Содержание
Введение3
Глава 1. Теоретико-методологические основы изучения управления служебной карьерой6
1.1 Кадровая политика: типы, задачи, проблемы управления6
1.2 Виды и этапы построения эффективной кадровой политики10
Глава 2. Анализ управления служебной карьерой на примере предприятия ООО «Инво-Сервис»15
2.1 Организационно-управленческая характеристика ООО «Инво-сервис»15
2.2 Анализ кадровой политики ООО «Инво-сервис»21
Заключение32
Список использованной литературы34
Введение
Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что организация кадровой политики во многом определяет эффективность использования трудовых ресурсов, качество управления и производительность труда работников современной организации.
Кризис изменил отношение многих фирм к собственному персоналу. Руководители пересмотрели стратегию и политику ведения бизнеса, HR-специалисты обновили арсенал технологий. После кризиса вакансий стало меньше, а свободного персонала больше. Это одна их главных причин пересмотра тенденций управления и процесса мотивации сотрудников.
Для компании, стремящейся стать лидером в отрасли, первоочередной целью является привлечение как можно большего числа клиентов. Ведя борьбу за потребителя, каждая организация выбирает свою стратегию: одни выходят на рынок с довольно агрессивными маркетинговыми акциями, другие делают ставку на исключительное качество продукции, третьи на высококлассное обслуживание и сервис. Однако основой конкурентоспособности любой компании являются люди, благодаря которым осуществляются шаги к успеху. Именно сотрудники их квалификация, знания, личностные качества гарантия реализации любой стратегии организации.
В настоящее время человек являлся основным и самым ценным ресурсом компании. Именно поэтому все больше внимания в последнее десятилетие стало уделяться развитию человеческого ресурса, т.к. он является важным конкурентным преимуществом. По оценкам специалистов, количество сотрудников, способных принести существенную прибыль компании, составляет всего 5-7% от числа всех работающих в данном секторе рынка. Конкурентную борьбу выиграют те, кто сосредоточит в своей организации наибольшее число талантливых работников.
Жизнеспособность организации обеспечивают люди, которые в ней работают. Привлечение сотрудников, которые будут способствовать продуктивному и прогрессивному развитию компании, зависит от качества рекрутинга, от эффективно разработанных требований к персоналу. Когда в организации возникает потребность в новых сотрудниках, первым этапом ее удовлетворения является определение требований к кандидатам, т.е., прежде, чем нанимать персонал, необходимо знать критерии, по которым будут оцениваться претенденты на вакансию.
Все это обусловило выбор темы исследования и ее содержание.
Состояние научной разработанности проблемы. Теоретико-методологическую основу исследования представляют концепции классиков управленческой науки, работы специалистов по менеджменту и управлению персоналом, представителей управленческой мысли как отечественных, так и зарубежных, посвященных вопросам формирования и разработки кадровой политики, таких, как: Базаров Т.Ю., Блинов О.А., Брагина З.В., Веснин В.Р., Виханский О.С., Кибанов А.Я., Травин В.В., Магура М.И. и др.
Целью исследования является анализ управления кадрами предприятия на примере волгоградского предприятия ООО «Инво-Сервис».
Для достижения поставленной цели в работе ставились следующие задачи:
- рассмотреть задачи, проблемы управления кадровой политики;
- изучить виды и этапы построения эффективной кадровой политики;
- дать организационно-управленческую характеристику ООО «Инво-Сервис»;
- провести анализ управления кадрами ООО «Инво-Сервис»;
- разработать рекомендации по совершенствованию управления кадрами предприятия ООО «Инво-Сервис».
Объектом исследования является ООО «Инво-Сервис».
Предметом исследования является механизмы и направления повышения эффективности управления кадрами ООО «Инво-Сервис».
Проведенные исследования базируются на применении методов обобщения, системного, логического и сравнительного анализа, методов анализа эффективности трудовых ресурсов.
Структура работы. Данная курсовая работа состоит из содержания, введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.
Глава 1. Теоретико-методологические основы изучения управления служебной карьерой
1.1 Кадровая политика: типы, задачи, проблемы управления
Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:
- правилах внутреннего распорядка;
- коллективном договоре.
Рис. 1.1. Контекст кадровой политики
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования:
- система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.
