ЗАДАНИЕ
Задание по теоретической части курсовой работы:
Изучить логистический аутсорсинг.
Задания по расчетной части курсовой работы:
1. Определить годовую потребность в материальных ресурсах для изготовления изделий и рассчитать планово-заготовительную стоимость материалов и энергоносителей, необходимых для выпуска годового объема изделий.
2. Определить оптимальный размер заказа и рассчитать экономичный вариант величины закупочной партии при условии скидки с оптовой цены
3. Рассчитать на основе информации, полученной в задании 2, параметры системы управления запасами с фиксированным размером заказа и построить график функционирования системы, на четвертый квартал текущего года, используя две шкалы времени рабочую и календарную.
4. Рассчитать параметры и графически смоделировать систему управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами до постоянного уровня.
5. Построить цикловой график изготовления и структуру потребности запасов для изделия «Б», используя приведенные исходные данные.
6. Минимизировать стоимость перевозки при распределении товара внутри города, используя исходные данные.
СОДЕРЖАНИЕ
ЗАДАНИЕ1
ВВЕДЕНИЕ2
1. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ4
1.1. Понятие, сущность и виды логистики4
1.2. Логистический аутсорсинг в управлении предприятий8
2. Расчетная часть19
Задание 121
Задание 226
Задание 329
Задание 432
Задание 534
Задание 631
ЗАКЛЮЧЕНИЕ34
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК35
ВВЕДЕНИЕ
Как отмечает ряд авторов, современному этапу развития логистики способствуют: во-первых, тенденции экономической глобализации и интегра- ции от локального до мегауровня процессов; а во-вто- рых, происходящая на рубеже тысячелетий (XX XXI вв.) глобальная научно-техническая революция. Глобализация бизнеса выражается в реализации следующих явлений:
- более совершенные коммуникации и перевозка сделали физические расстояния менее значимы- ми, благодаря этому организации могут работать на едином, охватывающем весь мир рынке;
- происходит сокращение торговых барьеров между странами и рост международной торговли и конкуренции;
- размещение организаций происходит не по национальному принципу, а в странах и регионах с низкими затратами на производство. Современный этап научно-технической революции характеризуется новыми требованиями к управлению, когда объем научных знаний и количество источников информации растут очень быстро, в ре- зультате чего технологические изменения происхо- дят повсеместно, а затем постепенно распространяются.
За последние десять лет рынок логистических услуг в России значительно расширился и продолжает стремительно развиваться. Но логистические услуги не являются основным видом деятельности организаций-производителей продукции и по логике эффективного управления должны быть вынесены за пределы деятельности организации. Т.е. обеспечить качество логистических услуг в экономике страны, как показывает бизнес-практика всех без исключения стран с развитой рыночной инфраструктурой, способны только специализированные организации. При этом наборы логистических услуг, представляемых потребителю, постоянно пересматриваются в соответствии с все возрастающими потребностями. Эффективность цепочки поставок продукции на рынок является основным условием обеспечения конкурентоспособности организации. Конкуренты не могут снижать производственные издержки, без риска потери качества. Поэтому остется единственный способ снижения затрат сокращение времени до реализации продукции по всей цепочке поставок. Зарубежный опыт доказывает, что реализовать современные требования к логистике способны только специализированные органи- зации. Поэтому все большее число российских организаций-производителей и торговых сетей отказывается от самостоятельного выполнения транспортных и складских операций, концентрируясь на своем основном бизнесе, и передают их специализированным партнерам. Таким образом, логистику начинают рассматривать как инструмент достижения рыночного преимущества. В связи с этим в мировой практике аутсорсинг приобретает важное значение
Актуальность данной темы заключается в том, что применение логистического аутсорсинга - это не только залог успеха и конкурентоспособности фирмы, но и порой выступает как средство выживания в условиях жесткой конкуренции. Важность логистической системы, прежде всего, заключается в том, что на ней базируется подсистема управления организацией соответствующего уровня. И от степени наполнения логистической системы, качества и своевременности информации зависит эффективность системы управления в целом.
Целью этой работы является раскрытие сущности информационных потоков в логистике.
Задачи курсовой работы:
- изучить сущность логистического аутсорсинга;
- в соответствии со своим вариантом выполнить практические задания курсовой работы.
1 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ
1.1 Понятие, сущность и виды логистики
Логистика это быстро развивающаяся наука. Нельзя найти сферу деятельности предприятия или организации, на которую бы не распространялись логистические принципы и методы.
В настоящее время имеется множество определений логистики как сферы общественной деятельности и как науки об этой деятельности. Однако, несмотря на обилие содержательных определений логистики и вытекающей отсюда достаточно обширной классификации ее видов по различным признакам, все авторы понятийного аппарата и логистических концепций сходятся на обобщенном фундаментальном понятии логистики как управление потоковыми процессами, в которое подчас вкладывается неоднозначный смысл.
По-разному рассматривается понятие «логистика» в зарубежной и отечественной литературе. Большинство исследователей сходятся на том, что происхождение слова восходит к древней Греции, где «логистика» (англ. logistics) обозначала «счетное искусство» или «искусство рассуждения, вычисления»[3].
Можно проследить две основные исторические трактовки термина, которые дошли до наших дней. Первая связана с развитием логистики как военной науки. Здесь логистика определяется как практическое искусство управления войсками и включает широкий круг вопросов, связанных с планированием и управлением материально техническим снабжением армии, определением места дислокации войск, транспортным обслуживанием армии и т.п.
Вторая трактовка связывает логистику с математической логикой. Этот термин использовался в работах немецкого математика Г. Лейбница (1646 1716) [6].
Этот термин был закреплен на философском конгрессе в Женеве в 1904 г. [6]
Наиболее известным определением, цитируемым большинством зарубежных университетских учебников, является определение логистики, данное CLM в 1985 г.: «Логистика есть процесс планирования, выполнения и контроля эффективного с точки зрения снижения затрат потока запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки его зарождения до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для полного удовлетворения требований потребителей» [16].
Задача логистики обеспечивать своевременное и точное исполнение заказов внешних и внутренних потребителей. Следовательно, обслуживание потребителей представляет собой ключевой элемент логистической стратегии. До недавнего времени данная функция считалась прерогативой маркетинга. Основные элементы маркетинга определяет формула с условным названием четыре“П” продукт/услуга, продвижение (стимулирование продаж), плата (цена), “прилавок” (место продажи). Эффективная маркетинговая стратегия сводится к тому, чтобы объединить ресурсы, “прикрепленные” к каждому из этих элементов, в единую силу воздействия на потребителя[19].
Функция логистики в отличие от управления другими сферами деятельности, связанными с реальным продуцированием продукции и разнообразных услуг направлена исключительно на пространственно временные перемещения продукции и передачу услуг всех других сфер деятельности, сохраняя в большинстве случаев достигнутое, т.е. потребительную стоимость, качество этих видов продукции и услуг. Для выполнения этого требования, т.е. названную функцию логистики, необходим как минимум субъект и объект управления, а также механизм воздействия первого на второго, с целью перемещения этого объекта.
Однако, непосредственное воздействие субъекта управления (человека) на объект управления конкретные элементы потока возможно по крайней мере при существовании двух условий:
а) наличии у объекта управления блока распознавания и адекватного реагирования на решения, приказы и команды управляющего субъекта. Но подобный блок имеется только у немногих объектов, а именно у людей, высших животных и человекоподобных роботов.
б) во-вторых, даже распознавание решений и команд управляющего субъекта далеко не гарантирует их выполнение. Для этого требуется готовность объекта управления делать это (его стремление, необходимые знания и навыки и особенно ресурсные возможности) [14].
За редким исключением 2 такие свойства у объектов логистического управления отсутствуют. Поэтому для реализации рассмотренного принципа управления потоками требуется дополнительный элемент управления управляемая подсистема. Последняя состоит из персонала непосредственных исполнителей решений сигналов и команд управляющих подсистем (субъектов управления) и комплекса средств труда, необходимых для реального движения объектов управления материальных элементов различных потоков (продукции, услуг, информации, финансов, людей и др).
Существует несколько типов логистических систем управления: а) системы при общественных структурах продуцентах и потребителях (пользователях) продукции и услуг со своими управляемыми подсистемами или без них; б) экономически и юридически самостоятельные логистические структуры (системы) с управляющими и управляемыми подсистемами, специализированными, как правило на организации управления определенными видами потоков. Они могут получать заказы от других общественных структур, которые либо не имеют адекватную подсистему управления для реализации своих проектов и решений по управлению потоками в сфере их деятельности, либо полностью передать этим логистическим структурам все свои логистические функции, в том числе в форме аутсорсинга. К тому же специализированные логистические системы организуют управление стохастическими потоками, не связанными напрямую с деятельностью общественных структур (пассажиропотоками, миграционными и эмиграционными потоками, потоками автотранспорта в крупных городах, демонстрациями, потоками информации, финансов, почтовыми отправлениями и др.) [17].
В любой форме логистика как организация управления потоковыми процессами относится к категории инфраструктурных услуг, которые не создают непосредственно потребительные стоимости в виде продукции и конечных услуг, но обеспечивают необходимые условия для эффективного продуцирования и потребления (использования) обществом этих потребительных стоимостей.
Логистику принято разделять на закупочную, производственную, распределительную, транспортную, информационную. Выделяют также складскую логистику и логистику запасов. Однако такое разделение логистики на функциональные области скорее условное, так как эти области являются частями единого целого и составляют взаимосвязанные звенья логистической цепи.
