Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
Высшего образования
Пермский национальный исследовательский политехнический университет
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: Управление изменениями.
Вариант 3.
Выполнила студентка
Гуманитарного факультета
Заочного отделения
Направление «Менеджмент»
Группа
.
Проверил преподаватель:
Ахметова М.И.
Пермь 2017 г.
Оглавление
Введение3
1. Сопротивление изменениям: негативная реакция на изменения4
2. Ключевая концепции менеджмента «Кайдзен»10
Заключение16
Список использованной литературы17
Введение
Перемены жизненно необходимы. Вид, который не способен приспосабливаться к переменам, вымирает. Человек, не желающий учиться чему-то новому, стареет раньше времени. Точно так же предприятие, которое потеряло способность меняться вместе с окружающим миром, превращается в бледную тень.
Предприятия в чем-то похожи на компьютер. Оба располагают программным обеспечением и техническими средствами. Для предприятия технические средства это ее организационная структура, планы, методика оценки деятельности, результаты.
Во времена изменений, независимо от их масштаба, служащим и менеджерам легче справиться с организационными новшествами, нежели с сопровождающей их психологической нестабильностью. Ведь приходится осваиваться и работать в новой ситуации. Результаты плохого управления могут стать настоящей катастрофой для морального состояния и стабильной работы коллектива.
Для многих людей настоящее гораздо лучше неизвестного будущего. Человек обычно предпочитает пусть тяжелое, но известное.
Реакция на организационные перемены напоминает реакцию на любое иное изменение в жизни новую работу, новые обязанности и даже хобби. Сначала это тяжело и непривычно. Порой люди не выдерживают и возвращаются к старым привычкам. Но если проявить упорство, то через некоторое время новая техника или новая обстановка станет привычной, а жизнь в ней легкой.
Цель контрольной работы:
- изучить сопротивление изменений, особенно негативную реакцию на изменения;
- рассмотреть основные ключевые концепции менеджмента «Кайдзен».
1. Сопротивление изменениям: негативная реакция на изменения
Когда мы считаем, что у нас достаточно способностей и воли, чтобы справиться с переменами, мы можем сохранять душевное равновесие, не чувствуем необходимости сопротивляться такого рода переменам, потому что для нас они незначительны. Но когда наших способностей недостаточно для решения проблемы или реализации возможности, мы начинаем упираться всеми силами.
Человек может меняться только в том случае, когда он способен на это. Недостаток способности освоения нового как результат недостатка знаний должен быть устранен дополнительным обучением. Недостаток желания воли обусловлен отсутствием мотивации и устраняется введением системы взысканий и поощрений.
Отсюда следует важный вывод людей нельзя заставить не сопротивляться. Нельзя приказать «жить по-новому». Использование одних только приказных методов не достаточно. Это только усиливает сопротивление.
Итак, сопротивление изменениям это снижение производительности или вовлеченности сотрудников в работу, обусловленное негативными ожиданиями. Степень сопротивления или поддержки в процессе изменений описывается кривой изменения. (рис.1)
Рис.1 Кривая изменения
Источник: Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003, с. 30
В управлении изменениями выделяют 5 этапов процесса преобразований:[6,с.12]
1. Отторжение
2. Сопротивление
3. Анализ
4. Заинтересованность
5. Принятие
Отношение к изменениям базируется на шкале ценностей человека(рис.2): если высшей ценностью для него является безопасность и стабильность, то он будет избегать любых изменений, если для него важны рост и развитие, он будет их приветствовать. Согласно отношения людей к изменениям социологи делят всех людей на группы:
Рис.2 Шкала ценностей человека
- Источник: Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003, с.15
A. 2% «сопротивляющиеся» (не желают ничего менять)
B. 14% «выжидающие» (боятся совершить ошибку, требуют доказательств)
C. 34% «инертное большинство» (пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки)
D. 34% «менее инертное большинство» (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии)
E. 14% «испытатели» (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)
F. 2% «изобретатели от природы» (всегда думают по-новому и хотят все поменять)
В зависимости от того, к какой группе относятся сотрудники, мотив присоединения к преобразованиям для них будет разным. Способы преодоления сопротивления для них тоже будут различными [7, с.17].
16% людей (E,F) новаторы. Хорошо, когда команда внедрения состоит из таких людей это гарантирует успех преобразований. Мотивация новаторов «мы это сделали», «мы первые».
34% (D) инертны, ценят стабильность и неизменность, но не прочь использовать новые возможности. Таким сотрудникам нужно продемонстрировать то, какие выгоды и новые возможности они получат от нововведений. Может быть для кого-то это будет новая должность или новая работа. Для этой группы, в первую очередь, важны личные перспективы.
