Содержание
Введение3
Глава 1. Понятие, структура и основные этапы трудовой адаптации5
1.1 Понятие и структура трудовой адаптации5
1.2 Основные этапы трудовой адаптации9
Глава 2. Анализ трудовой адаптации работников на примере предприятия Волгоградской области ООО «РОСАЛЬЯНС»15
2.1 Характеристика деятельности ЗАО «Флагман»15
2.2 Исследование управления профориентацией и трудовой адаптацией в ЗАО «Флагман»19
2.3. Разработка рекомендаций по формированию эффективных путей управления профориентацией и трудовой адаптацией в ЗАО «Флагман»30
Заключение36
Список использованной литературы38
Введение
Актуальность темы курсовой работы.
В условиях функционированиярынка трудавозрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.
Чаще всегопрофессиональная адаптациярассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определеннойпрофессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает такжеприспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы. Установки поведения. В соответствии с ними работник и предъявляет требования к организации: к условиям труда, его оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде. Отношение работника к организации зависит от степени реализации его цели.
Но организация имеет свои цели и задачи, центральные среди которых выпуск продукции, производство материальных и духовных благ, оказание услуг. В соответствии с ними в организации складываются свои социальные ценности и нормы.
Так в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс трудовой адаптации. Этот процесс будет успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива и становятся нормами и ценностями отдельного человека, чем лучше и скорее он принимает, усваивает свои социальные роли. чем больше предприятие отвечает запросам и требованиям работника, тем выше его удовлетворенность трудом. Таким образом, адаптация это сложный, двухсторонний процесс между личностью и средой, в которую он включается.
Теоретической базой исследования выступают работы отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам управления персоналом, и, в частности, проблеме совершенствования управления профориентацией и адаптацией персонала, таких, как: Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Виханский О.С., Кибанов А.Я. и др.
Целью данной курсовой работы совершенствование управления профориентацией и адаптацией персонала промышленного предприятия на примере ЗАО «Флагман».
В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:
- раскрыть сущность и виды профориентации и адаптации персонала;
- рассмотреть программы и процедуры трудовой адаптации;
-дать характеристику деятельности ЗАО «Флагман»;
- провести исследование управления профориентацией и трудовой адаптацией и трудовой адаптации в ЗАО «Флагман»;
- разработать рекомендации по формированию эффективных путей управления профориентацией и трудовой адаптацией в ЗАО «Флагман».
Объектом курсовой работы является ЗАО «Флагман».
Предметом изучения выступает система профориентации и адаптации персонала ЗАО «Флагман».
Проведенные исследования базируются на применении методов обобщения, системного, логического и сравнительного анализа, анализа эффективности использования трудовых ресурсов и др.
Структура курсовой работы полностью соответствует очередности поставленных задач. Работа состоит из введения, двух взаимосвязанных глав, заключения и списка использованной литературы.
Глава 1. Понятие, структура и основные этапы трудовой адаптации
1.1 Понятие и структура трудовой адаптации
Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними работник предъявляет требования к организации, к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде. В то же время организация (предприятие) предъявляет определенные требования к работнику, такие как: соответствующее должности образование, квалификация, трудовая дисциплина, умение работать в коллективе, готовность положительно воспринимать имеющиеся условияпроизводства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.
Понятие адаптация происходит от лат. "adapto" - приспособляю. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде. Таким образом, адаптация это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Адаптация имеет сложную структуру. Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Представим основные аспекты адаптации на рисунке 1.
Рисунок 1. Основные аспекты адаптации.
Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором в отличие от биологического и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.
Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. Трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.
Адаптированность человека в конкретной трудовой среде проявляется в его поведении, в показателях трудовой деятельности:
- эффективности труда (его количестве и качестве);
- усвоении социальной информации и ее практической реализации;
- росте всех видов активности (трудовой, общественно-политической, познавательной); удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т.д.).
Трудовая адаптация может быть первичной - при первоначальном вхождении работника в производственную среду и вторичной - при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существенных изменениях среды. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, общественно-организационной и культурно-бытовой адаптации.
Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация во многом выражается в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения трудовых обязанностей.
Социально-психологическая адаптация заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождения в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с членами организации. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о лидерах группы. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям, она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией. То есть новый работник вживается в коллектив, осваивает системы ценностей, устанавливает связи и вступает в отношения с остальными членами коллектива и т.д.
