Министерство образования и науки Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВО «БГУ»)
Кафедра экономики труда и управления персоналом
НАПРАВЛЕНИЕ ПОДГОТОВКИ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА
на тему: RH бренд, как имидж компании ООО «Вернисах»
Заведующий кафедрой к.э.н., доцент Скавитин А.В.( подпись)(должность, Ф.И.О.)Руководитель:Старший препод. Ганаза О.В.бакалаврской работы( подпись)(должность, Ф.И.О.)
Нормоконтролер: Клюжева О.Ю.(подпись)(должность, Ф.И.О.)Студент(ка):ЗУП-12 Зверева Ю.С.( подпись)(группа, Ф.И.О.)
Иркутск, 2016г.
Реферат
Цель работы изучение и анализ элементов внутреннего и внешнего HR-бренда компании на примере конкретного предприятия ООО «Вернисаж», разработка рекомендаций по его формированию и развитию.
Объект исследования HR-бренд ООО «Вернисаж».
Предмет исследования элементы внутреннего и внешнего HR-бренда ООО «Вернисаж».
Полученные результаты рассмотрены имиджевые стороны компании.
Разработана стратегия построения бренда работодателя, поставлены реальные цели и обозначить способы их достижения. Пересмотрена мотивация сотрудников, уделено большое внимание непрямой материальной и не материальной мотивации ценных сотрудников.
Степень личного вклада автора в их разработку разработаны экспертные анкеты для руководителей и работников, позволяющие оценить HR-бренда ООО «Вернисаж».
Возможности внедрения и область применения полученных результатов:
Разработанные в ходе исследования материалы и рекомендации могут быть использованы в практике компаний, которые решают задачу по формированию и поддержанию привлекательного HR-бренда ООО «Вернисаж».
Бакалаврская работа состоит из двух глав, изложена на 83 страницах, использовалось 17 таблиц, 15 рисунков, 1 приложение. В данной работе использовалось 56 источников литературы.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………….3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ HR-БРЕНДА……………………………………5
1.1. HR-бренд: содержание, элементы, основные факторы, которые формируют HR-бренд……………………………………………………………………………..5
1.2. Зарубежный опыт в построении HR-бренда…………………………………19
1.3. Особенности построения HR-бренда для целевой аудитории соискателей.27
2. АНАЛИЗ HR-БРЕНДА ООО «ВЕРНИСАЖ»………………………….........…41
2.1. Характеристика предприятия………………………………..……………..…41
2.2. Анализ кадрового потенциала организации…………………………………52
2.3. HR-бренд компании …………………………………………………………..57
2.4. Рекомендации по построению HR-бренд компании………………………..66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………….………………….…77
ПРИЛОЖЕНИЕ Анкета увольняющегося сотрудника…………………..………82
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что важнейшее условие успешного развития любого предприятия эффективное использование персонала и, прежде всего, за счет повышения его профессионального уровня. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.
Понятие «бренд работодателя» относится к привлечению и удержанию квалифицированных человеческих ресурсов в организации. Этот термин объединяет в себе области маркетинга и управления человеческими ресурсами. В условиях современного бизнеса наличие в компании высококвалифицированных и мотивированных сотрудников напрямую влияет на ее успех. Для того, чтобы идти в ногу с меняющимися реалиями на рынке труда, каждая организация пытается поставить себя в уникальное положение на карьерной лестнице. Существует огромный спрос на квалифицированный персонал, который постоянно обостряется на рынке труда же напротив, наблюдается спад предложения рабочей силы из-за продолжающихся демографических изменений во всем мире. Как следствие, это привело к ожесточенной борьбе компаний за лучшие кадры. Таким образом, подход к набору персонала требует немедленных изменений: организациям необходимо дифференцировать себя среди конкурентов. В таких условиях создание бренда работодателя становится основным инструментом для привлечения квалифицированных соискателей.
В настоящее время много говорят об HR-бренде как средстве привлечения и удержания персонала и, в частности, наиболее талантливой его части. Согласно исследованию Talent Attraction Barometer, более 86% компаний инвестируют средства в привлечение талантов и 69% рассматривают работу с HR-брендом как долгосрочный стратегический процесс. Во втором международном исследовании, посвященном HR-брендингу, приняло участие более 1700 компаний со всего мира, в том числе 231 компания из России. По данным исследования, 25% российских компаний уже занимаются HR-брендингом, 30% планируют поддерживать расходы на HR-брендинг на существующем уровне, а 33% компаний планируют увеличить свои инвестирования в HR-брендинг.
Целью исследования в работе является изучение и анализ элементов внутреннего и внешнего HR-бренда компании на примере конкретного предприятия ООО «Вернисаж», разработка рекомендаций по его формированию и развитию.
Объект исследования HR-бренд ООО «Вернисаж».
Предмет исследования элементы внутреннего и внешнего HR-бренда ООО «Вернисаж».
Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:
- раскрыть теоретические аспекты, касающиеся имиджа компании как работодателя, способы формирования;
- изучить структуру HR-бренда;
- выявить роль имиджа компании ООО «Вернисаж» как работодателя;
- проанализировать текущую ситуацию с HR-брендом в исследуемом предприятии ООО «Вернисаж».
Теоретической и методологической базой послужили работы отечественных и зарубежных ученых по проблемам организации управления персоналом, таких как: Т.Ю. Базарова, О.С. Виханского, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, И. В. Мишурова.
Практическая значимость исследования. Разработанные в ходе исследования материалы и рекомендации могут быть использованы в практике компаний, которые решают задачу по формированию и поддержанию привлекательного HR-бренда ООО «Вернисаж».
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ HR-БРЕНДА
1.1. HR-бренд: содержание, элементы, основные факторы, которые формируют HR-бренд
В настоящее время рынок труда можно охарактеризовать как «рынок кандидата», на котором ведется нескончаемая «борьба» между работодателями, что, безусловно связано со сложившимся дефицитом квалифицированных специалистов. Если раньше конкурентоспособность компании оценивалась практически только по финансовым показателям, то на сегодняшний день, на первый план вышел интеллектуальный потенциал бизнеса.
В этой связи компании стали активно использовать инструменты маркетинга, с помощью которых определяют новые подходы к управлению персоналом и его потенциалом. Компании разрабатывают и апробируют инструменты работы с талантами, и в частности последнее время очень вырос интерес к вопросам имиджа компании и формировании HR бренда. Тему, связанную с HR-брендингом можно считать новым актуальным «витком» для современного общества HR-специалистов. В переводе с английского языка «еmployer brand» трактуется как бренд работодателя. В 1996 году, Тимом Эмблером и Симоном Бэрроу была опубликована статья в знаменитом журнале под названием «Journal of Brand Management», в которой впервые HR-бренд был описан и представлен как совокупность как экономических, психологических и эмоциональных преимуществ работодателя на рынке. [1, с.185] С научной точки зрения, данное направление пребывает в процессе становления, основы и определения HR-брендинга находятся в стадии формирования и уточнения.
Современное развитие внешнего рынка труда характеризуется тенденцией трансформации традиционного рынка работодателя вкачественно новый рынок работника. Вэтой связи возрастает конкурентная борьба между работодателями впривлечении лучшего работника. Это всвою очередь изменило процесс поиска инайма сотрудников ипопуляризировало такое направление работы всистеме управления человеческими ресурсами как HR-брендинг. Однако если на Западе HR-брендинг активно развивается уже около 20 лет, то для России данное направление остается достаточно новым.
Согласно исследованию, проведенному HeadHunter в 2014 году, лишь у 7% опрошенных компаний бюджет на HR-брендинг превысил 500 тыс.руб., ау 46% респондентов бюджет на HR-брендинг в 2014 году ивовсе отсутствовал. В российской изарубежной научной литературе существуют следующие подходы копределению термина HR-бренд.
Таблица 1.1
Современные подходы копределению термина HR-бренд [11]
Подход
АвторОпределение HR-бренда
HR-бренд как образ компании
ИвановаС.М.
Известный образ, который сложился уработающих ипотенциальных сотрудников организации, общественности, представителей профессионального сообщества, рекрутинговых компаний, государственных служб (например, занятости), коммерческих компаний относительно организации, обладающей уникальными качественными характеристиками на рынке труда, доведенными до сознания существующих ипотенциальных сотрудников таким образом, чтобы единожды поступив на работу вданной организации, они стали ее приверженцами.ГречухаЯ.Н., СамохваловаС.М.
Образ компании всознании сотрудника, потенциальных работников ина рынке труда вцелом.
АрьковаТ.Ю.
Система транслируемых внешней ивнутренней аудитории образов, идей ипредставлений об организации как оработодателе
HR-бренд как совокупность преимуществ для работников иорганизацииМосли Р.
Совокупность материальных, функциональных ипсихологических выгод, которые получает сотрудник, работая вкомпании.
Rosethorn H. Причина, по которой соискатели хотят присоединиться иостаться ворганизации.Walker P, Higgins A.
Совокупность признаков (часто неосязаемых), которые делают организацию особенной ипривлекательной для сотрудников исоискателей, способствуют установлению связи между ними, обеспечивают эффективную работу персонала.
Проанализировав различные подходы копределению термина HR-бренд, можно сделать вывод, что, вобщем, под HR-брендом понимается положительный имидж компании на рынке труда, за которым стоит ее целостный образ как работодателя. Сильный HR-бренд дает компаниям реальный экономический эффект.
Для того чтобы внести какую-либо ясность в решение данной проблемы, необходимо обратиться к первоисточникам. Существует две разные точки зрения на то, кто же впервые ввел понятие «имидж». Часть авторов считают, что это были В. Гарднер и С. Леви, которые в 1955 г. впервые обратились к этому термину в своей статье «Продукт и бренд» [3,
с. 3339]. Другие исследователи придерживаются мнения, что в этом же году понятие «имидж» ввел американец Э. Бернейз в книге «Инжиниринг согласия» [8, с. 151]. Следует уточнить тот факт, что книга «Инжиниринг согласия» в период с 1947 по 1969 гг. была 5 раз переиздана [1] (к сожалению, в свободном доступе этой работы нет, поэтому трудно сказать, в каком же точно году Э. Бернейз ввел данное понятие).
Э. Бернейз применил понятие имидж для обозначения процесса создания репутации. По его мнению, цель и задача имиджа привлечение внимания и идентификация субъекта. Репутация это общее мнение о достоинствах и недостатках субъекта [8, с. 151].
В. Гарднер и С. Леви в своей статье подчеркивают, что имидж бренда (марки) это часть долгосрочных инвестиций в репутацию бренда (марки) [3, с. 3339]. Необходимо отметить, что в английском словаре понятия «бренд» и «марка» используются как синонимы, в русском же языке их рассматривают как два разных понятия, кроме этого, вводят новые термины, от чего возникает путаница. Например, согласно закону «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» товарный знак это обозначения, служащие для индивидуализации товаров, выполняемых работ или оказываемых услуг юридических или физических лиц. Часть авторов под этим определением понимают торговую марку, а под торговым знаком зарегистрированную торговую марку, удостоверяющую исключительное право владельца товара на этот товарный знак [8, с. 113]. В свою очередь, Д. Феннелл в своей статье «Продукт и бренд: взаимозаменяемые термины?» предлагает использовать термин «марка» (бренд), если речь идет о некотором юридическом лице [2]. Исходя из этого можно сделать вывод, что разницы между определениями товарной марки и торгового знака нет.
Придерживаясь всего вышесказанного, мы принимаем определение имиджа, даваемое А.Е. Бинецким [2, с. 117], однако считаем, что процесс восприятия информации является индивидуальным, и это требует внести уточнение в базовое определение, учитывающее субъекта, реально воспринимающего информацию. В связи с этим под имиджем будем понимать совокупность характеризующих и идентифицирующих ту или иную компанию особенностей, фиксированных в определенных символах или формах информации, которые создаются компанией, целенаправленно передаются аудитории в процессе коммуникаций, фиксируются, воспринимаются, распознаются и оцениваются субъектом, принадлежащим к той или иной целевой аудитории и, приняв форму стереотипа, занимают определенное место в сознании и системе ценностей субъекта, определяют его дальнейшие действия в отношении данной компании и ее продукции.
Под репутацией предприятия будем понимать мнение о предприятии, основанное на реальном опыте взаимодействия с ним.
Под брендом будем понимать компанию, доверие к которой со стороны целевых аудиторий на протяжении длительного времени (зачастую на протяжении нескольких поколений) таково, что субъект, принадлежащий к той или иной целевой аудитории, твердо убежден в ее преимуществах, имеет твердое желание использовать товары/услуги только данной компании, а также желание рекомендовать ее своим друзьям и знакомым.
Торговую марку (торговый знак) мы предлагаем рассматривать как элемент имиджа предприятия, а именно включать в стилистический блок [5].
С нашей точки зрения, вопрос о том, что же важнее имидж, репутация или бренд, не состоятелен. Имидж является основой для создания репутации, а целью формирования и управления имиджем предприятия является стимулирование вступления во взаимодействие с компанией ее целевых аудиторий через создание положительного отношения к ней [5]. Создание бренда это конечная цель работы предприятия в рассматриваемой области, этапами которой являются создание, управление имиджем и соответственно репутацией (рис. 1.1).
Восхождение по ступенькам снизу вверх демонстрирует путь от создания имиджа до формирования бренда (примерной такой же схемы придерживаются Т. Соломанидина, С. Ре-зонтов, В. Новик [7]). Необходимо подчеркнуть, что эти процессы взаимосвязанные и непрерывные, осуществляемые в замкнутом цикле.
процесс взаимовлияния
t, год
процесс
взаимодействия
Q Qзатрат, д.е.
Рис. 1.1. Этапы создания, формирования имиджа, репутации и бренда [30]
Принципиальные отличия имиджа, репутации и бренда, с нашей точки зрения, представлены в таблице.
В целом проблема сущностных различий в определении понятий «имидж», «репутация», «бренд», а также степени важности каждого из них для успешного бизнеса до конца не решена и требует дальнейшей научной проработки.
