимости, профессиональная гордость за отличные результаты собственной работы, заслуженный авторитет в коллективе, полная удовлетворенность и уверенность в своих силах, завтрашнем дне. Отсутствие эффективных систем трудовой адаптации на большинстве российских предприятий определяют актуальность разработки данного вопроса.

  Объект исследования - адаптация персонала Абаканский центр организации работы железнодорожных станций.

  Предмет исследования - процесс управления трудовой адаптацией на современном предприятии.

  Цель работы - на основе изучения теории и практики разработать рекомендации по совершенствованию процесса трудовой адаптации молодых специалистов в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций.

  Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Рассмотреть теоретические аспекты адаптации молодых специалистов в организации.
  2. Проанализировать кадровую политику в организации.
  3. Разработать мероприятия по повышению эффективности адаптации молодых специалистов на предприятии.

  
  
  
  
  

  Основными источниками информации для написания курсовой работы послужили материалы нормативных документов и инструкций, научные статьи периодических изданий и специальной литературы по изучаемой проблеме.

  При выполнении курсовой работы были использованы методы: графический, табличный, метод сравнения, вертикальный, горизонтальный анализ, анализ научно-методической литературы, контент-анализ (анализ полученной информации), общенаучные метод исследования (SWOT анализ).

  1 Теоретические аспекты повышения эффективности обучения персонала

  1. Понятие и сущность адаптации молодых специалистов на предприятии

  
  

  Важной задачей работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. Адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

  Чаще всего «адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках профессии, включая его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда»[6, с.7]. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление отношений сотрудничества работника и коллектива, в наибольшей степени обеспечивающих эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

  Трудовая адаптация персонала взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха [12, с. 656] .

  В зависимости от наличия или отсутствия у работника предыдущего опыта выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

  Первичная адаптация - это приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии[6, с. 34].

  Вторичная адаптация (доадаптация) - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, которая может быть связана как со сменой места работы, объекта деятельности, профессиональной роли, так и с приспособлением работника к меняющейся внешней ситуации [8, с. 99].

  В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

  Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 1.

  Рисунок 1 Виды адаптации и влияющие на неё факторы [15, c. 63]

  
  

  Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

  1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
  2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
  3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
  4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
  5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

  Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем[16]:

  1. структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
  2. организации технологии процесса адаптации;
  3. организации информационного обеспечения процесса адаптации.

  Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

  1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

  2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

  3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

  Молодой специалист, принятый на работу, проходит определенные этапы адаптации. Можно выделить, по крайней мере, четыре этапа адаптации молодого специалиста в организации, и на каждом из них будут свои факторы влияния, критерии оценки и показатели эффективности адаптации.

  Первый этап относится ко времени обучения студентов на старших курсах вуза. На данном этапе факторами влияния могут быть социокультурная среда учебного заведения и внешняя профессиональная среда. Если первая направлена на усвоение студентом основ профессиональной культуры, а также нормативно-ценностной базы профессии, то вторая мотивирует дальнейший интерес к конкретной сфере трудовой деятельности.

  Одним из критериев оценки адаптации студентов к последующей трудовой деятельности может служить определение наличия или отсутствия когнитивного диссонанса в понимании того, что хочет получить молодой специалист в процессе последующей трудовой деятельности и его реальными возможностями[31].

  Адекватность образа будущей профессиональной деятельности способствует более успешной адаптации, и, наоборот, несоответствие представлений и ожиданий человека о реальных условиях его предстоящей жизнедеятельности делает его психологически не подготовленным к встрече с неожиданными трудностями, к осуществлению процесса психологической адаптации. Однако полной адекватности ожиданий и реальности сформировать у специалиста обычно не удается. У подавляющего большинства молодых специалистов их представления и ожидания не совпадают с тем, с чем они встречались в реальной жизни после окончания вуза. Показателем успешной адаптации выпускников вузов к профессиональной среде может быть количественный показатель молодых специалистов, устроившихся работать по специальности.

  Второй этап адаптации молодых специалистов происходит на первом году работы в организации. В это время происходит первичная интеграция специалиста в организационную среду компании. Под влиянием организационно-культурной среды у выпускника вуза происходит самоактуализация в профессии (осознание индивидуальных возможностей выполнения норм, осознание результатов освоения профессии в вузе, применение профессиональных навыков на практике).

  Показателями положительной адаптации на данном этапе являются принятие молодым специалистом культурных норм и ценностей организации, восприятия себя как части коллектива, принятие социальной роли, соответствующей его статусу. Также может быть дана оценка эффективности адаптации по степени удовлетворенности сотрудником системой мотивации, условиями труда или отношениями с другими членами коллектива[18].

  Третий этап адаптации ассоциируется с окончанием первоначального периода адаптации (характеризуемого первичным взаимодействием личности с профессиональной средой) и формированием защитных поведенческих реакций для устранения конфликтных ситуаций, возникающих при трудовой деятельности. Временной промежуток третьего этапа соответствует второму году работы молодого специалиста в организации.

  На данном этапе растет профессиональное мастерство молодого специалиста, увеличивается социальный опыт взаимодействия в коллективе, идет формирование квалифицированного специалиста. Сотрудником принимается окончательное решение о включении в профессию, коллектив. При этом начинают действовать факторы, формирующие представления о профессиональной карьере, возможностях личностного развития в конкретной сфере трудовой деятельности.

  Возможными показателями адаптации молодого специалиста к трудовой деятельности по внешнему критерию могут быть проявление инициативы, творческий вклад в работу, приобретение новых навыков, самосовершенствование. По внутреннему критерию можно выделить показатель самоопределения молодого специалиста по уровню компетентности в своей профессии, а также наличие внутренней мотивации к дальнейшему карьерному росту.

  Четвертый этап адаптации к социально-профессиональной деятельности (третий год работы в организации) предполагает свободное владение профессией компетентность и мастерство. Происходит отождествление личных целей сотрудника с целями организации. При этом на первый план выходят факторы, формирующие представления о готовности молодого специалиста к выполнению профессиональных обязанностей.

  Основной интегральной характеристикой личности становится система профессионального взаимодействия, включающая мотивационную сферу (нацеленность на профессиональную трудовую деятельность), сферу целеполагания (систему представлений о содержании и результатах трудовой деятельности), сферу профессиональных притязаний (жизненные стратегии и профессиональные планы)[21].

  По внешнему критерию показателями положительно развивающегося процесса адаптации могут выступать наличие целостных социальных и профессиональных перцепций у молодого специалиста, признание его авторитета и социального статуса как профессионала в коллективе, качественное выполнение работы при минимальном взаимодействии с наставником или руководителем. По внутреннему критерию можно выделить такие показатели, как: самоорганизация при выполнении работы, стремление к овладению смежными областями профессионального знания, мотивация к наставничеству по отношению к новым сотрудникам.

  Таким образом, процесс адаптации молодого специалиста является сложным процессом. Адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках профессии, включая его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда. Особое место в системе адаптации занимает первичная адаптация, которая нацелена на молодых специалистов. В процессе первичной адаптации молодой специалист проходит четыре основных этапа. Окончание адаптации молодого специалиста предполагает свободное владение профессией компетентность и мастерство

  
  

  1. Зарубежный и отечественный опыт систем адаптации

  
  

  Профессиональная адаптация молодых специалистов должна содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддержании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять адаптацией молодых специалистов. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. За многие годы в нашей стране накоплен определенный опыт в области адаптации молодых специалистов. В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства молодых специалистов и рабочих. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты. В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации. Эти центры в своей деятельности широко используют зарубежный опыт[19].

  Интересен в этом отношении опыт решения этих проблем в Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода двух месяцев. Основной смысл начального обучения знакомство новичков с компанией, принципами взаимоотношений сотрудников, традициями, обычаями, ритуалами, т.е. в моральной подготовке к работе[26].

  Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой[11]:

  1) общее представление о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;

  2) ключевая политика;

  3) оплата труда;

  4) дополнительные льготы;

  5) охрана труда и техника безопасности;

  6) работник и его отношения с профсоюзом;

  7) служба быта;

  8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

  Специализированная программа затрагивает проблемы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, следующие: функции подразделения; обязанности и ответственность; требуемая отчетность; правила и предписания; осмотр подразделения, представление сотрудников.

  Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации молодых специалистов. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионах (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

  Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена организации необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей адаптации молодых специалистов должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

  Одной из задач адаптации молодых специалистов является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые, в свою очередь, должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах.

  
  

  1.3 Методы оценки эффективности адаптации молодых специалистов в организации

  
  

  Одним из важнейших факторов на начальном этапе адаптации молодых специалистов является удовлетворенность выбранной профессией.