Основное содержание кадровой политики:
- обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
- развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
- совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.
Цели кадровой политики:
- безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
- подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
- рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
- формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
- разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
- подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
- разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.
Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.
Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по следующей схеме.
Рис. 1.2. Этапы формирования и реализации кадровой политики
Организационно-штатная политика - это планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.
Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного рост, социальные вопросы и т.д.)
Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда.
Политика развития персонала - это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.
Оценка результатов деятельности реализуется посредством анализа соответствия кадровой политики и стратегии организации; выявления проблем в кадровой работе; оценки кадрового потенциала.
На кадровую политику в целом, на содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.
При анализе внешних факторов, прежде всего, необходимо обратить внимание на конкуренцию, структурный и профессиональный состав рабочей силы.
Среди внутренних факторов для предприятия наиболее значимыми являются следующие:
- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки. Для предприятий «бабочек-одночасок», целью которых является быстрое получение прибыли, требуются совершенно иные «профессионалы», чем для предприятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью развертывания крупного производства; условия труда, т.е. степень требуемых физиологических и психологических условий, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, степень свободы при решении задач;
- стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника, оптимальным взаимодействием членов коллектива, наличием хороших коммуникаций в группах;
- перспективы профессионального роста;
- стиль управления;
- система контроля.
Индивидуально заключенный договор между работником и предприятием является и дополнительным стимулом, и гарантией определенных условий труда.
Вышеперечисленные факторы определяют тип кадровой политики на предприятии.
Основные характеристики кадровой политики в компании:
- связь со стратегией;
- ориентация на долговременное планирование;
- значимость роли персонала;
- философия фирмы в отношении работников;
- круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме.
Таким образом, кадровая политика это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей предприятия (организации).
1.2 Виды и этапы построения эффективной кадровой политики
Виды кадровой политики делятся по следующим основаниям.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики.
Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
Выделяют основополагающие принципы формирования кадровой политики:
- научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
- комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
- системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
- необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
- эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
Можно выделить следующие этапы кадровой политики:
Этап 1. Нормирование. Цель согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Таким образом, выделают три этапа формирования кадровой политики: нормирование; программирование; мониторинг персонала.
Глава 2. Анализ управления служебной карьерой на примере предприятия ООО «Инво-Сервис»
2.1 Организационно-управленческая характеристика ООО «Инво-сервис»
ООО «Инво-сервис» - предприятие торговли, основная деятельность которого - продажа расходных материалов для контрольно-кассовых машин (ККМ).
Общество с ограниченной ответственностью «Инво-сервис» является юридическим лицом, действует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации, учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (зарегистрировано в Едином государственном реестре 18 мая 1998 года под № 50:24:00110 Отделом Волгоградской областной регистрационной палаты в Ворошиловском районе).
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Инво-сервис».
Адрес местонахождения Общества: Россия, Волгоград, улица Елецкая, 11.
Целью деятельности предприятия является:
- участие в ускоренном формировании товарного рынка;
- содействие наиболее полному удовлетворению потребностей клиентов в расходных материалах для контрольно-кассовых машин;
- получение прибыли.
Основными видами деятельности предприятия являются:
- торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность;
- приобретение, сбыт, обмен продукции и товаров, связанных с основной деятельностью или необходимых для функционирования предприятия;
- коммерческие и консультационные услуги;
- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.
Основной целью Общества является осуществление деятельности, направленной на получение прибыли и ее распределение между участниками в соответствии с действующим законодательством и Уставом.
Видами деятельности Общества являются:
- осуществление торгово-закупочной и торгово-посреднической деятельности, мелкооптовой, оптовой, выездной, электронной, комиссионной и розничной торговли промышленными товарами, в том числе продукцией производственно-технического назначения и товарами народного потребления;
- организация сети коммерческих, фирменных, комиссионных магазинов, оптовых складов и баз;
- снабженческо-сбытовая деятельность, включая оказание экспедиционно-транспортных услуг;
- представление складских услуг для всех видов товаров;
- прочие виды деятельности.
Общество может заниматься осуществлением любых иных не запрещенных законодательством видов хозяйственной деятельности. Виды деятельности, подлежащие обязательному лицензированию, Общество осуществляет только после получения лицензии.