Общественно-организационная адаптация - означает освоение новыми членами трудового коллектива организационной структуры организации, системы управления и обслуживания производственного процесса, режима труда и отдыха и т.д.
Культурно-бытовая адаптация - это участие новых членов трудового коллектива в традиционных для данного предприятия мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации. Быстро и безболезненно происходит культурно-бытовая адаптация в тех трудовых организациях, члены которых связаны не только отношениями по работе, но и совместным досугом.
Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения человеком совокупности условий труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не может не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко реагирует на любые изменения субъективно воспринимаемых им санитарно-гигиенических норм комфорта, ритма труда и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы, связанные с санитарно-гигиеническими нормами комфорта, весьма актуальны.
В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:
1. Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения.
2. Стадия приспособления - на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.
3. Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление работника к среде, идентификация с новой группой.
4. Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т.д.
По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные.
Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. Как правило, это ядро составляют не подхалимы, а наиболее квалифицированные и добросовестные работники. Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного года до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.
1.2 Основные этапы трудовой адаптации
Процесс трудовой адаптации имеет содержательную и организационную стороны.
Содержательнаясторона характеризует степень изменения поведения человека в процессе адаптации и имеет несколько стадий.
1.Ознакомление детальное знакомство с коллективом и новыми обязанностями. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения.
2.Приспособление усвоение стереотипов поведения, принятых в коллективе. Работник начинает признавать главные элементы новой системы ценностей, но продолжает сохранять многие свои установки.
3.Ассимиляция полное приспособление работника к трудовой среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей.
- Идентификация отождествление личных интересов и целей с целями коллектива и организации в целом.
Ядро любой организации составляют идентифицированные работники. Как правило, именно они и являются наиболее квалифицированными и добросовестными, которых на предприятиях обычно называют “кадровыми работниками”.
Организационнаясоставляющая включает несколько этапов.
- Оценка уровня подготовленности новичка(1 месяц). За этот период новый работник имеет возможность продемонстрировать свои возможности, опыт, знания и навыки.
Процесс трудовой адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя, который должен быть очень внимателен в этот период к новичку для того, чтобы определить, в какой степени ему необходима помощь и поддержка в процессе трудовой адаптации.
- Ориентация(36 месяцев). В этот период происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями, должностной инструкцией, требованиями со стороны руководителя и организации.
На этом этапе привлекаются как непосредственные руководители, так и сотрудники служб по управлению персоналом. В их задачи входит ознакомление новичков с организацией и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами поведения; разъяснение задач и требований к работе. Для достижения поставленных целей можно использовать ряд небольших лекций, экскурсии, работу на отдельных рабочих местах.
- Действенная адаптация. Новичок приспосабливается к своему статусу, включается в межличностные отношения с коллегами.
В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому работнику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
- Оценочныйэтап(1 год). Здесь принимается окончательное решение о приобщении к профессии и коллективу, постигаются тонкости профессионального мастерства.
На этом этапе важную роль играет наставник, который должен быть определен непосредственным руководителем. Здесь же необходимо поддерживать интерес к работе, изучив потребности нового работника, а также внимание со стороны коллектива.
- Функционирование.Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, осуществляется переход адаптанта к стабильной работе.
Руководителю необходимо проводить собеседования с новым работником в конце каждой недели, чтобы он не чувствовал себя дискомфортно из-за различных проблем и нарушений. Ведь именно оценка руководителя в первый период является механизмом обратной связи, который позволит новому работнику адаптироваться в этой организации.
- Заключительный этап.Происходит дальнейшее формирование работника до его полной совместимости с трудовой средой. Новый работник стабилизируется и укрепляется в данной профессии.
Руководитель должен продолжать помогать в решении возникающих проблем и разъяснять вопросы, связанные с организацией до полного отождествления личных целей с целями организации.
При этом необходимо учитыватьстепеньадаптированностинового работника, которая подразделяется на:
- полнуюадаптацию,т.е. обретение профессионально важных качеств, интереса к работе, качественное выполнение работы, мотивация на предприятие и подразделение, обретение своего места в коллективе.
- неполную адаптацию,когда работник не обрел всех вышеназванных качеств и особенностей поведения.
Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
1 этап. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
2 этап. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
3 этап. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
4 этап. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.
Методы адаптации подразделяются: экономические методы, организационно-административные методы, социально-психологические методы.
Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих - это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих - более низкие требования.
Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются.
Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.