  После начала работы в организации большая молодых специалистов испытывает недостаток в практических знаниях или ощущает несоответствие знаний, полученных в вузе, реальным требованиям к выполнению работы. Это говорит о важности первоначальной профессиональной подготовки молодых специалистов к рабочему процессу еще в вузе. Такая подготовка играет важную роль в формировании у молодых специалистов адекватных социальных представлений о социально-профессиональной деятельности в организации. Невысокий уровень социально-профессиональной подготовки выпускников вузов оказывает самое непосредственное влияние на продолжительность их адаптации в организации, а также на финансовые потери, выражающиеся во временных затратах на переподготовку[15].

  На втором и третьем году работы в организации важным фактором влияния на социально-профессиональную адаптацию молодых специалистов становится стремление сотрудника к карьерному росту в организации. Необходимость информирования сотрудников об условиях труда и критериях дальнейшего продвижения в организации является не только важным адаптационным процессом молодых специалистов к трудовой деятельности, но и механизмом, стимулирующим их к проявлению инициативы, применению в работе дополнительных навыков, саморазвитию.

  Адаптация сотрудников к трудовому процессу происходит на всем протяжении их профессиональной деятельности, поэтому можно говорить об адаптации как о непрерывном процессе. С другой стороны, адаптивность как конечный результат адаптации разделяет процесс социально-профессиональной адаптации на этапы.

  При этом на каждом этапе у сотрудников формируются новые навыки и знания, способствующие их дальнейшему развитию в качестве профессионалов, происходит интериоризация трудовой среды.

  Наличие в организации полноценных методик по управлению адаптацией сотрудников, а также методов оценки эффективности процесса адаптации способствуют получению значимых результатов для компании, среди которых можно выделить: уменьшение числа увольнений на различных этапах трудовой деятельности; сокращение времени, необходимого для полноценного привлечения сотрудника к выполнению профессиональных обязанностей, снижение временных затрат участников коллектива на адаптацию нового сотрудника.

  На предприятиях железнодорожного транспорта в настоящее время работают более 20 тысяч молодых специалистов, профессиональное становление которых является важнейшим компонентом кадровой работы отрасли.

  На профессиональное развитие молодых специалистов в значительной степени влияют первые годы работы, поскольку именно этот период считается своего рода тем «испытательным сроком», который в дальнейшем определяет позиции специалиста в социальной и профессиональной среде.

  В качестве основных элементов адаптации молодого специалиста можно выделить следующие[13]:

  а) овладение системой профессиональных знаний и навыков;

  б) выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

  в) самостоятельность при выполнении должностных функций;

  г) удовлетворенность выполняемой работой;

  д) интерес к работе, возможность реализации своего потенциала;

  е) стремление к совершенствованию в рамках профессии;

  ж) информированность по важнейшим вопросам работы;

  з) установление хороших взаимоотношений с коллегами;

  и) ощущение психологического комфорта;

  к) чувство справедливого вознаграждения за труд;

  л) взаимопонимание с руководителем.

  Повышенное внимание к адаптации сотрудников объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой.

  Основными критериями эффективности системы адаптации сотрудника являются:

  а) снижение издержек по поиску нового персонала;

  б) сокращение текучести кадров;

  в) формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

  г) сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников;

  д) развитие позитивного отношения новичка к работе и организации;

  е) снижение конфликтных ситуаций в коллективах.

  Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к снижению этих результатов [13].

  Для функционирования процесса адаптации, как правило, разрабатываются специальные программы. Именно по ним судят об эффективности и именно программы адаптации оценивают. Основными показателями, которые рассчитываются для оценки эффективности программы адаптации являются:

  1. стоимость адаптации одного сотрудника (включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, атакже стоимость раздаточных идругих материалов);
  2. стоимость подготовки наставника (попрофессиям);
  3. процент должностей, охваченных системой адаптации;
  4. процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
  5. процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок;
  6. процент сотрудников, уволившихся изкомпании втечение испытательного срока;
  7. процент сотрудников, уволившихся изкомпании втечение первого года работы;
  8. процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного срока;
  9. процент сотрудников, выполняющих функции наставников (попрофессиям).

  Профессионалы вобласти управления персоналом считают, что расходы наадаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы синвестициями, затраченными наего привлечение: оптимальное соотношение затрат напоиск изатрат наадаптацию примерно 3:1.

  Наиболее распространенными методами оценки системы адаптации являются[8]:

  1. интервьюирование сотрудников через один-два-три месяца работы (пример);
  2. анкетирование сотрудников позавершении адаптационного периода;
  3. проведение пульс-опросов среди сотрудников, проработавших вкомпании менее года (корпоративное исследование наопределенную тематику, чаще всего состоящее всего изнескольких вопросов иадресованное конкретной группе сотрудников);
  4. включение вопросов осистеме адаптации иадаптационных мероприятиях вежегодные комплексные исследования удовлетворенности.

  Расчет возврата целесообразен тогда, когда речь идет опрофессиональном обучении нового работника, например одлительной подготовке молодых специалистов, осуществляемой силами наставников испециалистов корпоративного учебного центра.

  Возврат наинвестиции рассчитывается поформуле 1:

  ROI (%) = (Доход от программы Стоимость программы)/Стоимость программы * 100%(1)Определим взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияния на организационные процессы, представив в виде таблицы 1.

  Таблица 1 Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияния на организационные процессы[15]

  Показатели эффективностиОбласть влиянияПерспективы карьерного ростаВозможность внутреннего рекрутинга иуменьшения затрат наподбор нового персонала, взаимосвязь слояльностьюЗаинтересованность организационной культуройЛояльность, идентификация человека скомпаниейРазделение целей организацииПрисоединение сотрудника корганизации, согласованность личных иорганизационных целейУдовлетворенность коллективомДоброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать вколлективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация ииндивидуализация, формальность инеформальность общенияУдовлетворенность руководителемЛояльность, мотивация натруд, психологически комфортный климат вколлективеПринятие организационных норм иправилАдекватная система субординации, понимание своей роли исвоего места ворганизационных отношениях, отсутствие простоя вработе, прозрачность каналов коммуникацииПрозрачность должностной инструкцииАдекватность описанных вдолжностной инструкции обязанностей реальной деятельности, отсутствие временных затрат надоработку иразъяснение, быстрое начало выполнения непосредственных обязанностейОткрытость поотношению кколлективу ируководителюЛояльность поотношению кколлегам ируководителю, активное обсуждение возникающих проблемУспешное входное обучениеГотовность кобучению, быстрота входного обучения, позволяющая незамедлительно приступить кработе, отсутствие необходимости повторного обучения, позволяющее сократить финансовые ивременные затратыУдовлетворенность организацией рабочего местаЛояльность исоответствующая оснащенность позволяет выполнять работу всрокОтсутствие конфликтовПри влиянии конфликтных ситуаций накачество работы меньшая вероятность стрессаЗаинтересованность работойЛояльность, присоединение корганизации через работу, повышение компетентности впроцессе работыПрозрачность результатов иошибокВнимание кдостижениям формирует лояльность, понимание ошибок помогает проанализировать ихинеповторять вбудущем так достигается экономия временных, материальных ифинансовых затратСоответствие работы иквалификацииБыстрота включения восновную работу, уменьшение вероятности возникновения стресса или недовольства работой, снижение временных или финансовых затрат надополнительное обучение, уменьшение времени наконтрольКоординация деятельности сдругими сотрудникамиЭффективность групповой работы, понимание своего вклада вдостижение общего результатаПрозрачность оценки работыОсознание результата иоценки, мотивация, влияние нафинансовое вознаграждениеТаким образом, адаптация сотрудников к трудовому процессу происходит на всем протяжении их профессиональной деятельности, поэтому можно говорить об адаптации как о непрерывном процессе.

  Наличие в организации полноценных методик по управлению адаптацией сотрудников, а также методов оценки эффективности процесса адаптации способствуют получению значимых результатов для компании, среди которых можно выделить: уменьшение числа увольнений на различных этапах трудовой деятельности; сокращение времени, необходимого для полноценного привлечения сотрудника к выполнению профессиональных обязанностей, снижение временных затрат участников коллектива на адаптацию нового сотрудника. Для функционирования процесса адаптации, как правило, разрабатываются специальные программы. Именно по ним судят об эффективности и именно программы адаптации оценивают. В качестве основного метода анализа системы адаптации в курсовом проекте выбрано анкетирование.

  
  

  1. Анализ кадровой политики Абаканского центра организации работы железнодорожных станций

  
  

  1. Общая характеристика Абаканского центра организации работы железнодорожных станций

  
  

  ДУД Дирекция по управлению движением это отдельное подразделение (отдельно выделенная вертикаль) в структуре власти и руководства железной дороги. В свой состав включает структурные подразделения ДЦС (центры организации работы станций) и внеклассные станции, имеющие свой хозяйственный расчет (бухгалтерию). ДУД напрямую подчиняется центральной дирекции по управлению движением (РЖД).