Закупочная логистика. Назначение закупочной логистики состоит в координации и интеграции видов логистической деятельности с маркетинговой и коммерческой деятельностью при обеспечении компании предметами снабжения для доставки целей организации бизнеса с оптимальными затратами ресурсов. Осуществление снабжения (закупок) одна из важнейших функций в каждой фирме. Ее значение можно рассматривать в двух аспектах: тактическом (оперативном) и стратегическом.
Осуществление снабжения в тактическом (оперативном) плане это ежедневные операции, связанные с закупками и направленные на исключение проблем, связанных с отсутствием необходимого предмета снабжения материального ресурса (МР) или готовой продукции (ГП).
Отсутствие требуемого количества продукции, отвечающего стандартам качества, несвоевременная доставка товара могут доставить неудобства конечному потребителю продукции или услуги. Это столь очевидно, что отсутствие претензий, в частности, может служить показателем и хорошего снабжения.
Стратегическая сторона снабжения это все процессы управления закупками и взаимоотношениями с поставщиками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, потребностями и запросами конечных потребителей, а также планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п.
Производственная логистика. Производственная логистика в соответствии с товарной политикой предприятия обеспечивает непрерывность производственных процессов предприятия, осуществляя их бесперебойную загрузку сырьем, материалами, комплектующими и их хранение; оптимизацию внутрипроизводственных процессов в соответствии с принципами организации производства (непрерывности, ритмичности, прямоточности и др.).
Распределительная (маркетинговая) логистика. Распределительная логистика представляет собой комплекс стратегических, организационных, финансовых и других мер, тесно связанных между собой в гибкую систему управления материальными и другими потоками в процессе их продвижения на внутреннем и внешнем рынках в соответствии с маркетинговой стратегией компании. Распределительная логистика отвечает за то, чтобы товар был там, где он востребован, в нужном количестве, в оговоренное время и надлежащего качества, в надежной упаковке, способной выдерживать перевозки, перевалки и хранение при промежуточном складировании и т.д.
Транспортная логистика. Роль транспортировки настолько велика, что отдельно выделяют транспортную логистику.
Внешняя (в логистических каналах снабжения сбыт) и внутренняя (внутрипроизводственная, технологическая) транспортировка.
Нужный товар требуемого качества и количества в заданное время и с оптимальными затратами.
Потребители транспортных услуг выбирают такие виды транспорта и способы транспортировки, которые обеспечивали бы наилучшее качество логистического сервиса.
В структуре логистических затрат транспортные расходы составляют 20 40 % и более.
Транспорту принадлежит особая роль в становлении и развитии логистики в нашей стране.
Отечественные транспортные и экспедиторские предприятия, участвующие в международных перевозках грузов, первыми на себе почувствовали необходимость внедрения современных логистических технологий транспортировки и грузопереработки: интермультимодальных и терминальных систем перевозки грузов, технологий перевозки JIT и от «двери до двери», современных телекоммуникационных систем сопровождения грузоперевозок и т.д.
Складская логистика. Любое предприятие, имеющее склад, а тем более складскую сеть, сталкивается с множеством логистических проблем как стратегического, так и оперативного характера. При этом необходимо помнить, что все задачи в рамках этих проблем тесно связаны между собой и должны рассматриваться в четко определенной последовательности.
Движение через склад связано с затратами живого и овеществленного труда, что увеличивает стоимость товара. В связи с этим проблемы, связанные с функционированием складов, оказывают значительное влияние на рационализацию движения материальных потоков в логистической цепи, использование транспортных средств и издержек обращения.
Современный крупный склад это сложное техническое сооружение, которое состоит из многочисленных взаимосвязанных элементов, имеет определенную структуру и выполняет ряд функций по преобразованию материальных потоков, а также накоплению, переработке и распределению грузов между потребителями.
Складская логистика обеспечивает хранение, перемещение, консолидацию грузов на складе, организацию системы складирования, маркировку, упаковку, переупаковку, контроль за перемещением грузов на складе, складской документооборот, управление складскими запасами, координацию с логистическими операциями закупочной, производственной, распределительной, транспортной и информационной логистики.
Информационная логистика. Информационная логистика относится к такой области логистики, благодаря которой возможно поддержание взаимосвязи между отдельными звеньями логистической цепи, создание единых баз данных, информационных систем и совершенствование системы товародвижения, позволяющих снижать издержки производства и обращения[18].
1.2 Логистический аутсорсинг в управлении предприятий
Аутсорсинг [5] представляет собой передачу функций контроля над распределением готовой продукции от производителей к специализированным фирмам.
Логистический аутсорсинг обозначает приобретение у третьей стороны услуг по управлению запасами, транспортировке товара, его складированию и всем связанным с этими операциями бизнес-процессам. Логистический аутсорсинг необходим в следующих случаях. Во-первых, компаниям, которые хотят расшириться, к примеру вырасти с регионального уровня до национального уровня покрытия. В аутсорсинге логистики нуждаются прежде всего фирмы, представляющие малый и средний бизнес. Оборот крупных компаний, как правило, позволяет их владельцам иметь собственные логистические подразделения.
Аутсорсинг логистики предполагает контрактную передачу частично или полностью отдельных логистических функций либо комплексных логистических бизнес-процессов внешней организации, а именно специализированной логистической организации аутсорсеру, располагающей опытом, необходимыми ресурсами и обладающей требуемыми компетенциями (технологии, инновации, специальное оборудование, квалифицированные кадры), а также широкой инфраструктурой для выполнения соответствующих операций. Сочетание инструментов логистики и аутсорсинга создает организации необходимые условия для успешного функционирования в условиях современного рынка конкурентные преимущества. Такой подход к реализации логистических функций и бизнес-процессов приводит не только к снижению общих затрат, но и к улучшению качества обслуживания конечного потребителя, и получил название концепции логистического аутсорсинга. Т.е. концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для реализации логистических операций, которые доверяются внешнему партнеру. Развитию концепции логистического аутсорситга и предпосылками передачи логистических функций третьей стороне являются факторы: глобализация мировой экономики, слияние крупных организаций, расширение географии поставок, а также общемировая тенденция к консолидации усилий на профильном бизнесе. В таких условиях организации будут активнее логистические функции передавать на аутсорсинг, что определяется следующими преимуществами такого подхода:
уменьшение доли капитальных инвестиций за счет перехода капитальных инвестиций в логистику на внешнюю организацию, при этом доля их уменьшится за счет увеличения продаж своих услуг;
концентрация на ключевых компетенциях за счет перекладывания на стороннюю организацию выполнение не главных функций компания может сосредоточиться на выполнении своих главных задач, что позволит усовершенствовать ключевые процессы и получить дополнительное конкурентное пре- имущество;
снижение стоимости реализации бизнес-процесса за счет передачи функций внешней организа- ции снижаются операционные издержки;
повышение инвестиционной привлекательности компании за счет высвобождение внутренних ресурсов компании направляя их на процессы, которые в первую очередь увеличивают стоимость компании;
снижение рисков за счет использования конкуренции на рынке исполнителя, сокращения влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих), а также передача рисков, связанные с реализацией логистической функции внешней компании, при этом внешняя компания имеет возможности диверсифицировать риски благодаря большим объемам продаж своих услуг множеству различных клиентов;
повышение конкурентоспособности за счет рационального распределения ресурсов предприятия, использования новейших технологий и инновационных продуктов, позволяющие сократить сроки разработки продукции и улучшить качество ее производства;
повышение гибкости (обеспечение требуемой скорости адаптации к изменениям рынка) за счет внешней организации, которая быстрее реагирует на изменения потребительского спроса благодаря компетентности, что позволяет снизить длительность цикла поставок, быть более гибкими и отвечать на запросы потребителей на высоком уровне [3].
Применение аутсорсинга позволяет фирмам сконцентироваться на основной деятельности, а также значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и сбыте, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость производства и затраты в дистрибуции, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса. За последние годы практика передачи работ внешним исполнителям (аутсорсерам) приобрела в мире феноменальный размах. При этом лидирующие позиции на рынке аутсорсинга [3] занимают компании США и Европы
Логистический аутсорсинг необходим в первую очередь растущим компаниям, в которых затраты времени на организацию внутренней логистики становятся все более существенными. Все признают, что если фирма начинает увеличиваться, она становится бюрократически неповоротливой, а при достижении определенного порога численности работников количество необходимых инструкций, порядков, контролей и контролей над контролями начинает расти в геометрической прогрессии. Во-вторых, логистический аутсорсинг нужен тем крупным компаниям, которые понимают, что могут достигнуть максимальной эффективности только путем снижения себестоимости продукции. «Собственная» логистика чаще всего ложится тяжким бременем на себестоимость. Логистическую службу, включая автопарк и склады, приходится содержать круглый год, независимо от того, загружена ли она. Кроме того, в силу специфики деятельности «родные» логистические службы иногда начинают играть роль внутреннего локального монополиста, который может потребовать за свои услуги больше, чем они стоят на рынке.
Предприниматели признаются, что, когда логистическая служба, включая автопарк и склады, является одним из структурных подразделений компании, отследить реальную стоимость ее услуг практически невозможно. В-третьих, внешний логистический оператор во многом может облегчить жизнь тем отечественным производителям, чья деятельность основана на импорте-экспорте сырья, комплектующих и конечной продукции. Причем речь идет о полном комплексе услуг по доставке до и от границы; таможенном оформлении грузов; предоставле- нии складских помещений и даже поддержании в них, по поручению клиента, определенного уровня сырьевых или товарных запасов.