Таблица 1.2
Принципиальные отличия имиджа, репутации и бренда (авторский подход) [30]
Признак Имидж Репутация БрендБаза
формированияОсновой имиджа является целенаправленно сформированная информация о предприятии, которая может не в полной мере соответствовать характеристикам объектаФормируется в результате реального опыта взаимодействия целевых аудиторий с предприятиемФормируется на базе репутации только в том случае, если имидж организации у каждой конкретной целевой аудитории совпадает с ее репутацией, причем имидж и репутация должны носить положительный характерОкончание табл. 1.2
Признак Имидж Репутация БрендОчередность
созданияИмидж возникает при рождении организацииСоздание положительного имиджа является первым шагом к формированию положительной репутацииСоздание бренда это конечная цель работы предприятия в рассматриваемой области, этапами которой являются создание, управление имиджем и соответственно репутациейЗатраты
по времениТребует незначительных затрат по времени на созданиеХорошая репутация создается годамиДля создания бренда нужны годы, иногда десятилетияПредназначениеСтимулирование вступления во взаимодействие с компанией целевых аудиторий Поддержание уже сложившихся отношений с целевыми аудиториями и их дальнейшее укрепление в долгосрочной перспективеФормирование у субъекта, принадлежащего к той или иной целевой аудитории, твердой убежденности в преимуществах данной компании, твердого желания использовать товары только данной компании и твердого желания рекомендовать данную компанию своим друзьям и знакомымВозможность структурированияМожет быть структурированНе может быть разложен/а на элементы, но может быть структурирован/а в зависимости от целевой аудиторииВозможность влияния
и управления Легко поддается изменениям, влиянию и управлению, поэтому может быть объектом управления Трудно поддается влиянию и управлению, так как основана на реальном взаимодействии це-левых аудиторий с компанией Трудно поддается влиянию и управлению, так как уже функционирует в самоподдерживающем режиме в силу масштабности охвата положительными оценками и устойчивого мнения, принимающего форму социальной установкиЗатраты
на создание,
восстановлениеТребует относительно не-больших затрат, так как он может существовать вне зависимости от усилий самого предприятияТребует больших затрат в силу трудности влияния
извнеМетод
стоимостной оценкиОценка возможна затратным методомЯвляется объектом бухгалтерского учета. Возможна оценка рыночным методомВозможна оценка рыночным методом
Необходимо отметить, что вРоссии внастоящий момент не так много компаний, серьезно развивающих свой HR-бренд. Самыми передовыми компаниями всфере HR-брендинга, как вРоссии, так изарубежом являются IT-корпорации. Однако тенденция вориентированности на развитие HR-бренда постепенно распространилась ив другие сферы, одной из которых является банковская. Каждая из организаций сферы банковских услуг обладает уникальным HR-брендом. Однако существует два варианта формирования HR-бренда: он может сложиться стихийно, либо компания проводит целенаправленную политику по его развитию [17, c.614].
HR-брендинг это создание благоприятного имиджа работодателя. Особое значение вформировании имиджа организации имеет имидж ее первого лица. Именно от него зависит принятие важных решений, атакже то, как будет воспринята компания общественностью. Часто лидеров организаций мы видим вСМИ иот них мы получаем большую часть информации офункционировании организации иассоциируем сними всю организацию. Таким образом, имидж или бренд руководителя является одним из основных факторов формирования имиджа организации. Имидж руководителя-совокупность определенных качеств, которые люди ассоциируют сопределенной индивидуальностью личности. Он может быть[30]:
- позитивным;
- негативным;
- внешним;
- внутренним.
В идеале руководитель любой организации стремится ксозданию положительного имиджа. Основные составляющие имиджа [2, c.193]:
- персональные характеристики: физические, психофизиологические, тип темперамента, характер, тип личности, стиль управления ит.д.;
- социальные характеристики: статус (происхождение, материальное состояние), семейное положение ит.д.;
- ценностные ориентации;
- профессиональные (профессиональные качества). Нами были выделены группы характеристик, которые влияют на имидж работодателя.
- профессиональные (профессиональные качества). Нами были выделены группы характеристик, которые влияют на имидж работодателя.
Таблица 1.3
Характеристики, положительно влияющие на формирование имиджа руководителя[54]
Группы характеристикХарактеристики, положительно влияющие на имидж
ПерсональныеВнешний вид (физические данные), имидж, грамотная речь, характер, тип темперамента, стиль общения, стиль принятия решений.Социальные Общественный статус, происхождение, материальное благополучие (состоятельность), семейное положение, модель ролевого поведенияЦенностные ориентация
Внутренние ценности, идеалы, стратегическое видение, миссия компании, стиль управленияПрофессиональные составляющиеЛидерские качества, профессиональная компетентность
Квадрант 1 включает факторы, положительно влияющие на имидж руководителя. Так как эти факторы практически невозможно изменить, необходимо постоянно отслеживать, чтобы они не начали отрицательно влиять на имидж лидера.
Факторы вквадранте 2 положительно влияют на имидж, но так как они поддаются изменению, то требуют всяческой поддержки. С факторами вквадранте 3 необходимо бороться [11, c.45].
Это можно сделать, если тщательно работать над собой ипривлекать внешних консультантов. Самого пристального внимания при формировании имиджа требуют факторы из квадранта 4. Хотя их иневозможно изменить самому лидеру, но их можно нивелировать спомощью PR-технологий. Например, если учеловека маленький рост, его можно показывать по телевидению, снимая снизу, или вотдалении от высоких людей.
Как уже упоминалось выше, имидж руководителя можно разделить на «внутренний» и «внешний». «Внутренний» имидж характеризуется взаимоотношением руководителя иперсонала организации, точнее, восприятием руководителя работниками организации.
Лидер должен стремиться кформированию положительного образа уперсонала, причем руководителю следует самому работать над созданием своего имиджа. Внебольшой организации руководитель имеет возможность формировать свой имидж путем прямого взаимодействия со всеми сотрудниками организации. Вкрупных же компаниях руководитель взаимодействует восновном сменеджерами высшего иреже среднего звена. Они, всвою очередь, формируют имидж руководителя унизших звеньев.
Сотрудники организации, как правило, хотят видеть влице своего руководителя защитника ипопечителя, готового помочь им втрудную минуту. Поэтому влегендах лучше показывать руководителя именно вэтом ракурсе. Во многих организациях принято оповещать сотрудников опубличных выступлениях первых лиц на телевидении, по радио, атакже опубликациях впериодических изданиях. Вэтих случаях формированию образа усотрудников способствуют профессиональные консультанты по имиджу. Формирование внутреннего имиджа важно не только для слаженной работы самой организации, но идля формирования ее «внешнего» имиджа, так как сотрудники передают свое личное восприятие руководителя во внешнюю среду. «Внешний» имидж это восприятие руководителя внешней средой, то есть обществом вцелом итеми группами людей, интересы которых оказывают влияние на деятельность организации извне.
Необходимо отметить, что «внутренний» имидж руководителя часто отличатся от его «внешнего» имиджа. Многие качества, присущие руководителям организаций, не становятся достоянием общественности иих можно выявить только при вхождении ворганизацию исоприкосновении со всеми организационными процессами. Очень часто новые сотрудники, нанимающиеся на работу вподчинение конкретного руководителя под воздействием имиджа, созданного средствами массовой информации, испытывают глубокое разочарование при соприкосновении сним вработе.
Рис. 1.2. Формирование «внутреннего» и «внешнего» имиджа[38]
Развитие HR-бренда может осуществляться за счет активного использования различных HR-проектов, которые реализуют в компании, а затем активно продвигают вовне. Стоит отметить, что оригинальные, интересные проекты в области HR традиционно вызывают большой интерес у профессиональной аудитории, такие проекты обычно привлекают внимание экспертов (к слову, именно яркие и креативные проекты, реализованные с учетом PR-составляющей, обычно занимали первые места на конкурсе «HR-бренд года» компании Headhunter).
Внутренний маркетинг бренда работодателя является третьим элементом бренда работодателя. Задачей внутреннего маркетинга (или внутреннего брендинга) является развитие приверженности ценностям и целям организации среди работников. В то же время, он позволяет создать такие культуру и условия работы в компании, какие сложно будет воспроизвести конкурентам. Систематически донося послание бренда работодателя, компания создает особенную культуру, сфокусированную вокруг целей организации, которая позволяет фирме работать так, как нужно, в своем уникальном стиле. Условно это будет выглядеть следующим образом:
Рис. 1.3. Взаимосвязь элементов HR-бренда
Оба бренда должны сочетаться с продуктовым брендом фирмы. Между ними есть определенные сходства, но также имеются и два ключевых отличия. Во-первых, бренд работодателя нацелен на подбор персонала, характеризуя компанию в первую очередь как работодателя. Во-вторых, он направлен одновременно на внутреннюю и внешнюю среду организации, в то время как продуктовый в основном направлены на внешнюю аудиторию.
В целом, взаимоотношение бренда работодателя и бренда товара можно представить следующим образом:
Рис. 1.4. Взаимосвязь бренда работодателя и бренда товара
В конечном итоге мы можем представить HR-бренд в виде следующей модели, отражающей основные его элементы:
Рис. 1.5. Структура HR-бренда
Данная модель отражает основные составляющие элементы HR-бренда, как относящиеся к управлению персоналом, так и маркетингу. Все перечисленные элементы должны присутствовать для того, чтобы достичь максимального эффекта от брендирования. Коммуникации и мероприятия во внутренней среде организации в совокупности с элементами организационной культуры будут относиться к внутреннему маркетингу бренда, в то время как коммуникации с внешней средой к внешней. Понятия целевой аудитории и EVP будут относиться к обоим аспектам сразу. В рамках данной работы эта модель будет считаться основой для формирования бренда.
Подводя итог всему вышесказанному, можно отметить, что всовременных условиях развитие HR-бренда играет важную роль, так как представление положительного образа работодателя является преимуществом компании не только на рынке труда, но ина рынке товаров иуслуг, способствует повышению репутации среди партнеров по бизнесу иконкурентов.
Особенности формирования внешнего HR-бренда тесно связаны ссотрудничеством сВУЗами: это стартовая площадка для знакомства смолодыми иперспективными студентами, которые вбудущем проявят себя вроли квалифицированных специалистов.
Таким образом, работа в направлении внутреннего брендинга также является ключевой в деле повышения эффективности как с точки зрения минимизации затрат, так и с точки зрения прироста выручки либо нематериальных факторов, служащих результатом работы, в частности, государственных органов, работа которых влияет напрямую на удовлетворенность жителей своим государством, правительством и властью в целом.
1.2. Зарубежный опыт в построении HR-бренда
Условия развития современных экономик многих стран на сегодня во многом схожи. Данная тенденция объяснима множеством факторов, но, пожалуй, основной, определяющей эту характерную черту будет стремительное развитие коммуникаций и транскорпораций, а так же, процесс глобализации и экономического кризиса, что в общем итоге определяет устойчивую и «жесткую» конкуренцию как зарубежных, так и отечественных организаций всех уровней социально-экономических и политических систем [7, c.229].
В этих условиях закономерным шагом для организации поддержа- ния своих конкурентных преимуществ будет поиск новых не стандартных управленческих и маркетенговых решений для вывода компаний из кризиса, удержания рынков сбытов, подавления конкурентов и т.п.
Одним из таких современных методов антикризисного менеджмента считается использование и внедрение в практику менеджмента системы HR-брендинга.
Сегодня, экономисты и рекламисты, менеджеры и маркетологи, согласны с тем, что брендинг это процесс ведущий к улучшению позиционирования не столько отдельно взятой торговой марки, но всей организации. Товары марки бренд это сильные маркетинговые стратегии, а значит тысячи лояльных клиентов, успешный «вход» и удержание новых рынков, увеличение объемов продаж и т.п. Для того, чтобы оставаться конкурентными, современные компании стремятся к построению мульти-брендовых стратегий: товары марки-бренд его множество определяет почти монопольное положение компании по отношению к конкурентам, например такие как: Procter&Gamble, Nestle, Coca-Cola. Конкурентность стоит дорого, ежегодные рекламные бюджеты таких корпораций исчисляются миллионами долларов.
И все же только высокие затраты на брендинг не определяют полного успеха, эффективность работы компаний зависит во многом от качества менеджмента, подоговленности работников их высокой квалификации, как управляющих кампаний, так и отдельных специалистов. На фоне общей конкуренции высококвалифицированные кадры стоят дорого, корпоративная конкуренция проявляется не только во внешней среде, но и во внутренней сре- де организаций. Компании вынуждены тратить огромные средства не только на покупку необходимых специалистов, но и на удержание собственных сотрудников.
По прогнозам центра стратегических разработок Российской Федерации, который возглавляла министр экономического развития РФ Э.Набиуллина, к 2020 году ожидается неминуемый кризис на рынке кадровых ресурсов.
Главный вызов состоит не в снижении численности трудоспособного населения, а в неспособности России использовать свой человеческий потенциал для целей развития. Без кардинального повышения эффективности использования человеческого потенциала цели развития 2020 селение может снизиться на 15%, в связи с этим решение кадровых вопросов будет стоять очень остро. Чтобы выжить в этих «кризисный» условиях, компаниям необходимо уделять кадровому вопросу главенствующее внимание. Развивающиеся технологии, ни автоматизированная система не смогут заменить квалифицированный и обученный персонал.
Таким образом в современных организациях актуальными становятся процессы увеличивающие привлекательность компании, повышающие вовлеченность сотрудников в достижение целей компании, и удержание высоко- квалифицированных сотрудников, что ведет к повышению имиджа, усиления лобби и PR-коммуникаций корпораций.
Все это обеспечивает HR-бренд компаний. Данный процесс достаточно длительный, помогает решать множество актуальных вопросов для компании: что привлекает работника в компании, что способствует его удержанию, и что заставляет оставаться его в кампании. Конкурентным преимуществом своего HR-бренда в вопросах найма, вовлеченности и удержания лидеров могут заявить не многие компании.
Поэтому главными вопросами становиться эффективные методы управления персоналом, HR-политика и ее составляющие, то есть поиск, отбор квалифицированного персонала, адаптация сотрудников в организации, обучение и мотивация персонала организации.
Однако, поскольку растет количество компаний, вовлекающих лидеров в области бренда работодателя в реализацию стратегических задач, например, Google, Starbucks, Deloitte, Deutsche Bank, т.д., несомненно, появятся новые кейсы в организациях, сумевших создать ценность HR-бренда подобно их потребительским брендам.
Кроме всего выше перечисленного HR-брендинг необходимая система менеджмента корпораций, отвечающая на вопросы распределения не только кадровых ресурсов организации, но и капитала компании.
Конкуренция брендов и их рост это, в сущности, вопрос создания двух аспектов доступности для потребителей, физического и нематериального. В контексте HR- бренда это означает, что компании, в которых работает больше сотрудников, имеется больше вакансий, больше офисов и чей рынок сбыта обширнее, имеют значительно больше преимуществ при найме кандидатов из «пассивно- го» пула. Именно поэтому такие компании, как Google, De loitte, Sodexo, IBM, и т.д., имеют больше каналов привлечения, чем их менее крупные конкуренты. Многолетние маркетинговые исследования дают компаниям информацию о том, как вырастить бренд. Однако в попытках построить сильный HR-бренд многие компании буквально выбрасывают миллионы долларов на ветер. Это происходит потому, что они действуют без четкой стратегии, определяющей их инвестиционные решения, осуществляя слишком широкую коммуникацию. Также они часто полагаются на мнение третьих сторон, которые вовсе необязательно действуют в их интересах.