  Организация Абаканский центр организации работы железнодорожных станций - структурное подразделение Красноярской дирекции управления движением-структурного подразделения Центральной дирекции управления движением-филиала открытого акционерного общества «Российские железные дорог». Основным видом деятельности является деятельность магистрального железнодорожного транспорта.

  Основными задачами центра являются:

  1. организация и управление перевозочным процессом;
  2. оптимизация технологии управления вагонными парками в условиях реализации Целевой модели рынка грузовых перевозок;
  3. оптимизация использования пропускной и перерабатывающей способности инфраструктуры, технических средств и прогрессивных технологий в целях снижения себестоимости перевозок, обеспечения их эффективности;
  4. формирование и проведение единой технической политики в области организации перевозок грузов и пассажиров;
  5. обеспечение безопасности движения, выполнение законодательства Российской Федерации по охране труда, пожарной безопасности и защите окружающей среды.

  Центр выполняет следующие основные функции:

  1. централизованное диспетчерское управление перевозочным процессом;
  2. разработка и организация выполнения нормативного графика движения и плана формирования поездов;
  3. разработка и организация выполнения технических планов эксплуатационной работы;
  4. организация рационального использования локомотивного парка и рабочего времени локомотивных бригад, совершенствование технологии управления тяговыми ресурсами;
  5. организация разработки и выполнение графика предоставления «окон» для проведения строительно-ремонтных работ;
  6. организация работы в сфере управления и регулирования локомотивных парков и управление работой локомотивных бригад;
  7. организация оптимального использования пропускной и перерабатывающей способности инфраструктуры;
  8. обеспечение безопасности движения поездов и маневровой работы.

  Центром управляет начальник центра и все остальные сотрудники находятся в его подчинении, включая начальников станций, входящих в состав ДЦС-2. Так же имеется первый заместитель начальника центра ему подчиняются все сотрудники центра. Заместитель начальника центра руководит непосредственно начальниками отделов, которые в свою очередь управляют инженерами своих отделов. Заместитель начальника центра по управлению персоналом управляет работниками отдела кадров. Начальникам станций (ДС) и заместителям начальников станций (ДСЗ) подчиняются инженерный состав станции и посменные работники. Так же имеются дежурные по станции (ДСП), которым в отсутствии ДС И ДСЗ подчинятся сменные работники.

  Рисунок 2 Структура Абаканского центра организации работы железнодорожных станций

  Поскольку Абаканский центр организации работы железнодорожных станций (далее Центр) структурное подразделение Красноярской дирекции управления движением структурного подразделения Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД» (далее ДЦС-2) руководствуется актами ОАО «РЖД», в связи с этим, анализ системы управления персоналом проведем согласно общей утвержденной системы управления персоналом, которая действует по настоящее время в ОАО «РЖД». Данная система включает в себя порядок организации системы управления персоналом ОАО «РЖД», т.е. общие принципы распределения полномочий, функций и задач в области управления персоналом между Основным обществом, а также дочерними и зависимыми обществами.

  Существуют следующие направления системы управления персоналом:

  1. подбор и отбор персонала;
  2. реализация мер по оптимизации структуры и численности персонала;
  3. формирование единого кадрового резерва Холдинга и ротация персонала;
  4. организация системы обучения и повышения квалификации персонала;
  5. оценка и аттестация персонала;
  6. мониторинг деятельности кадровых служб ДЗО;
  7. реализация социальной программы Холдинга и ДЗО.

  На рисунке 3 наглядно представлена система управления персоналом в ОАО «РЖД».

  
  
  
  
  

  Рисунок 3 Управление персоналом в ОАО «РЖД»

  Департамент управления персоналом занимается следующими задачами:

  1. Разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации;
  2. Организация работы кадровых служб в соответствие с принятой стратегией;
  3. Стандартизация процессов управления персоналом, централизация методологической работы по управлению персоналом: разработка и внедрение политик по управлению персоналом, концептуальных подходов, формирование типовых систем, документации по управлению персоналом;
  4. Разработка нормативного и методического материала, касающегося кадровой работы, обеспечение методологической поддержки ДЗО;
  5. Разработка и внедрение единой информационной автоматизированной системы управления персоналом;
  6. Контроль за исполнением законодательных актов и решений государственных органов, приказов по вопросам кадровой политики;
  7. Перспективное и текущее планирование потребности Холдинга в кадрах, разработка на основе подготовленных прогнозов требований к профильным учебным учреждениям;
  8. Разработка и внедрение обоснованной системы должностного и квалификационного роста, увязанной с личным вкладом работника;
  9. Формирование единой в рамках Холдинга системы непрерывного обучения кадров, повышения квалификации персонала;
  10. Обучение работников в корпоративной системе обучения;
  11. Организация системы подготовки кадрового резерва, формирование резерва кадров на выдвижение на высшие руководящие должности;
  12. Участие в разработке экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качества труда;
  13. Участие в разработке и реализация социальных программ.

  В задачи кадровых служб входит следующее:

  1. Качественное формирование и рациональное использование
     кадрового потенциала общества с учетом перспектив его развития и экономических условий работы;
     
  2. Изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;
  3. Участие в создании кадрового резерва всех уровней управления и обеспечение его целенаправленной подготовки по индивидуальным планам;
  4. Проведение аттестации сотрудников и совершенствование системы аттестации;
  5. Поддержание необходимого квалификационного уровня работников исходя из требований Холдинга;
  6. Проведение работы по профессиональной ориентации и адаптации молодых специалистов, изучению причин текучести кадров, динамики изменения численности и состава трудового коллектива, реализации мероприятий по стабилизации кадров, улучшению их условий труда;
  7. Разработка в соответствие с политикой Основного общества структуры управления персоналом, подбор квалифицированных сотрудников для работы с кадрами;
  8. Учет личного состава кадров и представление установленной отчетности по установленным Основным обществом формам;
  9. Проведение постоянного мониторинга показателей, характеризующих систему управления персоналом ДЗО.

  Департамент управления персоналом Основного общества создает и совершенствует систему непрерывного обучения, подготовки и переподготовки персонала, проводит отбор учебных заведений, формирует и развивает систему образовательных подразделений и учебных центров, осуществляет руководство непрерывным профессиональным образованием персонала Холдинга, планирует, организует и обеспечивает контроль качества и эффективности учебного процесса.

  Резерв кадров для выдвижения (кадровый резерв) это специально сформированный и подготовленный, а также единый в рамках Холдинга контингент перспективных руководителей и специалистов, обладающих высокими профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя в работе на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и планируемых к назначению на руководящие должности в ОАО «РЖД».

  Далее рассмотрим финансовые результаты деятельности (табл. 2).

  Таблица 2 Анализ финансовых результатов деятельности

  Наименование показателя Ед. измерения201420152016Отклонение, тыс. руб.20142015Выручка от оказания услугтыс. руб.578455505367-234-183Расходы по основной деятельноститыс. руб.428038134031-467218Прибыль от основной деятельноститыс. руб.137717371336361-401Прибыльность основной деятельности%24%31%25%8%-6%Результат от прочей деятельноститыс. руб.-125-94-653129Прибыль до налогообложениятыс. руб.125216431271392-372Текущий налог на прибыльтыс. руб.25032925478-74 Чистая прибыльтыс. руб.100113151017313-297

  Происходит снижение эффективности функционирования предприятия, что может явиться снижением эффективности персонала. Соответственно, необходимо провести анализ деятельности сотрудников и определить их эффективность.

  Таким образом, управление персоналом осуществляется в Центре специальной службой. Для всех подразделений и филиалов действуют единые нормативные документы в области управления кадрами, разработаны положения, регламенты, должностные инструкции и прочая документация. Представленные данные финансово-экономической эффективности говорят о необходимости оценки кадрового потенциала.

  
  

  1. Анализ кадрового потенциала в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций

  
  

  В Абаканском центре организации работы железнодорожных станций формируются планы по труду. В плане по труду рассчитываются следующие показатели: объем работы, численность работников, фонд оплаты труда, среднемесячная заработная плата одного работника, производительность труда.

  Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются:

  1. изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
  2. определение и изучение показателей текучести кадров;
  3. выявление резервов трудовых ресурсов, более полное и эффективное их использование.

  Рассмотрим основные показатели по труду за 2014-2016 годы в Центре.