34% © инертны, осторожны, боятся, что станет хуже, также, как и для группы D им, в первую очередь, важно влияние изменений на них лично. Для этой группы сотрудников нужно показать, что в их жизни принципиально ничего не изменится: зарплата, начальник, обязанности в целом все будет также, как и сейчас, изменятся некоторые детали. В спокойном состоянии, эти сотрудники будут следовать за группой D, глядя на то, что с ними ничего не случается и принимая, вслед за ними, все изменения.
14% (B) до последнего будут считать все изменения ошибкой и плохой затеей. На ход изменений такие сотрудники, как правило, активного влияния не оказывают. Но очень важно, чтобы их не было в команде внедрения. Один такой сотрудник в команде способен остановить весь процесс.
2% (А) воинствующие ретрограды. Даже когда уже все случится, они будут ностальгировать по старым временам. Очень важно знать таких сотрудников в своей компании. На время изменений их лучше всего отправить в отпуск, чтобы избежать их деструктивного влияния.
Хотя сопротивление изменениям неизбежно, оно имеет различные формы проявления. Обычно выделяют две противоположные формы проявления сопротивления:
- открытое сопротивление;
- скрытое сопротивление.
Для того, чтобы свести к минимуму нежелательные последствия сопротивления, необходимо поощрять открытые формы его проявления. Успешные стратеги вознаграждают тех людей, которые оказывают сопротивление в открытой, честной и конструктивной форме.
Модель "сопротивление" рассматривает два противоположных типа эмоциональной реакции на изменения [7, с.50]:
- негативная реакция,
- позитивная реакция.
Не имеет значения, каким изменение виделось изначально положительным или отрицательным; если ожидания человека существенно отличаются от реальности, результатом будет сопротивление. Но способы его выражения различны и зависят от того, как именно человек видит изменение.
Можно выделить восемь стадий, через которые проходит человек, сталкиваясь с обстоятельствами, которые он не может или не хочет контролировать: стабильность, бездействие, отрицание, гнев, поиски компромисса, депрессия, восстановление и принятие. Рассмотрим эти стадии.
Стадия 1. Стабильность. Эта стадия предшествует будущему изменению, она отражает настоящее состояние.
Стадия 2. Бездействие. Первой реакцией является шок. На этой стадии реакция может колебаться от временного замешательства до полной дезориентации. В последнем случае перемены настолько чужды жизненным установкам человека, что он часто оказывается неспособным понять происходящее.
Стадия 3. Отрицание. На этой стадии человек не способен соединить новую информацию с жизненными установками. Вся информации, имеющая отношение к изменению, часто отвергается или игнорируется. Типичная реакция такова: «Со мной этого не случится» или «Если я этого не замечу, то все пройдет стороной».
Стадия 4. Гнев. Эта стадия характеризуется сильнейшим расстройством и болью. Обычно эти эмоции направлены на самых близких людей, которые сами в это время нуждаются в поддержке.
Стадия 5. Поиски компромисса. Человек начинает договариваться с самим собой и окружающими во избежание негативного воздействия перемен. Поиски компромисса могут принимать различные формы. Все предыдущие стадии включали в себя различные формы отрицания эта стадия отражает начало процесса принятия.
Стадия 6. Депрессия. Это нормальная реакция на крупное, негативно воспринимаемое изменение. Такие симптомы, как ощущение себя жертвой, недостаток эмоциональной и физической энергии, нежелание заниматься своей работой, являются типичными. На этой стадии происходит полное осознание тяжести негативного изменения и его последствий.
Стадия 7. Восстановление. Вновь появившееся чувство контроля над ситуацией помогает человеку освободиться от депрессии. Идет привыкание к новой ситуации, переопределение целей, что делает возможной успешную работу в изменившихся обстоятельствах.
Стадия 8. Принятие. На этой стадии перемены воспринимаются реалистично. Но принять изменение не значит его одобрить. Принятие означает, что человек уже готов продуктивно работать в новых условиях.
Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.
Для этого требуется большая подготовительная работа. Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты. Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.
Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения
Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.
Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:
- Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
- Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.
2. Ключевая концепции менеджмента «Кайдзен»
«Кайдзен» японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.
«Кайдзен» в бизнесе постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего.
Сущность «Кайдзен» очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все и менеджеры, и рабочие.
Сущность большинства методов менеджмента, будь то повышение производительности, кружки контроля качества или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан - термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик.(рис.3)
Рис.3 Характеристики Кайдзен
Источник: Веллингтон, П. Стратегии кайзен для успешных продаж / П. Веллингтон. СПб: Питер, 2004. с. 105
Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.