Отношение и доверие к бренду отражают поведенческую лояльность: потребители хорошо знают и отзываются о брендах, которые они используют, и соответственно, мало думают и говорят о неиспользуемых брендах. Таким образом, крупные бренды всегда имеют более высокие по- казатели в опросах по оценке отношения к брендам, просто потому, что большее количество потребителей о них отзываются (они, к тому же, немного более лояльны). Именно это одна из причин, почему самые известные потребительские бренды постоянно находятся в первых строчках рейтингов «Лучшие работодатели» для выпускников.
Ассоциации с известными брендами были сформированы многолетним потреблением продукта, а также рекламой и СМИ. Например, компания Apple, производящая успешные и инновационные продукты и решения, считается и «лучшим местом работы». Если у кандидатов нет информации или близких контактов внутри организации, мнения и ассоциации о ней формируются на основе общедоступной информации о, HR-бренде или уникального ценностного предложения сотруднику (Employee Value Proposition) то есть, например, после посещения карьерного веб-сайта перед отправлением резюме на вакансию. Сегодня современный менеджмент нуждается в развитии отличительных качеств HR-бренда [9, c.126].
Перед менеджерами по развитию HR-бренда стоит задача развития и охраны отличительных качеств бренда. Приведем примеры: неформальная и нестандартная рабочая обстановка в компании Google; программа Deloitte по развитию карьеры для выпускников, система окладов и бонусов для менеджмента в банке Macquarie; программы «Работая, получай удовольствие» в авиакомпаниях Southwest Airlines и Virgin Airlines.
Все это характеризует и «качественно» отличает бренда работодателя в глазах не только потенциальных соискателей, но и собственных работников компании. Данные характеристики хорошо известны и активно распространяются через СМИ и социальные сети. Причем, по утверждению многих практиков коммуникационных маркетинговых стратегий и бренд-менеджеров, часть этих качеств передается на покупателя через процесс потребления и взаимодействия с рекламными коммуникациями.
Так же эти характерные черты активно используются в процессе построения ценности бренда данных компаний, путем выстраивания положительных ассоциаций бренда и увеличения доступности для «пассивного» кандидатского пула.
Коммуникации HR-бренда включают в себя как визуальные черты бренда, цвет, логотипы, шрифты и т.д., так и качественные, которые, по утверждению многих классиков брендинга могу стать отличительными качествами бренда и действовать на подсознательный уровень аудиторий.
В качестве примера можно вспомнить «Золотые арки» компании McDonalds, знаменитую «галочку» компа- нии Nike, фирменный лиловый цвет, используемый в упаковке продукции Cadbury. Все это узнаваемые признаки корпоративного и потребительского брендов, одинаково понятные и для клиента и для работника кампании.
И не смотря на это, HR-брендинг в современном менеджменте кампаний имеет серьезную проблему. Работодатели продолжают посылать потребителям непоследовательные сообщения и запускать рекламные мероприятия, которые не способствуют построению или обновлению положительного мнения и ассоциаций по поводу бренда у сотрудников или соискателей. Зачастую рекламные коммуникации современных организаций несут в себе противоречивые сообщения либо ценности бренда, либо вообще не присутствуют в коммуникации, например, в объявлениях о вакансиях, в которых есть упоминание крупного рекрутингового агентства и его бренда, но не бренда компании-работодателя, которое оплачивает это объявление.
Решение данной проблемы состоит в использовании последовательных действий кампании при поиске, адаптации и отборе кандидатов, тогда не нужно изменять коммуникационное сообщение или креатив для каждой рекламной акции, достаточно определить этапы данного процесса.
Менеджеры по развитию HR-бренда должны понимать, каким образом кандидаты откликаются на вакансии в их организации, когда они думают о ней и как компания вписывается в их повседневную жизнь. Например, компания Deloitte в Новой Зеландии завела страничку в Фейсбуке, назвав ее «Ваше будущее в компании Deloitte (Новая Зеландия)» и ориентировав ее на выпускников вузов. Коммуникации целевой аудиторией сообщества ведется сами разными методами, включая онлайн-сессии вопросов и ответов, трансляции шоу, видеомероприятия, публикации советов по поиску работы, тесты и кон- курсы и пр. Новозеландский офис Deloitte использует долгосрочный подход к построению ценности HR-бренда путем запуска серии инициатив.
Эти инициативы последовательно выстраивают и постоянно обновляют ассоциации, с которыми связывают работу в компании сотрудники и кандидаты.1 Неформальные информационные сети (их иногда называют просто «связи») в организациях это известный источник информации о компании.
В компаниях, недостаточно уделяющих внимание коммуникациям со своим сотрудниками, связи становятся самым надежным внутренним источником информации о состоянии дел в компании.
Возможно, некоторые сотрудники поспорят, что это не так уж плохо. Важно другое коммуникация об HR-бренде, которую компания осуществляет, должна соответствовать коммуникации о корпоративном и потребительском брендах.
Социальные сети принимаются в качестве предпочтительной формы коммуникации для все большего количества сотрудников.
Компании отреагировали появлением новых инструментов коммуникации. Например, корпорации IBM и HP выстроили собственные внутренние социальные сети, положительно повлиявшие на HR-бренд.
Компания Best Buy использует такие методы как коммуникации лицом к лицу, социальные сети и комплексные дискуссионные форумы, позволяющие и рядовым сотрудникам, и лидерам быть во- влеченными в продуктивное и открытое общение о положительных и отрицательных аспектах работы в компании. Так, на форуме зафиксировано более 1,5 миллионов записей за первые два года работы, а количество сотрудников-участников форума превышает 10 000 человек в неделю. Используемое сочетание инструментов оказало огромное положительное влияние на культуру компании.
В заключении можно предложить ряд рекомендаций, которые необходимо учитывать кампаниям при разработке стратегии коммуникации HR-бренда кампании, продиктованных и отработанных зарубежным опытом современных корпораций.
Во-первых, необходимо обеспечить связи между внутренними департаментами организации, ответственными за стратегии бренда работодателя, корпоративного и потребительского брендов, а также внешних поставщиков.
Поэтому принцип сотрудничества важен, чтобы все участни- ки процесса имели одинаковое понимание целей проекта и вместе работали над их достижением [12, c.122].
Во-вторых, рекомендуется проводить исследования внутренних и внешних потребителей, чтобы определить, как ваш HR-бренд воспринимается целевой аудиторией, и соответствует ли он памятным образам и ассоциациям, которые вы используете для построения бренда работодателя.
В-третьих, развитие креативных концепций для бренда включает как внешние компоненты (логотипы, слоганы, тональность, стилистику и пр.), так качественные характеристики, неформального воздействия на аудитории (имидж, репутация, лидеры, известность, история и культура и т.д.), то есть все инструменты, создающие у целевой аудитории нужные вам ассоциации бренда работодателя.
В-четвертых, необходимо менеджменту исследовать каналы коммуникаций, обеспечивающих наибольшую доступность, необходимо соблюдать логичность и последовательность, определять, где кампания получает наибольшую отдачу от затрат на подбор персонала, и соответственно должна увеличить вклад своих ресурсов, а так же необходимо отслеживать эффективность собственных вложений.
Внутриорганизационная среда менеджмента кампаний нуждается в динамике аналитики мобильных технологий, повышающих информированность сотрудников по всем проблемам, и поиску возможностей их контроля и регулирования в системе менеджмента.
Построение сильного HR-бренда идет и на материальном, и на нематериальном уровне. Именно поэтому креативные усилия должны быть направлены на построение и поддержание надежных и постоянных ассоциаций, которые ваша компания должна создавать у сотрудников, именно поэтому ваша стратегия должна строиться на доступности и расширении коммуникации с вашей целевой аудиторией путем использования самых эффективных внутренних и внешних каналов.
Важно изучить мнение не только уже работающих сотрудников, но и потенциальных, чтобы получить полную картину и не пропустить важных недостатков, способных оттолкнуть ценных кандидатов.
Многие компании имеют в своем распоряжении анкеты уволившихся сотрудников - причины ухода из организации также представляют ценный материал для анализа. Может быть полезным дополнительно опросить ушедших сотрудников спустя некоторое время после увольнения - в момент ухода либо эмоции могут быть слишком сильны, либо человек может умолчать об истинных причинах своего ухода в присутствии менеджера по персоналу. Бывший сотрудник с большей готовностью расскажет о настоящих причинах исследователю, проводящему интервью.
Резюмируя, отметим, что в ценностном предложении работодателя форма должна соответствовать содержанию. Очень часто люди приходят в компанию, привлеченные «ярким и заманчивым фантиком», и оказываются разочарованными расхождением реальности и ожиданий.
Таким образом, правильный HR-брендинг, становится сильным мотиватором для сотрудников и мощным магнитом для новых талантов.
1.3. Особенности построения HR-бренда для целевой аудитории соискателей
Целью HR брендинга является создание имиджа компании как идеального места работы. При этом усилия компании касаются как внешней, так и внутренней среды организации. Целью внешних коммуникаций является создание имиджа компании как идеального рабочего места, а целью внутренних является создание уникальной культуры внутри компании, направленной на достижение её целей. Однако это определение является достаточно общим, и для более полного понимания концепции HR брендинга нам потребуется детальнее посмотреть на каждый из аспектов этого понятия.
Целостная модель, объясняющая цели брендинга, предложенная Бакхаус и Тику, в простейшей форме отражает систему взаимосвязей между брендом и его целями.
Рис. 1.6. Модель HR-бренда Бакхаус и Тику
Как следует из этой схемы, HR бренд через организационную идентичность и культуру создает лояльность бренду компании, которая в итоге приводит к повышению продуктивности работников. В то же время через ассоциации он создает определенный имидж работодателя, что в итоге ведет к повышению привлекательности компании среди потенциальных кандидатов. В целом, данная схема позволяет увидеть основные взаимосвязи между целями или результатами брендинга, его средствами и задачами.
В 2008 году Катон и Мачиошек попытались связать HR бренд с главной целью функционирования организации прибылью.
Рис. 1.7. Модель HR-бренда Катона и Мачиошека
В этой модели отражены взаимосвязи между целью брендирования работодателя в частности и целью компании в целом. Кроме того, эта модель учитывает оба аспекта HR бренда, а также учитывает влияние эффективности работников на привлекательность компании, однако, в отличие от предыдущей модели, в качестве цели внутреннего брендирования выделяет удержание персонала внутри организации, а не повышение его эффективности. Также стоит отметить предположение о влиянии HR бренда на удовлетворенность и лояльность потребителей продукции компании.
Как мы можем видеть, определенные затруднение вызывает идентификация целей внутреннего HR брендинга. В связи с этим, автор считает необходимым упомянуть также модель, отражающую влияние бренда работодателя на вовлеченность персонала, предложенную Эмблер в 2007 году. Данная модель получила название лестницы вовлеченности.
Рис. 1.8. Лестница вовлеченности HR-бренда
Данная модель отражает изменение уровня вовлеченности в зависимости от силы бренда. Как мы можем видеть, с определенного момента, изменение места работы для работников будет связано с определенными издержками, прямыми или косвенными. На условном 4 уровне, работники начинают видеть в компании партнера в достижении своих целей, что приведет к росту производительности. Таким образом, мы можем заключить, что цель удержания работников, указанная в модели Катона, согласно модели Эмблера будет являться целью более низкого уровня, чем цель из модели Бакхаус. Также будет корректно сказать, что итоговой целью внутреннего брендирования будет являться создание глубокой привязанности работников своему работодателю.
С учетом всего вышесказанного, а также особенностей психологического контракта между работниками и работодателем, автор считает уместным внести небольшое дополнение в существующую модель Катона и Мачиошека. В измененной модели, цель внешних коммуникаций заключается в привлечении в компанию необходимых кандидатов, обладающих определенными ожиданиями и лояльностью к организации. Автор не считает необходимым подвергать эту цель сомнению по причине того, что она изначально служила причиной возникновения данной дисциплины, что, однако, не означает невозможности критического рассмотрения этого вопроса в дальнейшем. В то же время, удержание персонала, которое обозначено как цель внутреннего маркетинга в модели Катона, автор предлагает убрать, заменив вовлеченность персонала на глубокую привязанность. В дальнейшем, в рамках данной работы, говоря о целях брендинга работодателя, мы будем отталкиваться от этой модели.
Одно из новых направлений в сфере HR - создание новых должностей - HR-бренд-менеджер, или HR-маркетинг-менеджер. Чаще всего эта должность совмещена с другими, ее занимает сотрудник отдела персонала или отдела внутренних коммуникаций. Прицельным поиском именно таких специалистов в чистом виде компания занимается реже. При найме основное внимание уделяется наличию опыта работы в маркетинге и в сфере HR: зачастую ищут специалиста по управлению персоналом, владеющего маркетинговым инструментарием. HR-бренд-менеджер занимается созданием бренда компании для внешней и внутренней целевой аудитории, продвижением компании в качестве привлекательного работодателя для ее возможных кандидатов. В последнее время эта должность приобретает все большую актуальность в связи с возросшей конкуренцией среди предприятий после сложного экономического периода.
Начинающему специалисту важно понять, какое из направлений в сфере HR ему интересно, и дальше уже развиваться в заданном русле, занимаясь самообразованием, отслеживая тенденции в сфере управления персоналом, читая специальную литературу, обмениваясь опытом с коллегами, просматривая интернет-форумы, посещая выставки и конференции.
Деятельность любой организации связана снеобходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно выполняется работа по подбору персонала, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад вдостижение целей организации икачество производимой продукции или предоставляемых услуг. Согласно КибановуА.Я., под подбором кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам всоответствии спринятой ворганизации системой разделения икооперации труда, содной стороны, испособностями, психофизиологическими иделовыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, сдругой [2, с. 330].
Таким образом, HR-брендинг сейчас является одним из важнейших составляющих успешной дельности любой компании. При построении HR-бренда топ-менеджерам компании необходимо применять комплексный подход, а не единоразовые мероприятия, только тогда можно будет понять все положительные стороны проделанной работы.
В настоящее время специалист по подбору персонала все чаще сталкивается сусловиями, такими как: изменение целей организации, сокращение бюджета на реализацию функции подбора персонала, влияние экономической ситуации встране на прибыль организации, появление новых технологий, недостаточная информированность оструктуре икачестве рынка труда.