  
  

  Таблица 3 Анализ трудовых показателей Центра

  Наименование показателя2014 г.2015 г. 2016 г.ПланФакт% выпол-ияПланФакт% выпол-ияПланФакт% выпол-ияЧисленность, чел.887918103,5856915106,9831913109,9Среднемесячная ЗП, тыс. руб.42,141,598,645,945,699,346,846,198,5ФОТ, млн. руб.37,338,1102,039,341,7106,238,942,1108,2Произ-ть труда, тыс.ткм/чел1610,71518,394,31961,31744,388,92088,41780,485,3Объем работы, привед отправл вагон14286711 393 82597,61 678 9121 596 05495,11735436162547693,7

  В большинстве случаев планы по труду в Центре не выполняются, что является негативной тенденцией. Основным отрицательным моментом является невыполнение плана по производительности труда, что негативно сказывается на выполнении планов по объему работ. Тем не менее, фактические показатели в сравнении друг с другом говорят о росте производительности. Это может быть следствием снижения численности персонала в организации, а также фактического роста средней заработной платы. Другими словами, несмотря на снижение объемов производства, персонал работает эффективнее. Тем не менее, численность персонала Центра незначительно снижается и не соответствует плановым значениям. Поэтому целесообразно рассмотреть обеспечение персоналом Центра, классифицируя его по основным категориям.

  Таблица 4 Обеспеченность Центра трудовыми ресурсами

  Категория работников201420152016Факт План% об-тиФакт План% об-тиФакт План% об-тиЧисленность918887103%915856107%913831110%Возрастной признакДо 30 лет231201115%247220112%249211118%От 30 до 35 лет169152111%184162114%183160114%36-45 лет247247100%240240100%23824099%46-50 лет161159101%143140102%141140101%Более 50 лет9393100%8580106%8064125%Пенсионный возраст173549%1614114%2216138%Уровень образованияВысшее241230105%247230107%245230107%Среднее568570100%571560102%575540106%Прочее10987125%9766147%9361152%По категориям работающихРуководители110106104%110103107%110100110%Специалисты и служащие290284102%290274106%292266110%Рабочие518497104%515479108%511465110%По гендерному признакуЖенщины168165102%169165102%165165100%Мужчины750722104%746691108%74866699%По стажу работыДо 1 года170130131%165154107%164150109%1-3 года201201100%220205107%219199110%3-5 лет21322097%201185109%210204103%5-10 лет281278101%290283102%280250112%Более 10 лет535891%3929134%4028143%

  По большинству категорий наблюдается переизбыток персонала. Так, все больше не соответствуют плановым значениям категории специалистов в возрасте до 3 лет и со стажем работы до 1 года. На это следует обратить внимание по причине того, что с данными категориями персонала необходимо проводить особую политику в области адаптации, обучения и развития. Именно эта категория персонала является важной в формировании кадрового потенциала. Помимо того, что рассмотрено общее число сотрудников, учитывая специфику деятельности, необходимо рассмотреть рабочий персонал и его квалификацию.

  Таблица 5 Состав рабочих по уровню квалификации в Центре

  Разряд рабочихТарифные
  коэффициентыЧисленность рабочих на конец
  года, чел.2014201520161110112112621,3612810310131,5984848041,7399969051,8279798262,00273232Средний разряд рабочих3,023,012,99Средний тарифный коэффициент1,501,491,49В Центре происходит снижение квалификации рабочих, о чем свидетельствует падение среднего тарифного коэффициента, а также снижение среднего разряда рабочих в течение трех лет. Данная тенденция имеет место быть в случае увольнений квалифицированного персонала. Другими словами, на место сотрудников приходят люди с меньшим разрядом. Это может негативно повлиять на качество работы организации в целом. Поэтому нужно рассмотреть динамику и структуру рабочего персонала в 2014-2016 годах (табл. 6).
  Таблица 6 Качественный состав трудовых ресурсов Центра
  

  Численность рабочих на
  конец годаУдельный вес, %201420152016201420152016По возрасту:Работники в возрасте от 18 до 30 лет15816216830,531,532,9Работники в возрасте от 30 до 40 лет14614914528,228,928,4Работники в возрасте от 40 до50 лет1011039819,520,019,2Работники в возрасте от 50 до 60 лет98909018,917,517,6Работники в возрасте свыше 60 лет1511102,92,12,0По уровню образования:Высшее73869314,116,718,2Среднее специальное20320821039,240,441,1Среднее14714914228,428,927,8Неполное среднее95726618,314,012,9Начальное профессиональное0000,00,00,0По трудовому стажу, лет: До 5 лет20120820938,840,440,9От 5 до 10 лет18918217736,535,334,6От 10-20 лет11211011021,621,421,5Более 20 лет1615153,12,92,9Итого518515511100,0100,0100,0Так, происходит изменение структуры персонала. Возрастает доля молодых специалистов в возрасте от 18 до 30 лет. Также увеличивается доля персонала со стажем до 5 лет и с наличием высшего и среднеспецильного образования. Можно предположить, что происходит приток сотрудников из выпускников вузов и техникумов. Соответственно, для них должна быть предусмотрена программа адаптации, чтобы избежать оттока молодых специалистов на ранних сроках трудового стажа. Рассмотрим далее движение персонала в Центре, для чего изначально сформируем таблицу с исходными данными (табл. 7).
  Таблица 7 Исходные данные для расчета коэффициентов движения персонала Центра

  Наименование показателей201420152016Численность на начало года920918915Среднесписочная численность по году919917914Численность на конец года918915913Принято работников в течении года414652Выбыло работников в течении года- всего434954Из них: В связи с сокращением численности работников000По собственному желанию324254В связи с массовым увольнением1170Для расчета воспользуемся следующими формулами.

  1. Коэффициент оборота по приему характеризует удельный вес принятых работников за период:

  Кпр= число принятых за отчетный период/среднесписочное число работников (или их число на конец года)(1)

  1. Коэффициент оборота по выбытию характеризует удельный вес выбывших за период работников:

  Кв= число выбывших за отчетный период/среднесписочное число работников (или их число на конец года)(2)

  1. Коэффициент текучести (не больше коэффициента оборота по выбытию) характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам:

  Ктк = число работников, выбывших по собственному желанию и за нарушение дисциплины/среднесписочное число работников (или их число на начало года)(3)

  1. Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде:

  Кпк= количество работников, проработавших весь год/среднесписочное число работников(4)Произведем расчет в виде таблицы 8.

  
  

  Таблица 8 Анализ интенсивности движения кадров в Центре

  Показатель201420152016коэффициент оборота по приему4,5%5,0%5,7%коэффициент оборота по выбытию4,7%5,3%5,9%коэффициент текучести 3,5%4,6%5,9%коэффициент постоянства кадров95,2%94,5%94,0%

  В Абаканском центре организации работы железнодорожных станций наблюдается рост всех коэффициентов, сигнализирующих о проблемах в области управления персоналом. Так, в течение анализируемого периода возрастает коэффициент текучести. При этом, происходит как прием новых сотрудников, так и отток персонала. Это еще раз подтверждает необходимость качественной системы адаптации. Большой поток принятых сотрудников определяет потребность в отработанном процессе прохождения его всех этапов адаптации, что немаловажно для эффективности организации в целом. Поэтому рассмотрим эффективность системы адаптации Абаканского центра организации работы железнодорожных станций.

  
  

  1. Оценка эффективности системы адаптации молодых специалистов в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций

  
  

  Полученные в ходе анализа деятельности Центра результаты говорят о наличии и повышении коэффициента текучести кадров, что сигнализирует о наличии проблем, связанных с персоналом.

  В связи с тем, что увольняется практически то же самое количество сотрудников, что и принимается на работу, было сделано предположение, что в организации процесс адаптации персонала не эффективен. Поэтому необходимо провести анализ эффективности процесса адаптации персонала. Изначально остановимся на общих аспектах адаптации молодых специалистов АО «РЖД» в целом, на которые опираются в своей деятельности все подразделения и филиалы.

  В 2016 году обновлена концепция проведения Единого дня адаптации молодого работника. К уже существующим форматам мероприятия (деловая игра «Мой путь в РЖД», круглый стол с руководством железной дороги, ярмарка корпоративных социальных услуг) добавлены вводная лекция «РЖД» сегодня», встречи с молодыми руководителями полигона железной дороги, а также посещение объектов производственной и социальной инфраструктуры ОАО «РЖД», передовых предприятий магистрали.

  Всего в 2016 году было проведено 48 мероприятий практически во всех регионах 16 железных дорог. В мероприятиях приняли участие 4 253 работника. Таким образом, общий охват составил 82,1% от общего количества молодых специалистов, принятых на работу. В качестве гостей и спикеров круглых столов в мероприятиях приняли участие порядка 270 руководителей ОАО «РЖД» разного уровня управления, что, несомненно, стало важным элементом развития системы обратной связи в компании.

  В 2016 году был актуализирован «Путеводитель нового сотрудника ОАО «РЖД» с региональной вкладкой, содержащий как общую информацию о компании, так и о конкретном полигоне железной дороги. В течение 2016 года Корпоративным университетом РЖД были разработаны программы повышения квалификации «Адаптация новых работников в Компании», «Наставничество: искусство развития на рабочем месте» и «Адаптация в новой должности», обучение по которым прошли порядка 150 человек.