Глава 2. Анализ трудовой адаптации работников на примере предприятия Волгоградской области ООО «РОСАЛЬЯНС»
2.1 Характеристика деятельности ЗАО «Флагман»
Объектом практического исследования является компания, имеющая правовой статус и название - ЗАО «Флагман».
Тип собственности ЗАО «Флагман» - Закрытые акционерные общества.
Закрытое акционерное общество «Флагман», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством.
Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ.
Основной целью Общества является осуществление деятельности, направленной на получение прибыли и ее распределение между участниками в соответствии с действующим законодательством и Уставом.
Материально-техническая база ЗАО «Флагман» соответствует современному уровню. Материальные потоки в ЗАО «Флагман» возникают при выполнении заказов. Нематериальные потоки не зависят от заказов, они постоянны.
В организации работают высококвалифицированные сотрудники различных специальностей инженеры проектировщики, инженеры ПТО, водители, рабочие- монтажники.
Организационная структура предприятия наглядно представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Организационная структура ЗАО «Флагман»
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура управления предприятия относится к линейно-функциональной. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.
Для краткой экономической характеристики предприятия рассмотрим основные технико-экономические показатели, данные представим в таблице 2.1.
Данные таблицы позволяют сделать вывод о стабильном развитии и росте объемов реализации предприятия. Так, рост выручки составил 280,69% к уровню 2015 года или практически в 3 раза. Рост выручки является положительным моментом, однако темп роста выручки уступает темпу роста себестоимости (286,39%), это свидетельствует о том, что эффективность деятельности предприятия несколько снизилась. Себестоимость продаж возросла на 388253 тыс.руб. или на 286,39%, то есть, практически в 3 раза.
Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей деятельности ЗАО «Флагман», 2015-2017 гг.
Показатели201520162017ИзменениеТемп роста, %Выручка, тыс. руб.235800284310661860426060280,69Себестоимость продаж, тыс. руб.208301248721596554388253286,39Валовая прибыль, тыс. руб.27499355896530637807237,48Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. 3475100212947626001848,23Чистая прибыль, тыс. руб.1266320620405191391611,77Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.981690182902419208295,68Среднесписочная численность работающих, чел.49547122144,90Производительность труда, тыс. руб./чел.4812,2452659321,974509,73193,71Фондоотдача, руб./руб.24,0231,5322,8-1,2294,92Фондоемкость, руб./руб.0,040,030,040100Фондовооруженность, тыс. руб./чел.200,33167408,79208,46204,06Рентабельность продаж, %1,473,524,452,98302,72
Наглядно динамика финансовых результатов деятельности предприятия отражена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Динамика финансовых результатов деятельности ЗАО «Флагман», 2015-2017 гг.
В качестве положительного момента можно отметить рост валовой прибыли на 237,48% или практически в 2,5 раза за анализируемый период, а также чистой прибыли на 19139 тыс.руб. или на 1611,77% за анализируемый период.
О результативности и эффективности деятельности компании свидетельствуют в первую очередь финансовые результаты деятельности. Динамика финансовых результатов представлена в таблице 2.2.
Данные таблицы подтверждают выводы, сделанные ранее, эффективность функционирования за анализируемый период возросла. Так, рентабельность продукции за анализируемый период растет с 1,47% до 4,45%, а общая рентабельность с 0,98% до 4,05%.
Собственников компании интересует эффективность использования капитала, можно констатировать, что рентабельность активов значительно возросла с 1,95 до 5,57%, а рентабельность собственного капитала возросла с 4,64 до 40,11%, что обусловлено ростом чистой прибыли предприятия.
Таблица 2.2 - Оценка коэффициентов рентабельности ЗАО «Флагман» за 2011-2013 гг.
Наименование показателей201520162017Исходные данные, тыс. руб.Выручка 235800284310661860Себестоимость продаж 208301248721596554Прибыль (убыток) от продаж34751002129476Прибыль (убыток) до налогообложения2310503526803Чистая прибыль1266320620405Стоимость основных фондов9816901829024Стоимость активов6492595223366228Величина собственного капитала272613046550869Долгосрочные обязательства250057702080Расчетные данные, %Рентабельность продукции, Рпр1,473,524,45Общая рентабельность, Робщ0,981,774,05Коэффициент рентабельности продаж, Рпр1,473,524,45Рентабельность активов, Рак1,953,375,57Рентабельность капитала собственного, Рск4,6410,5240,11Рентабельность инвестиционного капитала, Рик50,6455,56981,01Рентабельность производственных фондов, Рпрф23,5355,8392,35
Следовательно, можно сделать вывод, что предприятие успешно работает на рынке Волгограда и за анализируемый период 2015-2017 гг. укрепило свое финансовое состояние.