На сегодняшний день для каждой организации важно, чтобы подбор кадров осуществлялся целенаправленно, чтобы при подборе необходимых сотрудников, учитывались конкретные должностные обязанности, требования рабочего места, атакже цели организации иличные качества сотрудника, необходимые для его профессиональной деятельности иуспешной адаптации ворганизации. Такой многосторонний подход кподбору персонала осуществим при условии развития HR-брендинга. Модель HR-брендинга подразумевает создание бренда организации как работодателя на базе наиболее сильных сторон организации иценностей сотрудников, атакже последующее его включение во все уровни организации. Его суть заключается втом, что сами сотрудники становятся наиболее эффективным способом донесения положительной информации окомпании до конечных потребителей. Актуальность данного исследования связана сростом проблем всовременной практике подбора персонала вРоссии. Некоторые существующие ныне подходы, приемы, процедуры итехнологии подбора персонала отрицательно сказываются на эффективности работы организаций [5, c.350].
В настоящее время существует несколько определений HR- бренда:
- это образ компании как хорошего места работы вглазах всех заинтересованных лиц (настоящих ибывших сотрудников, кандидатов, клиентов, акционеров);
- набор экономических, профессиональных ипсихологических выгод, которые получает работник, присоединяясь корганизации;
- способ, которым бизнес строит свою идентичность, начиная сбазовых основ иценностей, ито, каким образом он доносит ее до всех заинтересованных лиц.
В данной работе под HR-брендингом мы будем понимать комплекс мероприятий, направленных на создание благоприятного имиджа компании как работодателя. Целевыми группами для формирования данного бренда являются сотрудники фирмы, бывшие сотрудники, соискатели, выпускники профильных специальностей, работники компаний-конкурентов.
Брендинг работодателя это начало взаимоотношений компании снынешними ибудущими сотрудниками. Наиболее доверительные формы коммуникации это не рекламные объявления ивеб-сайты, аповедение сотрудников, их отзывы имнения окомпании вмомент переживания ими личного опыта трудоустройства иработы вкомпании.
Бренд работодателя является следствием опыта тех, кто нанят на работу конкретной фирмой, атакже тех, кто только трудоустраивается. Поэтому большим риском для работодателя может стать инвестирование вмасс-медиа при отсутствии инвестиций всоздание бренда компании как работодателя на рынке труда. Важно отметить, что бренд работодателя включает всебя две составляющих: Во-первых, это визуальный ряд: художественный образ ислоган, которые отражают сильные стороны компании, корпоративные ценности, позволяют определить ее особое положение на рынке труда. Данная составляющая направлена на привлечение соискателей через создание положительного имиджа компании как работодателя ивзаимосвязана свнешней средой организации.
Во-вторых, это внутренняя политика компании, направленная на работу смолодыми кадрами. Речь идет окомплексной программе внутри компании, которая направлена на развитие иадаптацию молодых специалистов, кроме того, сюда относится система стимулирования имотивации сотрудников, корпоративная культура, уровень лояльности сотрудников, удовлетворенности работой, гордости за компанию, вкоторой они работают [1, с.177].
Деление HR-брендинга на внутреннюю ивнешнюю составляющие помогает сэкономить затраты компании при диагностике икорректировке HR-бренда. Но, несмотря на данное деление, обе составляющие бренда работодателя должны быть взаимосвязаны исоответствовать действительности. Так, например, если слоган бренда информирует обыстром профессиональном развитии, компания должна обеспечить для молодого сотрудника прозрачную иреальную программу тренингов.
Для организации бренд работодателя выступает вкачестве связующего звена между всеми подразделениями, обеспечивая лояльность, защиту иудовлетворенность сотрудников. Всвою очередь, на уровне макросреды разработка бренда работодателя обеспечивает наличие доли на рынке, высокую рентабельность, рост бизнеса, признание среди заинтересованных сторон иконкурентов, атакже увеличение лояльности ккомпании со стороны соискателей.
В компаниях с ярким брендом люди работают не столько за деньги, как за что-то, во что они верят ичто позволяет им осознать свою индивидуальность. Одной из главных причин стремления выпускников испециалистов получить работу вкрупных компаниях является возможность повысить свою стоимость на рынке труда.
Поэтому работать вкомпании бренде специалисты готовы зачастую почти задаром. Обеим сторонам это выгодно: компания получает квалифицированную рабочую силу за небольшие деньги, ачеловек положительно значимую строчку врезюме, так как известная компания помогает удовлетворить потребность сотрудников вуважении ипризнании окружающих.
Успех на своем отраслевом рынке организация достигает за счет создания качественного продукта, который невозможно производить без работы профессионалов. Следует отметить, что одним из наиболее значимых факторов для бренда работодателя является имнение окомпании уволившегося (уволенного) персонала. Чем негативнее является отношение сотрудников ксвоей бывшей работе, тем ниже привлекательность данной компании вглазах соискателей ипотребителей. Этот фактор находится впрямой зависимости от степени продуманности кадровой политики вкомпании [20, c.329].
Процедура формирования бренда работодателя не заключается впустых обещаниях, ее задачей является эффективная демонстрация успешного развития сотрудников ворганизации сцелью привлечения талантливых профессионалов. Благодаря высокой конкуренции работодателей инизкому уровню предложения квалифицированных кадров на рынке труда успешной стратегией найма персонала становится «поиск талантов».
Таким образом, организация сможет удержать лучшие кадры только втом случае, если она будет лучшей для соискателей, как на подсознательном уровне, так ипо факту.
Следует отметить, что, изучив современные исследования по вопросу разработки иповышения бренда работодателя, мы пришли квыводу, что развитие HR-брендинга необходимо тем компаниям, которым требуется постоянный приток молодых специалистов. Для таких организаций HR-бренд является важнейшим элементом кадровой политики компании. Организациям, которые не имеют цели закрепиться на рынке, арешить точечную задачу, бренд как таковой не нужен. Так, входе нашего исследования, мы проанализировали процесс подбора персонала ворганизациях, деятельностью которых является гидромеханизация. Было выявлено, что каждое из исследуемых сообществ сталкивается со следующими проблемами:
1. Значительно высокие затраты на источники привлечения персонала;
2. Денежные потери всвязи сувольнением сотрудников, не прошедших испытательный срок (3 месяца);
3. Денежные потери всвязи сотклонением фактической производительности труда от плановой;
4. Увеличение показателя текучести персонала.
На основе анкетирования сотрудников исследуемых организаций, мы выявили, что многие работники уже не видят дальнейшей перспективы продолжать свою профессиональную деятельность вданных компаниях.
На основе данных исследования нами были разработаны мероприятия, способствующие повышению HR-брендинга компаний, атакже, оптимизирующие процесс подбора кадров. Во-первых, исследуемым организациям необходимо сократить количество внешних источников поиска кандидатов, и, впервую очередь, рассматривать кандидатуры внутри организации.
Во-вторых, мы предлагаем разбить процесс подбора кадров на следующие этапы:
1-й этап планирование потребности вчеловеческих ресурсах. На данном этапе служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам счисленностью персонала, уже работающего ворганизации.
2-й этап определение требований ккандидатам.
После того, как определена количественная потребность вперсонале, определяются требования (квалификация, знания, способности, поведение ит.п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Воснове этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персоналом совместно сначальником подразделения, вкотором существует вакантная должность. Вданном случае начальник подразделения определяет требования кконкретному рабочему месту, аначальник службы управления персоналом составляет должностную инструкцию. Кроме того, для облегчения подбора иоценки кандидатов создается квалификационная карта, описывающая основные характеристики, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Карта создается на основе должностной инструкции. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов исравнения кандидатов между собой [1, c.65].
3-й этап привлечение персонала. Как было сказано выше, для того, чтобы закрыть вакансии, менеджер по персоналу должен, впервую очередь, ссылаться на внутренние источники, т.е. сначала необходимо рассмотреть кандидатуры уже работающих сотрудников организации на открытые вакансии. Возможно, закрыть некоторые вакансии удастся путем ротации кадров. Втаком случае, те издержки, которые будут сэкономлены на использовании внешних источников, необходимо будет внести вобучение иповышение квалификации сотрудников, принимающихся на вакантную должность. Вслучае отсутствия кандидатов на вакантную должность внутри организации, менеджер по персоналу должен использовать внешние источники, такие как: сеть Internet исотрудничество спрофессиональными образовательными учреждениями. Для этого менеджеру по персоналу необходимо будет создать стандартную форму анкеты-резюме иразместить ее на официальном сайте компании.
Данная процедура будет проходить вместо телефонного интервью, так как это значительно сократит затраты ивремя менеджера, потраченные на телефонные звонки. 4-й этап отбор кандидатов. Отбор кандидатов предполагается разделить на следующих 3 подэтапа:
1-й подэтап предполагает работу менеджера по персоналу сзаполненными на сайте анкетами-резюме заинтересовавшихся кандидатур. Менеджер анализирует анкеты ина их основе выбирает наиболее подходящих кандидатур на вакантные должности. Сотрудник по персоналу оповещает выбранных кандидатов об анализе резюме ипредлагает кандидатам пройти тестирование.
2-й подэтап тестирование кандидатов на выявление их психофизиологических особенностей. Тест создается специалистом-психологом. Кандидатам выделяется кабинет, где они будут проходить данное тестирование. Происходить этот процесс будет вприсутствии менеджера по персоналу испециалиста-психолога.
После проведения тестирования кандидатур на выявление их психофизиологических особенностей, менеджер по персоналу отбирает наиболее подходящих кандидатур для следующего подэтапа отбора. То есть отбираются те люди, которые подходят по психофизиологическим признакам на данную вакантную должность. Это способствует не только снизить риск травматизма ивозникновения неблагоприятных ситуаций, но ипредотвращению конфликтности вколлективе.
3-й подэтап тестирование кандидатов на выявление профессиональных способностей.
Данный подэтап предполагает отбор персонала путем тестирования на компьютерных программах. Для осуществления данного процесса организация закупает специально разработанные программы-тесты, которые будут содержать вопросы, связанные спрофессиональной деятельностью определенных вакансий. На данное тестирование будет отводиться определенное количество времени, кроме того, кандидаты будут находиться вкабинете по 24 человека.
HR-специалиста должны отличать хорошая память, быстрые реакции, развитая интуиция. Умение отказывать, говорить "нет" - одна из обязательных черт менеджера по персоналу. Это справедливо для работы как с кандидатами, так и с сотрудниками организации. Умение общаться с людьми разного возраста и профессий предполагает развитый уровень интеллекта и обширный кругозор специалиста по персоналу. Способность выдерживать психологические и физические нагрузки - обязательное требование в профессии. Самоорганизованность, грамотное планирование ресурсов - способствуют поиску нужных людей в сжатые сроки. Успешный специалист умеет находить индивидуальный подход к сотрудникам, адекватно реагировать на поведение разных кандидатов в ходе собеседований. Менеджеров по персоналу должны отличать психологическая устойчивость, умеренная или низкая тревожность. Важно умение принимать самостоятельные решения. Цель менеджера по персоналу - заинтересовать сотрудников результатом проекта, решением задачи, конкретным делом. Поэтому HR-специалисту нужно быть хорошим управленцем, он должен разделять взгляды руководства относительно политики компании, выстраивать стратегические цели для организации. Чтобы выполнять перечисленные задачи, ему необходимо быть жестким человеком.
Как видим, набор личностных качеств и характеристик для первоклассного специалиста в сфере управления персоналом весьма обширен, но, безусловно, одними из главных условий для реализации в профессии HR-менеджера считаются постоянная практическая работа с кадрами и непрерывное повышение квалификации, подтверждение соответствия ее уровня профессиональным стандартам, получение новых знаний, самообразование, посещение кадровых форумов, мероприятий, взаимодействие и обмен знаниями с коллегами.
Наблюдать за правильностью процесса будет менеджер по персоналу. 5-й этап процесса подбора кадров предложение должностей кандидатам изаключение трудового договора. После компьютерного тестирования менеджер по персоналу анализирует результаты, которые были получены впроцессе отбора кандидатов на вакантную должность, ипредлагает работу наиболее подходящим сотрудникам.
Следующим мероприятием, которое мы предлагаем, является обучение персонала. Уместность данного мероприятия объясняется тем, что обучение сотрудников повышает их лояльность иприверженность ккомпании, что значительно повышает бренд фирмы, атакже удерживает персонал, тем самым снижая текучесть кадров. Рассмотрим данное мероприятие подробнее.
Так как, предполагается, что исследуемые организации значительно сократят затраты на использование внешних источников привлечения персонала, атакже всвязи соптимизацией процесса подбора кадров, то данные затраты будут перенаправлены на обучение персонала. Обучение персонала это один из важнейших компонентов всей HR-работы компании, без которого вся система управления персоналом предприятия взначительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться иочень быстро окажутся неэффективными вработе.
Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные сновыми направлениями деятельности, иподдерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества ипроизводительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек иснижение себестоимости, снижении травматизма ит.п.). Кроме того, выгоды, получаемые организацией врезультате обучения персонала, выражаются вследующем [22, c.869]:
-повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров;
-повышение способности персонала адаптироваться кизменяющимся социально-экономическим условиям итребованиям рынка.
Таким образом, организация повышает ценность находящихся вее распоряжении человеческих ресурсов. Обучение позволяет поддерживать ираспространять среди сотрудников основные ценности иприоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы инормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.
Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:
1. Развитый HR-бренд обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества компании вплане стабильности положения иприобретении лидерских позиций на рынке труда, атакже способствует повышению рентабельности предприятия иего готовности кбудущим изменениям рыночных условий.
2. Создание положительного имиджа поможет компании существенно снизить затраты на подбор персонала, повысить приверженность персонала ккомпании иснизить уровень текучести кадров.
3. HR-брендинг способствует эффективной инестандартной рекламе продуктов или услуг, производимых компанией.
2. АНАЛИЗ HR-БРЕНДА ООО «ВЕРНИСАЖ»
2.1. Характеристика предприятия
История кондитерской мастерской началась много лет назад, в далеком 1960 году. Сегодня, традиции многих лет успешной деятельности и последние инновации в мире кондитерского мастерства, помогают нам создавать для вас самые вкусные и высококачественные торты и десерты.
Шеф-кондитеры ООО «Вернисаж» постоянно повышают квалификацию, в активе мастерской многолетнее и плодотворное сотрудничество с ведущими шоколатье и шеф-кондитерами из Франции, города Анси.
ООО «Вернисаж» работает на Иркутском рынке более десяти лет и является одной из лидирующих компаний по производству и оптово-розничной продаже кондитерских изделий. ООО «Вернисаж» расположена по адресу: 664003, г. Иркутск, ул. Урицкого, д. 16.
Полное и официальное название общества на сегодняшний день Общество с ограниченной ответственностью «Вернисаж». Целью создания предприятия является извлечение прибыли и ее использование в интересах общества. Для достижения этой цели Общество осуществляет деятельность, связанную с производством и реализацией кондитерских изделий.