  Для качественного отбора абитуриентов и повышения уровня их общеобразовательной подготовки проводится профориентационная и довузовская подготовка школьников старших классов, желающих заключить с ОАО «РЖД» договоры о целевом обучении. ОАО «РЖД» является учредителем 243 негосударственных образовательных учреждения (5 общеобразовательных школ с пришкольными интернатами, 30 школ-интернатов, 5 образовательных учреждений для детей дошкольного и младшего школьного возраста начальных школ-детских садов и 202 детских сада). Количество обучающихся и воспитанников составляет 39 019 чел., в том числе 34 302 чел. (87,9%) дети работников ОАО «РЖД», количество педагогов 5,2 тыс. человек.

  Система образования ОАО «РЖД» отличается высоким уровнем проводимой учебно-воспитательной работы, разнообразием видов образовательной и оздоровительной деятельности. На базе 56 образовательных учреждений работают федеральные и региональные экспериментальные площадки.

  Достижения образовательных учреждений компании отмечены в 2016 году наградами крупнейших международных и общероссийских мероприятий в сфере образования, в числе которых Российский образовательный форум, ежегодные выставки «Образовательная среда» и «УЧСИБ», всероссийские конкурсы «ТОП-500», «ТОП200», «ТОП100», «Лучшая школа России» и «Лучший ДОУ России». В системе ОАО «РЖД» 25 детских железных дорог (ДЖД). Эти крупнейшие центры профориентации и адаптации в России ориентированы на привлечение молодежи в компанию.

  Контингент юных железнодорожников ежегодно увеличивается и в прошлом году составил 18,5 тыс. человек. Благодаря проводимой работе ежегодно до 50% выпускников детских железных дорог становятся студентами вузов и техникумов железнодорожного транспорта.

  С целью привлечения молодежи в компанию в период с 8 по 12 августа 2016 г. организован и проведен VI Слет юных железнодорожников ОАО «РЖД» в г. Иркутске, в котором приняли участие 144 воспитанника 25 детских железных дорог России в возрасте от 14 до 16 лет. Для участников была разработана содержательная программа, включающая различные общеобразовательные форматы, направленные на развитие лидерских качеств и навыков правильного планирования времени и расстановки приоритетов, повышение общей грамотности.

  В рамках Слета проведен конкурс профессионального мастерства «Лучший юный профессионал», определены и награждены победители в 8 номинациях. В рамках реализации государственной молодежной политики, а также в соответствии с целевой программой «Молодежь ОАО «РЖД» (2016 2020 гг.)» компания проводит системную работу по развитию движения студенческих отрядов. В летний период 2016 года была организована деятельность студенческих отрядов строительного направления на объектах ОАО «РЖД». Бойцы строительных отрядов приняли участие в строительстве участка Тобольск-Сургут-Коротчаево, подходов к возводимому Керченскому мосту, а также в модернизации транспортной инфраструктуры Байкало-Амурской магистрали.

  Для оценки системы адаптации для молодых специалистов в Абаканском центре будет использована следующая система баллов, представленная в виде таблицы 9.

  Таблица 9 Распределение баллов соответствия критериям эффективности оценки процесса адаптации в Абаканском центре

  Наименование критерияБаллОписаниеНаличие специалиста, занимающегося адаптацией1Функция адаптации новых сотрудников ни за кем не закреплена.2Функция адаптации возложена на директора организации 3Функция адаптации персонала возложена на руководителя подразделения, в которое пришел новый сотрудник4Функция адаптации персонала выполняется Службой управления персоналом (кадровая служба), без закрепления за конкретным специалистом.5Функция адаптации персонала возложена на специалиста по адаптации в Службе персонала (кадровой службе)Наличие Положения об адаптации1Отсутствует2Существует устаревшее Положение3Существует актуальное Положение, которое оценивается и корректируется в случае необходимостиНаличие программы адаптации1Отсутствует2Заложена в Положении об адаптации или другом корпоративном документе3Существует самостоятельная программа адаптации персонала, которая содержит подробный перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков и ответственных за их реализацию.Разделение программы адаптации по категориям персонала1Не разделена2Частично разделена3Полное разделение по всем категориям сотрудниковНаличие информационно-справочной информации об организации, ее корпоративных ценностях, политике в области управления персоналом1Должностная инструкция, положение о подразделении, правила внутреннего трудового распорядка.2п.1 + корпоративная книга (история развития организации, стратегические цели, корпоративные ценности, информация о первых лицах организации, телефонный справочник…)3п.1 + корпоративный сайт, корпоративная газета4п.2 + корпоративный сайт, корпоративная газета.Формирование бюджета затрат на адаптацию персонала1Не выделяются денежные средства2Входят в состав бюджета затрат на персонал3Ежемесячно формируется бюджет затрат на адаптацию персонала.Наличие института наставничества1Наставничество не практикуется2Наставник закрепляется только за отдельными категориями персонала3За каждым новым сотрудником закрепляется наставник или куратор.Уровень производительности труда нового сотрудника к концу контрольного периода170 - 79% 280 - 89%390 - 99%4100% и болееСоотношение коэффициентов текучести новых сотрудников и работников со стажем1больше 2 21,5 - 231 - 1,54меньше 1Доля увольнений новых сотрудников по причинам, связанным с организацией процесса адаптации151% и более231 - 50%311 - 30%410% и менееАдаптационные мероприятия, проводимые в первый день1Вводный инструктаж на рабочем месте, ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, положением о подразделении.2п.1 + ознакомление работника с индивидуальной программой адаптации.3п.2 + экскурсия по предприятию, представление работника коллективу, работникам смежных подразделений, с которыми ему придется взаимодействовать.Согласно приведенной таблице были проставлены баллы специалистом отдела управления персоналом, которые можно представить в виде таблицы 10.

  
  

  Таблица 10 Анализ документационного сопровождения адаптации молодых специалистов

  Элемент системы адаптацииОценкаНаличие специалиста, занимающегося адаптацией4Наличие Положения об адаптации3Наличие программы адаптации3Разделение программы адаптации по категориям персонала2Наличие информационно-справочной информации об организации, ее корпоративных ценностях, политике в области управления персоналом4Формирование бюджета затрат на адаптацию персонала2Наличие института наставничества2Уровень производительности труда нового сотрудника к концу контрольного периода1Соотношение коэффициентов текучести новых сотрудников и работников со стажем1Доля увольнений новых сотрудников по причинам, связанным с организацией процесса адаптации1Адаптационные мероприятия, проводимые в первый день3Проведенный анализ свидетельствует о том, что основными проблемными областями в эффективности системы адаптации являются увольнение молодых специалистов во время адаптационного периода. Именно поэтому необходимо провести опрос сотрудников для выяснения удовлетворенности ими системой адаптации в Центре.

  Представим анализ удовлетворенности с помощью таблицы 11.

  Таблица 11 Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой

  Факторы
  удовлетворенности процессом обученияКоличество соответствующих ответов,Совершенно
  удовлетворенПожа
  луй,
  удов
  летворенСовер-
  шенно
  не удов
  летворенЗатруд-
  няюсь
  отве
  тить Содержание адаптационных мероприятий101183Организация адаптации121442Простота адаптационных мероприятий для понимания515111Стиль и методы работы наставников в процесса адаптации611150Отношение администрации к нуждам работников во время адаптации101084Объективность оценки работы наставника81293Уровень информированности об основных адаптационных мероприятиях201002Возможность влиять на программу адаптации51287Социально-бытовые условия для адаптации20615На основании полученных в ходе анкетирования данных, необходимо провести анализ степени удовлетворенности сотрудников процессом адаптации.
  Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень удовлетворенности системой адаптации (У) и ранг оцениваемого фактора.
  Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по следующей формуле 6.
  (5)где Н1 - численность совершенно удовлетворенных трудом работников по рассматриваемому фактору;
  Н2 - численность работников, отметивших вариант ответа «пожалуй, удовлетворен»;
  Н3 - численность совершенно не удовлетворенных трудом работников;
  Н4 - численность работников, отметивших вариант ответа «затрудняюсь ответить»;
  Нобщ - общая численность опрашиваемых;
  К1, К2, К3 - коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: «совершенно удовлетворен», «пожалуй, удовлетворен», и «совершенно не удовлетворен».
  Приведем результаты анкетирования в виде таблицы 12.
  Таблица 12 Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой
  РангФакторы, влияющие на удовлетворенность
  трудомСтепень удовлетворенности
  системой адаптации (У)1Социально-бытовые условия для адаптации1,702Уровень информированности об основных адаптационных мероприятиях1,673 Организация адаптации1,274Содержание адаптационных мероприятий1,075Отношение администрации к нуждам работников во время адаптации1,076Объективность оценки работы наставника0,977Возможность влиять на программу адаптации0,888Простота адаптационных мероприятий для понимания0,819Стиль и методы работы наставников в процессе адаптации0,72
  В итоге, были получены низкие значения удовлетворенности молодых специалистов уровнем системы адаптации персонала. Так, для повышения ее эффективности в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций необходимо усилить контроль за стилем и методами работы наставников в процессе адаптации, т.к. этот момент наименее удовлетворяет молодых специалистов. Также необходимо упростить описание адаптационных мероприятий, дать возможность влиять новых сотрудников на программу адаптации.
  Далее сведем все полученные результаты в матрицу SWOT (табл. 13).

