Тема: Бережливое производство в кадровом менеджменте

• Вид работы:
  Другое по теме: Бережливое производство в кадровом менеджменте
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  24.10.2016 3:58:18
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

  Федеральное государственное бюджетное образовательное

  учреждение высшего образования

  «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  Красноярский институт железнодорожного транспорта

  - филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  
  
  

  Факультет «Заочное обучение»

  Кафедра «Управление персоналом»

  
  
  
  

  курсовой проект на тему: «Применение технологии бережливого производства в кадровом менеджменте»

  
  

  Вариант №3

  К 531122.38.03.03

  
  
  

  ВыполнилПроверилСтудент гр.УП.1-13-1 (З/О)к.э.н., доцентШлогова ____________ Межова И.А.« __ » _______ 20 __ г._____________

  (дата, подпись)

  
  
  

  Красноярск 2018

  Содержание

  Введение3

  1 Теоретические основы бережливого производства в кадровом менеджменте5

  1.1.Содержание и сущность бережливого производства5

  1.2.Зарубежный и отечественный опыт применения технологий бережливого производства9

  1.3.Методы оценки эффективности внедрения технологий бережливого производства15

  2Анализ кадровой политики Красноярской железной дороги21

  2.1.Общая характеристика Красноярской железной дороги21

  2.2.Анализ кадрового потенциала Красноярской железной дороги24

  2.3.Оценка эффективности применения технологий бережливого производства31

  4.Совершенствование применения технологий бережливого производства в деятельность Красноярской железной дороги41

  3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию применения технологий бережливого производства в функционировании предприятия41

  3.2. Социально-экономическая эффективность проекта48

  3.3. Внедрение проекта51

  Заключение57

  Список использованной литературы59

  
  
  
  

  Введение

  
  

  Современный период экономического развития сопровождается направленностью на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Производственная деятельность должна изменяться таким образом, чтобы она могла удовлетворять индивидуальные потребности, обеспечивать заинтересованность работников в наивысших конечных результатах с одновременным регулированием товарно-денежных отношений и широким использованием достижений научно-технического прогресса.

  В современной нестабильной экономической обстановке, когда спрос на продукты и услуги невозможно предугадать, а производственные планы постоянно меняются, многие организации минимизируют затраты, включая путь рационального использования ресурсов за счет развития производственных систем на принципах бережливого производства. Бережливое производство это особая схема управления компанией, идея реализации которого состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек, вовлекая в процедуру оптимизации каждого сотрудника.

  Сегодня общепризнано, что реализация планов организации, ее успех, в значительной степени зависит от кадровой составляющей. В настоящее время современному руководителю недостаточно разбираться в технических, экономических и финансовых аспектах деятельности организации, необходимо понять и научиться управлять механизмом, определяющим поведение сотрудников, т.к. максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании

  
  
  
  

  производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.

  Целью курсового проекта является разработка мероприятий по применению технологий бережливого производства в организации.

  Предметом исследования является кадровая политика организации.

  В качестве объекта исследования выступает Красноярская железная дорога (филиал АО «РЖД»).

  Задачами курсового проекта являются:

  1. Рассмотрение теоретических основ бережливого производства в кадровом менеджменте.
  2. Анализ кадровой политики организации.
  3. Разработка мероприятий по применению технологий бережливого производства в деятельности организации.

  Теоретическую базу составили книжные издания, периодическая литература, открытие источники сети Интернет.

  В процессе разработки курсового проекта использовался графический и табличный методы исследования, метод сравнения, вертикальный, горизонтальный анализ, анализ научно-методической литературы, контент-анализ (анализ полученной информации), общенаучные метод исследования (SWOT анализ).

  1 Теоретические основы бережливого производства в кадровом менеджменте

  1. Содержание и сущность бережливого производства

  
  

  Современные технологии бережливого производства по праву считаются одним из самых действенных инструментов устойчивого развития компаний в условиях ограниченности ресурсов и нестабильности экономической ситуации. Согласно теориям японских и американских компаний, наибольшее количество потерь производства находится в самой его организации. Чтобы максимально эффективно выстроить бизнес-процессы на предприятии внедряются эффективные приемы и методы работы, которые позволяют сократить время производственного цикла изготовления продукции и ускорить оборачиваемость средств. Применительно к промышленности это рациональная организация рабочего пространства, сведение к минимуму вспомогательных и второстепенных операций, максимальная визуализированность и наглядность всех процессов [1].

  Бережливое производство затрагивает не только изготовление продукции («бережливое производство»), но и управление («бережливое управление»), администрирование всех бизнес-процессов, деловой документооборот («бережливый офис»), производственные научные исследования и опытно-конструкторские разработки («бережливые разработки») (рис. 1) [2].

  Рисунок 1 Структура современной модели эффективного развития предприятия

  Несмотря на функциональную разнонаправленность идеи «бережливости», значимую роль в ее реализации играют сотрудники, как стратегический ресурс эффективного развития компаний [2]. Как указывает известный американский менеджер-предприниматель Ли Якокка, «все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то посредством остальных факторов мало что удается сделать». Этот вывод Ли Якокка сделал из своего опыта, когда спасал от краха автомобильную фирму «Краслейр» и смог спасти только потому, что искал сподвижников и опирался на них [8].

  Менеджмент, ориентированный на человека, доказал справедливость тезиса П.М. Керженцева: «в сущности плохих работников не существует, а имеется лишь неумение их использовать. Руководить значит приводить сотрудников к успехам и самореализации» [9].

  Американец Гэри Конвис, лидер Toyota Motor Manufacturing в штате Кентукки, считает, что «пока высшее руководство не забудет про самолюбие и не пойдет к людям, чтобы повести их за собой... интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными. Люди основная ценность, и поэтому необходимо делать все, чтобы выслушивать и использовать их идеи в процессе планирования …

  Обычно люди делают то, что хочет от них высшее руководство. Если руководство ведет себя последовательно и его приоритеты остаются неизменными, люди учатся понимать, что действительно важно, а что нет... Два основных приоритета должны быть очевидны всем сотрудникам качество и безопасность. На создание такой производственной культуры должен быть нацелен подход к управлению бизнесом» [6].

  Более 60 лет П. Друкер проповедовал, что работники это актив, а не пассив, и относиться к ним следует с уважением [10]. Он переосмыслил организацию как человеческое сообщество, а задачу менеджмента сформулировал как «подготовить сотрудников к работе и уйти с дороги». Руководитель сможет достигать цели совместной деятельности благодаря тому, что умножит свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных и целенаправленно будет их использовать. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.

  При переходе к рынку следует отходить от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах[11]. Становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению. Следует перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

  Концепция бережливого производства сосредоточена на важности уважительного отношения к сотрудникам и создании способов, позволяющих персоналу думать и предлагать улучшения. Уважение руководителей и подчиненных должно быть взаимным. За качество и конкурентоспособность отвечают все в рамках своих полномочий и ответственности.

  Необходимо создавать такую систему организации труда работников, в которой соблюдается один из главных принципов Toyota: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Воспитание отличных специалистов, которые понимают и поддерживают производственную культуру компании, не является побочным эффектом применения теорий мотивацииили результатом простого принятия решений. Подготовка незаурядных сотрудников и создание рабочих групп должны стать основой подхода куправлению подхода, объединяющего в одно целое социальные и технические системы компании.

  Первоочередное внимание следует уделять лучшим из освоенных методов: информация о стандартах выполнения работ бесполезна без информации о наилучших методах, которые обеспечивают их соблюдение.Система организации труда работников должна быть приспособляема к различному уровню квалификации/опыта и даватьориентир для гибкой импровизации;создана по модели «прозрачного ящика» и помогать людям контролировать собственную работу;должна являться отправной точкой для дальнейшего совершенствования.

  Все перечисленные подходы к организации работы персонала и, как следствие, становлению новой производственной культуры, которая включает такие меры как [6]:

  1. гарантию занятости, достойную оплату, безопасные условия труда, которые обеспечивают удовлетворение потребностей низового уровня;
  2. производственную культуру непрерывного совершенствования, которая способствует самоактуализации;
  3. реализацию эргономических программ, применение средств визуального контроля, управление персоналом, ориентированного на гигиенические факторы;
  4. смену видов деятельности и встроенные факторы мотивации, обеспечиваемые системой поддержки и обратной связи;
  5. использование всех принципов научного менеджмента, но на групповом, а не на индивидуальном уровне и с опорой назаинтересованное участие сотрудников;
  6. постоянное нахождение лидеров групп в цехе и заботу о поощрении желательных форм поведения;
  7. постоянные измерения прогресса в достижении поставленных целей и др.

  Таким образом, бережливое производство предполагает разнонаправленное усовершенствование всех производственных процессов в организации. Важное место занимает сотрудник в данном процессе, т.к. от степени принятия методов и принципов бережливого производства зависит эффективность его внедрения.

  
  

  1. Зарубежный и отечественный опыт применения технологий бережливого производства

  
  

  Концепция бережливого производствабыла разработана в компании Toyota между 1948 г. и 1975 г. и сформулирована на основе интегрированной социально-технической системы философии и практики управления TPS, включающей организацию производства и логистики, а также взаимодействие с поставщиками и клиентами [3].

  Производственная система Toyotaэтосистема управления предприятием, которая позволяет добиться высокого качества, низких затрат, сокращения времени выполнения заказа и побуждает людей стремиться к достижению целей на основе использования инструментов трех составляющих TPS: философии/образа мышления, менеджмента и технического аспекта [4]. При этом технические инструменты, которые обычно ассоциируются с бережливым производством (система «точно вовремя», дзидока, хейдзункаи т.п.), эффективны при наличииправильного руководства и правильной философиипринципов, которые определяют образ мышления[5].В центре же TPS находятся люди (рис. 2) [6]. Как следствие, бережливое производство это, прежде всего, бережливая самоорганизация, основанная на бережливом мышлении, которое связано с культурой и ментальностью всех работников компании [7].

  Рисунок 2 Производственная система Toyota

  После апробации технологий бережливого производства в Японии, их использование началось во всех странах мира. Рассмотрим основные из них.

  Опыт применения системы бережливого производства в Восточной Европе представляет наибольший интерес для России. Это обусловлено следующими причинами: схожий менталитет граждан, аналогичный переход от социализма к капитализму, включая приватизацию, спад производства, пребывание в режиме «плановой экономики» и широко развитого массового производства. Но на сегодняшний момент промышленные предприятия Словении и Чехии добились высокого уровня качества товаров и являются поставщиками продукции на рынки Западной Европы, Японии, России и других стран.