Фирма, для выполнения стоящих перед ней задач, создает службы, необходимые для ее деятельности, а также фирменные магазины или отделы в торговых предприятиях всех форм собственности по согласованию с собственником имущества.
Ключевыми целями в работе предприятия являются:
1) сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;
2) завоевание лидерских позиций по вводу новых видов продукции (услуг), используя на новые разработки определенный процент доходов от объема реализации;
3) обеспечение условий для поддержки творческой атмосферы, повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности сотрудников в работе;
4) принятие управленческих решений на всех уровнях руководства при четко определенных полномочиях и ответственности.
Немаловажный факт продукция кондитерской мастерской «Вернисаж» имеет сертификат таможенного союза ЕАС. Это означает, что приобретая наши кондитерские изделия, Вы можете быть уверены, что они сертифицированы и соответствуют установленным высоким стандартам качества.
Организационная структура предприятия это совокупность отделов, служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.
ООО «Вернисаж» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 1.1).
Рис. 2.1. Структура управления предприятием
Во главе предприятия стоит генеральный директор. В его компетенцию входит решение вопросов хозяйственной и коммерческой деятельностью предприятия, решение вопросов материально-технического обеспечения.
В подчинении заместителя по снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом находятся служащие складского помещения, водители и грузчики. Основная функция заместителя по снабжению контроль за доставкой товара по месту назначения точно в назначенные сроки, обеспечение сохранности товара и способность менять график перевозок в соответствии с меняющимися планами. Так же одной из основных функций является поиск путей максимальной выгоды в результате эффективной работы с поставщиками.
В свою очередь, в непосредственном подчинении у директора находятся все представители вышеуказанных уровней руководства.
При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Структура ООО «Вернисаж» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
Вся продукция ООО «Вернисаж» производится, согласно самым высоким экологическим стандартам. Торты, как и вся сладкая продукция, выпускается без добавления искусственных добавок и красителей, в составе тортов нет консервантов. Фирма, для выполнения стоящих перед ней задач, создает службы, необходимые для ее деятельности, а также фирменные магазины или отделы в торговых предприятиях всех форм собственности по согласованию с собственником имущества. Ключевыми целями в работе предприятия являются:
1) сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;
2) завоевание лидерских позиций по вводу новых видов продукции (услуг), используя на новые разработки определенный процент доходов от объема реализации;
3) обеспечение условий для поддержки творческой атмосферы, повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности сотрудников в работе;
4) принятие управленческих решений на всех уровнях руководства при четко определенных полномочиях и ответственности.
Технико-экономические показатели деятельности предприятия система показателей, характеризующая материальную базу ООО «Вернисаж». Рассмотрим динамику объема реализации продукции в ООО «Вернисаж» за период 2013-2015 гг. в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика выручки ООО «Вернисаж» за 2013-2015 гг., руб.
ПоказателиАнализируемый периодИзменение 2014 г. к 2013 г.Изменение 2015 г. к 2014 г.2013 г.2014 г.2015 г.АбсолютноеОтносительное, %АбсолютноеОтносительное, %Выручка 1875019390277156403,4832542,9Однодневный объем продаж52,153,876,91,73,223,142,9
По данным таблицы 2.1 можно сделать вывод о постепенном увеличении объемов реализации продукции ООО «Вернисаж». Так, объем реализованной продукции в 2014 году составил 19390 тыс. руб., что на 640 тыс. руб. больше уровня 2013 года, в 2015 году составил 27715 тыс. руб.
Сегодня ООО «Вернисаж» это предприятие, оснащенное по самым последним технологиям, использующее в своем производстве только натуральные ингредиенты, предлагающее качественное обслуживание и приемлемые цены. Главное отличие продукции ООО «Вернисаж» от продукции конкурентов состоит в том, что сладости можно назвать шедевром кулинарного искусства. Ведь каждый продукт делается вручную, в каждом торте остается частичка души мастеров, и тем самым он является в своем роде кулинарным брильянтом.
Таблица 2.2
Динамика основных экономических показателей работы ООО «Вернисаж», тыс. руб.
ПоказателиГоды2015 в % к 2013201320142015Выручка 18750193902771547,8
Себестоимость 65007950856731,8Валовый доход12250114401914856,3Издержки обращения,
- в % к выручке 226
1,2247,3
1,2261
0,915,4
Расходы на оплату труда, тыс. руб.
- в % к выручке 4354
23,25022,7
25,95392
19,423,8Продолжение таблицы 2.2
ПоказателиГоды2015 в % к 2013201320142015Прибыль от продаж, тыс. руб.767061701349575,9Налоги 30203145406734,6Чистая прибыль, тыс. руб.465030259428102,7Среднегодовая численность производственных работников, чел.40424410Производительность труда468,75461,6629,834,3Среднегодовая заработная плата одного работника108,85119,5122,512,5Прибыль на одного работника116,2572,02214,284,2Среднегодовая стоимость основных средств930870804-13,5Рентабельность продаж, %40,931,848,618,8
Из таблицы видно, что выручка в 2015 году по сравнению с 2013 годом возросла в абсолютном значении на 8965 тыс. руб., а в относительном на 47,8%. Такая динамика является положительной. Рост выручки связан, прежде всего, с увеличением клиентской базы, расширением деятельности ООО «Вернисаж», также повышением цен на хлебобулочные изделия.
Рис. 2.2. Динамика основных экономических показателей работы ООО «Вернисаж»
Расходы на оплату труда в 2015 г. по сравнению с 2013 г. возросли на 23,8%. Такая динамика расходов на оплату труда является положительной, так как темп роста выручки (47,8%) опережает темп роста расходов на оплату труда (23,8%). В ООО «Вернисаж» темп роста выручки на одного торгового работника (34,3%) выше темпа роста средней заработной платы (12,5%), что свидетельствует об эффективности расходов на оплату труда и организации оплаты труда.
Эффективность расходов на оплату труда оценивается и такими показателями, как оборот и прибыль на один рубль расходов на оплату труда. Эти показатели также имеют положительную динамику. Далее проанализируем ассортимент реализуемых продукции ООО «Вернисаж», его состав и удельный вес отдельных товарных групп в объеме продаж (см. табл. 2.3).
Таблица 2.3
Структура выручки ООО «Вернисаж», тыс. руб.
Показатели2013г.2014 г.2015 г.тыс.руб.уд. вес, %тыс.руб.уд. вес, %тыс.руб.уд. вес, %Детские торты1251066,721286566,351822365,75Свадебные торты235212,54254213,11401514,49Эксклюзивные торты388820,74398320,54547719,76Итого объем продаж 187501001939010027715100
Рис. 2.3. Структура выручки ООО «Вернисаж» , в %
Как видно из таблицы 2.3, наибольший удельный вес в структуре выручки ООО «Вернисаж» за 2015 год занимает реализация детских тортов (65,75%) эксклюзивных тортов (19,76%), меньшую долю занимают свадебные торты (19,76%).
Реализация всех товаров в действующих ценах в динамике растет высокими темпами, что вызвано в основном повышением цен. Состав и структура затрат ООО «Вернисаж» представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Структура затрат ООО «Вернисаж» за 2013-2015гг., тыс. руб.
Виды расходовЗатраты по видамИзменение
2014 г. к 2013 г.Изменение
2015 г. к 2014 г.2013 г.2014 г.2015 г.Абсо-лютноеОтноси-тельное, %Абсо-лютноеОтноси-тельное, %Себестоимость продукции 650079508567145022,36177,7Расходы на оплату труда43545022,75392668,715,3369,37,3Расходы на рекламу20232475,613,8Потери товаров и технологические отходы1261441451814,310,6Расходы на тару 8080,3920,30,311,714,5Итого110801322014220212019,310007,5
Структура затрат ООО «Вернисаж» представлена на рисунке 2.4.
Рис. 2.4. Структура затрат ООО «Вернисаж»
Неравномерность развития объема продаж в ассортиментном разрезе в динамике привела к изменению его структуры, которая характеризуется удельным весом отдельных товарных групп в общем объеме продаж. Таким образом, в целом можно сделать вывод о положительной динамике объема продаж ООО «Вернисаж», что положительно сказывается на финансовых показателях его деятельности.
Как показывают данные таблицы 2.4, на ООО «Вернисаж» себестоимость продукции увеличилась в 2014 г. на 22,3%, в 2015 г. на 7,7%. Расходы на оплату труда увеличилась в 2014 году на 668,7 тыс. руб., в 2015 году на 369,3 тыс. руб. Увеличение расходов на оплату труда связано с увеличение заработной платы в организации.
На величину прибыли от реализации продукции ООО «Вернисаж» влияют изменение объема реализации, изменение структуры реализации, изменение отпускных цен на реализованную продукцию, изменение цен на сырье, материалы, ресурсы. В имеющихся данных, коммерческие и управленческие расходы, а также себестоимость продукции входят в состав выручки предприятия ООО «Вернисаж». Факторный анализ прибыли возможно произвести на основании таблицы 2.5, приведенной ниже (составлена на основании отчетности предприятия).
Таблица 2.5
Анализ финансовых результатов ООО «Вернисаж» за 2013-2015 гг, тыс. руб.
ПоказателиАнализируемый периодИзменение 2014 г. к 2013 г.Изменение 2015 г. к 2014 г.2013 г.2014 г.2015 г.АбсолютноеОтносительное, %АбсолютноеОтносительное, %Выручка от продажи 1875019390277156403,4832542,9Себестоимость 650079508567145022,36177,7Валовая прибыль 122501144019148-810-6,6770867,3Общие затраты 45805270565369015,063837,2Прибыль от продаж7670617013495-1500-19,57325118,7Налог на прибыль и другие аналогичные платежи3020314540671254,292229,3Чистая прибыль465030259428-1625-34,96403211,6
Как видно из таблицы 2.5 чистая прибыль предприятия в 2014 году уменьшилась на 1625тыс. руб., в 2015 г. увеличилась на 6403 тыс. руб.
Рис. 2.5. Динамика финансовых результатов ООО «Вернисаж» за 2013-2015 гг., в тыс. руб.
Таким образом, в 2015 г. наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли ООО «Вернисаж». Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные, но и относительные показатели эффективности хозяйствования.
К ним относятся показатели рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности.
Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании. Проведем анализ рентабельности предприятия в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Показатели рентабельности ООО «Вернисаж» за 2013-2015 гг., %
ПоказателиАнализируемый период2013 г.2014 г.2015 г.Рентабельность продаж 40,931,848,6Рентабельность основных фондов500347,71172,6
Все показатели рентабельности деятельности предприятия за 2013-2015 гг. достаточно высокие, что является положительным фактором. Из проведенного анализа можно сказать, что на данном предприятии высокий уровень рентабельности. Пофакторный анализ прибыли от продаж предприятия:
Изменение прибыли от продаж за счет изменения объема продаж
∆П=(∆ТО*Уп0) / 100%, (2.1)
где
∆П изменение прибыли, тыс. руб.
∆ТО изменение объема продаж, тыс. руб.
Уп0 уровень прибыли от продаж в объеме продаж за прошлый период
∆П==2664 тыс. руб.
Изменение прибыли от продаж за счет изменения уровня валового дохода
∆П=(∆Увд*ТО1) / 100%, (2.2)
где
∆П изменение прибыли, тыс. руб.
∆Увд уровень валового дохода в объеме продаж, %
ТО1 объем продаж за отчетный период
∆П==2799,2 тыс. руб.
Изменение прибыли от продаж за счет изменения уровня издержек обращения
∆П=(∆Уио*ТО1) / 100%, (2.3)
где
∆П изменение прибыли, тыс. руб.
∆Уио уровень издержек обращения в объеме продаж, %
ТО1 объем продаж за отчетный период
∆П==1857 тыс. руб.
Итого: ∆П=7320,2 тыс. руб.
Увеличение прибыли от продаж за 2015 год в основном вызван валовым доходом, который составляет 38,2% от общего изменения прибыли.
Таким образом, можно сделать вывод об улучшении эффективности работы торгово-производственного предприятия ООО «Вернисаж» за анализируемый период. Далее проведем анализ безубыточности продаж ООО «Вернисаж». Формула расчета точки безубыточности в денежном выражении:
Тбд = В*Зпост/(В - Зпер), (2.4)
где
В выручка от продаж.
Зпер переменные затраты.
Зпост постоянные затраты.
Тбн точка безубыточности в натуральном выражении.
Формула запаса финансовой прочности в денежном выражении:
ЗПд = (B -Тбд )/B * 100%, (2.5)
где
ЗПд запас финансовой прочности в денежном выражении.
В выручка от продаж.
Рн объем реализации в натуральном выражении.
Тбд точка безубыточности в денежном выражении.
Тбн точка безубыточности в натуральном выражении.
Маржинальный доход, получаемый в целом по предприятию, рассчитывается по следующей формуле:
МД = В ПЗ, (2.6)
где
МД маржинальный доход;
В выручка;
ПЗ переменные затраты.
Таблица 2.7
Анализ безубыточного объема продаж за 2014-2015 г.г., тыс. руб.
ПоказателиАнализируемый периодИзменение 2015 г. к 2014 г.
2013 г.2014 г.2015 г.Абсолютное, тыс. руб.Относительное, %Выручка187501939027715832542,9Прибыль от продаж76706170134957325118,7Постоянные затраты92001000311800179717,9Переменные затраты188032172420- 797- 24,7Безубыточный объем продаж10225,211992,712928,9936,27,8Запас финансовой прочности45,438,253,315,139,5Маржинальный доход168701617325295912256,4
Анализ безубыточного объема продаж ООО «Вернисаж» из таблицы 2.8 показывает, что рост выручки на 42,9% и при этом увеличение точки безубыточности на 7,8%. Запас финансовой прочности увеличился на 39,5%, что является положительным показателем. Маржинальный доход увеличился на 56,4%.
2.2. Анализ кадрового потенциала организации
Одной из основных задач анализа эффективности труда персонала, является изучение обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в целом. Всю совокупность отдельных групп работников ООО «Вернисаж» образует структуру персонала организации, которая может быть статистической и аналитической.
Обеспеченность ООО «Вернисаж» трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Обеспеченность ООО «Вернисаж» трудовыми ресурсами, за 20132015гг.
Категория работниковЗначение показателя, чел.2013 г.2014 г.2015 г.Среднесписочная численность, в т.ч.464851Торговые работники171821Административно-управленческий персонал 141414Вспомогательный персонал151616
В целом предприятие ООО «Вернисаж» было обеспечено трудовыми ресурсами на оптимальном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.
Рис. 2.6. Динамика трудового потенциала ООО «Вернисаж»
Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что на предприятии ООО «Вернисаж» наблюдалось увеличение персонала.