2.2 Исследование управления профориентацией и трудовой адаптацией в ЗАО «Флагман»
Рассмотрим далее кадровую политику и систему управления персоналом ЗАО «Флагман».
Кадровая политика ЗАО «Флагман» нацелена на обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, создание сплоченной команды профессионалов, способной оперативно и качественно решать текущие и стратегические задачи.
В 2017 году на предприятия решались такие основные задачи кадровой политики, как:
- перспективное и текущее планирование по кадровому обеспечению в зависимости от стратегии развития ЗАО «Флагман»;
- организация работы по обеспечению ЗАО «Флагман» квалифицированными кадрами;
- разработка локальной нормативной базы;
- развитие корпоративной культуры.
В своей кадровой политике ЗАО «Флагман» делает ставку на энергичных, молодых сотрудников, неизменно доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу.
Цели и задачи и управления персоналом, которыми пользуется руководство ЗАО «Флагман» для наиболее эффективного и продуктивного использования существующей системы управления персоналом, представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Цели, задачи и принципы управления персоналом в ЗАО «Флагман»
ЦелиЗадачиПринципы1. Повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях.1. Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объёмах и требуемой квалификации.1. Функции управления персоналом должны формироваться и изменяться не произвольно, а в соответствии с потребностями, целями и перспективами развития организации2. Повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли.2. Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом.2. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления.3. Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.3. Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, а также выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству.3. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает, но при этом должно исключаться упрощение системы в ущерб производству.4. Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала).4. Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.5. Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.6. Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и работников, экономической и социальной эффективности).7. Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на раб. силу.
Подсистему общего руководства в ЗАО «Флагман» и реализует Генеральный директор, в эту подсистему включены функции всех остальных функциональных подсистем системы управления персоналом, существующих в данной организации.
В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде, кадровую политику ЗАО «Флагман» можно охарактеризовать как открытую. Такая кадровая политика осуществляется в случае, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в сфере деятельности предприятия.
В области управления персоналом кадровая политика ЗАО «Флагман» решает следующие задачи (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 - Задачи кадровой политики ЗАО «Флагман» в области управления персоналом
Управление персоналом в ЗАО «Флагман» происходит согласно структуре по степени подчиненности. Труд работников ЗАО «Флагман» организован в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР).
В настоящее время практически все руководители и значительная часть специалистов имеют высшее образование либо незаконченное высшее образование - т.е. активно повышают свой образовательный уровень, что говорит о высоком потенциале организации. Единственным недостатком является то, что не у всех сотрудников образование соответствует специфике работы. В ЗАО «Флагман» используются следующие формы обучения: внутреннее обучение; внешнее обучение (долгосрочное заочное обучение в учебных заведениях).
Внутреннее обучение проводится за счет предприятия, а внешнее за счет работников, при этом за ними сохраняется средний заработок на период сессий и сдачи экзаменов).
В ЗАО «Флагман» сотрудник проходит обучение в следующих случаях: в процессе адаптации при принятии нового сотрудника на работу, при повышении профессиональной квалификации.
В настоящее время ЗАО «Флагман» не может обеспечить предприятие «готовым» персоналом, обладающим всем набором необходимых навыков и знаний для работы. В связи с этим при подборе обслуживающего персонала преобладает политика найма «на вырост». На работу принимаются молодые люди, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения квалификации на аттестации приступить к работе.
Профподготовка персонала предполагает двухмесячный курс непосредственно в ЗАО «Флагман». Для этого в офисе ЗАО «Флагман» есть печатные материалы, Интернет, где можно найти необходимую и нужную информацию. Сотрудник, принятый на работу, знакомится с историей ЗАО «Флагман», изучает ассортимент производимых работ и услуг и др. По итогам обучения каждый будущий сотрудник сдает экзамен, по результатам которого руководитель принимает окончательное решение относительно его работы. Если кандидат успешно проходит обучение, а также экзамен, у него начинается испытательный срок уже на рабочем месте.