Логистическая компания берет на себя обязательства по доставке клиентам грузов из или в «любую точку мира». При этом часто используют «интермодальные перевозки», то есть системы доставки грузов через несколько государственных границ несколькими видами транспорта по единому перевозочному документу. Участие грузовладельца в этом процессе ограничивается лишь заключением договора с логистической компанией. Логистическая компания занимается таможенным оформлением грузов клиентов. Одно дело, когда с таможней и таможенным законодательством несколько раз в месяц один на один оказывается таможенный брокер (которого во многих случаях было бы правильнее называть «таможенным курьером»), представляющий интересы грузовладельца. И совсем другое дело, когда таможенным оформлением занимается специальная фирма, непрерывно работающая с этой государственной службой. Логистическая компания принимает грузы клиентов на ответственное хранение на своем складе (складах). Заметим, что обычно логистическая компания не про- сто хранит грузы клиентов на своих складах, но и оказывает услуги по их консолидации (накоплению), комплектации партий, упаковке, бракеражу (проверке на брак), наклейке этикеток, выписке счетов, ведению учета и пр. Логистическая компания предоставляет своим клиентам информацию об их грузе, независимо от того, в пути он или на складе (где находится груз, что с ним происходит и т.д.). Услуги логистического аутсорсинга становятся все более востребованными не только у представителей крупного и среднего бизнеса, но и у малых предприятий. Компании, действующие в различных отраслях, для своего успешного развития в условиях все более жесткой конкуренции вынуждены концентрировать свои усилия на основном бизнесе, доверяя непрофильные активы, к которым можно отнести, в частности, и организацию грузоперевозок, складские услуги и многое другое, профессионалам своего дела.
Логистические и транспортные компании берут на себя ответственность за доставку грузов компании, выбор логистических схем перевозки груза, выработку оптимальных маршрутов доставки, обеспечение складского обслуживания. Предоставляемые таким образом услуги логистического аутсорсинга оказываются гораздо выгоднее, чем если бы компания самостоятельно осуществляла логистические и транспортные операции силами отдельного штата сотрудников. Такая услуга экономически более целесообразна, позволяя предприятиям, с одной стороны, сократить собственные издержки на транспортировку, а с другой сконцентрировать свои материальные, технические и человеческие ресурсы на профильном бизнесе.
Рынок логистических и транспортных услуг в России стремительно растет и все больше компаний готовы преложить своим клиентам комплексный подход к доставке грузов, логистике, складскому обслуживанию. Услуга логистического аутсорсинга достаточно выгодна частным предпринимателям и небольшим компаниям. Ведь при небольших объемах отправлений и нерегулярных перевозках экономичнее доверить организацию доставки груза профессионалам, чем самостоятельно осуществлять перевозки.
Складскую проблему надо решать так же, как и проблему с офисами. Появление компаний, которые строят офисные здания и сдают их в аренду, делает фирмы очень мобильными. Принятие стратегических решений «не привязано» к помещениям. Сегодня мы снимаем офис площадью 500 кв. м, завтра переезжаем в другой город и арендуем там 1000 кв. м, послезавтра наша стратегия меняется, и мы арендуем в 5 городах 5 офисов по 100 кв. м.
Во-вторых, можно повышать качество складского обслуживания (в том числе за счет оборудования склада со- временными информационными системами) и подготовки кадров.
Совершенно очевидно, что у предпринимателя, для которого склад просто место для хранения и перевалки продукции, и у логистической компании, для которой складская работа это основной бизнес, совершенно разные шансы правильно организовать соответствующее «действо».
В-третьих, можно снять остроту проблем, связанных с контролем и ответственностью. Постоянный контроль за собственной службой логистики, по мнению большинства менеджеров компаний, дело безнадежное. Если только логистика не является хобби руководителя предприятия. Но чаще всего руководитель понимает, что для нормальной работы компании он должен сосредоточиться на своей главной задаче. Иное дело аутсорсинг, когда есть четкий контракт, в котором обусловлено, что в течение такого-то времени такой-то груз должен быть доставлен в город N. За просрочку штрафные санкции. Это очень просто проконтролировать. Нынешние требования западных производителей и развитых дистрибьюторских компаний к своему складскому оператору кратко и упрощенно можно сформулировать следующим образом: «Вы для меня должны быть черным ящиком. Машина пришла машина ушла, а что происходит внутри, меня не интересует. Я для того и покупал вашу услугу, чтобы мне не нужно было приезжать на склад и контролировать его работу».
Менеджеры по логистике многих промышленных и торговых компаний говорят, что «внешние» услуги обходятся слишком дорого. Фирме выгоднее пользоваться своим автотранспортом или привлекать в качестве перевозчиков автотранспортные предриятия. Сотрудники логистических компаний воспринимают подобные тезисы спокойно. Вот пример крупной компании с четко организованной логистической службой, включающей склады, распределительные центры, автопарк. Эта служба обслуживала несколько десятков поставщиков и более 100 расположенных в европейской части России розничных предприятий. Директор по логистике этой компании сам предложил руководству фирмы в течение ближайших лет перейти на логистический аутсорсинг. Получается, директор по логистике сам инициирует предложения, которые фактически могут оставить его без работы? Ответ отражает реалии сегодняшнего дня, и менеджер, заинтересованный в развитии компании, предлагает решение, которое может дать новый толчок развития: если, согласно расчетам, логистический аутсорсинг позволит компании работать более эффективно, то об этом необходимо говорить.
Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру. Все процессы, которые не относятся к основным видам деятельности, необходимо оценить с точки зрения возможностей для их аутсорсинга. Производитель или дистрибутор в целях достижения успеха на рынке должен получать глобальное логистическое обеспечение, поскольку только это может реально снизить расходы и сократить путь товара от производителя к потребителю. Склады являются одним из главных звеньев в процессе дистрибуции, поэтому их качество и методы складирования имеют непосредственное влияние на пунктуальность поставок клиентам и качество поставляемых продуктов. В настоящее время около 70% международной торговли для стран Восточной Европы приходится на страны Ев- ропейского союза. Страны, вступающие в ЕС, должны уже в течение ближайших 35 лет приспособиться к жестким требованиям комплексного логистического обслуживания интегрированных цепочек поставок. Такое обслуживание трактуется как способ снижения издержек производства и сбыта изделий, а также как условие конкурентной борьбы.
Это станет возможнымотмомента создания в стране соответствующих логистических центров. Готовы ли Российские компании-операторы, транспортно-экспедиторские и складские компании соответствовать этим тенденци- ям? Смогут ли российские логистические компании выдержать грядущую конкуренцию? Наступает пора, когда требуется реализация логистических стратегий. В таких условиях как промышленности, так и торговле следует обратиться к стратегии логистического аутсорсинга. Да, аутсорсинг является стратегическим решением, поэтому и совершаемые ошибки чаще всего принимают стратегический масштаб. Это означает, что их устранение потребует значительного времени и существенных расходов. Что необходимо сделать, чтобы добиться значительного эффекта снижения затрат с помощью аутсорсинга? Про- должать готовиться обучать персонал, формировать модели бизнес-процессов, внедрять информационные технологии и т.д. Главное научиться считать логистические издержки. Само существование рынка логистических услуг определяется развитием аутсорсинга логистических функций, основу которого составляет контрактная логистика. Чем крупнее рынок, тем больше вероятность найти партнера. Сегодня промышленные и торговые компании в России пока относятся с недоверием к возможности перехода на логистический аутсорсинг. Причин недоверия более чем достаточно. Это и непрозрачность рынка логистических услуг в России, и отсутствие современной логистической инфраструктуры. Кроме того, торговые и промышленные предприятия России:
● опасаются потери интеллектуального капитала, ноу-хау и уже накопленного собственного опыта в логистике;
● не уверены за качество логистических услуг и надежность поставки;
● испытывают сложности в выборе квалифицированной сервисной компании;
● опасаются относительно передачи знания (основных способностей) и собственных технологий третьей стороне;
● наконец, даже крупные российские торговые сети не могут четко просчитать внутренние издержки на логистику, чтобы обоснованно принимать решения об аутсорсинге. Очевидно, что промышленность и торговля только при определенных условиях готовы оплачивать услуги логистики. При выборе логистического оператора цена являет- ся основным критерием, именно она воздействует сегодня на принятие решения о переходе на аутсорсинг. Европейские предприятия промышленности и торговли рассматривают логистического оператора как предприятия, которые прежде всего предоставляют свои мощности, а не управляют ими. В России такого оператора уже можно найти, но с огромным трудом. Большинство российских операторов предлагают в основном одну услугу: или транспортировку, или ответственное хранение. Понятно, что кооперация в этом случае практически невозможна. Приход в Россию крупных западных логистических провайдеров и торговых сетей на практике уже сегодня демонстрирует как должна быть построена их кооперация. Примеров более чем достаточно. Недоверие к логистическим операторам будет уходить по мере роста рынка логистических услуг и его прозрачности, так как обычно логистика не является для промышленных и торговых предприятий профильной деятельностью. «Контрактная логистика в России вступит в свои права через 23 года», так считают эксперты и участники рейтинга «Логистический оператор России».