Основную долю в структуре рабочих занимают торговооперативный персонал. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения основных торговых процессов.
Значительную долю в структуре всех работников занимает и вспомогательный персонал. Административноуправленческим персоналом и специалистами ООО «Вернисаж» обеспечено достаточно: из года в год их число постоянно.
Для того чтобы выявить причины текучести кадров на предприятии ООО «Вернисаж», рассмотрим динамику кадрового состава за последние годы, необходимо выяснить какие категории кадрового состава наиболее подвержены текучести. Ее будем рассматривать по основным показателям. Далее проведем анализ численности работников по их возрастной структуре (таблица 2.9).
Таблица 2.9
Возрастная структура персонала ООО «Вернисаж»
ПоказательЧисленность персонала, чел.ОтклонениеУдельный вес, %2013 г.2014 г.2015 г.2013 г.2014 г.2015 г.2013 г.2014 г.2015 г.До 20 лет100102,170,000,00От 20 до 302527302354,3556,2558,14От 31 до 4011992023,9118,7520,93От 41 до 5088100213,0416,6716,28От 51 до 60342126,528,334,65Старше 60000000,000,000,00Итого46485122100,00100,00100,00
В возрастном отношении персонал предприятия ООО «Вернисаж» это люди социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности. 58,14% работников в 2015 году это молодые люди до 30 лет, остальные работники имеют более зрелый возраст. Следует отметить, что за последнее время на ООО «Вернисаж» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 60 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.
Структура персонала ООО «Вернисаж» по стажу работы представлена в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Непрерывный стаж работников на ООО «Вернисаж»
ПоказательЧисленность персонала, чел.Отклонение2013 г.2014 г.2015 г.2014 г.2015 г.До 1 года101217+25От 1 до 32626224От 3 до 55561Свыше 5 лет5561Итого464851+25
Показатель продолжительности работы на предприятии ООО «Вернисаж» является показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия. Как видно из таблицы 2.7, кадровый состав на предприятии не стабилен, производственный потенциал сотрудников снижается.
Данные для анализа движения персонала представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Анализ движения кадров на ООО «Вернисаж»
Показатель2013 г.2014 г.2015 г.Среднесписочная численность464851Принято в течение года новых работников253Выбыло работников435 уход на пенсию122 по собственному желанию33 за нарушение дисциплины1Оборот по приему, %4,310,43,9Оборот по выбытию, %8,66,259,8Текучесть кадров, %6,52,086Коэффициент постоянства кадров, %91,393,790,1
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
Кпк=(Pп/Pс)*100, (2.3)
где
Кпк коэффициент приема кадров;
Pп количество работников, принятых на работу за данный период;
Pс среднесписочная численность работников за тот же период.
Кпр. 2013 г. = 2/46*100=4,3
Кпр. 2014 г.. = 5/48*100=10,4
Кпр. 2015 г.. = 2/51*100=3,9
Квк=(Pув/Pс)*100, (2.4)
где
Квк коэффициент выбытия кадров;
Pув количество работников, уволенных по всем причинам за данный период;
Pс среднесписочная численность работников за тот же период.
Кв. 2013 г. = 4/46*100=8,6
Кв. 2014 г. = 3/48*100=6,25
Кв. 2015 г. = 5/51*100=9,8
Кпост=( Pс - Pув)*100, (2.5)
где
Кпост коэффициент постоянства кадров.
Кпост. 2013 г. = (464)/46*100=91,3
Кпост. 2014 г. = (483)/48*100=93,7
Кпост. 2015 г. = (515)/51*100=90,1
Ктк=(Pув/Pсс)*100, (2.6)
где
Кт коэффициент текучести кадров;
Pув число работников предприятия, выбывших (уволенных) за данный период по причинам, не вызванным производственной потребностью.
Кт.2013 г. = 3 / 46 * 100% = 6,5
Кт.2014 г. = 1 / 48 * 100% = 2,08
Кт.2015 г. = 3 / 51 * 100% = 5,8
Таким образом, из проведенного анализа видно, что в ООО «Вернисаж» большая часть давно трудится в организации, что является положительным фактором. Работа с персоналом в ООО «Вернисаж» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.
Администрация ООО «Вернисаж» в полной мере выполняет права и обязанности перед своими работниками. Соблюдается охрана труда и техника безопасности. Не нарушается Трудовое законодательство, основанное на системе правовых мероприятий, осуществляемых в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об основах охраны труда РФ». Со всеми вновь принимаемыми на работу, с временными работниками, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику, проводится «Вводный инструктаж по охране труда и технике безопасности».
2.3. HR-бренд компании ООО «Вернисаж»
Когда удастся компанию сделать привлекательной, в отношении мест работы для своих сотрудников, то сами по себе сотрудники будут с радостью и удовлетворением рекомендовать ее как достойное и актуальное место работы. Таким образом, HR-брендинг начинает работать на компанию. Все эти моменты позволят привлечь в компанию надлежащие достойные кадры. В качестве следующей задачи будет выступать поддержание и развитие HR-бренда, так как брендинг - это непрерывный процесс.
Все процессы взаимодействия с сотрудниками должны базироваться на полной честности и открытости. Работодатели, заинтересованные в своей репутации, обязаны неукоснительно следовать всем своим определенным обещаниям. В этом случае сотрудники будут отвечать ему тем же, и ретранслировать ценности HR-бренда компании во внешние среды, тем самым, сами формируя определенные предпосылки для привлечения нового квалифицированного персонала на вакантные должности.
В связи с этим попробуем выяснить, какое мнение о компании имеют ее сотрудники, и какой посыл о ней они несут во внешний мир.
В предыдущем параграфе мы попытались дать краткую общую характеристику исследуемой компании, и ее имиджа как работодателя. В данном параграфе предпримем попытку более детального изучения HR-бренда на основе ООО «Вернисаж».
Для этого был проведен опрос среди сотрудников, в опросе участвовало 35 человек, из них 15 человек мужского пола, что составило 42% опрошенных и 20 человек женского пола, что составило 58% респондентов.
Стоит отметить, что возрастные критерии респондентов варьируют в рамках 25-45 лет, стаж работы большинства сотрудников от двух до семи лет, что может повлиять на результаты опроса. Уровень доходов респондентов отличен.
В качестве основы для опроса был использован вариант имиджевого профиля предприятия - работодателя из учебного пособия «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация» авторы - Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. [24, с.98] (таблица 2.12).
Таблица 2.12
Вариант имиджевого профиля предприятия работодателя
Если мне предстоит охарактеризовать наше предприятие моему лучшему другу, то какой профиль хотел бы я показать?Прогрессивность12345ОтсталостьХозяйственность12345БесхозяйственностьПрозрачность12345ЗапутанностьОткрытость12345ЗамкнутостьЩедрость, великодушие12345МелочностьНебюрократичность12345БюрократичностьНацеленность на будущее12345БесперспективностьДальновидность12345«Близорукость»Поддержка12345ТормозСовещательность12345ПриказСледование традициям12345Отсутствие традицийНадежность12345Ненадежность
Окончание таблицы 2.12
Социальность12345НесоциальностьОткрытость12345Скрытость, утаиваниеСправедливость12345НесправедливостьГарантии12345Отсутствие гарантийПодвижность12345Неподвижность, жесткостьДружественный настрой12345Отсутствие дружественного настрояУвлекательная работа12345СкукаКоллегиальность в работе и принятии решений12345НеколлегиальностьДемократичность12345Отсутствие демократии в руководстве и принятии решений
На основании данного имиджевого профиля было необходимо ответить на вопрос: «если мне предстоит охарактеризовать наше предприятие моему лучшему другу, то какой профиль хотел бы я показать?» и проранжировать перечисленные признаки по пяти бальной шкале, где 1 - высший бал положительной оценки организации.
Сотрудникам было предложено дать свою оценку, причем условиями опроса были добровольное участие и анонимность, и лишь по собственному желанию предлагалось проставить свои данные на опросном листе. После вычисления среднего балла по каждому пункту профиля среди всех опрошенных получаем следующие данные (таблица 2.13).
Таблица 2.13
Средний бал по каждому пункту профиля
ПоказательСредний баллПрогрессивность2,3Хозяйственность1,9Прозрачность2,8
Окончание таблицы 2.13
ПоказательСредний баллОткрытость2,3Щедрость, великодушие3,2Небюрократичность4,6Нацеленность на будущее2,1Дальновидность2,4Поддержка3,0Совещательность2,6Следование традициям2,4Надежность2,3Социальность2,1Открытость2,7Справедливость3,1Гарантии2,5Подвижность2,7Дружественный настрой1,9Увлекательная работа1,5Коллегиальность в работе и принятии решений2,5Демократичность2,4
В связи с этим 10 из 75 (13%) оставили свои варианты без подписи, что говорит о некотором страхе сотрудников за последствия высказанного ими мнения. Стоит отметить также, что не все сотрудники согласились участвовать в опросе, причины не известны.
Построенный на основании полученных данных график наглядно показывает сильные и слабые стороны внутренних процессов в организации ООО «Вернисаж».
Отметим, что в процессе опроса сотрудниками был выделен ряд характеристик компании ООО «Вернисаж», таких как: увлекательная работа, дружественный настрой, нацеленность на будущее, прогрессивность, открытость, демократичность. Это дает нам основание предполагать, что на данном этапе развития Компании в ее организационной культуре преобладают рыночные компоненты. Однако высокий уровень бюрократии (по мнению большинства опрошенных сотрудников) не сочетаем с данным видом корпоративной культуры, что не может не влиять на эффективность и скорость многих процессов внутри компании, что в свою очередь повышает раздражение и недовольство сотрудников и как следствие влияет на ее имидж как работодателя.
Стоит отметить, что высшие балы бюрократизму присвоены большинством респондентов (73 из 75 - 97%), оставшиеся два сотрудника проработали в компании менее двух месяцев и их мнение разительно отличается от «опытных» коллег.
Несмотря на достаточную мотивацию сотрудников, стабильность компании, зарекомендовавшего себя на рынке продукта, конкурентоспособный уровень заработной платы, средний бал по таким показателям как щедрость, поддержка, справедливость оставляет желать лучшего.
Несмотря на некоторые нюансы большинство респондентов (69 из 75 - 92%) ставят высший бал такому показателю как «Увлекательная работа», что свидетельствует об удовлетворенности персонала и является не маловажным для эффективной деятельности предприятия.
Рис. 2.7. Имиджевый профиль предприятия работодателя
Реализация мероприятий по формированию HR-бренда это активный, регулярный и непрерывный процесс, основным элементом которого является отношения с сотрудниками, в том числе и с теми, которые уходят из компании по той или иной причине.
Об этом говорится и в литературе касаемо HR-бренда и в интернет - источниках.
Необходимо отметить, что одним из основных компонентов формирования HR-бренда является процедура увольнения сотрудников. С каким впечатлением работник покинет компанию и какую информацию во внешнюю среду он понесет - немаловажно. Это во многом зависит от менеджера по персоналу, которому необходимо выяснить причину ухода.
Является ли причина ухода - более выгодное предложение от другой компании с более высокой зарплатой и перспективой карьерного роста, в этом случая вряд ли что-то будет угрожать имиджу фирмы. Этот сотрудник не будет говорить о том, какие «ужасные порядки приняты в организации». Но если работник покидает компанию после какого-либо конфликта, с претензиями к своему руководителю и коллективу, в данной ситуации репутация компании может пострадать.
Необходимо постараться уладить последствия конфликта, провести с работником беседу. Увольняющиеся, как правило, рассказывают всё, что происходит в коллективе. «Самое дорогое, как известно, это информация. Надо попробовать использовать и эту информацию - например, проанализировать причины, по которым происходят те или иные негативные события, и попробовать создать условия, чтобы такого не происходило в дальнейшем».
«Еще одно направление в формировании HR-бренда - работа с увольняющимися (или увольняемыми) сотрудниками. Здесь во главу угла должен быть поставлен главный принцип - максимальная корректность в отношениях. Ведь бывший сотрудник понесет информацию о компании во внешнюю среду. Вполне вероятно в будущем он может стать клиентом компании и/или рекомендовать компанию как надежного партнера и работодателя своим друзьям и знакомым. А сплетни и слухи уволившихся сотрудников будут сильнее любых попыток удержать персонал и набрать новый. Конечно, в период кризиса ни одна компания не застрахована от принятия непопулярных и неблагоприятных для персонала мер, в том числе и таких, как сокращение персонала. В таких ситуациях крайне сложно расставаться «по-хорошему».
В этой ситуации для работодателя особенно важно сглаживать неизбежные в этой ситуации негативные эмоции, демонстрировать готовность оказать помощь, подсказать, как правильно составить резюме, где его размещать, где получать информацию о вакансиях и т.д.
Мы попытались выяснить, проводится ли какая-либо работа с увольняющимися сотрудниками на исследуемом предприятии.
Сотрудником отдела персонала нам были предоставлены анкеты увольняющихся сотрудников, форма анкеты приведена в Приложении 1. Существование самой процедуры анкетирования увольняющихся сотрудников говорит о понимании отдела персонала ее необходимости и влиянии, которое она может оказать на мнение сотрудника о компании и окончательном впечатлении, которое она оставит в его памяти.
Нам предоставлены все анкеты увольняющихся по собственному желанию сотрудников ООО «Вернисаж» за период с сентября 2010 по июнь 2014 гг.
На первый блок вопросов анкеты «Оцените начало Вашей работы в компании» все увольняющиеся ответили положительно, что немаловажно для имиджа компании ООО «Вернисаж».
Второй блок вопросов касался непосредственного руководства. Здесь все респонденты также дали положительный ответ на вопрос «Была ли у Вас возможность получить информацию, а также внести предложения по работе Вашему руководству». Также дали краткую характеристику в ответ на вопрос «Как, в общих чертах, осуществлялся контроль за Вашей работой?», основными вариантами были: постановка задач, планирование промежуточный контроль, анализ отчетов, совместные аудиты. Что говорит о высоком профессионализме менеджеров компании и непосредственно влияет на ее имидж.
Третий блок вопросов касался причин увольнения.
Первый вопрос данного блока «Что послужило главной причиной Вашего ухода?» Причины ухода респондентов из компании расположились следующим образом как показано в таблице 2.14.
Таблица 2.14
Рейтинг причин ухода из компании
Причины уходаОтветы смена сферы деятельности9 человек (36%) отсутствие карьерного роста7 человек (28%) уровень заработной платы5 человек (20%) переезд 2 человека (8%) климат в коллективе2 человека (8%)
На второй вопрос «Что могло быть сделано, чтобы предотвратить Ваш уход?» ответы анкетируемых выглядят как показано в таблице 2.15.