Организационная структура управления ООО «Инво-сервис» представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Инво-сервис»
В компании работает высококвалифицированный персонал, получивших профильное образование, повысивших квалификацию на семинарах и курсах и мастер-классах по основному профилю деятельности продаже расходных материалов для ККМ.
Для осуществления поставленных целей деятельности ООО «Инво-сервис» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций. Линейный персонал - работники аппарата ООО «Инво-сервис» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении торговым процессом. Функциональный персонал - продавцы-консультанты.
Для оценки эффективности функционирования предприятия проведем анализ рентабельности ООО «Инво-сервис», данные анализа представим в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Оценка эффективности функционирования ООО «Инво-сервис»
Наименование показателей201420152016Исходные данные, тыс. руб.Выручка от продажи продукции, работ и услуг786528121585679Полная себестоимость605106338266780Прибыль (убыток) от продаж181421783318899Прибыль (убыток) до налогообложения180721737718244Чистая прибыль137351320713865Стоимость основных фондов173341855318794Стоимость активов231512492124873Величин собственного капитала124601289913740Расчетные данныеРентабельность продукции, %29,9828,1428,30Общая рентабельность, %22,9821,4021,29Рентабельность активов, %59,3352,9955,74Рентабельность капитала собственного, %110,23102,38100,91Рентабельность производственных фондов, %104,2693,6697,07Коэффициент окупаемости собственного капитала, лет0,910,980,99Предприятие обладает достаточно высоким уровнем эффективности функционирования, причем данный уровень сохраняется на протяжении всего анализируемого периода.
Наиболее эффективно предприятие функционировало в 2014 году. Так, рентабельность продукции в 2014 году составила 29,98%, в то время как в 2015 и 2016 годах 28,14 и 28,30%. Общая рентабельность составила в 2014 году 22,98%, а в 2015 и 2016 годах 21,40% и 21,29%. Аналогичная тенденция наблюдается и по остальным показателям.
Достаточно эффективно используются основные производственные фонды предприятия, их рентабельность составила 104,26, 93,66 и 97,07%, соответственно в 2014, 2015 и 2015 годах.
Следует отметить, что для собственников предприятия интерес представляет показатель рентабельности собственного капитала, который составил соответственно по годам 110,23, 102,38 и 100,91%.
Управление ООО «Инво-сервис» осуществляется директором и подчиненным ему аппаратом администрацией. Руководство отделами и секторами управления директор осуществляет через своих заместителей.
Труд работников ООО «Инво-сервис» организован в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, в которых закреплены следующие положения:
- порядок приема и перевода работников;
- порядок увольнения работников;
- основные права и обязанности работников;
- основные права и обязанности работодателя;
- режим рабочего времени и время отдыха;
- оплата труда;
- меры поощрения и взыскания;
- охрана труда;
- ответственность.
Организация управления ООО «Инво-сервис» имеет жесткую вертикаль власти, на высшем уровне которой находится генеральный директор, на среднем уровне иерархии - главный бухгалтер, а на нижнем уровне операторы, менеджеры, продавцы-консультанты, затем обслуживающий персонал.
Планированием деятельности ООО «Инво-сервис» занимается генеральный директор. Он составляет планы развития предприятия, планы его текущей деятельности. К планам развития предприятия относят бизнес-план. К планам текущей деятельности относят планирование доходов и расходов ООО «Инво-сервис».
Планирование доходов и предприятия осуществляется на год вперед с разбивкой по кварталам. В целях реализации планов формируются плановые отчеты о движении денежных средств, планируются запасы товаров и материалов, а также затраты на работников. На основе планов формируется программа деятельности ООО «Инво-сервис» на месяц и неделю, выдаются руководителями структурных подразделений работникам задания на реализацию в плане установленного объема выручки от реализации продукции.
Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики ООО «Инво-сервис». При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника руководство малого предприятия принимает во внимание следующие факторы:
- потребности ООО «Инво-сервис» в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
- карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;
- потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников.
Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества торгового предприятия. В ООО «Инво-сервис» используются следующие формы обучения: внутреннее обучение (наставничество), внешнее обучение (долгосрочное заочное обучение в учебных заведениях).