И тогда задача обеспечить реализацию общемировых факторов успеха в торговле через увеличение оборота и сокращение административных расходов при улучшении организации и контроля станет для России реальной. На российском рынке появилась интересная тенденция: дистрибьюторы начинают выделять свои логистические подразделения в самостоятельные структуры, которые предоставляют логистические услуги не только головной материнской компании, но и сторонним организациям. Масштабы концентрации в торговле привели к тому, что многие крупные производители стали работать напрямую с крупными розничными сетями. Так проще выстроить взаимодействие между ними в маркетинговой, ценовой, ассортиментной политике. Но остается необходимость решать не менее главную задачу доставлять товар в нужном количестве до полок в магазинах, а для этого нужно иметь и поддерживать на должном уровне складские запасы. Наличие у торговых сетей собственных распре- делительных центров облегчает производителям работу с ними. Однако не у всех, даже крупных ритейлеров сегодня есть собственные логистические возможности. И предназначение дистрибьюторской компании организовать для торговой сети работу распределительного центра, консолидировать в заказе из торговой точки продукцию разных производителей, составлять ассортимент магазина.
Но даже если у ритейлера есть распределительный центр, производителям, особенно региональным или иностранным, все равно не так просто осуществлять поставки. Во-первых, товар в каждую торговую сеть должен развозиться относительно небольшими партиями, а для производственной компании это автоматически означает увеличение транспортных расходов. Во-вторых, в крупных городах достаточно сложная транспортная ситуация, так называемая «городская логистика» создает определенные проблемы. Автопарк производи- теля, собственный или привлеченный, должен состоять из автомобилей разной грузоподъемности, нужен транспорт, которому разрешен въезд в центр города. В-третьих, приходится учитывать время простоя машин с товаром. Чтобы разгрузиться в магазинах крупных сетей, особенно в пиковый сезон или зимой, приходится выстаивать в многочасовых очередях у одной торговой точки. И, наконец, в-четвертых, кто-то должен отслеживать ротацию товара на полках, нужно контролировать, чтобы товар на них был постоянно. Не специализируясь на логистике, эффективно организовать все эти процессы достаточно сложно. И перед производителями становится дилемма: либо выстраивать свою собственную службу логистики, либо отдавать ее на аутсорсинг. Компания «Ай-Си-Эс» 17 лет специализируется на деятельности в каналах распределения, поставляя продукцию в сетевую и традиционную розницу Москвы и Московской области. Партнеры компании «Ай-Си-Эс» крупнейшие российские и зарубежные производители кондитерской и бакалейной продукции: «Ферреро», «Фа- зер», «Орион», «Крафт», «Риттер Спорт», «Чупа-Чупс», «Коркунов», «Ударница», «Рузанна», «Фруже», «Красный Октябрь», «Рот Фронт», «Коя», «Роллтон», «Дальпико», «Быстров» и др.
Компания всегда занималась прямыми продажами, то есть доставкой товара со склада в розничные точки. Однажды пришло понимание, что торговля продуктами питания становится в большей степени торговлей услугами для производителей. Несколько лет назад затраты на развитие прямых продаж, логистики, мерчендайзинга считались у оптовиков не самыми необходимыми. Общий подход в то время был такой: зачем строить громоздкую структуру, когда можно просто работать по стандартной схеме производитель оптовик магазин. Но время по- казало, что рынку интересно именно обеспечение взаимосвязи между торговыми сетями и производителями, предоставление целого пакета услуг. И доля логистики в этом пакете растет год от года. Производственные компании очень заинтересованы в ответственном хранении, эксклюзивных поставках их продукции в торговые сети и прочем логистическом сервисе. Это требование рынка к дистрибьюторам, для которых оказание качественных логистических услуг как производителям, так и торговым сетям означает собственное стабильное развитие. В период становления рынка оптовые компании процветали, пользуясь своим месторасположением в каком-то регионе, дефицитом продукции, ограниченностью информации на рынке о продуктах и ценах и пр. Оптовики закупали товар, расплачивались за него по факту наличными. Поскольку сбытовая политика у производителей отсутствовала, то вся ответственность за дальнейшее продвижение товара лежала на оптовике. Крупные оптовики со своих складов продавали продукцию мелким, чаще всего на условиях самовывоза. Причем цены на товар устанавливали сами оптовики. И чем больше посредников было в цепи поставок, тем дороже мог обойтись конечному потребителю тот же самый товар. Сейчас оптовая торговля в таком старом ее понимании практически отмирает. Система сбыта у крупных, да и у средних производителей выстроена четко. И ее важное звено дистрибьюторы, те, кто по заданию производи- теля берут на себя обслуживание тех или иных каналов сбыта, определенную территорию или сегмент рынка. Цену на продукцию и некоторые другие условия поставки определяет производитель, и дистрибьютор должен придерживаться всех этих установок. Вопрос теперь не только в том, какое количество товара купил дистрибьютор, а в том, насколько качественно он смог обеспечить его наличие во всех тех каналах сбыта, которые ему поручил об- служивать производитель. Дистрибьютор во многом добивается этой цели с помощью логистических инструментов. У оптовика логистика была не главной задачей. Главной была коммерция. В этом между ними принципиальное отличие.
Практика показала, что крупному дистрибьютору выгоднее работать с известными брендами. Они лучше продаются, быстрее оборачиваются. Именно для такой ассортиментной группы важна логистическая составляющая и востребованы логистические услуги дистрибьютора: если товар хорошо уходит с полки, значит нужно, что- бы он доходил до полки вовремя и в нужном количестве. А следовательно, передавать логистику на аутсорсинг выгодно достаточно крупным производителям. Ситуация прямо противоположная, когда небольшая компания-производитель выводит на рынок совершенно новый товар или пытается расширить географию продаж, предлагая на московском рынке товар, произведенный в регионах и неплохо там продаваемый. Даже большие затраты в продвижении товара не всегда гарантируют, что он окажется востребован покупателем. Объем российского рынка транспортно-экспедиторских услуг составляет порядка 2 млрд. долл., рынка логистического аутсорсинга до 500 млн. долл. Темпы роста экспедиторского рынка составляют около 7% в год, логистического аутсорсинга до 30% в год. Весьма вероятно, что эти рынки сравняются по своему объему в течение пяти семи лет. Учитывая такие перспективы, многие российские транспортно-экспедиторские компании активно пытаются осваивать логистический аутсорсинг, одновременно оставаясь на своем традиционном рынке и не имея существенных предпосылок для создания конкурентных преимуществ в новой для них сфере. Для сохранения конкурентоспособности российским логистическим операторам необходимо сформировать жесткую бизнес-логику и гармоничную бизнес-модель, в которой будут четко увязаны продукты, клиенты, географические рынки, политика по активам, инвестиции и многие другие факторы. Цель предлагаемого исследования помочь руководителям и собственникам логистических компаний обозначить стратегические вопросы, которые необходимо решить для сохранения динамики и конкурентоспособности бизнеса. Эксперты логистики выделяют три основных типа игроков на рынке логистики. Транспортная компания фирма, занимающаяся перевозками грузов, чаще региональная или работающая на определенных внутренних или международных направлениях. Как правило, это специализированные по виду транспорта компании, владеющие крупными транспортными активами и сдающие их в аренду другим игрокам рынка логистических услуг или напрямую потребителям. Транспортно-экспедиторская компания фирма, специализирующаяся на организации перевозок и оказании широкого спектра логистических услуг. Как правило, не имеет четкой отраслевой специализации. Доля выручки, получаемой за счет эксплуатации собственных активов, достигает 10%. Приоритетной для таких компаний является географическая экспансия. Логистический аутсорсер компания, ориентирован- ная на оказание услуг по аутсорсингу логистики. Принци- пиальное отличие от других игроков состоит в наличии отраслевых предложений, комплексности, сложности реализации услуг, регулярности их оказания и заключе- нии долгосрочных контрактов. Как правило, для FMCG- компаний и ретейла логистические аутсорсеры обеспечивают распределение товаров, а для промышленных предприятий организацию доставки от поставщиков. Многие компании, работающие на российском рынке транспортного экспедирования, активно стремятся развивать компетенции, необходимые для оказания услуг по логистическому аутсорсингу, что выливается прежде всего в покупку инвестиционноемких активов.
В настоящее время сторонним организациям передаются следующие функции:
- услуги по перевозке грузов (по железной дороге, морским и речным транспортом, а также авиаперевозки). Перевозка всегда связана с большими капитальными вложениями нужно приобрести контейнеры, вагоны и т. д., создать инфраструктуру. Это под силу только крупным компаниям;
- услуги по экспедированию грузов. Экспедитор в отличие от перевозчика оказывает дополнительные услуги: оформляет документы, выбирает маршрут. Работая с большим количеством клиентов, экспедитор получает существенные скидки на фрахт при больших объемах перевозок. Также он координирует перевозку несколькими видами транспорта, оперативно решает вопросы с перевозчиками. Если же договор заключается напрямую с перевозчиком, то все эти вопросы придется решать самостоятельно;
- услуги по таможенному оформлению и хранению товаров. Руководителям предприятий, работающих с небольшими объемами, экономически невыгодно становиться таможенным брокером или покупать склад временного хранения. Поэтому небольшим компаниям в этом случае лучше использовать схему аутсорсинга;
- управление закупками, упаковка, складирование, информационная поддержка. К данному виду аутсорсинга чаще всего прибегают торговые компании, имеющие разветвленные сети. Им надо поддерживать запас продукции на складе, формировать требуемые партии для обслуживания торговых центров; комплексный аутсорсинг. В этом случае логистические компании обеспечивают продвижение товара от производителя к потребителю с минимальными затратами и требуемой скоростью.
К комплексному аутсорсингу следует прибегать в случае, если необходима не одна услуга, а вся логистическая цепочка. Обязательные условия комплексного логистического аутсорсинга наличие единого, а также единого информационного пространства. В настоящее время логистические организации, используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечают курс движения, чтобы точно сообщить местонахождение транспорта с грузом и срок поставки, а использование концепции «точно-во-время» (just-in-time), при которой такт поставки может быть доведен до 30 минут, такая технология становится решающей.