Таблица 2.15
Шаги компании для предотвращения увольнения сотрудников
НаименованиеКоличествоДоляповышение заработной платы427%карьерный рост427%нет ответа320%иное427%Из 25 респондентов вопрос «Порекомендовали бы вы вашим знакомым работать в ООО «Вернисаж» 12 ответили положительно, что составила 48% опрошенных, один (4%) воздержался от ответа без объяснения причин и лишь один (4%) человек дал отрицательный ответ. Показательно, что именно этот респондент один из всех отмечает плохой социально - психологический климат в коллективе, негативное отношение к сотрудникам, несоответствующую организацию рабочего места, неправильно поставленные цели и не конкурентоспособную заработную плату, что и является его причинами ухода из компании после полутора лет работы.
В качестве причины ухода из компании большинство бывших сотрудников называли желание сменить сферу деятельности и отсутствие возможностей профессионального и карьерного роста. Уровень заработной платы лишь третий в списке первостепенных причин ухода из компании, однако, все респонденты, сетовавшие на отсутствие карьерного роста, также говорят о неудовлетворенности уровнем оплаты труда.
На последний вопрос анкеты «Что, на ваш взгляд, наиболее ценно в компании?» ответы расположились следующим образом, как показано в Таблице 2.16.
Таблица 2.16
Ценности компании
НаименованиеКоличествоДоляЕе надежность, перспективы роста и развития17%Профессионализм руководителей и сотрудников321%Взаимоотношение в коллективе00%все964%нет ответа17%
Сама процедура анкетирования выбывающих сотрудников позволяет определить слабые стороны компании и (если компания в лице ее руководства и отдела персонала заинтересована) разработать систему мероприятий по развитию HR - бренда компании, что позволит привлекать и удерживать ценных высококвалифицированных сотрудников.
Талaнтливые и вовлеченные сотрудники - важнейший источник стратегического преимущества в бизнесе. Именно они определяют корпоративную культуру и способность компании принять вызов завтрашнего дня. Но есть нюанс - эту категорию сотрудников нужно суметь удержать в компании, что само по себе очень непростая задача.
В компании у каждого сотрудника должны быть возможности, чтобы проявить себя, раскрыть свой потенциал и достаточно быстро продвинуться по карьерной лестнице, планировать свое развитие в соответствии со своими ожиданиями и возможностями компании.
В компании для каждого уровня сотрудников - начиная от продавцов и кондитеров, заканчивая топ - менеджментом - должны быть свои возможности для развития.
2.4. Рекомендации по построению HR-бренд компании
Данные приведенные в предыдущей главе показывают, что в ООО «Вернисаж» предпринимаются действия по созданию и развитию HR - бренда компании. Однако эти усилия носят разрозненный характер.
Для развития благоприятного имиджа компании как работодателя необходимо выстроить четкую стратегию построения бренда работодателя, поставить реальные цели и обозначить способы их достижения. Уделять больше внимания персоналу компании, создавать условия для развития, роста и дальнейшего продвижения сотрудников, а не растить опытные кадры для конкурентов и других сфер деятельности. Пересмотреть мотивацию сотрудников, уделить большее внимание непрямой материальной и не материальной мотивации ценных сотрудников.
Укрепление имени компании также окажет положительное влияние на развитие HR - бренда во внешней среде, так как по нашим наблюдениям, несмотря на известность продуктового бренда компании, название компании - производителя не достаточно известно в широких кругах, что в свою очередь также влияет на количество отзывов на открытые вакансии компании.
Составим список конкретных рекомендуемых мероприятий:
- Необходима разработка общей концепции ключевых ценностей, которые компания может предложить своим сотрудникам - ценностное предложение компании (Employer Value Proposition - EVP). Это перечень тех факторов, по которым люди могут выбирать работу в компании и впоследствии связывать себя с ней. Концепция должна обобщить информацию об организационной культуре компании, о стиле управления, компетенциях наиболее успешных работников и др. Это и будет основная идея, которую в последующем будет транслировать HR-бренд компании, как среди своих сотрудников, так и среди потенциальных кандидатов.
- Предлагаем подготовить рекламно-информационный материал о компании, в котором необходимо сделать акцент не на продуктах и услугах, а на ее конкурентных HR-преимуществах. Это может быть видеоролик, либо презентация о компании, о ее истории, о ее традициях, о людях, работающих в компании. К подготовке материалов для презентации нужно привлечь сотрудников компании, что позволит им почувствовать свою значимость, причастность к компании. Презентация должна активно использоваться как в работе с действующим персоналом, для донесения преимуществ работы в компании, так и в рекламно-информационных мероприятиях во внешней среде.
- Также необходимо использовать при проведении как внутренних, так и внешних HR-мероприятий разнообразную брендированную продукцию (возможно, флажки, ручки, косынки, значки и др. с HR-логотипом).
- Считаем возможным и необходимым привлекать менеджмент компании к рекламе ее HR-бренда (личные письменные и устные обращения к сотрудникам, выступления на различных внутренних мероприятиях, съемки в рекламе и др.)
- Результаты проведенного опроса удовлетворенности позволяют обозначить три ключевых направления, по которым необходимо реализовывать соответствующие мероприятия в компании: совершенствование системы оплаты труда, формирование системы обучения и развития персонала, улучшение социально-психологического климата в коллективе. При планировании таких мероприятий необходимо учитывать интересы и приоритеты всех сотрудников организации.
- Необходимо проводить мониторинг заработной платы компаний-конкурентов, развивать систему мотивирования персонала, как материального, так и нематериального. Мотивирование должно иметь индивидуальный подход. Возможны дополнительные мотивационные программы для сотрудников со стажем работы более двух лет.
- Наибольшее неудовлетворение увольняющихся сотрудников компании в настоящее время связано с отсутствием перспективы профессионального и карьерного развития в компании. В связи с этим, очевидна необходимость упорядочивания и регламентации системы внутренней ротации персонала. Каждому сотруднику должны стать понятны возможности, условия и критерии его должностного передвижения. При закрытии вакансий в первую очередь стоит рассматривать внутренних кандидатов, формировать кадровый резерв.
- Командообразующие мероприятия. Важным направлением повышения внутренней привлекательности должны стать мероприятия, направленные на формирование у сотрудников чувства единства, причастности к компании, вовлеченности. В настоящее время подразделения компании территориально разбросаны, многие сотрудники не знают друг друга, и не имеют возможности лично общаться. При этом, нередко взаимодействуют (по телефону, по e-mail) при решении различных текущих профессиональных вопросов. Необходимо рассмотреть возможность проведения общекорпоративных мероприятий (возможно, спортивных, творческих или профессиональных конкурсов), в которых бы принимали участие сотрудники из разных региональных подразделений. Организация и проведение таких мероприятий возможна при непосредственном участии самих сотрудников компании.
- Опросы об удовлетворенности сотрудников различными аспектами деятельности в организации необходимо проводить регулярно, и учитывать их результаты при планировании мероприятий по повышению внутренней привлекательности компании. Развитие внутренних коммуникаций в компании. Развитие корпоративной культуры.
- Необходимо упорядочить работу с теми сотрудниками, которые увольняются из организации. Считаем необходимым также провести инструктаж руководителей, которые непосредственно взаимодействуют с увольняемыми сотрудниками, и разъяснить им важность корректного общения с увольняемыми. Ведь уволенный сотрудник несет информацию о компании во внешнюю среду, на рынок труда. И то, какой будет эта информация, во много зависит от эмоций, с которыми сотрудник уйдет из компании
- С целью повышения привлекательности компании для потенциальных соискателей, формирования правильных ожиданий у потенциальных сотрудников необходимо разработать портальное решение для продвижения компании в интернет-среде (специализированных job-сайтах, социальных сетях). Информация о компании, о ее корпоративной культуре, философии, истории, базовых ценностях, о ее людях должна быть представлена в едином корпоративном стиле, интересно, наглядно, доступно и удобно для пользователей.
- Необходимо проанализировать представленные в СМИ описания вакансий. Текст вакансии должен привлекать внимание, вызывать интерес у целевой аудитории (то есть, именно у тех кандидатов, которых компания хотела бы привлечь в качестве потенциальных сотрудников на данную должность). В объявление о вакансии можно добавить интервью с руководителем компании, где транслируются основные ценности. Представить фото наиболее успешных сотрудников компании и их реальные «истории успеха»
- Необходим мониторинг имиджа компании как работодателя в интернете и других СМИ (например, наличие негативных отзывов на сайтах-«антиджобах», в «черных списках» работодателей и др.).
- Необходимо задействовать более широкий спектр каналов привлечения кандидатов в компанию. Так, например, в настоящее время совсем не используется такой канал привлечения, как участие в ярмарках вакансий, или проведение специализированных ярмарок вакансий в компании. При правильной подготовке данного мероприятия они дадут положительный эффект, поскольку те, кто посещает данные мероприятия - это люди, находящиеся в активном поиске работы. Кроме того, это и хорошая возможность донести напрямую большому количеству потенциальных кандидатов информацию о компании, о ее конкурентных преимуществах (через демонстрацию рекламных материалов, через использование HR-символики компании). Непосредственное общение с большим числом соискателей позволяет выявлять те факторы, которые являются для них решающими при выборе работодателя.
- Также необходимо активизировать контакты с профильными кафедрами региональных средних профессиональных и высших учебных заведений. В настоящее время такие контакты не используются совсем.
- Такие контакты могут реализовываться через участие представителей компании в днях карьеры, в организации профессиональных конкурсов для студентов профильных специальностей, через размещение рекламных флаеров, листовок в целевых вузах/факультетах (учебные корпуса и общежития).
- Также возможно проведение экскурсий для студентов профильных учебных заведений, на которых они смогут познакомиться с историей предприятия, перспективами его развития, основными производственными бизнес-процессами, понять возможные перспективы трудоустройства в компанию после окончания учебного заведения.
- Важный элемент формирования внешнего имиджа ООО «Вернисаж» - это организация первой встречи кандидата с компанией, то есть процесса собеседования. Необходимо обратить внимание на внешний вид тех помещений в региональных офисах, где проводятся собеседования, в случае необходимости, навести в них соответствующий порядок. Необходимо оборудовать места, где пришедшие на собеседование кандидаты смогут заполнить анкету и ожидать собеседования (стол, стулья, ручки, бланки анкет, стенд с образцами заполнения). Обязательно размещение в данных помещениях рекламной информации (флаеров, буклетов о компании). Возможно использование технических средства (например, телевизора) для трансляции видео-ролика или презентации о компании. Или же разместить презентационные материалы о компании (фотографии) на специальном стенде.
- Поскольку первичные собеседования с кандидатами проводятся непосредственно в региональных подразделениях, необходимо проводить обучение тех руководителей, которые задействованы в этом процессе, так как руководитель в процессе собеседования выступает носителем имиджа компании, и именно от него во многом зависит первое впечатление кандидата о компании. Такое обучение может проводиться силами сотрудников дирекции по персоналу. В процессе обучения важно разъяснять руководителям их ответственность в этом процессе. Руководители ООО «Вернисаж» должны владеть информацией о компании, о ее конкурентных преимуществах и должны уметь доносить эту информацию до кандидатов, Руководители должны понимать, что от профессионализма их общения нередко зависит решение кандидата - хочет он, или не хочет работать в данной компании. Необходимо провести обучение руководителей навыкам оценки ключевых компетенций.
В условиях недостатка квалифицированных кадров одним из основных инструментов привлечения сотрудников становится привлекательный имидж работодателя. Стабилизация бизнеса и обострение борьбы за рынок послужили причиной повышения требований к специалистам и обострению конкуренции за наиболее квалифицированные кадры.
Для формирования внутреннего HR-бренда необходимо проводить мероприятия по поддержке удовлетворенности и приверженности среди сотрудников. Поскольку осуществляемые внутри компании изменения в системе управления проектами воспринимаются положительно далеко не всеми работниками, HR-службе на текущем этапе необходимо бороться с сопротивлением изменениям и проявлением неудовлетворенности. Также, важным фактором будет создание программы адаптации для новых сотрудников, поскольку на данном этапе развития организации, её нет.
Ответственность за реализацию комплекса мероприятий по формированию HR-бренда следует распределить между сотрудниками отделов маркетинга и HR.
При этом, сотрудникам отдела маркетинга необходимо:
- Для сайта компании ООО «Вернисаж»
- В сотрудничестве с отделом дизайна разработать концепцию карьерной страницы на сайте и объявлений;
- в сотрудничестве с веб-дизайнерами создать соответствующую страницу на сайте компании, обеспечить наличие системы поддержки пользователей;
- организовать трафик на карьерную страницу.
- Для работы в социальных сетях
- организовать страницу, посвященную работе в компании в социальной сети ВКонтакте, как наиболее популярной среди целевой аудитории.
- организовать наполнение страницы соответствующим контентом (фото и видео с различных мероприятий для сотрудников)
- стимулировать активность на соответствующей странице
- Разработать интерактивный тур:
- разработать концепцию игровой составляющей;
- совместно с сотрудниками отдела разработки создать мини-задания, требующие определенных специальных знаний для их выполнения;
- совместно с отделом разработки создать интерактивный тур на специальном портале или одной из страниц сайта;
- организовать трафик на соответствующую страницу сайта.
Создание интерактивного тура по офису компании с использованием её технологий, сможет привести к целому ряду благоприятных последствий и открыть некоторые возможности для дальнейшего развития взаимодействия с кандидатами.
Во-первых, интерактивный тур позволит соискателю прогуляться по офису компании, своими глазами увидеть рабочие места, за которыми сидят программисты, понять, нравится ли ему такая компания.
Во-вторых, во время этого тура, кандидату можно подкидывать различные мини-задания. К примеру, написать несколько строчек кода или нарисовать что-то (если речь идет о дизайнере). На основе этих заданий можно создать определенное представление о кандидате, и, возможно, упростить процедуру дальнейших собеседований, поскольку определенная часть информации о работнике у компании уже будет.
В-третьих, сама форма этого тура, который запускается в браузере, дает большие возможности в плане интерактивного взаимодействия с кандидатами. Кроме того, запуск тура в браузере будет означать возможность для компании размещать QR-коды со ссылкой на этот тур на специализированных конференциях или на своих объявлениях.
Таким образом, человек сразу же сможет узнать еще чуть больше о самой организации.