  Начиная развивать бережливое производство, на словенских предприятиях Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing начинали процесс с внедрения небольших отделов из высококлассных специалистов по развитию производственной системы. По мнению руководства данных компаний, инструментами бережливого производства должен пользоваться и правильно выполнять каждый сотрудник от технического персонала до высшего звена.

  Внедрение бережливого производства начинают с системы 5S это система рационализации рабочего места, основанная на пяти принципах, описываемых словами: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, постоянное совершенствование [6].

  Параллельно в обязательном порядке осваивается система «Канбан» система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «Just-in-time» (точно в срок), обеспечивающая основу бережливого производства [8]

  Следующий этап совершенствование информирования и визуального контроля на всех производственных этапах.

  На всех предприятиях Словении внедряется система «встроенного качества», которая также является одним из основополагающих принципов бережливого производства. В обязательном порядке имеется «входной» контроль за качеством поставляемых материалов, сырья, комплектующих, товаров [3]. При выборе поставщика в первую очередь решают вопросы качества, во вторую вопросы цены

  На предприятиях Восточной Европы Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing формируют кружки качества, существуют схемы обучения персонала, разработаны системы мотивации сотрудников и вовлечения их в процесс совершенствования. Сотрудники компаний заинтересованы в улучшении своей работы и предприятия в целом, получая премии за рациональные предложения.

  Предприятия Восточной Европы изначально более узкоспециализированы, фокусируются на производстве нескольких видов продукции и постепенно и системно расширяют линейку товаров, вытесняя компании конкурентов за счет лучшего качества и более низкой цены за счет снижения потерь и затрат в производстве.

  Шведские компании также активно внедряют и развивают систему бережливого производства на своих предприятиях. К примеру, шведская компания Volvo на заводах развивает систему «Volvo Production System», основанную на принципах бережливого производства. Первостепенной задачей для шведских предприятий является повышение качества товаров, забота об окружающей среде на основе стандарта ISO 9000-14000.

  Американские компании используют та- кие элементы бережливого производства, как тянущая система (pull system), визуальное управление (visual management), стандартизация работ и безопасности (standardize work and safety), постоянное совершенствование (kaizen). На предприятиях сложилась собственная трансформированная концепция бережливого производства «Lean Manufacturing» [4], охватывающая все функциональные сферы бизнеса: менеджмент, маркетинг, информационные технологии и т. д.

  Что касается Германии, то немецкие компании акцентируют внимание на дистрибуции, складировании и перевозках с применением инструмента «Just-in-time» (точно в срок).

  Предприятия Бразилии применяют собственную программу работы с поставщиками. Данная программа включает четыре составляющих: качество, конкурентоспособность, время выхода на рынок, обслуживание [2] и реализуется, базируясь на инструментах бережливого производства: «Just-in-time», Quality Self-Certification System for Supplier Performance, Co-Design, Minerization. Базовый элемент «Just-in-time» широко применяется на всех уровнях производства.

  Китайские компании «Covidien», «Lenovo», «Metso», «Syntory» активно применяют в своем производстве философию Kaizen (постоянное совершенствование), систему менеджмента качества, ISO 9001: 2008, 5S, SMED (Single-Minute Exchange of Dies набор практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до 10 минут), «Канбан».

  Японская система бережливого производства отличается комплексным подходом и, помимо перечисленных аспектов, в ней делается акцент на развитии сотрудников и вовлечении персонала в процесс постоянного совершенствования.

  На основе данных об используемых инструментах системы бережливого производства на зарубежных промышленных предприятиях можно выделить основные отличия развития системы в рассматриваемых странах (см. табл. 1).

  Таблица 1 Особенности развития бережливого производства в зарубежных странах

  СтранаОсобенностиИспользуемые инструментыЯпонияКомплексный подход к развитию бережливого производства на предприятиях + вовлечение персоналаJust-in-time, Kaizen, Kanban, Handling circles, visual management, standardize work, TPM, система 5S, TQMСловенияАкцентирование внимания на качестве товара, на времени цикла, на стандартизации процессов производстваJust-in-time, Kanban, visual management, standardize work, система 5S, TQMБразилияСтремление к ритмичной работе, особое внимание качеству товара и скорости обслуживания клиентовJust-in-time, Kaizen, ISO, TQMКанадаНаиболее узкий подход к бережливому производствуJust-in-timeКитайКомплексный подход с применением собственных методов по сокращению времени переналадки оборудования. Отсутствие заботы о персоналеJust-in-time, Kaizen, Kanban, Handling circles, visual management, standardize work, TPM, система 5S, TQM, SMEDСШАСобственная трансформированная концепция бережливого производства «Lean Manufacturing», охватывающая все функциональные сферы бизнеса: менеджмент, маркетинг, информационные технологии и т. д.Pull system, Kaizen, visual management, standardize work and safety, lean manufacturing+6 сигмШвецияАкцент на качестве товаров, забота об окружающей среде, стандартизация процессовTPM, ISO, Just-in-time, Kaizen, standardize work and safetyГерманияРитмичный цикл производства, постоянный контроль качестваJust-in-time, visual management, standardize work and safetyКак показывает мировая практика, компании наиболее экономически развитых стран, а именно предприятия США, Китая, Японии, используют наиболее комплексный подход к развитию бережливого производства.

  Много лет бережливое производство применяется и на российских предприятиях. Но, несмотря на это, Россия на десятилетия отстала от зарубежных стран в плане развития данной системы. В настоящее время усиленные процессы интеграции и глобализации экономики способствуют росту конкуренции, что вызывает необходимость совершенствования системы производства на отечественных промышленных предприятиях.

  В последнее время происходит резкое увеличение числа российских предприятий [1] различных отраслей и сфер деятельности, совершенствующих свои системы управления качеством с помощью инструментов бережливого производства. Но, как показывает отечественный опыт, есть и сдерживающие факторы развития. Компании отказались от дальнейшего внедрения системы бережливого производства, так как:

  не получили ожидаемого быстрого положительного эффекта;

  не справились с сопротивлением данным изменениям сотрудников, поскольку не смогли должным образом организовать работу персонала;

  экономический кризис дестабилизировал работу и стал причиной приостановки преобразований;

  развитие бережливого производства вызывает необходимость реорганизации сложившейся системы управления и производства, что стало для компании непреодолимой преградой для нововведений.

  Компании, которые используют систему бережливого производства на протяжении нескольких лет, достигли определенных результатов [7]:

  увеличилась производительность труда на 2025% ежегодно;

  уменьшилось время переналадки оборудования до 90%;

  сократился производственный цикл до 30%;

  повысился уровень удовлетворенности потребителя до 100%;

  снизились объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей на 1015% ежегодно;

  выросла оборачиваемость денежных средств на 1015% ежегодно;

  разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала.

  Как показывает опыт внедрения системы бережливого производства на зарубежных и российских предприятиях, все компании при внедрении системы сталкиваются с сопротивлением персонала изменениям, процесс преобразования занимает длительное время, приводит к увеличению нагрузки на сотрудников производственно- технических подразделений, на обслуживающий персонал, на отдел закупок. В то же время освоение принципов системы бережливого производства, как правило, уменьшает зависимость компании от сложных производственных компьютерных систем. Сокращение времени выполнения заказа и повышение оперативности снижает потребность в сложных инструментах прогнозирования. Эффективность и окупаемость бережливого производства достаточно высоки. Внедрение данной системы позволяет получить значительные материальные выгоды и конкурентные преимущества, что особенно важно для отечественных промышленных предприятий в связи с вступлением во Всемирную торговую организацию и с развитием экономических отношений со странами ЕврАзЭС. Использование всех инструментов бережливого производства и комплексный подход к освоению системы будет способствовать успешному развитию компании в современных условиях.

  
  

  1. Методы оценки эффективности внедрения технологий бережливого производства

  
  

  Сущность экономической эффективности внедрения бережливого производства тесно связана с устранением потерь и целесообразным управлением ресурсами. Определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта являются наиболее эффективными методами организации бережливого производства на предприятии.

  На основе целевых показателей в бережливом производстве топ-менеджерами разрабатываются стратегия и политика предприятия, при которых ресурсы расходуются на те цели, которые важны для эффективной работы. Возникает необходимость в унификации ресурсов и разработке конкретных измеримых показателей, по которым постоянно отслеживается достижение ключевых целей.

  Для обеспечения единого подхода к качественной и количественной оценке эффективности внедрения метода бережливого производства предприятию не- обходимо разработать и принять единую методику оценки экономической эффективности внедрения бережливого производства. Целью методики является обеспечение качественной и количественной оценки эффективности проектов внедрения бережливого производства. С помощью анализа динамики производственных показателей проводят качественную оценку, а на основе расчета экономического эффекта количественную.

  На основе производственных показателей можно определить влияние планируемых и выполненных преобразований на производственный процесс и качество готовой продукции.

  Экономические показатели это те показатели, на основе которых осуществляется расчет экономического эффекта и определяется влияние планируемых и выполненных преобразований на экономические параметры подразделения. Экономические показатели формируются на основе данных бухгалтерской отчетности предприятия.

  Эти целевые показатели используются как инструмент планирования на этапе внедрения бережливого производства, для определения целесообразности планируемых изменений и как инструмент измерения выполнения запланированных задач после внедрения.

  На предприятии должна проводиться как общая оценка эффективности внедрения бережливого производства, так и детальная оценка по отдельным структурным подразделениям предприятия.

  Для этого разрабатываются и устанавливаются единые формы отчетности структурных подразделений о ходе внедрения бережливого производства. Состав отчетности моет быть следующим:

  отчет о выполнении мероприятий, запланированных на отчетный период;

  оценка потерь в структурном подразделении на начало отчетного периода;

  оценка потерь в структурном подразделении на конец отчетного периода;

  оценка эффекта от внедрения технологий бережливого производства в структурном подразделении (в натуральных, объемных, а также в денежных показателях);

  оценка затрат на реализацию мероприятий по внедрению бережливого производства в структурном подразделении;

  оценка эффективности внедрения технологий бережливого производства в структурном подразделении;

  методические материалы (нормативные документы, методики, схемы, формы, учебные материалы и т.п.) для размещения в базе типовых решений;

  фактические материалы (чертежи, технологические процессы, фотографии, видеозаписи, презентации выступлений и т.п.) для размещения в базе типовых решений.