Анализ тенденций логистического рынка показывает, что традиционный рынок транспортно-экспедиторских компаний велик, динамично растет и предоставляет массу возможностей. Конкуренция на нем усиливается, и, чтобы удержаться в этом сегменте, российским операторам необходима серьезная концентрация ресурсов. Аутсорсинг логистики только зарождается. Впоследствии он будет расти гораздо быстрее, но когда начнется наращивание темпов, сказать трудно. Несмотря на то что многие крупнейшие мировые логистические провайдеры имеют свои представительства в России, их активность пока не очень велика. В основном они обслуживают западных клиентов, вместе с которыми пришли на российский рынок. Около 9095% компаний отечественные игроки. Не слишком агрессивная стратегия западных конкурентов пока дает нашим компаниям шансы на успешное развитие. Таким образом, можно заметить, что российские опера- торы работают преимущественно на большом, растущем рынке транспортно-экспедиторских услуг, а логистический аутсорсинг до сих пор не перерос рамки ниши. Однако есть все основания полагать, что в ближайшие годы этот рынок будет стремительно развиваться. Вопрос только в том, когда начнется заметный рост. Чтобы не опоздать так же, как опоздали отечественные автопроизводители, российские логистические компании стремятся попасть на рынок аутсорсинга логистики первыми.
Российский рынок логистики переживает сейчас пери- од бурного развития (67% в России, 34% в Европе). Правда, оно неравномерно по сегментам роста, хотя доля расходов на логистику в валовом внутреннем продукте страны остается ниже, чем в Европе (там она составляет 7,8%, а в России 1,52%). Исходя из прогнозируемых годовых темпов роста производства (7,4%) и оборота розницы (9,6%), а также учитывая рост покупательной способности населения, можно предполагать, что в ближайшие годы темп роста логистического рынка не снизится. По оценкам экспертов, его объем на текущий момент составляет порядка 2024 млрд. долл., а потенциал оценивается в 120 млрд. долл. Все сегменты рынка являются растущими, а барьеры для входа на них невысоки, что предоставляет игрокам возможность работать практически на любом из них.
Таким образом, на основе вышеприведенных тенденций можно сделать вывод, что рынок логистического аутсорсинга в России, имеет большие перспективы развития, так как процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают организации, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход в построении бизнеса, а также использовать в своей деятельности как инструмент логистический аутсорсинг.
Целесообразность использования логистического аутсорсинга определяется организациями-потребителями в общем случае следующими основными причинами:
во-первых, тесная взаимосвязь организации- поставщиков и организаций-потребителей продукции с транспортными перевозками во всех звеньях цеп- очки создания прибавочной стоимости;
во-вторых, возможность организации-производителя отказаться от непрофильных процессов, в частности, от логистических бизнес-процессов и функций; в-третьих, обеспечение гибкости, как в отношении развития деятельности самой организации, так и в отношении ее места на рынке;
в-четвертых, использование всех преимуществ логистического подхода к управлению деятельностью без необходимости развивать собственные компетенции в сфере логистики;
в-пятых, снижение общих и изменение структуры затрат;
в-шестых, улучшение качества оказания услуг конечному потребителю, что положительно отражается на имидже всех организаций-участников и др.
2 РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ
Таблица 2.1
Исходная информация о планируемой на год выпускаемой продукции
Наименование изделий по вариантамВыпускаемая продукцияЕдиницы измеренияПлан на годАшт.54Бшт.87Вшт.42Жшт.98
Таблица 2.2
Исходные данные для расчета потребности и планово-заготовительной стоимости сырья, полуфабрикатов и других основных материалов, а также вспомогательных материалов и энергоносителей технологического назначения
Перечень материалов и энергоносителей, необходимых для изготовления конкретных изделийПринятые единицы измеренияУдельная норма на одно изделиеОптовая цена, рубИзделие А1. Основные материалы1.1.Сталь AISI 321 (08-12Х18Н10Т)кг/изд.65,3196,91.2.Сталь AISI 430 BA+РЕ (08Х17)кг/изд.98,2116,51.3.Труба нержавеющая бесшовная 08/12Х18Н10Т (ГОСТ 9940-81)п.м./кг85,6333,51.4.Труба круглая зеркальная, ГОСТ 11068-81, AISI 304п.м./кг87,41351.5.Переходы концентрические, размер 32х3-25х3шт./изд.53162. Вспомогательные материалы2.1.Тройники сварные переходные, размер 32х3-25х3шт./изд.25402.2.Сварочная проволока 01Х19Н9кг/изд.0,55253. Энергоносители3.1.ЭлектроэнергиякВт ч/изд.8650,423.2.Угольт/изд.0,41650Изделие Б1. Основные материалы1.1.Сталь AISI 321 (08-12Х18Н10Т)кг/изд.59,6196,91.2.Сталь AISI 430 BA+РЕ (08Х17)кг/изд.72,8116,51.3.Шестигранник 12Х18Н10Ткг/изд.10222,21.4.Лист нержавеющий 08Х18Н10кг/изд.45,3174,31.5.Сварочная проволока 01Х19Н9, размер 1,2кг/изд.0,35002. Вспомогательные материалы2.1.Тройники сварные равнопереходные, размер 25х3шт./изд.34822.2.Переходы концентрические, размер 38х3-32х3шт./изд.23333. Энергоносители3.1.ЭлектроэнергиякВт ч/изд.12540,423.2.Газ1000 куб.м./изд0,052470Изделие В1. Основные материалы1.1.Сталь AISI 321 (08-12Х18Н10Т)кг/изд.108,5196,61.2.Сталь AISI 430 BA+РЕ (08Х17)кг/изд.96,2116,51.3.Труба нержавеющая бесшовная 08/12Х18Н10Т (ГОСТ 9940-81)п.м./кг5,3333,51.4.Шестигранник 12Х18Н10Ткг/изд.8,2222,21.5.Лист нержавеющий 08-12Х18Н10Т с приемкой МАПкг/изд.26,9189,62. Вспомогательные материалы2.1.Электроды ЦЛ-11кг/изд.0,53842.2.Круг нержавеющий » 12Х18Н10Т, размер 8кг/изд.21,5212,83. Энергоносители3.1.ЭлектроэнергиякВт ч/изд.13520,423.2.Угольт/изд.0,51650Изделие Ж1. Основные материалы1.1.Сталь AISI 321 (08-12Х18Н10Т)кг/изд.125,3196,91.2.Сталь AISI 430 BA+РЕ (08Х17)кг/изд.96,4116,51.3.Труба круглая зеркальная, ГОСТ 11068-81,
AISI 304кг/изд.8,51301.4.Шестигранник 12Х18Н10Ткг/изд.8,2222,21.5.Лист нержавеющий 08-12Х18Н10Т с приемкой МАПкг/изд.23,4174,32. Вспомогательные материалы2.1.Сварочная проволока 01Х19Н9шт./изд.0,55202.2.Электроды ЦЛ-11шт./изд.0,63843. Энергоносители3.1.ЭлектроэнергиякВт ч/изд.15840,42
Примечание:
Расходы на принятую единицу измерения, не зависящие от предприятия, руб.
-Транспортная перевозка 35% от оптовой цены;
- Складские услуги 32% от оптовой цены;
- Экспедирование 23 % от оптовой цены;
Расходы, зависящие от предприятия:
- На основные материалы 5,7 % от оптовой цены;
- На вспомогательные материалы 2,7 % от оптовой цены.
Задание 1. Определение годовой потребности и планово-заготовительной стоимости материальных ресурсов
Общая потребность рассчитывается как сумма брутто-потребности и дополнительной потребности, которая включает материалы для специальных целей, резервирования, а также ремонта и содержания оборудования:
ОП = БП + ДП (2.1)
где ОП - общая потребность в материальных ресурсах; БП - брутто-потребность; ДП - дополнительная потребность.
Чтобы определить величину нетто-потребности, необходимо из общей потребности вычесть располагаемое наличие (остатки на начало планового периода в запасах и незавершенном производстве):
НП = ОП РП (2.2)
где НП - нетто-потребность; РП - располагаемое наличие.
В курсовой работе в целях сокращения объема расчетного материала определяется только брутто-потребность по каждому виду основных материалов, вспомогательных материалов, идущих на технологические цели, и энергоносителей, связанных с технологией. Расчет ведется на основе нормы расхода каждого из видов материальных ресурсов на единицу изделия и годовой программы этих изделий. Затраты на указанные материалы и энергоносители относятся к прямым и отражаются в соответствующих статьях плановых калькуляций.
Потребность во вспомогательных материалах определяют на основе производственной программы и установленных норм расхода на принятые единицы измерения (станко-час, единица ремонтной сложности, квадратный метр и т.д.)
Потребность в энергоносителях, используемых на силовые и бытовые нужды, определяется аналогично потребности во вспомогательных материалах.
Планово-заготовительная стоимость материальных ресурсов включает в себя оптовую цену одной принятой единицы измерения ресурса; затрат, не зависящих от предприятия и затрат, зависящих от предприятия (разгрузка, перегрузка, доставка на склад и пр.). Затем сумму всех затрат по доставке одной единицы ресурса умножают на годовую потребность этого ресурса, рассчитанную ранее.
На примере одного материала приведем расчет потребности на год.
Потребность в материальных ресурсах по плану на год по материалу - Сталь AISI 321 (08-12Х18Н10Т) = Удельная норма на одно изделие * Количество изделий на год по плану = 65,3 * 54= 3526,2 кг.