В любой сфере работают на основе стандартов, установленных менеджментом. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.
Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.
Спросите любого менеджера из преуспевающей японской компании, какую задачу ставит перед собой высший менеджмент, и он ответит «кайдзен», то есть совершенствование, которое означает установление более высоких стандартов. Как только они установлены, задача менеджмента следить за их соблюдением. Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким стандартам. Таким образом, поддержание и совершенствование превратились для большинства японских руководителей в неразрывные понятия.
Менеджмент должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать стратегию Кайдзен:
1) Кайдзен и менеджмент.
2) Процесс, а не результат.
3) Следуй циклам PDCA/SDCA.
4) Качество прежде всего.
5) Говори, используя данные.
6) Следующий процесс это потребитель.
1) Кайдзен и менеджмент.
В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (См. рис.4).
Поддержание это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур. Совершенствование же это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.
Как показано на рис.5, совершенствование может классифицироваться как «Кайдзен» или как «инновация».
Рис.4 Поддержание и совершенствование
Источник: Мельникова, Е.В. Улучшения в стиле кайдзен / Е.В. Мельникова // Методы менеджмента качества. - 2007. с. 8
Рис.5 Поддержание и инновация
Источник: Мельникова, Е.В. Улучшения в стиле кайдзен / Е.В. Мельникова // Методы менеджмента качества. - 2007. с. 10
Кайдзен это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину здравый и недорогой подход к совершенствованию.
2) Процесс, а не результат.
Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процессы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях.
3) Следуй циклам PDCA/SDCA
Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. Это один из самых важных моментов процесса ( рис.6)
Планируй предполагает, что должны быть установлены цели для совершенствования и намечены планы действий для их достижения. Делай относится к реализации плана. Проверяй относится к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению. Воздействуй относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений
Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй»(SDCA).(рис.7)
Рис.6 Процесс совершенствования
Источник: Кайдзен для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press. - М. Изд-во ИКСИ, 2007.с.55
Рис.7 Процесс поддержание
Источник: Источник: Кайдзен для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press. - М. Изд-во ИКСИ, 2007.с.56
SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.
4) Качество прежде всего
Среди первоочередных целей качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо «качество прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса
5) Говори, используя данные
Кайдзен процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами т.е. применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Сбор, проверка и анализ данных для совершенствования тема, к которой мы еще не раз вернемся в этой книге.
6) Следующий процесс это потребитель
Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «B», а затем посылаются процессу «C». Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего.
Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике
Заключение
Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.
Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.
В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования.
Что касается о концепции Кайдзен то здесь, рассказывается о конкретных идеях, которые эффективно используются в рамках стратегии. Стратегия Кайдзен предполагает участие всех сотрудников предприятия, и её идеи будут полезны всем высшему менеджменту, руководителям среднего звена, мастерам и рабочим в цехе.
Кайдзен- это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Чаще всего он находится на поверхности. Ориентация в данном случае делается на процесс. Построение процессов деятельности и их составляющих- это наилучшее решение в свете понимания того, что произойдет в будущем. Правильно построенная последовательность действий становится базой для реальных планов.
Список рисунков
Рис.1 Кривая изменения……………………………………………………………………4
Рис.2 Шкала ценностей человека………………………………………………………….5
Рис.3 Характеристики Кайдзен…………………………………………………………...10
Рис.4 Поддержание и совершенствование..........................................................................12
Рис.5 Поддержание и инновация………………………………………………………….12
Рис.6 Процесс совершенствования……………………………………………………….13
Рис.7 Процесс поддержание……………………………………………………………....14
Список использованной литературы
1. Веллингтон, П. Стратегии кайзен для успешных продаж / П. Веллингтон. СПб: Питер, 2004. 272с.
2. Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Олимп-Бизнес, 2004
3.Кайдзен для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press. - М. Изд-во ИКСИ, 2007.
4. Масааки Имаи Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. - 2007. - №1
5. Мельникова, Е.В. Улучшения в стиле кайдзен / Е.В. Мельникова // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 3. - С. 8-11.
6. Молчанов И.П. Инновационный процесс. СПб.,2005
7. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003
8. Э. Башкардин. Эффективность производства: С чего начинать? Электронное издание www.orgprom.ru, 2005.-С.45-47.
9. http://www.elitarium.ru
10. www.deming.ru Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. 2-е изд. М: Альпина Бизнес Букс, 2005. 274 с. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).