  Результатом непосредственного оформления данных отчетов является утвержденная оценка экономического эффекта от внедрения бережливого производства на предприятии и отчеты о результатах внедрения.

  Только совокупное применение всех инструментов бережливого производства на предприятии позволяет решать глобальные проблем или минимизировать их до приемлемых величин

  При внедрении метода бережливого производства одной из главных задач предприятия является правильное определение скрытых потерь и выбор инструмента для их устранения (табл. 2).

  Таблица 2 Описание систем и методов бережливого производства

  Система5STQSTPMJust-in-timeМногопроцессная работаЧто сокращает система?БеспорядокВариация (изменчивость)Шесть потерь времени, оборудованияСемь потерь рабочего времениМетоды5 шагов поддержания чистоты и порядкаПринципы TQS, статистические методы, кружки качестваСбор и анализ статистики поломок и простоев, автономное обслуживание оборудования рабочими, планово- предупредительное обслуживаниеСхема перемещения материалов и информации, поточное производство, вытягивающее производство, выравнивание производства, SMEDАвтономизация и устройства защиты от ошибок, лист стандартной работы, диаграмма спагетти, балансировка линииПоказатели - Брак (%), показатели вариации, рацпредложения (шт./чел.)Общая эффективность оборудования (%), доля плановых ремонтов в простоях оборудования (%), затраты на запчасти (руб.)Запасы (руб.), оборачиваемость запасов (дн.), доля времени обработки материала (%), время переналадки (мин.)Загрузка рабочих (%), производительность труда (чел/ч.)Возможные результаты внедренияУлучшение организации рабочих мест и условий трудаСокращение вариации брака (на 50 %), затрат труда на исправление дефектов, рост числа рацпредложений (на 200 %)Сокращение простоев (на 50 %), затрат на запчасти и труда работников (на 50 %)Сокращение запасов (на 50 %) и производственного циклаСокращение затрат труда рабочих (на 50 %)При использовании инструментов бережливого производства возникает вопрос об оценке эффективности системы бережливого производства. Для этого необходимо определить ряд показателей и их целевые значения. Сопоставив показатели предприятия с целевыми значениями, можно определить прогресс от внедрения системы (табл. 3).

  Таблица 3 Критерии эффективности

  № п/пСистемаПоказательЕдиница измеренияЦелевое значение показателя1TQSВариация значений качественных характеристикВ пределах контрольных линий и допусковКоличество рацпредложений на 1 работника в годштук20

  2TPMОбщая эффективность оборудования%85Доля плановых ремонтов в общих простоях оборудования%803Just-in-timeДоля времени обработки материалов%20

  Оборачиваемость запасовдней20

  Переналадкаминут104Многопроцессная работаЗагрузка рабочих%80Потери рабочего времени в действиях рабочих%20

  Рейтинг взаимосвязи скрытых потерь с совокупным влиянием инструментов бережливого производства определяется следующим абсолютными и относительными соотношениями [1]:

  Ri(абс) = Qi × (∑Xj )i

  Ri(отн) = Ri(абс) × 100%

  где: i конкретная категория скрытых потерь;

  j конкретный инструмент бережливого производства;

  Qi экспертный балл значимости конкретной категории потерь;

  Xi экспертный балл тесноты связи конкретного инструмента бережливого производства с конкретной категорией скрытых потерь.

  Рейтинг инструментов бережливого производства определяется соотношением:

  Ri = ∑Xj × Qi

  Для оценки влияния инструментов бережливого производства на устранение всех видов потерь необходимо непосредственно разработать матрицу связей. В матрице используется оценка внутренних экспертов предприятия (табл. 4). Оценка значимости скрытых потерь (Qi ) выставляется по пятибалльной системе: наивысшая 5, высокая 4, средняя 3, малая 2, весьма малая 1. Это необходимо для того, чтобы понять какие потери, в первую очередь, преобладают на предпр ятии. Сама же матрица заполняется символами и в трехбалльной системе: ○ сильная 6 баллов, □ средняя 3 балла, ∆ малая 1 балл. В столбце «значение» суммируется полученный результат.

  Таблица 4 Матрица связи скрытых потерь с инструментами бережливого производства [2]

  ИнструментыПерепроизводствоДефектыПере- движениеТранспортировкаЗапасыИзлишняя обработкаОжиданиеПриоритет инструментаЗначимость скрытых потерь (Qi)Значение5STPMJust-in-timeTQSМного- процессная работаДля последующего анализа полученных результатов необходимо определить абсолютный и относительный показатели взаимосвязи скрытых потерь с инструментами бережливого производства, опре- делить цели и наметить приоритеты (табл. 5).

  Таблица 5 Сводная таблица результатов

  Скрытые потериПерепроизводствоДефектыПередвижениеТранспортировкаЗапасыИзлишняя обработкаОжиданиеРейтинг взаимосвязиАбсолютныйОтносительный (%)РейтингЦельЕд. измер.%%мм%ссФактПланПостроение данной матрицы выявляет первоочередные потери в производственном процессе и определяет влияния каждого инструмента бережливого производства на устранения видов потерь. Необходимо добиться максимальной приближенности фактических значений с плановыми.

  Таким образом, в связи с ухудшающейся обстановкой правительства различных стран предъявляют требования к промышленным предприятиям более ответственного отношения к отрицательному влиянию, которое оказывается на окружающую природную среду. Благодаря реализации принципов бережливого производства имеется возможность уменьшения ресурсов, которые применяются для поддержки экономики, что оказывает положительное влияние на себестоимость производства, однако способствует избеганию большого количества проблем в долгосрочной перспективе. С этой целью существенным моментом является акцентирование внимания на оптимальное использования ресурсов, вместо увеличения производственных мощностей, которые связаны с увеличение потребления сырья. В качестве основного метода в курсовом проекте будет использоваться оценка производительности труда, удовлетворенности трудом, брак, травматизм на предприятии.

  
  
  
  

  1. Анализ кадровой политики Красноярской железной дороги

  
  

  1. Общая характеристика Красноярской железной дороги

  
  

  Красноярская железная дорога железная дорога на юге Сибири. Дорога связывает Западно-Сибирскую и Восточно-Сибирскую дороги, является основной транзитной линией, находится в середине Транссиба. Большая часть дороги проходит по территории Красноярского края и Республики Хакасия, небольшие участки дороги также расположены на территории Кемеровской и Иркутской областей. Структурные подразделения ОАО «Российские железные дороги» находящиеся и функционирующие в границах Красноярской железной дороги подчинены региональному центру корпоративного управления Красноярская железная дорога - филиалу ОАО «РЖД», расположенному в Красноярске.

  На сегодняшний день (2006 год) в состав Красноярской железной дороги филиала ОАО «РЖД» входит 97 структурных подразделений: 176 станций, 17 дистанций пути, 6 путевых машинных станций, 10 дистанций сигнализации и связи, 18 контейнерных площадок и другие производственные подразделения.

  Красноярская железная дорога пролегает в четырех регионах России Красноярском крае, Хакасии, Кемеровской и Иркутской областях. Все они обладают значительными энергетическими ресурсами и развитой промышленностью.

  Основные показатели Красноярской магистрали за 2016 год:

  Эксплуатационная длина: 3 158 км;

  Численность сотрудников: 28 955 человек;

  Средняя заработная плата: 50 428 рубля;

  Перевезено грузов: 74,6 млн. тонн;

  Сегодня на дороге работает около 29 тысячи человек, треть из которых сотрудники в возрасте до 35 лет. Железнодорожники имеют лучший в стране социальный пакет и конкурентоспособную заработную плату. В целом, от системы социальной защищенности Красноярской магистрали зависит уровень жизни около 100 тыс. человек самих работников железной дороги и членов их семей.

  Инженерные сооружения магистрали:

  19 действующих тоннелей протяженностью 21 км;

  1063 мостов, виадуков, путепроводов под железной дорогой 36 км;

  2154 водопропускных труб, в т.ч. поперечных лотков 60,7 км.

  Крупнейшая пассажирская станция дороги Красноярск, сортировочная Красноярск-Восточный.

  Всего на дороге 180 станций.

  Общее количество платформ для посадки и высадки пассажиров 667.

  Из всех действующих станций и остановочных пунктов, выполняющих пассажирские операции, продажу билетов и прием багажа осуществляют 45, только продажу билетов 36, только посадку и высадку пассажиров (без продажи билетов и приема багажа) - 443.

  На дороге функционируют 5 эксплуатационных локомотивных депо и 7 оборотных локомотивных депо Дирекции тяги; 5 ремонтных локомотивных депо и 4 ремонтно-локомотивных депо; 3 эксплуатационных вагонных депо и одна промывочно-пропарочная станция.

  Кроме того, в регионе деятельности Красноярской железной дороги расположены 3 ремонтных вагонных депо Западно-Сибирской и Восточно-Сибирской дирекций по ремонту грузовых вагонов.

  Организационную структуру дирекции Красноярской железной дороги можно представить следующим образом:

  Рисунок 3 Организационная структура Красноярской железной дороги

  Организационная структура дирекции является линейной. Помимо дирекции, Красноярской железной дороге принадлежат следующие структуры:

  • База отдыха «Дружба»;
  • База № 42 ОАО «РЖД»;
  • Вокзалы (7 шт.);
  • Детский оздоровительный лагерь «Восток»;
  • Детский оздоровительный лагерь «Салют»;
  • Детские сады (18 шт.);
  • Дирекция аварийно-восстановительных средств Красноярской железной дороги;
  • Дирекция по капитальному строительству;
  • Дирекция социальной сферы;
  • Красноярская детская железная дорога;
  • Красноярская дирекция инфраструктуры;
  • Красноярская дирекция по эксплуатации зданий и сооружений;
  • Красноярская дирекция по энергообеспечению структурное подразделение «Трансэнерго» - филиала ОАО «РЖД»;
  • Красноярский учебный центр профессиональных квалификаций;
  • Музей истории Красноярской железной дороги;
  • Начальная школа-детский сад № 68 ОАО «РЖД»;
  • Служба управления имуществом Красноярской железной дороги;
  • Средняя общеобразовательная школа № 47 ОАО «РЖД»;
  • Средняя общеобразовательная школа № 48 ОАО «РЖД».

  Рассмотрим далее финансовые показатели деятельности.

  Таблица 6 Анализ финансово-хозяйственной деятельности, тыс. руб.