  Таблица 13 - SWOT-анализ Абаканского центра организации работы железнодорожных станций

  Возможности

  а) Взаимодействие с крупнейшими вузами страны;

  б) Предоставление молодым специалистам возможности прохождения практик в железнодорожных предприятиях;

  в) Активное взаимодействие с молодежью в области спорта, культуры и др. Угрозы

  а) Отток студентов из железнодорожных вузов;

  б) Ухудшение репутации технических специальностей у молодежи;

  в) Неблагоприятная экономическая ситуация

  г) изменение налогового законодательства в области персонала

  д) изменение кадровой политики со стороны АО «РЖД»

  е) увеличение вмешательства государства в деятельность корпорации

  ж) открытие новых перспективных предприятий

  з) реорганизация и сокращение штата АО «РЖД»

  и) ужесточение трудового распорядка Сильные стороны

  Высокая доля молодых специалистов в численности персонала;

  Эффективная социальная политика;

  Грамотная кадровая политика.Поле «СИВ»

  1-в Высокая доля молодых специалистов в структуре персонала позволит организовывать различные мероприятия с молодежью в области спорта, культуры и т.д.

  3-б Грамотная кадровая политика позволит предоставить студентам вузов возможность прохождения практик в железнодорожных предприятиях.

  3-а Эффективная социальная политика позволит привлечь молодых специалистов на стадии получения образованияПоле «СИУ»

  2-1 Эффективная социальная политика позволит снизить отток студентов из железнодорожных вузов.

  3-2 Грамотная кадровая политика позволит привлечь необходимое число работников условиями труда при ухудшении репутации технических специальностей у молодежи.

  1-3 Высокая доля молодых специалистов в численности персонала позволит эффективно работать даже в неблагоприятной экономической средеСлабые стороны

  Рост текучести кадров;

  Низкая эффективность системы адаптации;

  Снижение квалификации рабочего персоналаПоле «СЛВ»

  3-б Предоставление молодым специалистам возможности прохождения практик в железнодорожных предприятиях позволит влиять на квалификацию персонала.

  2-а Взаимодействие с крупнейшими вузами страны позволит повысить эффективность системы адаптации

  3-1 Активное взаимодействие с молодежью в области спорта, культуры и др. позволит на мероприятиях привлекать персонал для замещения увольняющихся сотрудников, что позволит снизить текучесть кадров.

  Поле «СЛУ»

  1-в Неблагоприятная экономическая ситуация может увеличить текучесть кадров

  1-и Ужесточение трудового распорядка повлечет за собой отток персонала и увеличит текучесть кадров

  1-ж открытие новых предприятий может повлечь отток молодых и перспективных специалистов

  2-а Отток студентов из железнодорожных вузов повлияет на эффективность системы адаптации

  2-д Изменение кадровой политики может ухудшить имеющуюся систему адаптации

  2-з Реорганизация и сокращение штата АО «РЖД» внесет корректировки в систему адаптации, ухудшив ее

  3-б Ухудшение репутации технических специальностей у молодежи еще больше снизит квалификацию рабочего персонала

  3-г изменение налогового законодательства в области персонала может повлечь экономическую выгоду найма более дешевого, не квалифицированного персонала

  3-е увеличение вмешательства государства в деятельность корпорации предполагает вероятность продвижения «своих» сотрудник за счет сокращения квалифицированного персонала

  Подводя итог по проведенному анализу, можно отметить, что в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций имеются следующие проблемные области:

  1. Повышение коэффициента текучести.
  2. Неэффективность планирования трудовых показателей.
  3. Неудовлетворенность молодых специалистов программой адаптации.
  4. Отток молодых специалистов во время прохождения адаптации.
  5. Избыток персонала в связи с некачественной системой планирования.
  6. Низкий уровень эффективности адаптации для молодых специалистов.

  В рамках выявленных проблем следует предположить, что необходимо усовершенствовать адаптационную программу для молодых специалистов путем:

  1. Предоставления возможности влиять на программу адаптации самими молодыми специалистами. Для этого нужно организовать мероприятия по получению обратной связи, ввести обязательный опрос как в процессе адаптации, так и по окончании.
  2. Упростить описание роли, задач и функций адаптационных мероприятий программы для устранения неясности у молодых специалистов.
  3. Проанализировать и усовершенствовать стиль и методы работы наставников в процессе адаптации.

  3 Разработка проекта по совершенствованию системы адаптации молодых специалистов в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций

  
  

  1. Мероприятия по совершенствованию системы адаптации молодых специалистов

  
  

  Выделенные проблемы в области адаптации молодых специалистов в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций позволяют прийти к выводу, что необходимо ее усовершенствовать. Для этого были выделены следующие направления изменений:

  1. Предоставления возможности влиять на программу адаптации самими молодыми специалистами. Для этого нужно организовать мероприятия по получению обратной связи, ввести обязательный опрос как в процессе адаптации, так и по окончании. Для организации данного мероприятия нужно разработать специальный документ, в котором будут отражены периодичность проведения исследования, процесс формирования выборки проведения опроса, должности, а также разработана методология оценки результатов. Опрос должен не просто существовать в Центре, а быть стимулом к проведению следующих мероприятий для совершенствования процесса, соответственно, данный документ должен отражать реакцию руководства на выявленные негативные стороны.
  2. Усовершенствовать программу адаптации, для чего необходимо включить в нее следующее:
  3. Разделить систему адаптации на категории персонала, предоставив отдельные планы для разных должностей в Центре.
  4. Закрепить за каждой категорией персонала наставника.
  5. Далее необходимо создать отдельный документ Положение о наставничестве, в которое необходимо включить:
  6. Выделить отдельные области взаимодействия наставников и молодых специалистов различных категорий.
  7. Сформировать мероприятия промежуточного контроля по факту осуществления своих функций молодыми специалистами.
  8. Сформировать перечень мероприятий, направленных на повышение показателей, выявленных в процессе промежуточного контроля.
  9. Определить нормативные показатели производительности труда по истечении адаптационного периода, через полгода и через год.
  10. Важным моментом в проведении предложенных мероприятий является согласование с участниками адаптационного процесса, а именно группе наставников для различных категорий молодых специалистов. При разделении их на группы, возникает потребность в мотивации наставников. Так, при выполнении различных обучающих процедур наставник будет отвлечен от выполнения своих прямых обязанностей, что также может сказаться на производительности труда и удовлетворенности условиями работы. Четверным разрабатываемым документом в связи с этим, будет являться Положении о премировании и поощрении наставников, которое будет включать:
  11. Систему материального стимулирования для наставников.
  12. Процесс осуществления прямых обязанностей и функций наставника с расстановкой приоритетности.
  13. Систему нематериального стимулирование и предусмотреть получение льгот.

  Для обеспечения выполнения данных мероприятий необходимо утвердить пакет разрабатываемых документов у руководства и среди наставников. Представим графическим способом реализацию предложенных мероприятий.

  Рисунок 4 Структура дерева работ проекта по совершенствованию системы адаптации молодых специалистов в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций

  Предложенные мероприятия предполагают необходимость привлечения специалистов и создание группы, которая будет состоять:

  1. Начальник отдела управления персоналом руководитель проекта.
  2. Секретарь.
  3. Экономист-бухгалтер.
  4. Ведущий специалист по персоналу.
  5. Менеджер по персоналу.

  Таким образом, для реализации проекта потребуется 5 человек. Определим основные компетенции для них, представив их в таблице.

  Таблица 14 Определение компетенций для реализации проекта

  ДолжностьОбразованиеОпыт работы в компанииКомпетенцияНачальник отдела управления персоналомВысшее, курсы повышения квалификации5 лет в руководящей должностиЛидерские качества

  Амбициозность

  Целеустремленность

  Умение выстраивать коммуникации

  Требовательность

  Ответственность СекретарьСренеспециальное 2 года в должностиАккуратность

  Отсутствие амбиций

  Ответственность

  Опыт оформления документацииЭкономист-бухгалтерВысшее4 года в должностиАккуратность

  Ответственность

  Опыт в формировании системы мотивации

  Наличие знаний, умений и навыков в области начисления заработной платыВедущий специалист по персоналу Высшее 3 года в должностиАккуратность

  Ответственность

  Наличие практических навыков проведения тестирования персонала

  Опыт оценки результатов анкетирования

  Опыт разработки методики оценки персонала

  Опыт в области разработки систем мотивации и стимулирования сотрудников

  Опыт руководящей должностиМенеджер по персоналу Высшее

  2 года в должностиАккуратность

  Опыт консультирования персонала

  Опыт в проведении адаптационных мероприятий

  Наличие теоретических знаний в области психологии

  Наличие практических навыков подбора персоналаБлагодаря имеющимся навыкам, проектная группа сможет реализовать предлагаемые мероприятия. Обыкновенно, в процессе совместной работы возникают различного рода конфликтные ситуация, разрешение которых возможно при точном распределении обязанностей членов группы. Представим матрицу ответственности за выполняемые задачи в рамках проекта по совершенствованию адаптации молодых специалистов в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций.