Транспортная перевозка = Оптовая цена * 35% (по условию задания) = 196,9 * 0,35 = 68,915 руб.
Складские услуги = Оптовая цена * 32% (по условию задания) = 196,9 * 0,32 = 63,01 руб.
Экспедирование = Оптовая цена * 23% (по условию задания) = 196,9 * 0,23 = 45,29 руб.
Таблица 2.3
Расчет потребности материальных ресурсов для изготовления изделий и планово-заготовительной стоимости сырья, вспомогательных материалов и энергоносителей, необходимых для выпуска годового объема изделий
Перечень материалов и энергоносителей, необходимых для изготовления конкретных изделийПринятая единица измеренияПотребность в материальных ресурсах по плану на годРасходы на принятую единицу измерения, не зависящие от предприятия, руб.Расходы зависящие от предприятия, на принятую единицу, руб.Итого планово-заготовительная стоимость одной принятой единицы, руб. (8+9)Всего планово-заготовительная стоимость на годовую программу, руб. (10*3)Оптовая ценаТранспортная перевозкаСкладские услугиЭкспедированиеИтого1234567891011Изделие А1. Основные материалыСталь AISI 321 (08-12Х18Н10Т)кг/изд.3526,2196,968,9263,0145,29374,1111,22385,331358762,28Сталь AISI 430 BA+РЕ (08Х17)кг/изд.5302,8116,540,7837,2826,80221,356,64227,991208988,02Труба нержавеющая бесшовная 08/12Х18Н10Т (ГОСТ 9940-81)п.м./кг4622,4333,5116,73106,7276,71633,6519,01652,663016853,27Труба круглая зеркальная, ГОСТ 11068-81, AISI 304п.м./кг4719,613547,2543,2031,05256,57,70264,201246894,72Переходы концентрические, размер 32х3-25х3шт./изд.270316110,60101,1272,68600,418,01618,41166971,242. Вспомогательные материалыТройники сварные переходные, размер 32х3-25х3шт./изд.108540189,00172,80124,20102614,581040,58112382,64Сварочная проволока 01Х19Н9кг/изд.27525183,75168,00120,75997,514,181011,6827315,233. ЭнергоносителиЭлектроэнергиякВт ч/изд.467100,420,150,130,09660,7980,010,8137804,27Угольт/изд.21,61650577,50528,00379,5313544,553179,5568678,28Итого1334,661220,26877,06367245,31135,907381,207244649,96Изделие Б1. Основные материалыСталь AISI 321 (08-12Х18Н10Т)кг/изд.5185,2196,968,9263,0145,29374,1111,22385,331998030,23Сталь AISI 430 BA+РЕ (08Х17)кг/изд.6333,6116,540,7837,2826,80221,356,64227,991444000,63Шестигранник 12Х18Н10Ткг/изд.870222,277,7771,1051,11422,1812,67434,85378315,50Лист нержавеющий 08Х18Н10кг/изд.3941,1174,361,0155,7840,09331,179,94341,111344329,31Сварочная проволока 01Х19Н9, размер 1,2кг/изд.26,1500175,00160,00115,00950,0028,50978,5025538,852. Вспомогательные материалыТройники сварные равнопереходные, размер 25х3шт./изд.261482168,70154,24110,86915,8013,01928,81242420,45Переходы концентрические, размер 38х3-32х3шт./изд.174333116,55106,5676,59632,708,99641,69111654,233. ЭнергоносителиЭлектроэнергиякВт ч/изд.1090980,420,150,130,100,800,010,8188297,38Газ1000 куб.м./изд4,352470864,50790,40568,104693,0066,694759,6920704,65Итого1573,361438,501033,928541,11157,678698,785653291,23Изделие Г1. Основные материалыСталь AISI 321 (08-12Х18Н10Т)кг/изд.3750,6196,968,9263,0145,29374,1111,22385,331445231,07Сталь AISI 430 BA+РЕ (08Х17)кг/изд.4305116,540,7837,2826,80221,356,64227,99981499,10Сварочная проволока 01Х19Н9, размер 1,2кг/изд.16,8500175,00160,00115,00950,0028,50978,5016438,80Шестигранник 12Х18Н10Ткг/изд.541,8222,277,7771,1051,11422,1812,67434,85235599,24Лист нержавеющий 08-12Х18Н10Т с приемкой МАПкг/изд.2293,2189,666,3660,6743,61360,2410,81371,05850885,442. Вспомогательные материалыТройники сварные переходные, размер 32х3-25х3шт./изд.84540189,00172,80124,201026,0014,581040,5887408,72Переходы концентрические 38х3-32х3шт./изд.126333116,55106,5676,59632,708,99641,6980853,073. ЭнергоносителиЭлектроэнергиякВт ч/изд.597660,420,150,130,100,800,010,8148371,01Газ1000 куб.м./изд1,682470864,50790,40568,104693,0066,694759,697996,28Итого1599,021461,961050,788680,38160,118840,493754282,73Изделие Ж1. Основные материалыСталь AISI 321 (08-12Х18Н10Т)кг/изд.12279,4196,968,9263,0145,29374,1111,22385,334731661,72Сталь AISI 430 BA+РЕ (08Х17)кг/изд.9447,2116,540,7837,2826,80221,356,64227,992153871,85Труба круглая зеркальная, ГОСТ 11068-81, AISI 304п.м./кг83313045,5041,6029,90247,007,41254,41211923,53Шестигранник 12Х18Н10Ткг/изд.803,6222,277,7771,1051,11422,1812,67434,85349441,76Лист нержавеющий 08Х18Н10кг/изд.2293,2174,361,0155,7840,09331,179,94341,11782222,222. Вспомогательные материалыСварочная проволока 01Х19Н9кг/изд. 49520182,00166,40119,60988,0014,041002,0449099,96Электроды ЦЛ-11кг/изд.58,8384134,40122,8888,32729,6010,37739,9743510,123. ЭнергоносителиЭлектроэнергиякВт ч/изд.1552320,420,150,130,100,800,010,81125635,47Итого610,51558,18401,193314,2172,293386,508447366,63Всего5117,554678,913362,9627781,00525,9728306,9725099590,55
Итого расходы на принятую единицу измерения, не зависящие от предприятия = 196,9 + 68,915 + 63 + 45,287 = 374,11 руб.Расходы, зависящие от предприятия = Оптовая цена * 5,7% = 196,9 * 0,057 = 11,22 руб.
Итого планово-заготовительная стоимость = 374,11+11,2233=385,33 руб.
Всего планово-заготовительная стоимость на годовую программу = 3526,2 * 385,33 = 1358762,28 руб.
Всего затраты на материальные ресурсы для изготовления изделий составят 25099590,55 руб.
И так далее по каждому материалу. Расчеты представим в табл.2.3
Задание 2. Определение оптимального размера заказа и расчет экономичного варианта величины закупочной партии при условии скидки с оптовой цены
На основе годовой потребности в стали AISI 321 (08-12Х18Н10Т) определить:
- размер заказа при оптимальном плане по формуле:
(2.3)
где S объем потребности в запасе, единиц; А затраты на выполнение одного заказа, руб.; I затраты на содержание единицы запаса, руб.; Q оптимальный размер заказа, единиц.
- общие затраты, связанные с поддержанием запаса и оформлением заказов в течение года по формуле:
(2.4)
где ТC общие затраты, связанные с запасом, руб.; С закупочная цена единицы товара, руб.; Q размер заказа, единиц; S объем потребности в запасе, единиц; А затраты на выполнение одного заказа, руб.; Zs размер страхового запаса, единиц; I затраты на содержание единицы запаса, руб.
- количество заказов, которое необходимо оформить за год, по формуле.
N = S/Q (2.5)
В расчете следует учесть, что годовая ставка начислений на поддержание запаса составляет 25%. Стоимость оформления одного заказа 2500 ден. ед.
Далее определить суммарные затраты в запас, включая средние капиталовложения с учетом предложенных скидок с оптовой цены на сталь AISI 321 (08-12Х18Н10Т).
Расчеты в целях выбора экономичного варианта величины закупочной партии выполняют в таблице 4:
1. Определяют оптимальный вариант размера заказа (закупочной партии). Принимают размеры закупочной партии в соответствии с интервалами размеров и цен, предлагаемых поставщиком (продавцом), заполняя строку А.
2. Рассчитывают оборотный запас путем уменьшения в два раза закупочной партии, заполняя строку Б.
3. Определяют страховой запас (из условия к заданию). Его размер, как правило, уменьшается с увеличением партии закупки. Заполняют строку В.
4. Определяют средний размер запаса путем суммирования оборотного и страхового запасов (стр. Б + стр. В), заполняя строку Г.
5. Стоимость единицы материала принимают из условия задания и заполняют строку Д.
6. Рассчитывают средние капиталовложения в запас путем умножения стоимости единицы материала (строка Д) на средний размер запаса (строка Г), результат заносят в строку Е.
7. Годовую ставку начислений на поддержание запаса принимают из условия к заданию в процентах или долях единицы и заносят в строку Ж.
8. Ежегодную стоимость поддержания запаса рассчитывают путем умножения средних капвложений в запас на годовую ставку начислений на поддержание запаса (стр. Е*Ж), заполняя строку З.
9. Годовую потребность в данном виде материала принимают из условия к заданию, заполняя строку И.
10. Стоимость оформления одного заказа принимают из условия к заданию, заполняя строку К.
11. Количество оформляемых за год заказов определяют путем деления годовой потребности в данном материале на размер заказа (закупочной партии), заполняя строку Л.