  Наименование показателя 201420152016Отклонение, тыс. руб.20152016Выручка от оказания услуг541213523189516413-18024-6776Расходы 400498359431387826-4106728395Прибыль от прочей деятельности-125-94-653129Прибыль до налогообложения12868416366412852234980-35142Текущий налог на прибыль2573732733257046996-7028 Чистая прибыль10294713093110281727984-28114Снижение финансовых результатов деятельности говорит о снижении эффективности управления на предприятии.

  На сегодняшний день организация имеет все основные инструменты информирования, непосредственно направленные на повышение прозрачности и упрощение процесса получения льгот, гарантий и компенсаций. При этом, наблюдается падение эффективности деятельности. Проведем анализ кадрового потенциала для выявления причин падения эффективности.

  
  

  1. Анализ кадрового потенциала Красноярской железной дороги

  
  

  Функционирование Красноярской железной дороги реализуется посредством кадровой политики, которая реализуется на территории всего холдинга АО «РЖД». Кадровая политика осуществляется посредством множества документов, относящихся к управлению персоналом. К таким документам относятся различные положения и приказы, сформированы регламенты. Основными из них являются:

  1. Положение об адаптации.
  2. Положение о формировании кадрового резерва.
  3. Положение о найме персонала.
  4. Положение о технической учебе.
  5. Положение о аттестации сотрудников.
  6. Положение о заработной плате и мотивации.

  Рассмотрим организационную структуру службы управления персоналом Красноярской железной дороги (рис. 4).

  
  

  Рисунок 4 Структура управления персоналом Красноярской железной дороги

  Служба управления персоналом на Красноярской железной дороге представлена четырьмя основными направлениями работы. При осуществлении своих функций сотрудники службы управления персоналом взаимодействуют. Это взаимодействие происходит посредством передачи документов. Документооборот на Красноярской железной дороге является сложным процессом, поэтому представим его в виде оперограммы.

  Таблица 7 Функциональные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями на Красноярской железной дороге

  Наименование функций отдела
  управление персоналомФункциональные подразделения и должностные лицаРуководительМенеджер по персоналуОтдел организации труда и заработной платыКадровая службаОтдел по социальной работеРуководители др. подразделенийПоиск и подбор персоналаР, ОПУПрНУОценка персоналаР, ОУНУНППодбор персонала на обучение, повышение квалификацииРУПрПрУУ, О, СРасчет и начисление заработной платыРПО,СПрПрПКоординация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасностиР, ОПрУ, СПрПУПодготовка и ведение кадровой документацииР, ПППО,СПрПКонсультирование сотрудниковР, ОУ, СУПрУ, СУО - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы;
  П представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

  У участвует в выполнении данной функции;

  С согласовывает подготовленный документ;

  Р принимает решение, утверждает, подписывает документ;

  Н не участвует в выполнении данной функции.

  При взаимодействии зачастую задерживаются документы, что усложняет процесс управления персоналом, снижает его эффективность, провоцирует возникновение конфликтных ситуаций. Рассмотрим далее, каким образом это влияет на основные аспекты формирования и качества кадрового потенциала в деятельности организации.

  Изначально необходимо рассмотреть уровень обеспеченности персоналом в целом. Данный вопрос имеет принципиальное значение ввиду множественности выполнения функций сотрудниками. Для наглядности персонал нужно классифицировать на определенные категории. Так, в анализе обеспеченности будет проведена классификация по следующим признакам:

  1. Отраслевой признак.
  2. Возрастной признак.
  3. Уровень образования.
  4. Категория работающих.
  5. Опыт работы.

  Анализ будет проводиться посредством сравнения плановых и фактических показателей за три года 2014-2016 гг.

  Рассмотрим обеспеченность кадрами по отраслевому признаку.

  Таблица 8 Обеспеченность персоналом по отраслевому признаку в 2014-2016 гг.

  Категория работников201420152016Факт План% об-тиФакт План% об-тиФакт План% об-типромышленно-производственный персонал184011920196%184231923896%185021952095%непроизводственный персонал101409924102%103239993103%104539869106%Неравномерность обеспеченности персоналом свидетельствует о наличии проблем в области планирования потребности в персонале. Избыток сотрудников непроизводственной сферы при дефиците промышленных рабочих, учитывая специфику деятельности предприятия, может вести к простоям оборудования, изменению графика работы и, как следствие, снижению эффективности деятельности в целом.

  Далее рассмотрим насколько обеспечено предприятие сотрудниками о возрастным признакам (табл. 9).

  Таблица 9 Обеспеченность персоналом по возрастному признаку в 2014-2016 гг.

  Категория работников201420152016ФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиДо 30 лет5708582598%63245846108%69496466107%От 30 до 40 лет9133932098%8624935492%89768817102%40-50 лет9704990398%103499939104%101341058096%50-60 лет2854291398%2875292398%2316293979%Более 60 лет1142116498%574116949%57958898%Переизбыток сотрудников в в возрасте до 40 лет предполагает необходимость качественно проработанной системы мотивации, потому что, как правило, данная возрастная категория стремится к продвижение и достаточно заинтересована в эффективности своей трудовой деятельности. При этом, категории данных возрастов необходимо направлять для повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

  Далее рассмотрим уровень образования персонала и степень обеспеченности сотрудниками данных категорий (табл. 10).

  Таблица 10 Обеспеченность персоналом по уровню образования в 2014-2016 гг.

  Категория работников201420152016Факт План% об-тиФакт План% об-тиФакт План% об-тиВысшее5708669985%5749672386%6660705394%Среднеспециальное174101776698%175351783198%176631822197%Среднее34252913118%34502923118%2896293999%Прочее19981748114%20121754115%17371176148%Наблюдается негативная тенденция в области обеспеченности персонала по уровню образования. В значительной степени превышает численность сотрудников с прочим образованием, в то время как сотрудников с высшим, среднеспециальным и средним образованием не хватает. Недостаточный уровень образованности может привести к травматизму, возникновению потребности в ремонте агрегатов и оборудования и снижению качества производственных процессов.

  Далее рассмотрим обеспеченность персонала по категориям работающих (табл. 11).

  Таблица 11 Обеспеченность персоналом по категориям работающих в 2014-2016 гг.

  Категория работников201420152016Факт План% об-тиФакт План% об-тиФакт План% об-тиРуководители3425378690%37372923128%2896382176%Служащие91339029101%8911935495%92669111102%Рабочие159831631098%160981695495%1679416458102%Отсутствует определенная тенденция в обеспеченности персоналом по категориям работающих. Так, недостаточное количество руководителей может привести к отсутствию контроля в производственных процессах и ухудшению безопасности для самих сотрудников. Также это может привести к простоям, росту трудозатрат на выполнение определенных производственных операций.

  Далее рассмотрим обеспеченность кадрами по опыту работы (табл. 12).

  
  
  

  Таблица 12 Обеспеченность персоналом по категориям работающих в 2014-2016 гг.

  Категория работников201420152016ФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиДо 1 года51374951104%48874385111%52124408118%1-5 лет6850815584%8049906289%6949911176%5-10 лет1084610194106%100619062111%110039111121%Более 10 лет5708582598%5749672386%5791675986%Наблюдается стабильный переизбыток неопытных сотрудников со стажем до 1 года и со стажем 5-10 лет. Малая степень обеспеченности сотрудниками групп со стажем от 1до 5 лет и более 10 лет, также может привести к ухудшению качества выполняемых функций.

  Далее рассмотрим качественный состав сотрудников Красноярской железной дороги (табл. 13).

  Таблица 13 Качественный состав персонала Красноярской железной дороги

  Разряд рабочих Тарифные
  коэффициентыЧисленность рабочих на конец
  года, чел.2014201520161123972415261921,3619182032199531,5933563331354741,7344754457469951,8220782093213662,00175917701798На основании приведенных данных произведем расчет средних тарифного коэффициента и разряда рабочих. Результаты расчета представим в виде диаграммы (рис. ).
  
  Рисунок 5 Квалификационный уровень рабочих Красноярской железной дороги

  В течение рассматриваемого периода снижается квалификационный уровень рабочих, что, в большинстве случаев, приводит к снижению эффективности деятельности персонала и предприятия в целом.

  Для получения полной картины кадрового потенциала необходимо провести анализ структуры персонала (табл. 14).

  Таблица 14 Динамика структуры персонала Красноярской железной дороги

  
  

  Численность рабочих на
  конец годаУдельный вес, %201420152016201420152016По возрасту:До 30 лет31973542403120,0022,0024,00От 30 до 40 лет51154829520632,0030,0031,0040-50 лет54345795587834,0036,0035,0050-60 лет15981610134410,0010,008,00Более 60 лет6393223354,002,001,99По уровню образования:Высшее31973703403120,023,024,0Среднеспециальное975098201041261,061,062,0Среднее19181610167912,010,010,0Прочее11189676727,06,04,0По трудовому стажу, лет: До 1 года28772737251918,017,015,01-5 лет38364507520624,028,031,05-10 лет60745634520638,035,031,0Более 10 лет31963220386320,020,023,0Происходит некоторое изменение структуры персонала. Так, наблюдается повышение числа доли молодых специалистов, причем уровень образования повышается практически с теми же показателями. Поэтому можно сделать вывод о приме на работу сотрудников с высшим образованием и повышением квалификации работающих специалистов. Данная тенденция может положительно повлиять на эффективность деятельности предприятия в целом.
  Далее рассмотрим движение персонала в Красноярской железной дороге (табл. 15).

  Таблица 15 Исходные данные для расчета коэффициентов движения персонала

  Наименование показателей201420152016Численность на начало года284392854128746Среднесписочная численность по году284902864428851Численность на конец года285412874628955Принято работников в течении года128312316Выбыло работников в течении года- всего102107107Из них: В связи с сокращением численности работников000По собственному желанию102103105В связи с массовым увольнением042На основании представленных данных произведем расчет коэффициентов движения персонала, приведя расчет в виде таблицы 16.

  Таблица 16 Показатели интенсивности движения персонала

  Показатель201420152016коэффициент оборота по приему0,4%1,1%1,1%коэффициент оборота по выбытию0,4%0,4%0,4%коэффициент текучести 0,4%0,4%0,4%коэффициент постоянства кадров99,8%100,0%100,0%Рассчитанные показатели положительно характеризуют уровень текучести в организации. Постоянный состав кадров предполагает качественное выполнение обязанностей и ответственное выполнение своих функций, что ведет к повышению производительности труда.