  Таблица 15 Матрица ответственности

  Наименование задачиРПСЭБВСМВыявление проблемных областей в адаптации молодых специалистовКВФормирование предполагаемых решений для устранения проблемных областей в системе адаптации молодых специалистовКВФормирование проектной группыКВСовершенствование Программы адаптации МСРедактирование текста о функциональных обязанностях МСВКРазделение Программы на отдельные категории МСКВОптимизация процесса закрепления наставника за каждой категорией МСКВРазработка Положения о наставничествеОпределение процесса взаимодействия наставников и МС по категориямКВФормирование мероприятий промежуточного контроля МСКВФормирование мероприятий на повышение производительности МСКВВРазработка нормативных показателей производительности МСКВРазработка Положения о премировании и поощрении наставниковРазработка системы материального стимулирования для наставниковКВВФормирование процесса осуществления прямых обязанностей и функций наставника с расстановкой приоритетностиКВРазработка системы нематериального стимулирование и предусмотреть получение льготКВРазработка Регламента об оценке эффективности системы адаптации МСРазработка опросника для МСКВРазработка методов оценки результатовКВОпределение сроков устранения недостатков КВФормирование Приказа об изменениях в системе адаптации МСКВУтверждение членами коллектива новой системы адаптации МСКВгде К осуществление контрольной функции; В выполнение задачи; РП руководитель проекта; С секретарь; ВС ведущий специалист по персоналу; М менеджер по персоналу.

  
  

  В зависимости от выполняемой задачи, каждый участник загружен в разной степени выполняет какую-либо часть своей функции. Определим уровень загруженности и выполняемые функции участниками проекта.

  Таблица 16 Функциональное распределение выполнения работ

  ЗадачаУчастникЗагруженностьВыполняемая функцияВыявление проблемных областей в адаптации молодых специалистов

  Руководитель проекта70%Определение объема анализа, постановка целей и задач, контроль выполненных задачМенеджер по персоналу30%Проведение анализа ,предоставление отчетаФормирование предполагаемых решений для устранения проблемных областей в системе адаптации молодых специалистовРуководитель проекта60%Оценка результатов, выдвижение решенийМенеджер по персоналу40%Выдвижение предложенийФормирование проектной группы

  Руководитель проекта50%Оценка кандидатовВедущий специалист50%Оценка кандидатовРедактирование текста о функциональных обязанностях МС

  Секретарь70%Оформление документов, исправление текстаМенеджер по персоналу30%Внесение принципиальных измененийРазделение Программы на отдельные категории МС

  Ведущий специалист40%Выдвижение предложений, утверждение спискаМенеджер по персоналу60%Определение основных категорий, выбор наиболее предпочтительныхОптимизация процесса закрепления наставника за каждой категорией МС

  Ведущий специалист40%Утверждение предложенийМенеджер по персоналу60%Определение принципиальных основ изменений, выбор наиболее предпочтительныхОпределение процесса взаимодействия наставников и МС по категориям

  Руководитель проекта50%Утверждение предложений, оценкаВедущий специалист50%Определение принципиальных основ процесса, выбор наиболее предпочтительныхФормирование мероприятий промежуточного контроля МСРуководитель проекта40%Выдвижение предложений и утверждение наиболее предпочтительных Ведущий специалист60%Выдвижение предложений и оценка наиболее предпочтительных Формирование мероприятий на повышение производительности МСРуководитель проекта25%Утверждение мероприятийЭкономист-бухгалтер50%Формирование списка мероприятий и экономическая оценкаМенеджер по персоналу25%Формирование списка мероприятий и оценкаРазработка нормативных показателей производительности МСРуководитель проекта25%Утверждение показателейЭкономист-бухгалтер75%Разработка нормативных показателей Разработка системы материального стимулирования для наставниковРуководитель проекта20%Утверждение мероприятийЭкономист-бухгалтер40%Формирование системы стимулирования и экономическая оценкаВедущий специалист40%Формирование системы стимулирования и оценкаФормирование процесса осуществления прямых обязанностей и функций наставника с расстановкой приоритетностиРуководитель проекта30%Оценка процесса и утверждениеВедущий специалист70%Формирование процесса, расстановки приоритетности выполнения задачРазработка системы нематериального стимулирование и предусмотреть получение льготРуководитель проекта40%Оценка системы и утверждениеВедущий специалист60%Формирование системы стимулирования и оценкаРазработка опросника для МСВедущий специалист30%Утверждение и оценкаМенеджер по персоналу70%Разработка опросника для МСРазработка методов оценки результатовВедущий специалист35%Утверждение и оценкаМенеджер по персоналу65%Разработка методов оценки результатовОпределение сроков устранения недостатков Руководитель проекта10%Утверждение и оценкаМенеджер по персоналу90%Определение сроков устранения недостатков Формирование Приказа об изменениях в системе адаптации МСРуководитель проекта10%УтверждениеСекретарь90%Формирование ПриказаУтверждение членами коллектива новой системы адаптации МСРуководитель проекта10%Оценка результатовСекретарь90%Получение согласия членов коллективаТаким образом, были спроектированы основные мероприятия по повышению эффективности системы адаптации молодых специалистов в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций. Для дальнейшей проектной работы целесообразно оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

  
  

  1. Социально-экономическая эффективность проекта

  
  

  Основными затратами по проекту являются трудовые. Другими словами, для разработки, реализации и внедрения предлагаемых мероприятий необходимо рассчитать стоимость оплаты участникам проекта. Представим затраты в виде таблицы 17. Изначально отобразим уровень часовой оплаты участников.

  Таблица 17 Тарифные ставки оплаты труда специалистов

  На основании данных часовых ставок можно определить общие затраты на персонал (табл. 18).

  
  
  

  Таблица 18 Трудовые затраты на реализацию проекта

  Сведем все данные в совокупные затраты.

  Рисунок 5 Совокупные затраты по проекту

  Итак, для реализации и внедрения проекта потребуется 5204 руб. на оплату труда всей работы.

  В целом, проектом прогнозируется повышение производительности труда. Если предположить, что увеличение данного показателя примет минимальное значение и составит 0,5%, то эффект от реализации будет определяться уровнем ростом тыс. тонно-километров. Рассчитаем данный эффект.

  П2016 = 1780,4 тыс. ткм/чел. * 1,005 = 1789,3 тыс. ткм/чел.

  Соответственно, объем выполненных работ составит при неизменности численности персонала:

  Vпл = 1789,3 тыс. ткм/чел. * 913 чел. = 1633630,9 тыс. ткм.

  Э = Vпл - V2016 = 1633630,9 тыс. ткм. 1625476 тыс. ткм. = 8154,9 тыс. ткм.

  Таким образом, предложенные мероприятия приведут к росту объемов производства.

  Социальная эффективность сотрудников будет определяться падением коэффициента текучести кадров и ростом удовлетворенности молодых специалистов. Спрогнозируем уровень улучшения состояния системы адаптации в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций, представив оценку в виде таблицы 19.

  Таблица 19 Оценка усовершенствованной системы адаптации персонала в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций

  Элемент системы адаптацииОценкаНаличие специалиста, занимающегося адаптацией4Наличие Положения об адаптации3Наличие программы адаптации3Разделение программы адаптации по категориям персонала3Наличие информационно-справочной информации об организации, ее корпоративных ценностях, политике в области управления персоналом4Формирование бюджета затрат на адаптацию персонала2Наличие института наставничества3Уровень производительности труда нового сотрудника к концу контрольного периода3Соотношение коэффициентов текучести новых сотрудников и работников со стажем3Доля увольнений новых сотрудников по причинам, связанным с организацией процесса адаптации4Адаптационные мероприятия, проводимые в первый день3Итого35В сравнении с оценкой существующей системы, которая набрала в общем итоге 26 баллов, усовершенствованная система адаптации для молодых специалистов оценена в 35 баллов, что на 9 баллов больше.

  Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы адаптации будут способствовать повышению эффективности работы предприятия в целом. В дальнейшем необходимо отобразить последовательность и сроки выполнения работ.