Система вознаграждения и мотивации персонала предприятия выглядит следующим образом. Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное. Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Следует отметить, что в ООО «Инво-сервис» отсутствуют формы нематериального вознаграждения. Таким образом, заработная плата и премии являются методом воздействия руководства на подчиненных.
Таким образом, ООО «Инво-сервис» - предприятие, функционирующее на рынке торговли Волгограда, основная деятельность которого заключается в продаже расходных материалов для контрольно-кассовых машин, с довольно характерными для предприятий данной категории организационной структурой, численностью сотрудников и другими показателями.
2.2 Анализ кадровой политики ООО «Инво-сервис»
Труд работников ООО «Инво-сервис» организован в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, в которых закреплены следующие положения:
- порядок приема и перевода работников;
- порядок увольнения работников;
- основные права и обязанности работников;
- основные права и обязанности работодателя;
- режим рабочего времени и время отдыха;
- оплата труда;
- меры поощрения и взыскания;
- охрана труда;
- ответственность.
Взаимосвязь уровней управления в ООО «Инво-сервис» можно представить в виде следующей иерархии управления.
Рис. 2.2. Иерархия менеджмента ООО «Инво-сервис»
На основе данных рис. 2.2 видно, что организация управления ООО «Инво-сервис» имеет жесткую вертикаль власти, на высшем уровне которой находится генеральный директор, на среднем уровне иерархии - главный бухгалтер, а на нижнем уровне администраторы ООО «Инво-сервис», затем заправщики, обслуживающий персонал.
Взаимосвязь между уровнями управления осуществляется посредством организационного регламентирования. Организационное регламентирование в ООО «Инво-сервис» представлено положением об организационной структуре предприятия, положениями о структурных подразделениях (положение об организации обслуживания в ОО ООО «Инво-сервис», приказ об учетной политике, положение об охране в ООО «Инво-сервис»), должностными инструкциями сотрудников предприятия, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования издаются генеральным директором ООО «Инво-сервис» и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников предприятия, которым они адресованы. На предприятии издаются также приказы, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Приказы издаются генеральным директором ООО «Инво-сервис».
Для привлечения новых сотрудников кадровая служба ООО «Инво-сервис» использует признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами. При замещении вакансий при прочих равных условиях отдается предпочтение: «внутренним» кандидатам, расширяя, таким образом, возможности для развития карьеры работников различных подразделений предприятия; «молодым специалистам».
Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики ООО «Инво-сервис». При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника руководство малого предприятия принимает во внимание следующие факторы:
- потребности ООО «Инво-сервис» в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
- карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;
- потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников.
В ООО «Инво-сервис» разработано положение по работе с кадровым резервом в соответствии с кадровой политикой организации. В резерв ООО «Инво-сервис» зачисляются работники (не старше 45 лет), которые способны в любой момент возглавить соответствующие участки работы, а также молодые работники, положительно зарекомендовавшие себя, имеющие лидерские качества и способности к руководящей работе.
Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества организации. В компании используются следующие формы обучения: внутреннее обучение (наставничество), внешнее обучение (долгосрочное заочное обучение в учебных заведениях).
Система вознаграждения и мотивации персонала предприятия выглядит следующим образом. Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное. Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Следует отметить, что в ООО «Инво-сервис» отсутствуют формы нематериального вознаграждения.
Таким образом, заработная плата и премии являются методом воздействия руководства на подчиненных.
В целях социального развития коллектива общества обеспечивается:
- охрана здоровья и медицинское обслуживание;
- социальная защищенность.
Для характеристики кадровых ресурсов исследуемой организации используется целая система показателей. Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями как среднесписочная численность работников. Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.
Анализ состава, динамики и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 2.2.
Таблица 2.2
Состав, динамика и структура трудовых ресурсов ООО «Инво-сервис»
Наименование показателейЗначение показателейСтруктура, %Изменение, чел.2014201520162014201520161. Рабочие (основные работники)2729295454,7254,7222. Руководители7771413,2113,2103. Служащие1617173232,0832,081Итого5053531001001003
В динамике численность работников предприятия выросла на 3 чел. Рост численности произошел, в том числе за счет роста численности основных работников на 2 чел. и служащих на 1 чел. Вырос удельный вес основных работников с 54 до 54,72%, удельный вес руководителей снизился с 14 до 13,21%, удельный вес служащих в динамике практически не изменился и составил в 2016 году 32,08%. Наибольший удельный вес приходится на рабочих (торговый персонал) (54,72%) и служащих (32,08%). Доля руководителей составляет 13,21% в структуре персонала.