  Таким образом, посредством оценки кадрового потенциала можно говорить о недостаточном обеспечении Красноярской железной дороги в специалистах необходимой квалификации. Это может повлиять на эффективность деятельности в целом. Тем не менее, следует обратить внимание на специфику функционирования предприятия, которая говорит о потребности в качественном персонале, т.к. отсутствие должной квалификации и опыта работы может негативно сказаться на производственном травматизме, времени простоев и частоте возникновения ремонта. Эти элементы являются составляющими в системе бережливого производства в кадровом менеджменте. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

  
  

  1. Оценка эффективности применения технологий бережливого производства

  
  

  В настоящее время в АО «РЖД» внедряется в структурные подразделения внедряется бережливое производство. Принципы данного механизма направлены также на повышение эффективности деятельности сотрудников. В настоящее время это осуществляется следующим образом:

  1. Сортировка. Четкое разделение от ненужных вещей на рабочих местах и освобождение от них.
  2. Создание порядка. Организация хранения необходимых вещей так, чтобы было просто и быстро их найти и использовать.
  3. Содержание в чистоте. Соблюдайте чистоту и опрятность на рабочем месте.
  4. Стандартизация. Определение стандартов рабочего места.
  5. Совершенствование. Постоянный поиск решений для совершенствования рабочего места.

  В настоящее время для филиалов АО «РЖД», в которым относится Красноярская железная дорога действует пакет документов, регламентирующий процессы внедрения и оценки бережливого производства.

  Оценим эффективность данного процесса. В первую очередь, внедряемые принципы бережливого производства влияют на уровень производительности труда. Рассмотрим эффективность труда на Красноярской железно дороге, приведя расчет в виде таблицы 17.

  Таблица 17 Анализ эффективности персонала

  Показатели201420152016Изменение, +/-20152016Объем выполненных работ, тыс. руб.541213523189516413-18024-6776Численность работников, чел285412874628955205209Выработка, тыс. руб./чел19,018,217,8-0,8-0,4

  Снижение выработки (производительности труда) говорит о снижении эффективности персонала. Данная тенденция может быть связана с недостаточным материальном стимулированием персонала. Рассмотрим данный вопрос подробнее, представив расчет в виде таблицы 18.

  
  
  
  

  Таблица 18 Анализа заработной платы

  Показатели201420152016Изменение, +/-201520161. Среднесписочная численность, чел.2849028643,528850,5153,52072. Фонд заработной платы, тыс. руб.13874631412124,61454065,224661,5541940,653. Среднегодовая заработная плата, руб.48,749,350,40,61,1Наблюдается значительное повышение уровня оплаты труда, из чего можно сделать вывод о том, что уровень стимулирования незначительно мог повлиять на эффективность персонала. Поэтому далее рассмотрим производственные показатели трудовой деятельности персонала Красноярской железной дороги.

  Таблица 19 Анализ производственных показателей деятельности персонала

  Показатель201420152016Травматизм, %3,40%4,10%4,70%Время простоев в связи с ремонтами, % от рабочего времени 1,50%1,70%2,10%Происходит повышение показателей травматизма и простоев в работе, что негативно сказывается ан эффективности труда.

  Для определения причин снижения эффективности необходимо также исследовать мотивы трудовой деятельности сотрудников и степень их удовлетворенности. Результаты опроса приведем в виде таблицы 20.

  Таблица 20 Анализ мотивов трудовой деятельности

  
  

  Мотивы трудового поведенияКоличество соответствующих ответов

  Общее
  коли-
  чество
  опрашива
  емыхбольшое
  влияниесред
  нее
  влияниенезначит
  ельное
  влияниене имеет
  значе-
  ниязатрудня
  юсь
  ответитьСтремление к получению большего материального вознаграждения 98514731200Стремление избежать наказаний,
  взысканий 52677344200Боязнь потерять работу60636980200Стремление к хорошим
  отношениям с коллегами 79744610200Стремление к признанию,
  уважению 81496091200Чувство ответственности за
  выполняемую работу 13157930200Понимание значимости и
  необходимости выполняемой работы 10241311016200Стремление к продвижению по
  службе 87684221200Удовлетворение от хорошо
  выполненной работы 138461204200Стремление к самовыражению в
  труде, желание проявить творчество в работе56617166200
  Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень выраженности (В) и ранг мотивов трудовой деятельности. Степень выраженности мотива трудовой деятельности определяется по следующей формуле.
  (11)где Н1, Н2, Н3 и Н4 - численность работников, оценивших влияние мотива на прохождения обучающих курсов соответственно как большое, среднее, незначительное и не имеет значения;
  К1, К2, К3 и К4 - коэффициенты. принимаемые равными 3, 2, 1 и 0 для вариантов ответов: большое, среднее, незначительное влияние и не имеет значения;
  Нобщ - общая численность опрашиваемых;
  Н5 - численность работников, затруднившихся ответить на предложенный вопрос.
  Используя формулы, сведем полученные данные в таблицу. Также данные необходимо проранжировать (рис. 6).
  
  Рисунок 6 Анализ степени выраженности мотивов трудового поведения
  В наибольшей степени выражены нематериальные мотивы деятельности сотрудников. Важными моментами является степень удовлетворенности от выполняемой работы, ответственность за работу и понимание необходимости выполняемой работы. Именно такие мотивы лежат в основе бережливого производства в кадровом менеджменте, что предполагает наличии благоприятной среды для внедрения принципов бережливого производства.
  Далее необходимо рассмотреть удовлетворенность трудом, т.к. именно этот мотив наиболее выражен у сотрудников Красноярской железной дороги. Представим результаты в виде таблицы 21.
  Таблица 21 Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой
  Факторы
  удовлетворенностиКоличество соответствующих ответов, Аспекты, состояние
  которых за последний
  годОбщее
  количество
  опрашива
  емыхСовершенно
  удовлетворенПожа
  луй,
  удов
  летворенСовер-
  шенно
  не удов
  летворенЗатруд-
  няюсь
  отве
  титьУлуч
  шение
  состо
  янияУхуд
  шение
  состо
  яния1. Выбранная профессия 12540350125752002. Содержание труда11061218139612003. Организация труда4094642641362004. Оплата труда14840012184162005. Отношения в коллективе63526916101992006. Стиль и методы работы55239725651352007. Отношение
  администрации к нуждам
  работников79684013711292008. Перспективы
  профессионального роста13842200148522009. Объективность оценки
  работы руководителем674157356713320010. Уровень
  информированности о делах
  предприятия1841204192820011. Возможность влиять на
  дела в коллективе101642781623820012. Социально-бытовые
  условия на производстве21271341810190200Далее проведем анализ результатов анкетирования на оценку степени удовлетворенности работой, представив их в таблице.
  Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень удовлетворенности трудом (У) и ранг оцениваемого фактора.
  Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по следующей формуле 6.
  (6)где Н1 - численность совершенно удовлетворенных трудом работников по рассматриваемому фактору;
  Н2 - численность работников, отметивших вариант ответа «пожалуй, удовлетворен»;
  Н3 - численность совершенно не удовлетворенных трудом работников;
  Н4 - численность работников, отметивших вариант ответа «затрудняюсь ответить»;
  Нобщ - общая численность опрашиваемых;
  К1, К2, К3 - коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: «совершенно удовлетворен», «пожалуй, удовлетворен», и «совершенно не удовлетворен».
  Приведем результаты анкетирования в виде таблицы 22.
  Таблица 22 Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой
  Факторы, влияющие на удовлетворенность
  трудомСтепень удовлетворенности
  трудом (У)1Уровень информированности о делах предприятия1,942Оплата труда1,793Перспективы профессионального роста1,594Содержание труда1,465Выбранная профессия 1,456Возможность влиять на дела в коллективе1,397Отношение администрации к нуждам работников1,218Объективность оценки работы руководителем1,069Отношения в коллективе0,9710Организация труда0,8811Стиль и методы работы0,7612Социально-бытовые условия на производстве0,38Согласно полученным результатам, можно отметить, что персонал предприятия удовлетворен следующими условиями труда:
  

  • Уровень информированности о делах предприятия;
  • Оплата труда;
  • Перспективы профессионального роста;
  • Содержание труда;
  • Выбранная профессия;
  • Возможность влиять на дела в коллективе;
  • Отношение администрации к нуждам работников;
  • Объективность оценки работы руководителем.

  Неудовлетворен персонал следующими факторами:
  

  • Отношения в коллективе;
  • Организация труда;
  • Стиль и методы работы;
  • Социально-бытовые условия на производстве.

  Вывод о неудовлетворенности данными условиями делается в следствие того, что степень удовлетворенности У<1.
  Далее разберем удовлетворенность трудом в сравнении с предыдущим годом, представив ее в виде рисунка 7.
  
  Рисунок 7 Оценка изменений удовлетворенности трудом работников по факторам за последний год
  Значительное ухудшение происходит по следующим факторам:
  

  1. Отношение администрации к нуждам работников;
  2. Объективность оценки работы руководителем;
  3. Отношения в коллективе;
  4. Организация труда;
  5. Стиль и методы работы;
  6. Социально-бытовые условия на производстве.

  Сведем полученные результаты анализа в SWOT-таблицу.
  Для определения полноты картины состояния организации необходимо провести SWOT-анализ (табл. 23).
  Таблица 23 SWOT-анализ
  Возможности
  а) Стабилизация экономики в стране
  б) Создание благоприятной законодательной базы для осуществления деятельности
  в) Стабильность налоговой политики и невысокое налоговое бремя
  г) Рост уровня благосостояния населения
  д) Развитие транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры
  е) Развитие инструментов бережливого производства
  ж) Пересмотр норм трудоемкости на ремонтах и повышение уровня автоматизации оборудования
  з) Финансирование государством инвестиционных пректов
  и) Реформирование РЖДУгрозы
  а) Отток персонала в другие транспортные компании
  б) Отсутствие государственного финансирование на инвестиционные проекты
  в) Нестабильность экономической среды
  г) Возрастание экономических рисков в условиях кризиса
  д) Повышение цен на оборудование
  е) Снижение численности населения
  ж) Внедрение трудоемких процессов со стороны АО «РЖД»
  з) Ухудшение кадровой политики со стороны АО «РЖД»
  и) Снижение заинтересованности граждан в интенсивном трудеСильные стороны
  1. Качественная кадровая политики АО «РЖД»
  2. Высокий уровень мотивации персонала

  3. Социальная защищенность персонала организации на рынке трудаСИВ

  1 а, д, з

  2 е, ж, и

  3 б, в, з

  СИУ

  1- ж

  2 з, и

  3 - вСлабые стороны

  1. Снижение эффективности труда

  2. Повышение травматизма на производстве

  3. Рост простоев по причине ремонтной деятельностиСлВ

  1 г

  2 е

  3 - жСлУ

  1 а, б, в

  2 и, е, г

  3 д, ж, зПредставленный SWOT-анализ позволил выявить слабые и сильные стороны предприятий, оценить возможности и угрозы, что в дальнейшем может повлиять на функционирование предприятия в целом. Так, наиболее выраженными проблемными областями в деятельности Красноярской железной дороги являются:

  1. Снижение эффективности труда.
  2. Повышение травматизма на производстве.
  3. Рост простоев по причине ремонтной деятельности.