Карьерный рост в компании фактически не предусмотрен для младшего персонала, но компания готова принимать сотрудников без опыта работы и обучать их на рабочем месте. Например, единственный карьерный и материальный рост (увеличение оклада на 20%) сотрудника - это переход от строителя до мастера или прораба, либо их совмещение. Стажировка и аттестация на мастера или прораба по правилам компании должны занимать от одного до двух с половиной месяцев. На деле же с 2011 года в компании ни один сотрудник не стал мастером или прорабом менее чем за полгода. Всё это время сотрудник, тем не менее, должен успевать обучать стажёров и параллельно работать на своей должности.
Обучение стажёров не подразумевает под собой другой параллельной работы, на деле же все выглядит иначе, поэтому и получается, что сотрудник не успевает физически выполнить требования по работе и получает ставку, как у стажёра при работе на двух должностях одновременно. Такая ситуация продолжается на протяжении минимум полугода для каждого из сотрудников, кто хотел повыситься в должности. Это особенно сильно демотивирует новых сотрудников, тех, кто хочет развиваться и расти в данной организации.
Рассмотрим далее систему подбора и отбора персонала. На сегодняшний день в ЗАО «Флагман» используют в основном внешние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для работ, требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.
Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в базу данных предприятия, а также высшие учебные и профессиональные заведения.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора: предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником; заполнение бланка заявления; проверка послужного списка; обязательный медицинский осмотр; принятие решения.
С целью выяснить причины высокой текучести кадров и определения методов улучшения ситуации проведем анкетировани.
Результаты опроса и анкетирования представлены ниже.
В опросе приняли участие 20 сотрудников рабочих специальностей, 40% из них (8 человек) женщины, 60% (12 человек) мужчины. Большая часть опрошенных (85%) работает на предприятии менее года. 5% - от 1-3 года, 5% - 3-5лет, 5% - более 5 лет. 50% респондентов считают данную организацию престижным местом работы. При этом 30% так не считают, а 20% затруднились ответить на данный вопрос.
При ответе на вопрос «Устраивает ли Вас предложенное материальное вознаграждение за Ваш труд на предприятии?» ответы опрошенных распределились на две группы. 40% получаемая заработная плата устраивает, 60% считают ее недостаточной (по мнению руководителя предприятия - это обычно часть сотрудников, которая работает здесь недавно и не является лучшей частью коллектива в отношении трудовой дисциплины, квалификации, результатов их труда) (рис. 2.4).
Рисунок 2.4 - Структура ответов на вопрос о материальном вознаграждении
Гигиенические, физические условия труда устраивают в основном всех 80% ответили утвердительно, 10% опрошенных ответить на этот вопрос затруднились, отрицательно ответили лишь 10% (рис. 2.5).
Рисунок 2.5 - Структура ответов на вопрос об условиях труда
50% опрошенных устраивает их работа она им интересна; еще 30% ответить на этот вопрос однозначно не смогли, отрицательно ответили на данный вопрос лишь 20% респондентов (рис. 2.6).
Рисунок 2.6 - Структура ответов на вопрос о том, интересна ли работа на предприятии
Стиль руководства работой предприятия устраивает 20% опрошенных. 70% ответили отрицательно, еще 10% ответить не смогли рис. 2.7).
Рисунок 2.7 - Структура ответов о стиле руководства предприятия
Говоря о наиболее частых причинах увольнения 60% опрошенных отметили «несправедливые придирки руководства» (рис. 2.8).
Рисунок 2.8 - Причины увольнения сотрудников
Здесь суммированы все варианты, которые обычно упоминают неквалифицированные сотрудники. Так, зачастую называются любые пожелания руководителя относительно прямых обязанностей сотрудников такие сотрудники в основном и бывают уволенными. 10% сотрудников отметили, что причиной увольнения бывает недовольство руководителя качеством работы увольняемого сотрудника, его фактической квалификацией (не той, что указана в дипломе об образовании (а практической способностью выполнять свою работу). Еще по 10% опрошенных (по 2 человека) отметили в качестве причины недовольство условиями труда, его оплатой и непрестижность работы, стремление занимать более высокую должность.
Далее был задан вопрос о возможных способах исправить ситуацию. Результаты ответов представлены на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 - Структура ответов на вопрос, о том, как можно изменить ситуацию на предприятии
Так, 30% опрошенных утверждают, что улучшить ситуацию с персоналом предприятия поможет изменение отношения некоторых из сотрудников к своей работе. Еще 40% говорят, что поможет изменения отношения руководства к сотрудникам. 15% считает возможным изменение ситуации, если руководство изменит стиль управления организацией. 5% говорят, что изменить ситуацию невозможно, поскольку невозможно изменить сложившийся коллектив. И 10% опрошенных считают, что сложившуюся систему управления персоналом не изменить.