- Проводить мониторинг эффективности используемых каналов коммуникаций
Таблица 2.17
Затраты на проведение мероприятий
Мероприятие Исполнитель ЗатратыОтветственный tВ рублях Разработка общей концепции ключевых ценностей, которые компания может предложить своим сотрудникам - ценностное предложение компании (Employer Value Proposition - EVP)Сотрудники отдела маркетинга09.01.2017-01.02.2017
-Руководитель отдела маркетинга Рекламно-информационный материал о компанииСотрудники отдела маркетинга01.02.2017-01.03.2017
15 000Руководитель отдела маркетингаПодготовка внутренних, так и внешних HR-мероприятий, разнообразную брендированную продукцию (возможно, флажки, ручки, косынки, значки и др. с HR-логотипом)Сотрудники отдела маркетинга01.03.2017-01.04.2017
10 000Руководитель отдела маркетингаОпросы об удовлетворенности сотрудников различными аспектами деятельностиОтдел по работе с персоналом01.03.2017-01.04.2017
-Руководитель отдела кадров Работа с сайтом компании (концепция карьерной страницы на сайте и объявлений, организовать страницу, посвященную работе в компании в соци-альной сети ВКонтакте)Сотрудники отдела маркетинга01.03.2017-01.04.2017
15 000Руководитель отдела маркетингаСотрудникам отдела по работе с персоналом необходимо:
- Разработать комплекс мероприятий, направленных на снижение сопротивления изменениям;
- Разработать программу экскурсии по компании, её содержание;
- Назначить одного из сотрудников ответственным за коммуникации, ответы на их вопросы на странице сайта или группе ВКонтакте;
- Разработать программу адаптации для новых сотрудников.
Грамотное осуществление перечисленных шагов позволит повысить осведомленность о компании ООО «Вернисаж» и поспособствует формированию сильного бренда работодателя.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении сделаем следующие выводы.
Всовременных условиях развитие HR-бренда играет важную роль, так как представление положительного образа работодателя является преимуществом компании не только на рынке труда, но ина рынке товаров иуслуг, способствует повышению репутации среди партнеров по бизнесу иконкурентов.
Особенности формирования внешнего HR-бренда тесно связаны ссотрудничеством сВУЗами: это стартовая площадка для знакомства смолодыми иперспективными студентами, которые вбудущем проявят себя вроли квалифицированных специалистов.
Работа в направлении внутреннего брендинга также является ключевой в деле повышения эффективности как с точки зрения минимизации затрат, так и с точки зрения прироста выручки либо нематериальных факторов, служащих результатом работы, в частности, государственных органов, работа которых влияет напрямую на удовлетворенность жителей своим государством, правительством и властью в целом.
Данные приведенные во второй главе показывают, что в ООО «Вернисаж» предпринимаются действия по созданию и развитию HR - бренда компании. Однако эти усилия носят несколько разрозненный характер и, вследствие этого, не приносят желаемого результата. Для развития благоприятного имиджа компании как работодателя необходимо выстроить четкую стратегию построения бренда работодателя, поставить реальные цели и обозначить способы их достижения. Уделять больше внимания персоналу компании, создавать условия для развития, роста и дальнейшего продвижения сотрудников, а не растить опытные кадры для конкурентов и других сфер деятельности. Пересмотреть мотивацию сотрудников, уделить большее внимание непрямой материальной и не материальной мотивации ценных сотрудников.
Укрепление имени компании также окажет положительное влияние на развитие HR - бренда во внешней среде, так как по нашим наблюдениям, несмотря на известность продуктового бренда компании, название компании - производителя не достаточно известно в широких кругах, что в свою очередь также влияет на количество отзывов на открытые вакансии компании.
В условиях недостатка квалифицированных кадров одним из основных инструментов привлечения квалифицированных сотрудников становится привлекательный имидж работодателя. Стабилизация бизнеса и обострение конкурентной борьбы за рынок послужили причиной повышения требований к специалистам и обострению соперничества за наиболее квалифицированные кадры.
Но в то же время в одних компаниях на вакантные должности претендентов достаточно, а в другие компании люди не хотят идти работать даже за более высокое вознаграждение. Причина тому - сложившаяся репутация работодателя. Независимо от того, работает ли компания над тем, как ее воспринимает рынок, или не обращает внимания на мнение окружающей среды, репутация формируется сама по себе, стихийно. Эксперты советуют не отпускать развитие своего имиджа на самотек. Потому что выиграть конкуренцию без достойных кадров практически нереально.
В результате исследования, проведённого в работе, автор сформулировал следующие выводы:
1. Базой для формирования имиджа организации ООО «Вернисаж» является в первую очередь работа с персоналом внутри компании. Ключевая составляющая - корпоративная культура, обучающие и командообразующие программы. Предоставление для перспективных сотрудников возможности карьерного роста и регулярный пересмотр компенсационного пакета - неотъемлемая часть работы компании, которая хочет занимать высокие позиции на рынке труда.
2. Компания, зарекомендовавшая себя как привлекательный работодатель, имеет не только возможность снижения текучести кадров и экономии на привлечение новых сотрудников, но и мотивированный персонал.
3. Активность в области формирования имиджа обязательно должна быть подкреплена реальными действиями компании, потому что вся проделанная работа будет бесполезной. Если обещания, данные работодателем, не будут реализованы - может пострадать не только имидж компании, но и сама атмосфера внутри организации.
4. Имиджевые стороны компании, как работодателя оказывают большое влияние на профессиональные и деловые качества персонала, сокращает долю расходов компании, способствует благоприятному развитию корпоративной культуры и в итоге, улучшает финансовые и операционные показатели компании в целом.
На сегодняшний день формирование сильного внешнего HR-бренда должно стать стратегической задачей ООО «Вернисаж», что позволит завоевать молодых специалистов иповысить конкурентоспособность ООО «Вернисаж».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Аверченков В. И. Инновационный менеджмент/ В. И. Аверченков. М.: Флинта, 2011. 543 с.
- Бинецкий А. Е. Паблик рилейшнз. Защита интересов и репутации бизнеса / А. Е. Бинецкий. М. : ИКФ «ЭКМОС», 2003. 654 с.
- Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом/ П. Г.Бойдаченко. Новосибирск: ЭКО, 2013. 312с.
- Болтая Е. А. HR-брендинг / Е. А. Болтая // Молодой ученый. 2014. №11. С. 193-197.
- Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского / К. Боумэн. М: Юнити, 2013. 367с.
- Бруковская О. Как построить HR-бренд вашей компании / О. Бруковская, Н. Осовицкая. М: Питер, 2010. 432 с.
- Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2013. 407 с.
- Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / Веснин В.Р. М.: «Юристъ», 2013. 496с.
- Веснин В.Р. Стратегический менеджмент / Веснин В.Р. М.: МГИУ, 2013. 320с.
- Виханский О.И. Стратегическое управление / О.И. Виханский - М.: Юнити, 2013. 468 с.
- Виханский О.С., Наумов А. Й. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А. Й. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2013. 528 с.
- Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики/ А.П. Волгин. М.: Дело, 2014. 365с.
- Вудкок М. Френсис Д. «Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика» / Вудкок М. Френсис Д. М.: Издательство «Дело», 2013. 244 с.
- Гаврилова С.С. Экономический анализ / Гаврилова С.С. М.: Эксмо, 2013. 144с.
- Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. 480 с.
- Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. М.: Дело. 2013. 247с.
- ГречухаЯ.Н. Условия формирования бренда компании-работодателя / Я.Н. Гречуха // Управление человеческими ресурсами основа развития инновационной экономики. 2010. №2. С. 319323.
- Десслер Гари Управление персоналом: перевод с английского М.: БИНОМ, 2013. 223с.
- Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций . М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2013. 549 с.
- Дорофеева Л.И. Менеджмент: конспект лекций / Дорофеева Л.И. - М.: Эксмо, 2014. 192с
- Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Дункан Джек У. М., Дело, 2014. 215 с.
- Егоршин А. П. Управление персоналом. 3-е изд. Н.Новгород: Нимб, 2013. 430 с.
- Егоршин А.П. Управление персоналом . М.: «ЭКЗАМЕН», 2013. 524с.
- Жуков Е.Ф. Управление кадрами организации. М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2013. 288 с.
- Зайцев Г.Г. Управление персоналом . СПб.: Северо-Запад, 2013. 346с.
- Захарченко Н.П. Возможности использования интернета вPR-практике. / ЗахарченкоН.П., СтепановаО.А.// Роль студенческой науки вразвитии экономики икооперации. Материалы международной студенческой научной конференции. Белгород: Белгородский университет кооперации, экономики иправа, 2013. С. 350356.
- Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М Новосибирск: НГАЭиУ, 2013. 316с.
- ИвановаС.М.Оценка стоимости бренда работодателя // Составляющие научно-технического прогресса. 2012. №4. С. 36.
- Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления предприятием. М.: МИУ, 2014. 327с.
- КараваеваА.А.Модель построения бренда работодателя/ А.А.Караваева, А.А.Ушкова // Научный журнал «Молодой ученый». 2012. №5. С. 229232.
- Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация . М.: «ЭКЗАМЕН», 2013. 334с.
- КибановА.Я.Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. 321 с.
- Китов А.И. Психология управления: учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2013. 637с.
- Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности организации / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. М.: Проспект, 2013. 521 с.
- Колесникова. Е.В.Совершенствование процесса сегментации целевого рынка / Е.В.Колесникова, Н.П.Захарченко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики иправа. Белгород: БУКЭП, 2014. №2. С. 126133.
- Мамон Н.В. Методический подход к управлению имиджем предприятия / Н. В. Мамон, Ю. А. Смирнова // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №2. С. 8091.
- Смирнова Ю.А. Сравнительный анализ подходов к определению понятий имидж и репутация / Ю. А. Смирнова // Маркетинг. 2009. №3. С. 4057.
- Колесникова. Е.В. Управление рекламной деятельностью на предприятии / Е.В.Колесникова, Н.П.Захарченко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики иправа. Белгород: БУКЭП, 2014. №2. С. 165170.
- Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. 296 с.
- Круглов М. И. Стратегическое управление компанией / Круглов М.И. М.: Русская деловая литература, 2013. 310 с.
- Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией / Лапин А.Н. М.: Дело, 2013. 288с.
- Мансуров Р.Е.HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала /Р.Е.Мансуров БХВ Петербург, 2011.-142 с. 2.
- Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций / Маркова В. Д., Кузнецова С. А. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2013. 288 с.
- Маховикова Г.А. Планирование на предприятии / Маховикова Г.А. М.: Эксмо, 2015. 144с.
- Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Норма, 2013. 339 с.
- Мосли Р. Бренд работодателя. Лучшее из бренд-менеджмента вработу скадрами. Группа ИДТ, 2007. 210 с.
- Несоленая О. В., Агишева А. В., Кулеша Э. В. Особенности формирования HR-бренда современной финансовой организации: российский и зарубежный опыт // Молодой ученый. 2015. №22. С. 453-459.
- Осовицкая, Н. HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем вРоссии /Н. Осовицкая Питер, 2012.-288 с.
- Осовицкая,Н. Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей /Н. Осовицкая Питер, 2013.-240 с.
- Трищенко, Д.А. Визуальная культура иобразование /Д.А.Трищенко// Теория ипрактика инновационного развития кооперативного образования инауки. Материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава иаспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики иправа. Белгород: БУКЭП, 2010. С. 7277.
- Шиленко С. И., Колесникова Е. В., Шиленко С. М. Использование инструментов продвижения как неотъемлемый фактор формирования бренда // Молодой ученый. 2015. №24. С. 614-618.
- ШиленкоС.И., Соболев, А.В. Инновационные подходы как эффективный инструмент совершенствования рекламно-полиграфической продукции / А.В.Соболев, С.И.Шиленко // Современные проблемы итенденции вдизайне. Материалы международных научно-практических конференций профессорско-преподавательского состава иаспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики иправа. Белгород: БУКЭП, 2014. С. 1220.
- ШиленкоС.И., Соболев, А.В. Семантика цветовых решений впроизводстве рекламного продукта / А.В.Соболев, С.И.Шиленко// Вестник Белгородского университета кооперации, экономики иправа. Белгород: БУКЭП, 2014. №2 (50). С. 247251.
- Шиленко, С.И. Реклама иPR впродвижении образовательных услуг вуза / ШиленкоС.И., ШаповаловИ.Б. //Молодежь икооперация: реальность ибудущее. Материалы международной студенческой научной конференции. Белгородский университет кооперации. экономики иправа. Белгород, 2011. С. 329336.
- Шиленко, С.И. Секреты конструирования профессионально-личностного имиджа / С.И.Шиленко, Н.П.Захарченко Белгород, БУКЭП, 2012.
- Шпакович Ю. С. HR-брендинг как эффективный инструмент в системе подбора персонала организаций, выполняющих гидромеханизированные работы / Ю.С. Шпакович // Молодой ученый. 2015. №10. С. 869-875.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Анкета увольняющегося сотрудника
Анкета увольняющегося сотрудникаУважаемый коллега! К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на вопросы анкеты.
Данная информация не подлежит разглашению и будет храниться в Службе персонала. Ф. И.О. Дата увольнения Должность / Структурное подразделение Продолжительность работы в компании 1. Оцените начало Вашей работы в компании1. Была ли создана доброжелательная атмосфера, когда Вы начинали работу в ООО «ВЕРНИСАЖ»Да Нет Объясните по возможностиБыли ли Вы: а) проинформированы о структуре и работе компанииДа Нет б) представлены сотрудникам Вашего отделаДа Нет 2. Правильно ли Вам объяснили ваши должностные обязанности? Да Нет Объясните по возможности2.1 Соответствовали ли Ваши должностные обязанности реально выполняемой вами работе? Да Нет Объясните по возможности3. Полностью ли были объяснены условия работы и зарплата? Да Нет Объясните по возможности2. Руководство1. Как в общих чертах осуществлялся контроль за Вашей работой? 2. Была ли у Вас возможность получить информацию, а также внести предложения по работе Вашему руководителю? Да Нет Объясните по возможности3. Причины увольнения1. Что послужило главной причиной Вашего ухода? (Выберите три основные причины) Не видите возможности продвижения по службе Несоответствие уровня заработной платы Желание сменить сферу деятельности Социально-психологический климат в коллективе Плохая организация рабочего места Личные причины Удаленность от дома График работы Другое 2. Что могло бы быть сделано, чтобы предотвратить Ваш уход? 3. Порекомендовали бы Вы вашим знакомым (друзьям) работать в ООО «ВЕРНИСАЖ»? Да Нет Объясните по возможности 4. Если у Вас уже есть предложение о другой работе? Укажите профиль компании и как изменится Ваша заработная плата. Да Нет Объясните по возможности5. Что, на Ваш взгляд, наиболее ценное в компании? Ее надежность, перспективы роста и развития Профессионализм руководителей и сотрудников Взаимоотношения в коллективе Другое Подпись Дата заполнения Благодарим Вас за участие в опросе и оказанную помощь! Служба персоналаРазмещено на Allbest.ru