  Эти элементы являются составляющими в системе бережливого производства в кадровом менеджменте. Для устранения выявленных проблем целесообразно разработать мероприятия, направленные на применение технологий бережливого производства в кадровом менеджменте, а именно:

  1. Повышение эффективности проектного офиса.
  2. Повышению эффективности материального стимулирования.
  3. Улучшению процесса оценки проектного офиса.

  3. Совершенствование применения технологий бережливого производства в деятельность Красноярской железной дороги

  
  

  3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию применения технологий бережливого производства в функционировании предприятия

  
  

  В настоящее время в организации уже внедряются технологии бережливого производства, разработан пакет документов для осуществления данного процесса. Тем не менее, в рамках возрастания травматизма, времени простоя в связи с ремонтом и общим падением производительности труда, можно говорить об отсутствии эффективности применения этих технологий.

  В настоящее время существует проектный офис, в функции которого входит внедрение технологий бережливого производства во все структурные подразделения, относящиеся к Красноярской железной дороге. Отсутствие эффективности от их внедрения говорит о низком качестве данного проектного офиса, а, значит, требует совершенствования.

  1. Первым моментом является совершенствование самого Положения о проектном офисе. Необходимо проанализировать, выявить проблемы и усовершенствовать принципы работы. на данный момент в Положении и в процессе внедрения отсутствует оценка эффективности самих сотрудников Проектного офиса. Для осуществления контрольной функции этот процесс необходим и его целесообразно внедрить. Положение о Проектном офисе предполагает наличие общих положений к оценке, т.к. данный механизм нужно выделить отдельным мероприятияем.
  2. Оптимизация методики оценки эффективности проектного офиса, предполагающая одну важную вещь определение нормативов при внедрении принципов бережливого производства. Наличие методики при отсутствии нормативных значений снижают эффективность работы, что обусловлено отсутствием понимания со стороны персонала ключевых целевых показателей. Это приводит к возникновению конфликтных ситуаций и, как следствие, снижению эффективности работы. Может отсутствовать слаженность в работе, что приводит к нарушению сроков реализации мероприятий по внедрению технологий бережливого производства в подразделениях Красноярской железной дороги. Поэтому данное мероприятие подразумевает не только оптимизацию методики оценки, но и внедрение процедур промежуточного и итогового контроля. Это предполагает определение ключевых контрольных точек в реализации мероприятий, разработка основных нормативных показателей и устранение ошибок и возникших проблем.
  3. Разработка Положения о материальном стимулировании работников проектного офиса. Необходимо сформировать повременно-сдельную оплату труда для сотрудников проектного офиса. Определить размер оплаты труда на основе временного фактора: количества отработанных часов в месяц, а также внедрить оплату труда по итогам выполненных задач, а именно разработать систему KPI (ключевые показатели эффективности), на основе которой будет производиться расчет.

  Разработка предложенных мероприятий позволит повысить эффективность функционирования предприятия в целом посредством внедрения технологий бережливого производства в деятельность.

  Важным моментом является не только разработка мероприятий, нацеленных на внедрение и применение каких-либо инструментов, но и осуществление важной функции проектной деятельности контроля, что позволит своевременно выявлять отклонения от целевых показателей и устранять все проблемные области. Это также приведет к повышению эффективности.

  Помимо этого, у сотрудников появится ясность и определенность, что также будет благотворно влиять на качество внедрения мероприятий.

  Для внедрения и реализации представленных мероприятий необходимо их структурировать (рис. 8)

  
  

  .

  Рисунок 8 Структура работ

  
  

  Далее для реализации предложенных мероприятий целесообразно сформировать проектную группу, определить основные компетенции и разработать матрицу ответственности.

  Изначально определим состав проектной группы:

  1. Директор руководитель проекта.
  2. Заместитель директора по развитию.
  3. Заместитель директора по управлению персоналом.
  4. Менеджер по развитию.
  5. Менеджер по управлению персоналом.
  6. Экономист.

  Определим компетенции участников проекта (табл. 24).

  Таблица 24 Компетенции участников проекта

  Участник проектаОпыт работыОбразованиеКомпетенцияДиректор5 летВысшееОпыт работы по специальности

  хорошие профессиональные навыки и знание отраслевого рынка;

  способность работать с большим количеством информации;

  коммуникабельность;

  амбициозность и лидерская позиция.Заместитель директора по развитию4,5 летВысшееОпыт работы в должности

  Амбициозность

  Нацеленность на результат

  Лидерские качества

  Креативность мышления

  Планирование собственной деятельности и деятельности группы работников. Ответственность за решение поставленных задач

  Умение принимать решенияЗаместитель директора по управлению персоналом4 годаВысшееОпыт работы

  Лидерские качества

  Умение принимать решения

  Умение налаживать контакт

  Коммуникабельность

  Ответственность Менеджер по развитию1,5 годаВысшееИмеет видение

  Играет активную роль в процессе внедрении изменений

  Поощряет в окружающих креативность

  Рассматривает специфические проблемы в контексте боле крупной системы

  Выявляет наиболее важные проблемы, препятствующие достижению успеха в бизнесе

  Умеет принимать решенияМенеджер по управлению персоналом2 годаВысшее Опыт работы по специальности;

  ориентация на достижение результата;

  управление конфликтами;

  стрессоустойчивость;

  хорошие коммуникативные навыки;

  высокая адаптивность в новой среде.Экономист2 годаВысшееопыт работы по специальности;

  опыт работы в руководящей должности;

  знания процесса планирования и расчета эффективности мероприятий;

  умение принимать решения.На основании выделенных работ и компетенций персонала и структуры работ определим ответственность исполнителей, представив их в виде матрицы ответственности (табл. 25).

  Таблица 25 Матрица ответственности участников проекта

  ЗадачиДЗДРУПЭМРМПСИзучение теоретических основ в области внедрения бережливого производстваВКВВАнализ эффективности от внедрения принципов БП в деятельностьК, ВВОпределение списка структурных подразделений, в которых еще не внедрены принципы БПК,ВВФормирование концепции внедрения принципов БПК,ВВВРазработка Положения об оптимизации проектного офисаОптимизация общих положенийК,ВОптимизация структуры управления проектного офисаК,ВВОпределение методики оценки эффективности сотрудников проектного офисаКВВОпределение частоты проведения оценки эффективности проектного офисаКВОптимизация методики оценки эффективности проектного офисаОптимизация общих положенийКВРазработка основных показателей для оценки КВРазработка нормативных значений для промежуточного и итогового контроляВК,ВРазработка Положения о материальном стимулировании сотрудников проектного офисаРазработка общих положенийКВВФормирование постоянной части оплаты труда сотрудниковКВФормирование повышающих коэффициентов для работниковКВВФормирование методики оценки эффективности сотрудников (KPI)К,ВВФормирование Приказа о создании проектного офисаКВОзнакомление сотрудников с Приказом о создании проектного офисаК,ВВИздание приказа о начале подбора персонала в проектный офисаКВ

  где Д директор, ЗДР заместитель директора по развитию, УП заместитель директора по управлению персоналом, Э экономист, МР менеджер по развитию, МП менеджер по персоналу, С секретарь, К контроль, В выполнение.

  Представленная таблица говорит об участии нескольких сотрудников в реализации одной задачи, что предполагает необходимость функционального разделения и определения степени загрузки персонала. Представим эти данные в виде таблицы 26.

  Таблица 26 Загрузка участников проекта

  ЗадачиФункцияИсполнительЗагрузкаИзучение теоретических основ в области внедрения бережливого производстваИзучение теоретической базы, контроль других участников проектаЗам. директора по управлению персоналом;100%Изучение теоретической базыЗам. директора по развитию;100%Изучение теоретической базыМенеджер по развитию;100%Изучение теоретической базыМенеджер по персоналу100%Анализ эффективности от внедрения принципов БП в деятельностьОпределение целей, задач и методики анализа, контроль результатовЗам. директора по развитию[60%];60%Проведение анализаЭкономист[40%]40%Определение списка структурных подразделений, в которых еще не внедрены принципы БПОпределение списка структурных подразделений, осуществление контроляЗам. директора по управлению персоналом[50%];50%Определение списка структурных подразделенийМенеджер по персоналу[50%]50%Формирование концепции внедрения принципов БПОпределение целей и задач проекта, контрольДиректор;100%Формирование концепцииЗам. директора по развитию;100%Формирование концепцииЗам. директора по управлению персоналом100%Разработка Положения об оптимизации проектного офисаОптимизация общих положенийОптимизация общих положенийЗам. директора по развитию[70%]70%Оптимизация структуры управления проектного офисаОпределение целей и задач проекта, контрольЗам. директора по управлению персоналом[70%];70%Оптимизация структуры Менеджер по персоналу[30%]30%Определение методики оценки эффективности сотрудников проектного офисаОпределение целей, задач и методики, контрольЗам. директора по развитию[40%];40%Формирование методикиЭкономист[50%];50%КонтрольДиректор[10%]10%Определение частоты проведения оценки эффективности проектного офисаКонтрольЗам. директора по развитию[10%];10%Определение частоты проведения оценки эффективности Менеджер по развитию[90%]90%Оптимизация методики оценки эффективности проектного офисаОптимизация общих положенийКонтрольЗам. директора по развитию[20%];20%Оптимизация общих положенийМенеджер по развитию[80%]80%Разработка основных показателей для оценки КонтрольДиректор[30%];30%Разработка основных показателей для оценки Экономист[70%]70%Разработка нормативных значений для промежуточного и итогового контроляРазработка нормативных значений , контрольЭкономист[50%];50%КонтрольМенеджер по персоналу[50%]50%Разработка Положения о материальном стимулировании сотрудников проектного офисаРазработка общих положенийКонтрольЗам. директора по управлению персоналом[25%];]25%Разработка общих положенийЭкономист[50%];50%Разработка общих положенийМенеджер по персоналу[25%25%Формирование постоянной части оплаты труда сотрудниковФормирование постоянной части оплаты труда сотрудниковЭкономист[80%];80%КонтрольЗам. директора по управлению персоналом[20%]20%Формирование повышающих коэффициентов для работниковКонтрольДиректор[20%];20%Формирование повышающих коэффициентов для работниковЗам. директора по управлению персоналом[20%];20%Формирование повышающих коэффициентов для работниковЭкономист[60%]60%Формирование методики оценки эффективности сотрудников (KPI)Оценка, контроль и утверждениеЗам. директора по управлению персоналом[40%];40%Формирование методикиЭкономист[60%]60%Формирование Приказа о создании проектного офисаУтверждениеДиректор[10%];10%Формирование ПриказаСекретарь[90%]90%Ознакомление сотрудников с Приказом о создании проектного офисаОзнакомление сотрудников с ПриказомСекретарь[30%];30%Ознакомление сотрудников с Приказом, контроль понимания сотрудниками основных аспектовЗам. директора по управлению персоналом[70%]70%Издание приказа о начале подбора персонала в проектный офисаКонтрольДиректор[25%];25%Формирование и издание приказаСекретарь[75%]75%