Отметим, что персонал рабочих специальностей на предприятии обновляется ежегодно в течение последних трех лет примерно 85-90%. И лишь 10-15% сотрудников отдела остается стабильным в течение всех лет. Это отразилось и в ответе на следующий вопрос о том, хотят ли сотрудники в ближайшее время сменить работу (рис. 2.10).
Рис. 2.10 - Структура ответов на вопрос, о том, готовы ли сотрудники в ближайшее время сменить имеющуюся работу на другую
Так, 15% респондентов не собираются менять работу; 65% не готовы уволиться сейчас, но ищут другую работу. При этом следует заметить, что условия труда на предприятии более чем достойные, поэтому основная часть коллектива стабильная и трудоспособна. Еще 20% готовы, по их словам, уволиться прямо сейчас и они уже нашли подходящую работу.
В ходе проведенного исследования причин увольнения сотрудников также было отмечено, что координация между различными подразделениями (отдел маркетинга, отдел кадров, отдел обучение персонала) нарушена. Это ведёт к неправильной постановки целей, либо постановке противоречащих друг другу целей. Контроль руководства осуществляется слишком жестко, штрафные санкции очень высоки, в организации не существует такого понятия как масштаб допустимых отклонений.
Основным недостатком сложившейся системы управления персоналом ЗАО «Флагман» является низкое качество адаптации вновь поступивших на работу сотрудников ЗАО «Флагман». Адаптация персонала происходит в рамках функции обучения сотрудников и носит лишь формальный характер, также на функции осуществление обучения сотрудников и создание кадрового резерва тратится очень мало времени. Официанты уходят из ЗАО «Флагман», потому, что они просто не могут влиться в процесс работы, не знают, что им делать, с чего начать, у кого спросить, к кому можно обратиться за консультацией по тому или иному вопросу.
Итак, проанализировав деятельность по управлению трудовой адаптацией, можно сказать, что системы адаптации персонала в ЗАО «Флагман» нет, поскольку отсутствует выделение непосредственно данной функции управления, она входит в состав функции обучения, на которую тратится тоже очень малое количество времени. Также отсутствует оперограмма проведения адаптация новых сотрудников, весь процесс сводится только к представлению сотрудника коллективу, непосредственному начальству, а дальнейшая «судьба» сотрудника абсолютно не интересует компанию, как он себя чувствует, ужился - не ужился, нравится ему - не нравится новая работа, коллектив, все ли ему понятно эти вопросы не рассматриваются ни службой кадров, ни тем более начальством. Следовательно, с целью повышения эффективности управления персоналом необходимо разработать мероприятия для системы адаптации сотрудников ЗАО «Флагман».
2.3. Разработка рекомендаций по формированию эффективных путей управления профориентацией и трудовой адаптацией в ЗАО «Флагман»
В условиях современной конкурентной экономики необходимы качественные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы развития персонала, которые продиктованы следующими обстоятельствами. Сохранение общей численности работников в условиях кризиса должно быть компенсировано также большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников.
В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы.
Исследование показало, что большинство работников ЗАО «Флагман» не удовлетворены системой трудовой адаптации в организации. Основные негативные моменты: отсутствие системы адаптации и наставничества, и, как следствие, высокая текучесть кадров.
План мероприятий по совершенствованию управления профориентацией и трудовой адаптацией персонала в ЗАО «Флагман» представим в виде схемы на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 - План мероприятий по совершенствованию управления профориентацией и трудовой адаптацией в ЗАО «Флагман»
Рассмотрим подробнее предложенные мероприятия.
В настоящее время наставничество пользуется большой популярностью среди управленческих методов обучения персонала. Оно позволяет быстро и эффективно решать проблемы, связанные с адаптацией новых сотрудников и обучением всего персонала в целом. Важное преимущество наставничества - простота в использовании, отсутствие больших затрат для реализации и возможность незамедлительного применения: для осуществления этого метода не требуется наличие особых материальных и технических ресурсов. Наставничество осуществляется путем передачи необходимых знаний, умений и навыков от более опытного поколения работников предприятия к молодым работникам. Основной принцип наставничества: каждый молодой работник, впервые поступивший на работу, закрепляется на определенный срок за опытным работником, имеющим высокий уровень профессионального мастерства.