Движение работников на предприятии характеризуют следующие показатели:
- коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;
- коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;
- коэффициент текучести кадров - рассчитывается делением численности работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины за данный период времени, на среднесписочную численность работников за тот же период.
Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Движение персонала ООО «Инво-сервис», 2014-2016 гг.
Показатели2014201520161Принято на предприятие9125Выбыло с предприятия955В том числе:на учебу000в Вооруженные Силы000на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом211по собственному желанию2155за нарушение трудовой дисциплины000Среднесписочная численность работающих505353Коэффициенты оборота:по приему0,180,230,09по выбытию0,180,090,09Коэффициент текучести189,49,4
В динамике наблюдается снижение коэффициента текучести кадров (с 18% в 2014 г. до 9,4 % в 2015-2016 гг.), что в целом является положительным моментом. Высокая текучесть персонала не позволяет разработать и реализовать долгосрочные проекты, снижает мотивацию, лояльность и эффективность профессиональной деятельности работников, отрицательно сказывается на привлекательности компании как работодателя. По мнению многих специалистов, естественная текучесть персонала составляет от 7 до 10%. При текучести менее 3% компания оказывается в зоне риска.
В целом, можно говорить о дифференцированной оценке текучести персонала например, в складских и транспортных подразделениях крупных компаний, торговых и страховых организациях, предприятиях общественного питания она традиционно высока, приемлемым считается показатель до 30%.
Практически все руководители и значительная часть специалистов имеют высшее образование либо незаконченное высшее образование т.е. активно повышают свой образовательный уровень, что говорит о высоком потенциале организации. Единственным недостатком является то, что не у всех сотрудников образование соответствует специфике работы.
В целях отбора сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, ООО «Инво-сервис» использует различные методы, в том числе:
- личные контакты руководителя и других сотрудников;
- размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;
- подготовка собственных кадров;
- привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.
В настоящее время политика компании в области подбора и отбора персонала для ООО «Инво-сервис» заключается в наборе молодого персонала в торговый отдел возрасте от 18 до 28 лет. И это не случайно: в основном все претенденты на данную вакансию молодые люди, часто не имеющие опыта работы, т.к. данная должность является самой низшей в структуре розничного магазина и не требует практически никаких профессиональных навыков. Для компании привлечение студентов наиболее выгодно:
1. Дешевая рабочая сила. Например, многие студенты готовы зарабатывать не так много, но работать по свободному графику, так как в данном возрасте приоритетна учеба.
2. Новые нестандартные идеи. Достаточно много людей, пришедших в компанию на позицию продавца-консультанта, вносят свой вклад в совершенствование работы розничного магазина. «Великие умы» компании порой даже не додумываются о данных нововведениях.
3. Мотивированный персонал. Так как ООО «Инво-сервис» предлагает хорошие карьерные возможности, руководству компании не приходится тратить много времени для мотивации сотрудников, которые нацелены на продвижение по карьерной лестнице.
Отбор персонала в компании на позицию продавца-консультанта осуществляется как при помощи внешних источников, так и при помощи внутренних (рис. 2.4). Внутренние источники привлечения, а именно рекомендации друзей и родственников составляют треть от общего числа.
Рис. 2.3. Источники привлечения персонала в ООО «Инво-сервис»
Внешние источники привлечения в компанию:
1. Объявление в средствах массовой информации - на радио, в прессе в журналах «Работа и зарплата», «Из рук в руки», «Услуги и работа», «Ярмарка вакансий», «Работа сегодня».
Действенным, часто используемым в ООО «Инво-сервис» методом для оперативного отбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при правильном выборе средств массовой информации. Так, объявления размещаются в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа «Ищу работу» или «Предлагаю работу».
2. Самопроявившиеся кандидаты.
ООО «Инво-сервис» получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Так как организация ООО «Инво-сервис» достаточно известна, она не страдает от недостатка в кандидатах.
3. Клиенты и поставщики часто предлагают для ООО «Инво-сервис» необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.
4. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях.
5. Наем студентов во время каникул.
С лета 2016 года ООО «Инво-сервис» иногда приглашает студентов 2-4 курсов пройти практику в различных подразделениях офиса. Это отличная возможность получить опыт работы и лучше познакомиться с офисом организации. Практиканты смогут поработать над различными задачами и проектами вместе с опытными сотрудниками выбранного подразделения. Данный вид привлечения персонала не требует больших затрат, т.к. имя компании привлекает достаточное количество претендентов и даже приходится устраивать конкурс для отбора наиболее подходящих кандидатов, которые полны сил, энтузиазма и новых идей, что и требуется компании.
6. Рекрутинговые агентства.
Для отбора высококвалифицированного сотрудника ООО «Инво-сервис» иногда может обратиться в агентство по трудоустройству. Преимуществами этого канала являются быстрота поиска (агентства имеют готовые базы данных по претендентам на различные должности) и профессионализм подбора сотрудника с точки зрения его квалифицированности и личностных качеств. Основной недостаток данного канала, в связи с чем ООО «Инво-сервис» редко использует этот канал отбора, большие финансовые затраты. В данном случае важную роль играет профессионализм агентства: при его низком уровне предприятие рискует принять на работу неквалифицированного сотрудника.
Анализируя внешние источники привлечения персонала, можно сделать вывод, что наиболее эффективными являются объявления, размещенные в Internet и в СМИ. Также достаточно большое значение занимают самопроявившиеся кандидаты (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Внешние источники привлечения персонала ООО «Инво-сервис»
На все должности, начиная от продавца-кассира и заканчивая генеральным директором, компания, в первую очередь, ищет кандидатов внутри компании: все руководящие должности занимают люди, которые начинали работать в компании с самых низших должностей продавца-консультанта. Преимущества данного метода: продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.
Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому служба персонала ООО «Инво-сервис» старается владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.
На практике часто используется привлечение на работу сотрудников по личным контактам сотрудников. В этом случае поиск кандидатов происходит среди «своих» без привлечения третьих лиц. Популярность данного метода объясняется тем, что при этом не требуется дополнительных финансовых затрат. Однако этот метод хорош лишь для текущего отбора персонала, а в случаях, когда нового квалифицированного сотрудника необходимо найти быстро, но этот способ не всегда дает необходимый результат.
Еще одним недостатком данного метода является то, что ответственность за правильное определение уровня квалификации претендента несет, как правило, руководитель предприятия, который не всегда обладает необходимыми знаниями и опытом для объективной оценки кандидатур.
Ответственными за поиск и отбор кандидатов на вакантные должности является коммерческий директор, так как на предприятии отсутствует кадровая служба.
Заключение
Цель работы - теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора и отбора персонала на предприятии достигнута, поставленные задачи решены.
Дана характеристика предприятию ООО «Инво-сервис», основная деятельность которого - продажа расходных материалов для контрольно-кассовых машин (ККМ).
Анализ деятельности предприятия показал следующее. В динамике наблюдается снижение коэффициента текучести кадров (с 18% в 2014 г. до 9,4 % в 2015-2016 гг.), что в целом является положительным моментом.
В целях отбора сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, ООО «Инво-сервис» использует различные методы, в том числе: личные контакты руководителя и других сотрудников; размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров; подготовка собственных кадров; привлечение выпускников высших и средних учебных заведений. В настоящее время политика компании в области подбора и отбора персонала для ООО «Инво-сервис» заключается в наборе молодого персонала в торговый отдел возрасте от 18 до 28 лет.
Отбор персонала в компании осуществляется как при помощи внешних источников, так и при помощи внутренних. Внутренние источники привлечения, а именно рекомендации друзей и родственников составляют треть от общего числа. Внешние источники привлечения в компанию: объявления в средствах массовой информации; самопроявившиеся кандидаты; предлагаемые клиентами и поставщиками кандидаты; использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях; наем студентов во время каникул; рекрутинговые агентства
Анализ кадровой политики ООО «Инво-сервис» показал, что на предприятии в настоящее время нет специальной программы по подбору персонала, персонал набирается и отбирается по необходимости. Поэтому очень часто в компанию приходят сотрудники, не соответствующие необходимым требованиям к занимаемой должности, не имеющие понятия о специфике работы в торговле и обслуживании покупателей, что выясняется через месяц полтора их работы. Именно это послужило одной из причин высокой текучести кадров.