  Таким образом, для повышения эффективности применения технологий бережливого производства на Красноярской железной дороги были разработаны мероприятий, направленные на оптимизацию работы проектного офиса. Эти мероприятия, предположительно, позволят повысить эффективность деятельности в целом. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

  
  

  3.2. Социально-экономическая эффективность проекта

  
  

  Оптимизация работы проектного офиса предполагает возникновение следующего социального эффекта в организации:

  1. Снижение конфликтности в коллективе ввиду понимания процессов и четких значений целевых показателей.
  2. Улучшение социально-бытовых условий трудовой деятельности, т.к. эти принципы лежат в основе бережливого производства.
  3. Удовлетворение процессом и качеством осуществления трудовой деятельности.

  Произведем расчет предполагаемого эффекта от внедряемых мероприятий. Изначально проведем анкетирование того же состава сотрудников и рассчитаем удовлетворенность трудом (табл. 27).

  Таблица 27 Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой

  Факторы
  удовлетворенности процессом обученияКоличество соответствующих ответов, Общее
  количество
  опрашива
  емыхСовершенно
  удовлетворенПожа
  луй,
  удов
  летворенСовер-
  шенно
  не удов
  летворенЗатруд-
  няюсь
  отве
  титьВыбранная профессия 1534160200Содержание труда1632926200Организация труда10271216200Оплата труда121342025200Отношения в коллективе113482910200Стиль и методы работы132421214200Отношение
  администрации к нуждам
  работников9684515200Перспективы
  профессионального роста12547208200Объективность оценки
  работы руководителем83961011200 Возможность влиять на
  дела в коллективе12463310200Социально-бытовые
  условия на производстве14241107200Уровень
  информированности о делах
  предприятия1841204200На основании представленных данных вычислим удовлетворенность трудовой деятельностью в сравнении с показателями 2016 года. Представим сравнение в виде рисунка
  
  Рисунок 9 Социальная эффективность проекта по совершенствованию применения технологий бережливого производства на Красноярской железной дороге
  На основании представленных данных заметно значительное повышение удовлетворенности персонала, особенно это касается социально-бытовых условия на производстве. Этот аспект совершенствуется при помощи таких технологий бережливого производства как сортировка и стандартизация. Также значительно повышается уровень удовлетворенности стилем и методами работы и организации трудом.
  Представим совокупные затраты по проекту в виде рисунка.
  
  Рисунок 10 Совокупные затраты
  Обыкновенно, при внедрении технологий бережливого производства на предприятии достигаются следующие результаты:
  

  1. Повышение производительности на 35%.
  2. Снижение травматизма на 50-60%
  3. Снижение потерь от осуществления ремонта на 40-50%.

  В связи с тем, что данные результаты достигаются в течение продолжительного времени, то в нашем случае, целевыми показателями будут являться:
  

  1. Снижение травматизма на 25%.
  2. Снижение потерь от осуществления ремонта на 20%.
  3. Рост производительности на 10%.

  Произведем расчет эффективности в сравнении с показателями 2016.
  Таблица 28 Расчет экономической эффективности проекта
  Показатель20162018 ПрогнозИзменениеТравматизм, %4,70%3,5%-1,18%Время простоев в связи с ремонтами, % от рабочего времени 2,10%1,7%-0,42%Производительность труда17,819,61,78Объем выполненных работ, тыс. руб.516413566004,249591,2Предлагаемые мероприятия позволят увеличить объем выполненных работ в денежном эквиваленте на 49591,2 тыс. руб., повысить производительность на 1,78 тыс. руб./чел. Соответственно, мероприятия повышают социальную и экономическую эффективность функционирования предприятия. Помимо представленных расчетов и пояснений, необходимо определить календарный план выполнения работ в рамках проекта, определить основные затраты, рассчитать критический путь. Представим данный расчет проекта.
  
  
  
  3.3. Внедрение проекта
  
  Формирование основных аспектов проектной деятельности будет производится посредством использования программы Microsoft Project. С помощью данной программы определим изначально календарный план проекта (табл. 29).
  Таблица 29 Календарный план проекта
  СДРПродолжительностьНачалоокончаниеПредшественникиИзучение теоретических основ в области внедрения бережливого производства1 день?05.02.2018 9:0005.02.2018 18:00Анализ эффективности от внедрения принципов БП в деятельность2,5 дней?06.02.2018 9:0008.02.2018 13:001Определение списка структурных подразделений, в которых еще не внедрены принципы БП1 день?08.02.2018 14:0009.02.2018 13:002Формирование концепции внедрения принципов БП2 дней09.02.2018 14:0013.02.2018 13:003Разработка Положения об оптимизации проектного офиса4,43 дней?13.02.2018 14:0019.02.2018 17:264Оптимизация общих положений0,43 дней?13.02.2018 14:0013.02.2018 17:264Оптимизация структуры управления проектного офиса1 день?13.02.2018 17:2614.02.2018 17:266Определение методики оценки эффективности сотрудников проектного офиса2 дней14.02.2018 17:2616.02.2018 17:267Определение частоты проведения оценки эффективности проектного офиса1 день?16.02.2018 17:2619.02.2018 17:268Оптимизация методики оценки эффективности проектного офиса6 дней?13.02.2018 14:0021.02.2018 13:004Оптимизация общих положений1 день?13.02.2018 14:0014.02.2018 13:004Разработка основных показателей для оценки 3 дней14.02.2018 14:0019.02.2018 13:0011Разработка нормативных значений для промежуточного и итогового контроля2 дней19.02.2018 14:0021.02.2018 13:0012Разработка Положения о материальном стимулировании сотрудников проектного офиса5 дней?21.02.2018 14:0028.02.2018 13:0013;9Разработка общих положений1 день?21.02.2018 14:0022.02.2018 13:0013Формирование постоянной части оплаты труда сотрудников1 день?22.02.2018 14:0023.02.2018 13:0015Формирование повышающих коэффициентов для работников1 день?23.02.2018 14:0026.02.2018 13:0016Формирование методики оценки эффективности сотрудников (KPI)2 дней26.02.2018 14:0028.02.2018 13:0017Формирование Приказа о создании проектного офиса1 дней?28.02.2018 14:0014.03.2018 13:0018Ознакомление сотрудников с Приказом о создании проектного офиса1 день?14.03.2018 14:0015.03.2018 13:0019Издание приказа о начале подбора персонала в проектный офиса1 день?15.03.2018 14:0016.03.2018 13:0020
  Введение данных в программу о задачах, определение сроков и последовательности их выполнения позволяет сформировать график выполнения работ, выраженный с помощью метода построения диаграммы Ганта (рис. 10).
  
  Рисунок 11 Диаграмма Ганта

  Диаграмма Ганта позволяет отследить наглядно последовательность выполнения работ, что, в свою очередь, обязывает произвести расчет критического пути проекта. Критический путь представляет последовательность работ или просто работу, которая не имеет запаса времени. Критический путь представим в виде рисунка 11.

  Рисунок 12 Критический путь проекта

  Красным цветом в программе выделены критические работы, т.е. работы выполнять которые необходимо точно в срок. Они не имеют запаса времени. Помимо формирования календарного плана и построения сетевого графика, программа позволяет определить основные трудозатраты на реализацию и внедрение проекта. Для этого вносятся данные в лист ресурсов, который позволяет потом назначать ответственных за выполнение работ. Представим наглядно данный процесс (рис. 12).

  Рисунок 13 Назначение ответственных за выполнение задачи с помощью Microsoft Project

  
  

  На основании этих данных потом можно сформировать по каждому участнику проекта уровень трудозатрат на выполнение своих функций. Представим эти данные в виде таблицы 29.

  Таблица 30 Затраты времени каждого участника на реализацию проекта

  Должность/задачаТрудозатратыДиректор36,4 чФормирование концепции внедрения принципов БП16 чОпределение методики оценки эффективности сотрудников проектного офиса1,6 чРазработка основных показателей для оценки 7,2 чФормирование повышающих коэффициентов для работников1,6 чФормирование Приказа о создании проектного офиса8 чИздание приказа о начале подбора персонала в проектный офиса2 чЗам. директора по развитию43,2 чИзучение теоретических основ в области внедрения бережливого производства8 чАнализ эффективности от внедрения принципов БП в деятельность8 чФормирование концепции внедрения принципов БП16 чОптимизация общих положений2,4 чОпределение методики оценки эффективности сотрудников проектного офиса6,4 чОпределение частоты проведения оценки эффективности проектного офиса0,8 чОптимизация общих положений1,6 чЗам. директора по управлению персоналом50,8 чИзучение теоретических основ в области внедрения бережливого производства8 чОпределение списка структурных подразделений, в которых еще не внедрены принципы БП4 чФормирование концепции внедрения принципов БП16 чОптимизация структуры управления проектного офиса5,6 чРазработка общих положений2 чФормирование постоянной части оплаты труда сотрудников1,6 чФормирование повышающих коэффициентов для работников1,6 чФормирование методики оценки эффективности сотрудников (KPI)6,4 чОзнакомление сотрудников с Приказом о создании проектного офиса5,6 чМенеджер по развитию21,6 чИзучение теоретических основ в области внедрения бережливого производства8 чОпределение частоты проведения оценки эффективности проектного офиса7,2 чОптимизация общих положений6,4 чЭкономист65,6 чАнализ эффективности от внедрения принципов БП в деятельность8 чОпределение методики оценки эффективности сотрудников проектного офиса8 чРазработка основных показателей для оценки 16,8 чРазработка нормативных значений для промежуточного и итогового контроля8 чРазработка общих положений4 чФормирование постоянной части оплаты труда сотрудников6,4 чФормирование повышающих коэффициентов для работников4,8 чФормирование методики оценки эффективности сотрудников (KPI)9,6 чМенеджер по персоналу24,4 чИзучение теоретических основ в области внедрения бережливого производства8 чОпределение списка структурных подразделений, в которых еще не внедрены принципы БП4 чОптимизация структуры управления проектного офиса2,4 чРазработка нормативных значений для промежуточного и итогового контроля8 чРазработка общих положений2 чСекретарь16,4 чФормирование Приказа о создании проектного офиса8 чОзнакомление сотрудников с Приказом о создании проектного офиса2,4 чИздание приказа о начале подбора персонала в проектный офиса6 чВ наибольшей степени загружен в проекте экономист. Далее целесообразно рассмотреть уровень затрат на формирование, реализацию и внедрение проекта. Представим расчет в виде таблицы 30.