Существуют определенные этапы адаптации на предприятии. Первый от одной до двух недель ознакомительный. В этот период сотрудник просто знакомится с компанией, особенностями производства, сотрудниками. Второй до трех месяцев обучающий. Сотрудник усваивает стандарты и правила работы на новом месте. Третий до полугода, в течение которого происходит «вживание» новичка в компанию. Сотрудник расслабляется психологически и начинает осваивать профессиональное пространство. И на всех этих этапах ему необходим наставник. На двух первых этапах процесс идет интенсивно, а на третьем по необходимости.
Учитывая, что в ЗАО «Флагман» очень высокий показатель текучести кадров, и много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.
Анализ процесса адаптации сотрудников ЗАО «Флагман» показал, что данный процесс нормативно не регламентирован. Руководители подразделений в процессе ввода в должность воплощают и воплощали в жизнь каждый свое и по-разному. Причины этого следующие (согласно опросу руководителей подразделений):
- дефицит времени не позволяет целенаправленно заниматься сотрудником;
- нет четких указаний о необходимости введения сотрудника в коллектив в период адаптации;
- результат прохождения испытательного срока определяется на основании субъективных оценок.
Недостаточное внимание организации к функции адаптации, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, эффективность деятельности организации в целом, падает.
Анализ процесса адаптации сотрудников ЗАО «Флагман» позволил выявить еще одни слабые места в данном процессе. Основной проблемой в процессе адаптации является то, что уже на этапе действенной ориентации от нового сотрудника ждут проявления лучших деловых качеств. У него не всегда есть возможность обратиться с вопросом к непосредственному руководителю, если наставника как такового не предусмотрено. В этой связи предлагается усовершенствовать систему адаптации нового сотрудника следующим образом.
В соответствии с вышеназванными проблемами, предлагается разработать «Положение об адаптации сотрудников», которое регламентирует процессы наставничества и адаптации в организации и инструкцию о введении в должность нового сотрудника, где детально расписать весь процесс адаптации.
Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:
- структурное закрепление функции управления адаптацией;
- технология процесса управления адаптацией;
- информационное обеспечение этого процесса.
В качестве возможных организационных решений по совершенствованию процесса адаптации могут быть предложены следующие.
Выделение соответствующего подразделения (или специалиста) в оргструктуре системы управления персоналом. Возложение функции по управлению адаптацией на конкретного специалиста.
Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае мастер производства становится куратором процесса.
Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники ЗАО «Флагман», проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.
Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.
В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:
- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
- специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.
Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач:
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания и т.п.);
- подготовка замены кадров при их ротации;
- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам ЗАО «Флагман» процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.
Для ЗАО «Флагман» главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.
В соответствии с вышеназванными положениями предлагается внедрить «Положение об адаптации сотрудников», представленное в Приложении Г. «Положение об адаптации сотрудников» утверждается приказом Директора.
Наставничество в организации будет осуществляться на основании разработанного Положения. Наставник подбирается из числа наиболее профессионально подготовленных работников организации, имеющих стаж работы в организации не менее трех лет, в том числе в занимаемой должности не менее одного года.
Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при использовании подобных рекомендаций по совершенствованию системы управления движением персонала, показатели социальной напряженности в коллективе в среднем сокращаются до нормы.
Заключение
В заключение работы сделаем вывод.
На сегодняшний день даже в наиболее развитых с экономической точки зрения странах есть острая нехватка квалифицированных кадров, с одной стороны, и ресурсов для их привлечения с другой. В таких условиях остро встает вопрос максимально эффективного вложения средств в привлечение и, особенно в мотивирование и удержание квалифицированных кадров и талантов. Такая тенденция заставляет владельцев бизнеса применять более гибкую политику и чаще пересматривать систему управления персоналом, в том числе действующие системы трудовой адаптации сотрудников.
Механизм управления профориентацией представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, и включает в себя профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовку и адаптация работника.
Профессиональная ориентация представляет собой систему мер, включающую предоставление информации и консультаций, необходимых человеку для выбора профессии, в наибольшей степени соответствующей его личным способностям и особенностям.
Управление трудовой адаптацией, являясь неотъемлемым компонентом кадровой политики, играет существенную роль в снижении текучести кадров, формировании стабильного трудового коллектива, а значит долгосрочной конкурентоспособности предприятия.