  
  

  3.3. Внедрение проекта

  
  

  Для расчета и реализации проекта целесообразно применить в работе программное обеспечение Microsoft Project. Изначально определим сроки и последовательность выполнения работ, представив их в виде таблицы 20.

  Таблица 20 График выполнения работ проекта

  № работыРаботаДлительностьНачалоОкончаниеПредшественники1Формирование идеи проекта 3 дней?22.01.2018 9:0024.01.2018 18:002Выявление проблемных областей в адаптации молодых специалистов1 день?22.01.2018 9:0022.01.2018 18:003Формирование предполагаемых решений для устранения проблемных областей в системе адаптации молодых специалистов1 день?23.01.2018 9:0023.01.2018 18:0024Формирование проектной группы1 день?24.01.2018 9:0024.01.2018 18:0035Совершенствование Программы адаптации МС3 дней?25.01.2018 9:0029.01.2018 18:0046Редактирование текста о функциональных обязанностях МС1 день?25.01.2018 9:0025.01.2018 18:0047Разделение Программы на отдельные категории МС1 день?26.01.2018 9:0026.01.2018 18:0068Оптимизация процесса закрепления наставника за каждой категорией МС1 день?29.01.2018 9:0029.01.2018 18:0079Разработка Положения о наставничестве4 дней?30.01.2018 9:0002.02.2018 18:00810Определение процесса взаимодействия наставников и МС по категориям1 день?30.01.2018 9:0030.01.2018 18:00811Формирование мероприятий промежуточного контроля МС1 день?31.01.2018 9:0031.01.2018 18:001012Формирование мероприятий на повышение производительности МС1 день?01.02.2018 9:0001.02.2018 18:001113Разработка нормативных показателей производительности МС1 день?02.02.2018 9:0002.02.2018 18:001214Разработка Положения о премировании и поощрении наставников3 дней?30.01.2018 9:0001.02.2018 18:00815Разработка системы материального стимулирования для наставников1 день?30.01.2018 9:0030.01.2018 18:00816Формирование процесса осуществления прямых обязанностей и функций наставника с расстановкой приоритетности1 день?31.01.2018 9:0031.01.2018 18:001517Разработка системы нематериального стимулирование и предусмотреть получение льгот1 день?01.02.2018 9:0001.02.2018 18:001618Разработка Регламента об оценке эффективности системы адаптации МС3 дней?05.02.2018 9:0007.02.2018 18:0019Разработка опросника для МС1 день?05.02.2018 9:0005.02.2018 18:0017;1320Разработка методов оценки результатов1 день?06.02.2018 9:0006.02.2018 18:001921Определение сроков устранения недостатков 1 день?07.02.2018 9:0007.02.2018 18:002022Формирование Приказа об изменениях в системе адаптации МС1 день?08.02.2018 9:0008.02.2018 18:002123Утверждение членами коллектива новой системы адаптации МС1 день?09.02.2018 9:0009.02.2018 18:0022Согласно представленной последовательности представим график выполнения работ (рис. 5).

  Рисунок 6 Диаграмма Ганта

  Представленный график свидетельствует о том, что длительность проекта составляет 18 дней без учета выходных и праздников.

  Посредством программы можно также отобразить критический путь проекта (рис. 6).

  Рисунок 7 Критический путь проекта

  Красным цветом на графике отмечены работы, у которых нет запаса времени. Поэтому, сдача работ в более поздние сроки, нежели планируемые, возможно на этапе формирования Положения о премировании сотрудников.

  Также, программа позволяет определить уровень распределения загрузки трудовых ресурсов. Представим эти данные в виде таблицы.

  Таблица 21 Трудовые затраты на реализацию проекта

  Должность/работаЗатраты времениРуководитель проекта35,2 чВыявление проблемных областей в адаптации молодых специалистов5,6 чФормирование предполагаемых решений для устранения проблемных областей в системе адаптации молодых специалистов4,8 чФормирование проектной группы4 чОпределение процесса взаимодействия наставников и МС по категориям4 чФормирование мероприятий промежуточного контроля МС3,2 чФормирование мероприятий на повышение производительности МС2 чРазработка нормативных показателей производительности МС2 чРазработка системы материального стимулирования для наставников1,6 чФормирование процесса осуществления прямых обязанностей и функций наставника с расстановкой приоритетности2,4 чРазработка системы нематериального стимулирование и предусмотреть получение льгот3,2 чОпределение сроков устранения недостатков 0,8 чФормирование Приказа об изменениях в системе адаптации МС0,8 чУтверждение членами коллектива новой системы адаптации МС0,8 чСекретарь20 чРедактирование текста о функциональных обязанностях МС5,6 чФормирование Приказа об изменениях в системе адаптации МС7,2 чУтверждение членами коллектива новой системы адаптации МС7,2 чЭкономист-бухгалтер13,2 чФормирование мероприятий на повышение производительности МС4 чРазработка нормативных показателей производительности МС6 чРазработка системы материального стимулирования для наставников3,2 чВедущий специалист38 чФормирование проектной группы4 чРазделение Программы на отдельные категории МС3,2 чОптимизация процесса закрепления наставника за каждой категорией МС3,2 чОпределение процесса взаимодействия наставников и МС по категориям4 чФормирование мероприятий промежуточного контроля МС4,8 чРазработка системы материального стимулирования для наставников3,2 чФормирование процесса осуществления прямых обязанностей и функций наставника с расстановкой приоритетности5,6 чРазработка системы нематериального стимулирование и предусмотреть получение льгот4,8 чРазработка опросника для МС2,4 чРазработка методов оценки результатов2,8 чМенеджер по персоналу37,6 чВыявление проблемных областей в адаптации молодых специалистов2,4 чФормирование предполагаемых решений для устранения проблемных областей в системе адаптации молодых специалистов3,2 чРедактирование текста о функциональных обязанностях МС2,4 чРазделение Программы на отдельные категории МС4,8 чОптимизация процесса закрепления наставника за каждой категорией МС4,8 чФормирование мероприятий на повышение производительности МС2 чРазработка опросника для МС5,6 чРазработка методов оценки результатов5,2 чОпределение сроков устранения недостатков 7,2 чТаким образом, в наибольшей степени по проекту загружен ведущий специалист, затраты которого составляют 38 рабочих часов. Для реализации и внедрения проекта потребуется 5204 руб. на оплату труда всей работы. В сравнении с оценкой существующей системы, которая набрала в общем итоге 26 баллов, усовершенствованная система адаптации для молодых специалистов оценена в 35 баллов, что на 9 баллов больше.

  Заключение

  
  

  Процесс адаптации молодого специалиста является сложным процессом. Адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках профессии, включая его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда. Особое место в системе адаптации занимает первичная адаптация, которая нацелена на молодых специалистов. В процессе первичной адаптации молодой специалист проходит четыре основных этапа. Окончание адаптации молодого специалиста предполагает свободное владение профессией компетентность и мастерство

  В работе было исследовано организация Абаканский центр организации работы железнодорожных станций - структурное подразделение Красноярской дирекции управления движением-структурного подразделения Центральной дирекции управления движением-филиала открытого акционерного общества «Российские железные дорог». Основным видом деятельности является деятельность магистрального железнодорожного транспорта.

  Проведенный анализ кадрового потенциала позволил определить, что в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций имеются следующие проблемные области:

  1. Повышение коэффициента текучести.
  2. Неэффективность планирования трудовых показателей.
  3. Неудовлетворенность молодых специалистов программой адаптации.
  4. Отток молодых специалистов во время прохождения адаптации.
  5. Избыток персонала в связи с некачественной системой планирования.
  6. Низкий уровень эффективности адаптации для молодых специалистов.

  На основании этих проблемных областей были предложены мероприятия и разработан проект по совершенствованию системы адаптации для молодых специалистов в Абаканском центре организации работы железнодорожных станций. Мероприятия заключались в следующем:

  1. Совершенствование Программы адаптации МС.
  2. Разработка Положения о наставничестве.
  3. Разработка Положения о премировании и поощрении наставников.
  4. Разработка Регламента об оценке эффективности системы адаптации МС.

  Проведенная оценка предложенных мероприятий показал, что они эффективны.

  Список использованной литературы

  
  

  1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
  2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 239. c.
  3. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.
  4. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
  5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
  6. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
  7. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
  8. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
  9. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
  10. Денисова А.В. Механизм внедрения системы наставничества в компании // Управление персоналом. 2011. №19 С. 50-56.
  11. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
  12. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
  13. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
  14. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
  15. Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
  16. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
  17. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
  18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
  19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
  20. Кибанов А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
  21. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.
  22. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
  23. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.
  24. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
  25. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
  26. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
  27. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
  28. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
  29. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
  30. Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
  31. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
  32. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
  33. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
  34. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения дополнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
  35. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
  36. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.

  
  
Скачать неопознаный вид работы