  
  
  
  

  Таблица 31 Финансовые затраты проекта

  Название задачиЗатратыИзучение теоретических основ в области внедрения бережливого производства3 760,00р. Анализ эффективности от внедрения принципов БП в деятельность2 000,00р. Определение списка структурных подразделений, в которых еще не внедрены принципы БП920,00р. Формирование концепции внедрения принципов БП7 840,00р. Разработка Положения об оптимизации проектного офиса4 208,00р. Оптимизация общих положений360,00р. Оптимизация структуры управления проектного офиса1 000,00р. Определение методики оценки эффективности сотрудников проектного офиса2 080,00р. Определение частоты проведения оценки эффективности проектного офиса768,00р. Оптимизация методики оценки эффективности проектного офиса5 456,00р. Оптимизация общих положений816,00р. Разработка основных показателей для оценки 3 120,00р. Разработка нормативных значений для промежуточного и итогового контроля1 520,00р. Разработка Положения о материальном стимулировании сотрудников проектного офиса4 604,00р. Разработка общих положений860,00р. Формирование постоянной части оплаты труда сотрудников864,00р. Формирование повышающих коэффициентов для работников1 024,00р. Формирование методики оценки эффективности сотрудников (KPI)1 856,00р. Формирование Приказа о создании проектного офиса1 920,00р. Ознакомление сотрудников с Приказом о создании проектного офиса880,00р. Издание приказа о начале подбора персонала в проектный офиса640,00р. Итого32 228,00р.

  Представленные данные говорят о том, что для реализации проекта потребуется 32228 рублей на оплату труда исполнителей. Для реализации проекта потребуется 23,13 рабочих дня без учета праздников и выходных.

  Таким образом, проект по совершенствованию применения технологий бережливого производства в кадровом менеджменте позволяет повысить эффективность персонала и деятельности предприятия в целом.

  Заключение

  
  

  Бережливое производство предполагает разнонаправленное усовершенствование всех производственных процессов в организации. Важное место занимает сотрудник в данном процессе, т.к. от степени принятия методов и принципов бережливого производства зависит эффективность его внедрения.

  В связи с ухудшающейся обстановкой правительства различных стран предъявляют требования к промышленным предприятиям более ответственного отношения к отрицательному влиянию, которое оказывается на окружающую природную среду. Благодаря реализации принципов бережливого производства имеется возможность уменьшения ресурсов, которые применяются для поддержки экономики, что оказывает положительное влияние на себестоимость производства, однако способствует избеганию большого количества проблем в долгосрочной перспективе. С этой целью существенным моментом является акцентирование внимания на оптимальное использования ресурсов, вместо увеличения производственных мощностей, которые связаны с увеличение потребления сырья.

  Посредством оценки кадрового потенциала можно говорить о недостаточном обеспечении Красноярской железной дороги в специалистах необходимой квалификации. Это может повлиять на эффективность деятельности в целом. Тем не менее, следует обратить внимание на специфику функционирования предприятия, которая говорит о потребности в качественном персонале, т.к. отсутствие должной квалификации и опыта работы может негативно сказаться на производственном травматизме, времени простоев и частоте возникновения ремонта.

  Проведенный SWOT-анализ позволил выявить слабые и сильные стороны предприятий, оценить возможности и угрозы, что в дальнейшем может повлиять на функционирование предприятия в целом. Так, наиболее выраженными проблемными областями в деятельности Красноярской железной дороги являются:

  1. Снижение эффективности труда.
  2. Повышение травматизма на производстве.
  3. Рост простоев по причине ремонтной деятельности.

  Эти элементы являются составляющими в системе бережливого производства в кадровом менеджменте. Для устранения выявленных проблем целесообразно разработать мероприятия, направленные на применение технологий бережливого производства в кадровом менеджменте.

  На основании выявленных проблем были разработаны следующие мероприятия:

  1. Разработка Положения об оптимизации проектного офиса.
  2. Оптимизация методики оценки эффективности проектного офиса.
  3. Разработка Положения о материальном стимулировании сотрудников проектного офиса.

  Предлагаемые мероприятия позволят увеличить объем выполненных работ в денежном эквиваленте на 49591,2 тыс. руб., повысить производительность на 1,78 тыс. руб./чел. Соответственно, мероприятия повышают социальную и экономическую эффективность функционирования предприятия. Для реализации проекта потребуется 32228 рублей на оплату труда исполнителей. Для реализации проекта потребуется 23,13 рабочих дня без учета праздников и выходных.

  
  

  Список использованной литературы

  1. Антонова И.И., Ахмадеева Г.Ч. Развитие системы управления персоналом в условиях внедрения методологии бережливого производства // Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 2. С. 51-53.
  2. Аньшин В.М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях ​(часть 1) / Валерий Аньшин // Управление проектами и программами. - 2014. - № 2. С. 104 - 111.
  3. Бабушкин В.М. Повышение производительно- сти труда на основе инструментария бережливого производства // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. 2015. Т. 71. С. 153-157.
  4. Бабушкин В.М., Мингалеев Г.Ф., Тагиев К.Ф., Хусаинов А.Ш., Зарипова А.Р. Этапы реализации пилотного проекта по повышению производительности производственной системы // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. 2015. Т. 71. № 2. С. 137-140.
  5. Бланк, И.А. Менеджмент [Текст]: учебный курс / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр Эльга, 2013. - 680 с.
  6. Ватрак В.И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности / В.И. Ватрак // Управление человеческим потенциалом . - 2014. - № 2. С. 138 143 .
  7. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
  8. Виноградов В. Ю., Сайфуллин А. А., Виноградова Н. В., Гибадуллин Р. З. Роль бережливого производства в современном мире // Молодой ученый. 2015. №20. С. 30-31 2.
  9. Волгин, Н.А. Стимулирование производственного труда [Текст]: учебное пособие / Н.А. Волгин.- Брянск, 2013. - 264 с. ISBN 978-5-238-02321-5.
  10. Воловская, Н.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебное пособие / Н.М. Воловская. - М.: ИНФРА-М, 2014.- 204 с.
  11. Воропаев В.И. Стандарты компетентности гармонизация через структуризацию / В.И. Воропаев и др. // Управление проектами и программами. - 2013. - № 1. С. 52 -61.
  12. Вумек Д. П., Джонс Д. Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2014. 472 с.
  13. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / Б.М. Генкин. 3-е изд., доп. М.: Издательство НОРМА, 2014. 448 с.
  14. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. - № 2. - 2015. - С. 15.
  15. Дырина Е.Н., Гаврикова Н.А. Особенности управления персоналом в концепции бережливого производства // В мире научных открытий. 2015. № 5.4 (65). С. 1234-1246.
  16. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2014. 720 с.
  17. Ибрагимова, Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений [Текст] / Н.А. Ибрагимова // Справочник по управлению персоналом. - № 10.- 2013. - С.21-30.
  18. Иванова О.А. Управление персоналом в стиле Lean // Управление развитием персонала. 2016. № 2. С. 96-102.
  19. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
  20. Кизим А.А., Чередниченко А.А. Особенности работы с персоналом в ходе освоения концепции бережливого производства // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. № 7 (74). С. 27-30.
  21. Колосова, Р.П., Рощин С.Ю. Экономика труда: от НОТ к теории социально трудовых отношений [Текст] / Р.П. Колосова, С.Ю. Рощин // ВМУ: сер.6.экономика. 2014.- №6.- С. 12-14.
  22. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
  23. Липатов, В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. - М.: Люкс-арт, 2014. - 356 с.
  24. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
  25. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
  26. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
  27. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
  28. Мельников О. Н., Зайцев А. А. Перспективы перехода предприятий на инновационные концепции управления современным производством // Креативная экономика. 2015. Т. 9. № 6. С. 721-734.
  29. Мингалеев Г.Ф., Бабушкин В.М. Методические аспекты оценки эффективности функционирования производственных систем // Вестник Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева. 2012. № 2. С. 316-319.
  30. Мингалеев Г.Ф., Бабушкин В.М. Разработка прогнозов и целевых ориентиров долгосрочной целевой программы // В сборнике: Поиск эффективных решений в процессе создания и реализации научных разработок в российской авиационной и ракетно-космической промышленности. Международная научно-практическая конференции. 2014. С. 622-625.
  31. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
  32. Мудрость Питера Друкера от A до Z // Business Excellence, 2014. № 12. С. 64-66.
  33. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. М.: Издательство ИКСИ, 2012. 208 с.
  34. Соловьев В.И. Труд без удовольствия заставляет страдать так же, как и удовольствие без труда // Business Excellence, 2014. № 12. С. 15-19.
  35. Степченко Т.С. Lean-технологии в управлении предприятием // Современные технологии управления. 2015. № 7 (55). С. 38-41.
  36. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Генезис бережливого производства: российские истоки // Организатор производства. 2015. № 2 (65). С. 5-12.
  37. Ферару Г.С. Современная модель эффективного развития и повышения конкурентоспособности предприятий // Экономика и управление, 2016. № 1 (123). С. 38-43.
  38. Хантер Дж. Деминг и лин: различия и сходство // Business Excellence, 2014. № 12. С. 78-80.
  39. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 c.
  40. Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2013. - 407 c.
Скачать неопознаный вид работы