12. Ежегодную стоимость оформления заказов рассчитывают умножением стоимости оформления одного заказа на количество оформляемых за год заказов, заполняя строку М.
13. Ежегодную общую стоимость обслуживания запаса определяют суммированием ежегодной стоимости поддержания запаса и ежегодной стоимости оформления заказов (стр. З +стр. М), заполняя строку Н.
14. Суммарные затраты в запасы, включая капвложения, определяют сложением средних капиталовложений в запасы с ежегодной общей стоимостью обслуживания запаса (стр. Е + стр. Н), заполняя строку О.
Далее выбирается экономичный размер закупочной партии по ранее указанному критерию, т.е. по минимальному значению варианта строки О.
Полученные результаты оформить в виде таблицы 4.
Скидки поставщик предлагает с учетом того, что объем закупочной партии будет увеличен. При увеличении размера партии по сравнению с оптимальным размером в 1,5 раза цена 1 тонны снижается на 15%, при увеличении партии в 2,25 раз на 20%, при увеличении партии в 3,4 раза на 24%, при увеличении партии в 5 раз на 27%.
Дополнительная информация: страховые запасы составляют при размере закупаемой партии первого варианта (оптимального) 30% от величины партии; второго 10% от величины партии; третьего 7% от величины партии; четвертого - 4% от величины партии; пятого - 2% от величины партии.
Годовая потребность 3526,2+5185,2+3750,6+122279,4=24741,4 (сумма потребности по изделиям)
Затраты на оформление заказа: 2500 руб. (из условия).
Годовая ставка: 25 % (из условия)
Планово-заготовительная стоимость: 385,3333руб. (рассчитана в первом задании)
На основе этих показателей мы можем рассчитать оптимальный размер заказа, общие затраты, количество партий за год.
Оптимальный размер заказа: Х0= N=24741,4/1134 = 22
Таблица 2.4
Определение экономичного размера заказа, когда цена единицы материала изменяется в зависимости от размера закупаемой партии
Наименование показателяЕд. изм.Варианты размера закупаемой партии1 оптимальный2345Размер закупаемой партии (размер заказа)кг/изд.113417012551,53855,65670Оборотный запаскг/изд.567850,51275,751927,82835Страховой запаскг/изд.340,2170,1178,61154,224113,4Средний размер запасакг/изд.907,21020,61454,362082,022948,40Стоимость единицы материаларуб.385,33327,53308,2729285,33281,29Средние капиталовложения в запасруб.349574,37334280,49448329,1360972761,57829365,19Годовая ставка начислений на поддержание запасадоля0,250,250,250,250,25Годовая стоимость поддержания запасаруб.87393,5983570,12112082,2815243190,39207341,30Годовая потребность в данном виде материалакг/изд.24741,4024741,4024741,4024741,4024741,40Стоимость оформления одного заказаруб.2500,002500,002500,002500,002500,00Количество оформленных за год заказовшт.22,0015,0010,006,004,00Годовая стоимость оформления заказовруб.55000,0037500,0025000,0015000,0010000,00Суммарные затраты в запас, включая средние капиталовложенияруб.142393,59121070,12137082,2815258190,39217341,30Суммарные затраты в запасы, включая капвложенияруб.579361,55538920,74697493,6991474142,361254047,79Экономичный размер закупочной партии является вариант №2 538920,74 руб.
Задание 3. Расчет параметров и графическое моделирование системы управления запасами с фиксированным размером заказа
В условиях стабильного спроса на материальные ресурсы предприятия применяют систему регулирования запасов с фиксированным размером заказа. При этом записи в карту изделий данного наименования производятся при каждой выдаче. Выбывшее количество вычитается из предыдущего остатка для определения оставшейся части. Для каждой номенклатурной позиции устанавливается и заносится в соответствующую учетную карту минимальный уровень запасов, называемый пороговым остатком, соответствующий точке повторения заказа. Именно при достижении этого уровня запасов следует оформлять заказ на следующую поставку. При этом число заказываемых единиц равняется оптимальному размеру заказа Х0 .
Нормативный остаток равен ожидаемой потребности в течение времени отставания поставки от момента оформления заказа. Страховой запас рассчитывается так, чтобы он мог поглотить определенный процент колебаний спроса и обеспечил бы некоторый определенный уровень защиты от дефицита, возникающего из-за несвоевременной поставки. Этот уровень защиты имеет в основе сопоставление потерь, возникающих в связи с дефицитом, и расходов на содержание страховых запасов.
На основе информации, полученной в задании 2, рассчитать параметры системы управления запасами с фиксированным размером заказа и построить график функционирования системы, на четвертый квартал текущего года, используя две шкалы времени рабочую и календарную.
В расчетах учесть:
- число рабочих дней в текущем году (например, в 2011 году 248 рабочих дней);
- время поставки 10 дней;
- возможная задержка поставки 2 дня.
Порядок расчета параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа представить в таблице 5.
Таблица 2.5
Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа
№ п/пПоказательЕд.изм.Порядок расчетаЗначение1Потребностькг.-24741,42Оптимальный размер заказакг.-11343Время поставкидни10104Возможная задержка в поставкахдни225Ожидаемое дневное потреблениекг./день[1]/[число рабочих дней]99,766Срок расходования заказадни[2]/[5]117Ожидаемое потребление за время поставкикг.[3]x[5]997,68Максимальное потребление за время поставкикг.([3]+[4])x[5]1197,129Гарантийный запаскг.[8]-[7]199,5210Пороговый уровенькг.[9]+[7]1197,1211Максимально желательный запаскг.[9]+[2]1333,5212Срок расходования запаса до порогового уровнядни([11]-[10])/[5]1
На основе этих параметров построим график функционирования системы на 4 квартал:
Исходные данные к графику:
Показатель / календарные дни01.окт13.окт25.окт06.ноя18.ноя30.ноя12.дек24.дек05.янвМаксимально желательный запас1333,521333,521333,521333,521333,521333,521333,521333,521333,52Пороговый уровень1197,121197,121197,121197,121197,121197,121197,121197,121197,12Гарантийный запас199,52199,52199,52199,52199,52199,52199,52199,52199,52Текущий запас1333,52199,521333,52199,521333,52199,521333,52199,521333,52
Рисунок 2.1 График пополнения запаса при системе управления запасами с фиксированным размером заказа с учетом календарных дней (4 квартал)
Показатель /рабочие дни01.10.201416.10.201430.10.201419.11.201405.12.201423.12.201419.01.2015Максимально желательный запас1333,521333,521333,521333,521333,521333,521333,52Пороговый уровень1197,121197,121197,121197,121197,121197,121197,12Гарантийный запас199,52199,52199,52199,52199,52199,52199,52Текущий запас1333,52199,521333,52199,521333,52199,521333,52
Рисунок 2.2 - График пополнения запаса при системе управления запасами с фиксированным размером заказа с учетом рабочих дней (4 квартал).
Задание 4. Расчет параметров и графическое моделирование системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами до постоянного уровня
При нестабильном спросе материальных ресурсов используется периодическая система регулирования запасов. Она имеет в основе определение фиксированного и регулярно повторяющегося проверочного периода. Для одних номенклатурных позиций проверки могут проводиться один раз в неделю, для других - один раз в месяц, в полгода, год. Обычно более короткие проверочные периоды назначаются для материалов, потребность в которых велика, но текущие остатки, которых удерживаются на низком уровне, например в связи с их высокой стоимостью. В процессе каждой проверки определяется наличный остаток, после чего оформляют заказ, размер которого подвержен колебаниям. Заказываемое количество превышает предыдущий заказ в том случае, если спрос был большим, чем ожидалось. Если наоборот, размер заказа будет меньше предыдущего. При этой системе запасов период проверки фиксирован, а размер заказа является величиной переменной. Размер заказа определяется разностью между максимальным уровнем запаса и уровнем остатка в момент проверки.
Потребность в номенклатурной позиции «Шестигранник 12Х18Н10Т» не является постоянной величиной. Для моделирования системы максимальный размер запаса МЖЗ принять равный рассчитанной потребности указанной номенклатурной позиции в первом задании. Расчеты выполнить по вариантам для изделия «Б». Период проверки равен десяти рабочим дням. Период отставания поставки от момента оформления заказа равен пяти рабочим дням. Предприятие работает в выходные и праздничные дни.
Страховой запас составляет 10% от максимального размера МЖЗ по всем вариантам. После первой проверки уровень остатка запаса составил 400 кг; после второй 520 кг; после третьей 280 кг; после четвертой 150 кг; после пятой 380 кг; после шестой 300 кг. После первой проверки до момента поставки потребность в номенклатурной позиции «Шестигранник 12Х18Н10Т» составила 275 кг; после второй 370кг; после третье 400 кг; после четвертой 58 кг; после пятой 340 кг; после шестой 100 кг.
Таблица 2.6
№ проверкиОстаткиПотребностьОстатки на момент поставкиДефицитРазмер заказа1400275400-275= 1250470252037015003503280400-120-120590415058920720538034040049063001002000570
МЖЗ 870 кг.
Страховой запас = 870 * 10% = 83 кг.
Период между заказами =365/7=52дня
Построим график систем с фиксированным периодом:
Рисунок 3 - График пополнения запаса при системе управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами до постоянного уровня
Задание 5. Построение циклового графика и расписания производства изделия
Построить цикловой график изготовления и структуру потребности запасов для изделия «Б», используя ниже приведенные данные.