ЗАО «Флагман» - предприятие, основными направлениями деятельности которого являются: строительство и ремонт жилья, объектов гражданского и промышленного назначения, производство строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ.
На предприятии наблюдается очень высокий показатель текучести: персонал обновляется ежегодно в течение последних трех лет примерно 85-90%, и лишь 10-15% сотрудников отдела остается стабильным в течение всех лет. Основным недостатком сложившейся системы управления персоналом ЗАО «Флагман» является низкое качество адаптации вновь поступивших на работу сотрудников ЗАО «Флагман» (адаптация персонала происходит в рамках функции обучения сотрудников и носит лишь формальный характер). Карьерный рост в компании фактически не предусмотрен для младшего персонала, но компания готова принимать сотрудников без опыта работы и обучать их на рабочем месте. Проведенное исследование выявило основные негативные моменты в системе управления движением персонала ЗАО «Флагман»: отсутствие системы наставничества.
В соответствии с выявленными недостатками разработаны мероприятия по управлению процесса трудовой адаптации персонала, а именно - внедрение программы наставничества.
Анализ процесса адаптации сотрудников ЗАО «Флагман» показал, что процесс адаптации нормативно не регламентирован, поэтому предлагается внедрить «Положение об адаптации сотрудников», которое утверждается приказом Директора. Наставничество в организации будет осуществляться на основании разработанного Положения. Наставник подбирается из числа наиболее профессионально подготовленных работников организации, имеющих стаж работы в организации не менее трех лет, в том числе в занимаемой должности не менее одного года.
Отметим в заключение данного исследования, что, если эффект от внедрения дополнительных предложений в систему управления трудовой адаптацией персонала определить трудно, но сам факт заботы ЗАО «Флагман» о своих сотрудниках обязательно будет оценен, а значит, повысится внутренний имидж компании, а сотрудники, которые в настоящее время испытывают желание покинуть предприятие, пересмотрят свое решение.
Список использованной литературы
1. Анализ трудовых показателей.- М.: Экономика, 2016. 287 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом.- Мн.: ИП "Экоперспектива", 2014. 319 с.
3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2016. 495 с.
4. Вирский Е.А. Управление персоналом.-Мн.: Веды, 2015. 215 с.
5. Вирский Е.А. Справочник менеджера.- Мн.: Юнипол, 2017. 111 с.
6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда.- М.: Инфра-М, 2016. 373 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом.- М.: Экзамен, 2015. 638 с.
8. Квалификационный справочник. Должности служащих для всех отраслей экономики.-Мн.: НИИ труда, 2014. 144 с.
9. Кравченко А.И. Социология менеджмента.- М.: ЮНИТИ, 2016. 365 с.
10. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М., 2015. 187 с.
11. Макаренко, М.В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ М.В. Макаренко, О.М. Махалина. М.: ПРИОР, 2016. 384 с.
12. Мишурова. И.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.-практ. пособие /И.В. Мишурова. - М.: МарТ, 2016. 224 с.
13. Рофе, А.И. Экономика и социология труда: Учеб. Пособие /А.И. Рофе. М.: МИК, 1996. 231 с.
14. Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. М.: Экономика, 2016. 211 с.
15. Соколова Г.Н. Социология труда.- Мн., 2015. 243 с.
16. Сусрва Е.И. Управление персоналом промышленных предприятий РБ.- Мн.: Бел. кнiгазбор, 2016. 79 с.
17. Титович А.А., Коржов В.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала.- Гомель, 2015. 149с.
18. Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников.- Мн.:Поппури, 2014. 110 с.
19. Турчинов А.И. Профессиональная и кадровая политика: Проблемы развития теории и практики.-М.: Флинта, 2016. 271 с.
20. Тышкевич П.Г. Стена, или ошибки, которые может допустить руководитель во время адаптации.//Кадровая служба. 2015. № 1.- с.82
21. Управление персоналом/ Под. ред. Базарова Т.Ю.- М.: М.: ЮНИТИ, 2016. 550 с.
22. Управление персоналом организации: Учеб./Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014. 638 с.
23. Цветаев В.М. Кадровый менеджменте.-М.: Проспект. 2014. 159 с.
24. Шамак Н.А. Менеджмент человеческих ресурсов: Зарубежный опыт.- Мн.: Асобны дах, 2016. 142 с.
25. Чиманский Г.В. Отраслевая кадровая программа Опыт разработки и функционирования. //Кадровая служба. 2015. № 1.- с. 65