Специфика деятельности компании обусловлена тем, что значительное количество клиентов компании приходят по рекомендации других клиентов. Частая смена продавцов отрицательно сказывается на имидже ООО «Инво-сервис» как предприятия торговли.
С целью совершенствования системы подбора и отбора сотрудников ООО «Инво-сервис» рекомендовано внедрение следующих мероприятий:
1) разработка поэтапного процесса отбора сотрудников;
2) использование метода интервью.
Для формулировки требований, предъявляемых вакантной должностью к соискателю (претенденту), разработана «идеальная модель» рабочего места на основе американской методики «План 7 пунктов».
Также предлагается структурировать оценку персонала при отборе на основе следующих рекомендаций. Для вакансий различного уровня необходимо использовать соответствующие инструменты. Также предложен конкретный алгоритм предлагаемого проведения процесса отборочного собеседования-интервью кандидата и опросник для него, что позволит правильно отбирать и оценивать нужных сотрудников и снизить коэффициент текучести кадров на предприятии.
Список использованной литературы
- Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993) [Текст]. - Справочная правовая система ГАРАНТ, 2017.
- Гражданский кодекс РФ [Текст]. Справочная правовая система ГАРАНТ, 2017.
- Налоговый кодекс Российской Федерации [Текст]. Справочная правовая система ГАРАНТ, 2017.
- Трудовой Кодекс Российской Федерации [Текст]. - Справочная правовая система ГАРАНТ, 2017.
- Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации [Текст] / А.Р. Алавердов: Учебник. М.: Маркет ДС, 2016. 176с.
- Басина Н. Кадры решают всё. [Текст] / Н. Басина // CIO. -2014. - №2. 26 февраля.
- Басовский Л.Е. Менеджмент [Текст] / Л.Е. Басовский: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2015. 216с.
- Беляев А.Г. Критерии эффективной системы управления персоналом. [Текст] / А.Г. Беляев, М.И. Рогачева // Управление развитием персонала. 2015. - № 1. С. 26-31.
- Блохина С. Методы анализа деятельности по управлению персоналом [Текст] / С. Блохина. // Управление человеческим потенциалом. 2016. - № 6. С. 145-156.
- Брагина З.В. Управление персоналом [Текст] / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. М.: КноРус, 2016. 126с.
- Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2016. 306с.
- Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика [Текст] / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2015. 688с.
- Виханский О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Магистр, 2015. 576с.
- Воеводина Н.А. Социология и психология управления: Учебное пособие. [Текст] / Н.А. Воеводина, Р.Н. Нуриева, И.А. Данилова. - М.: Омега-Л, 2016. 199с.
- Горелов Н.А. Антикризисное управление человеческими ресурсами [Текст] / Учебное пособие. / Н.А. Горелов. СПб.: Питер, 2016. 432с.
- Кадровая политика и стратегия управления персоналом. [Текст] / П/р Кибанова А.Я. М.: Проспект, 2015. 64с.
- Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. [Текст] / А.Я. Кибанов. М.: Проспект, 2015. 48с.
- Крылова А.А. Стратегические цели и кадровая политика компании: соотношение и взаимосвязь. [Текст] / А.А. Крылова // Управление человеческим потенциалом. 2015. - № 3 С. 117-121.
- Курс MBA по менеджменту: учебник для вузов / под редакцией Аллена Р. Коэна [Текст]. М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 512с.
- Ламбен Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст] / Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. СПб.: Питер, 2016. 720с.
- Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента. [Текст] / И.В. Мишурова, С.В. Крюков, Д.В. Жуков. М.: МарТ, 2016. 368с.
- Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации. [Текст] / Е.П. Пархимчик. Учебное пособие. Б.: ГИУСТ БГУ, 2016. 128с.
- Травин В.В. Модуль 4. Управление человеческими ресурсами [Текст] / В.В.Травин, М.И. Магура. М.: Дело, 2016. 128с.
- Управление инновациями в кадровой работе. [Текст] / П/р Кибанова А.Я. М.: Проспект, 2014. 72с.