Таблица 2.7
Структура изделия
ПродуктУзлыБK*2N*4S*1L*4M*1O*2R*2P*3Q*2
Таблица 2.8
Время изготовления узлов
УзелБKLMNOPQRST(недель)3743459575
Используя информацию циклового графика и структуры потребности рассчитать план полной потребности материалов и составить расписание производства изделия «Б»
Пусть спрос на изделиеБ составляет 50 единиц.
Каждая единицаБ состоит из единицыS и двух единиц Kи четырех единиц N.
Каждая единица K состоит из единицыM и четырех единиц L.
Kаждая единица N состоит из двух единиц O и двух единиц R.
Каждая единица O состоит из трех единицP и двух единиц Q.
Каждая единица S состоит из двух единиц O и трех единиц L.
Таким образом, потребность K,N,S,L,M,O,R,Q и P полностью зависят от спроса на Б. Структура изделия Б в единицах запаса представлена на рисунке 4.
Определим количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления продукта Б.
K = 2*кол-во Б = 2*50 = 100 ед.
N = 4*кол-во Б = 4*50 = 200 ед.
S = 1*кол-во Б = 1*50 = 50 ед.
M = 1*кол-во K = 1*100 = 100 ед.
R = 2*кол-во N = 2*200 = 400 ед.
L = 4*кол-во K + 3*кол-во S = 4*100 + 3*50 =550 ед.
O = 2*кол-во N + 2*кол-во S = 2*200 + 2*50 =500 ед.
P = 3*кол-во O = 3*500 = 1500 ед.
Q = 2*кол-во O = 2*50 = 1000 ед.
Служба менеджмента должна определять к какому сроку необходимы комплектующие. Имея эти данные можно определить, когда закупать, изготавливать и собирать изделия. Для данного примера введем время изготовления комплектующих компонент, таблица 2.8
Используя информацию циклового графика и структуры потребности рассчитать план полной потребности материалов и составить расписание производства по первому из заданных в варианте изделий. Цикловой график изделия Б представлен на рисунке 5
Рисунок 5- Цикловой график изделия Б
Используя информацию циклового графика и структуры потребности составим план полной потребности материалов и расписание производства 50 ед. изделияБ, приведенный в таблице 9
Таблица 2.9
План полной потребности материалов и расписание производства изделия Б
Задание 6. Транспортная задача
Одним из способов решения транспортной задачи является метод минимального (наименьшего) элемента. Его суть заключается в сведении к минимуму побочных перераспределений товаров между потребителями.
Алгоритм:
- Из таблицы стоимостей выбирают наименьшую стоимость и в клетку, которая ей соответствует, вписывают меньшее из чисел.
- Проверяются строки поставщиков на наличии строки с израсходованными запасами и столбцы потребителей на наличие столбца, потребности которого полностью удовлетворены. Такие столбцы и строки далее не рассматриваются.
- Если не все потребители удовлетворены и не все поставщики израсходовали товары, возврат к п. 1, в противном случае задача решена.
Необходимо минимизировать стоимость перевозки при распределении товара внутри города.
Таблица 2.10
Исходные данные
СкладыКоличество товара Ж на складахПотребители и их спрос12345211510111443522523163151243
Предложение 11+25+15=51 т.
Потребности 5+21+15+10= 51 т.
51=51 имеем закрытую транспортную задачу, так как условие баланса соблюдается: запасы равны потребностям.
Ограничения по предложению:
Х11 + Х12 + Х13 + Х14 = 11
Х21 + Х22 + Х23 + Х24 = 25
Х31 + Х32 + Х33 + Х34 = 15
Ограничение по потребностям:
Х11 + Х12 + Х13 + Х14 = 5
Х21 + Х22 + Х23 + Х24 = 21
Х31 + Х32 + Х33 + Х34 = 15
Х41 + Х42 + Х43 + Х44 = 10
Заносим данные в распределительную таблицу:
Таблица 2.11
Склады1234Ограничение по предложению144351122316253124315Ограничение по потребностям521151051
Находим оптимальное решение:
Находим оптимальное решение. Опорный план определим методом минимального элемента
Таблица 12
Склады1234Ограничение по предложению14
4
13
5
101122
3
101
156
2531
5
2
10
4
3
15Ограничение по потребностям521151051Проверим план на оптимальность методом потенциалов
Определим значения α и β для занятых клеток α1 = 0
C12= β2 α1= 4 β2 = 4
C14= β4 α1= 5 β4 = 5
C22= β2 α2= 3 4 α2= 3 α2= 1
C23= β3 α2= 1 β3 -1= 1 β3 = 2
C32= β2 α3= 2 4 α3= 2 α3= 2
Получаем потенциалы для свободных клеток:
Аij= βj αi- Cij
А11= β1 α1- C11 = 3-0-4=-1 А13= β3 α1- C13 = 2-0-3= -1
А21= β1 α2- C21 = 3-1-2= 0 А24= β4 α2- C24 = 5-1-6= -2
А33= β3 α3- C33 = 2-2-2= -2 А34= β4 α3- C34 = 5-2-3=0
Т.к. среди потенциалов нет положительных значений - план оптимален
Суммарные затраты
З = 4*1+5*10+3*10+15*1+5*1+10*2= 124 у.е.
Таким образом, с склада 1 будет продано 1 шт. товара покупателю №2 и 10 шт.товара покупателю №4.
Со склада 2 будет продано 10 шт. товара покупателю №2, 15 шт. покупателю №3.
С склада 3 будет продано 5 шт. товара покупателям №1 и 10 шт. товара покупателям № 2
Общие затраты 124 у.е.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Компании, которые концентрируются на своем основном бизнесе, предпочитают аутсорсинг. Особенно это важно для компаний с выраженной географической экспансией (развитие компаний в «недомашних» для себя регионах иностранные компании, развивающиеся в России, а также компании, развивающиеся в российских регионах). Также использовать логистический аутсорсинг важно, когда для оказания услуг требуется произвести инвестиции в технологии например в организацию склада, транспорт, организацию таможенных операций.
Используя аутсорсинг, компании могут сосредоточиться на своем основном бизнесе: на торговом, производственном и т. д. Используя логистический аутсорсинг, можно, не производя инвестиций, получить доступ к современным технологическим решениям, к передовому опыту, доступ к не освоенным ранее регионам. Кроме того, при использовании аутсорсинга у компаний- клиентов появляется гибкость при изменении объемов операций логистические провайдеры могут управлять изменяющимися объемами в гораздо более широких пределах, не создавая чрезмерных затрат при этом. А в случае, когда поребность в логистике в какой-то момент времени пропадает, то при использовании аутсорсинга для клиента сокращение операций будет иметь меньшие затраты, чем в случае собственной логистики.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
- Афанасенко Д.И. Управление логистической цепью как сетью // Вестник Томского государственного университета. 2009.№319. С. 135137.
- Ахтулов А.Л., Ахтулова Л.Н., Чанчибадзе Н.А., Лумпова С.В. Логистический аутсорсинг как основное направление обеспечения качества процесса поставок в деятельности организации // Омский научный вестник. - 2013.- №2(116). - С. 61-63.
- Бабкин, Э.А. Определение и анализ подходов к формализации логистических знаний / Э.А. Бабкин, А.C. Фомина // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Системный анализ и информационные технологии. 2011. № 1. С. 9399.
- Багимов А. Систематизация различных типов потоков в логистических системах доставки грузов // Логистика. - 2014. - №1(86). - С. 32-35.
- Демченко А.И., Ваганов М.А. Логистическая цепь как производственно-коммерческое объединение партнеров // Гуманитарные научные исследования. - 2014. - №4(32). - С. 44.
- Ефремов А.А., Щербаков В.В. Инвариантность сетевых форм организации логистических цепей // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2011. №2. С. 7279.
- Ефремов А.А., Киппер И.Л. О структуризации логистических цепей и постулатах логистики // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2011. №1. С. 8185.
- Коток М. Аутсорсинг логистических функций торговых предприятий // Товары и рынки. - 2011.- №2(12). - С. 36-46.
- Кузьмичева М. Логистический аутсорсинг // Финансовая жизнь. - 2013.- №1. - С. 55-59.
- Кузьмина Л.В. Аутсосринг логистических функций // В сборнике:Проблемы экономики, организации и управления в России и миреМатериалы V международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В. Прага, Чешская республика, 2014. - С. 175-177.
- Логистический аутсорсинг: практика применения и направления развития // Финансовая жизнь. - 2012.- №1. - С. 32-33.
- Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра-М, 2010.-288 с.
- Логистика: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов экономических специальностей / Н.В. Широченко, Н.Е. Гильц; СибГАУ. Красноярск, 2012. 33 с.
- Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок: Учебник/В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова; под ред. проф. В. И. Сергеева. -М.: Эксмо, 2009. -944 с. -(Полный курс MBA)
- Муллаянова Г.Ф. Логистический аутсорсинг // Вестник магистратуры. - 2013.- №12-1(27). - С. 129-131.
- Основы логистики: Учебное пособие / Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. М.: Инфра-М, 2010. -234 с.:ил.
- Прокофьева Т., Покараева Н. Логистический аутсорсинг и основные направления развития комплексного логистического бизнеса России // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2012.- №3. - С. 22-28.
- Прокофьева Т. А.,Сергеев В.И.Логистические центры в транспортной системе России -М.: ЗАО ИД «Экономическая газета». -2012 -524 с
- Проценко О. Д., Проценко И.О. Логистика и управление цепями поставок -взгляд в будущее: макроэкономический аспект/О. Д. Проценко, И.О. Проценко. -М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012. -192 с.
- Ткач В.В. Сервисные приоритеты управления логистическими цепями // Журнал правовых и экономических исследований. - 2013. - №3. - С. 110-113.