Содержание
Введение3
Глава 1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия6
1.1 Кадровый потенциал: ключевые понятия и его основные характеристики6
1.2 Формирование и развитие кадрового потенциала предприятия10
1.3 Факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала15
1.4 Задачи формирования и развития кадрового потенциала18
Глава 2. Исследование кадрового потенциала организации на примере ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»22
2.1 Общая характеристика деятельности и персонала предприятия ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»22
2.2 Мотивация и стимулирование кадров организации27
2.3 Анализ кадрового потенциала и системы мотивации персонала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»30
Глава 3. Предложения по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»39
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»39
3.2 Определение эффективности проекта по совершенствованию нематериальной мотивации в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»47
Заключение51
Приложение 153
Приложение 255
Приложение 357
Список используемой литературы60
Введение
В настоящий период времени, произошло ужесточение борьбы соперничающих компаний за профессионалов. Предприятиям необходимы сотрудники, способные разделить цели и ценности организации. Формирование привлекательных условий труда являются основными инструментами, присущими данной борьбе.
Анализ использования кадрового потенциала предприятия становится актуальной и перспективной задачей для предприятия и его ведущих позиций на рынке сбыта продукции.
Особую роль в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает концепция управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. С целью получения прибыли и улучшения деятельности предприятия следует раскрыть, насколько полно используются трудовые и экономические ресурсы предприятия. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом результативность данного процесса.
Одним из главных условий социально-экономического развития и роста конкурентоспособности любой организации является наличие его квалифицированной рабочей силой и степень ее мотивации. Разработки стратегии развития предприятия логически предшествует исследование трудового потенциала рабочих.
Мотивация персонала, также как и её виды являются важнейшими составляющими, обрисовывающими образ каждой организации, определяющими ее успешность. Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее значительных факторов конкурентоспособности современных организаций. Появляется необходимость воздействовать на эффективность их трудовых усилий, но и так же учитывать у субъектов управления особых индивидуальных потребностей, желаний, мотивов, создающих предпосылки успешной реализации ими трудовых умений и способностей.
Цель данного дипломного проекта исследование кадрового потенциала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» и внесение рекомендаций по основным направлениям его совершенствования.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Изучение теоретических основ кадрового потенциала в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»;
- Изучить факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала;
- Провести анализ использования кадрового потенциала и системы мотивации персонала в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»;
- Разработать рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»;
Объектом исследования в дипломной работе выступает действующий персонал ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
Предметом является совершенствование основных направлений формирования кадрового потенциала.
В процессе исследования использовались такие научные методы, как наблюдение, анкетирование, метод сбора и анализа данных, графический и сравнительный методы.
Данная работа состоит из 3 глав.
В 1 главе будут изучены «Теоретические основы кадрового потенциала предприятия».
Во 2 главе «Анализ кадрового потенциала и системы
мотивации персонала в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд». Нужно проанализировать систему нематериальной мотивации сотрудников компании.
В 3 главе «Предложения по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд», разрабатывается проект по совершенствованию системы нематериальной мотивации сотрудников предприятия. Оценить эффективность разработанного проекта.
В заключении подводятся итоги о проделанной работе.
Глава 1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия
- Кадровый потенциал: ключевые понятия и его основные характеристики
Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможности, мощность и силу.
Понятие «кадровый потенциал» отображает ресурсный аспект социально-экономического развития. Другими словами, кадровый потенциал это способности конкретной группы работников, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед коллективом целями на конкретном этапе развития.
Кадры это квалификационные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда разумное их использование подразумевает наибольшую ответную реакцию на то, что способен дать специалист по своему образованию, индивидуальным качествам и приобретенному опыту работы.
Кадровый потенциал работника это комплекс физических и духовных качеств человека, характеризующих возможность и пределы его участия в трудовой деятельности, умение достигать в заданных условиях конкретных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.
Рассматривая понятие «потенциал человека», необходимо выделить, что под личностным потенциалом подразумевается система характеристик, связанных с движущими силами духовного развития с мотивацией и самооценкой.
Возможности отдельного человека соотносится с его возможностями в будущем что-то совершить, осуществить свои интересы, достичь поставленных задач. Многомерность и сложность способностей человека позволяют расценивать его возможности как систему всех проявляющихся в профессиональной деятельности социально полезных способностей, как актуализированных, так и резервных. Чаще всего социальная полезность способностей обуславливается статусом, целями, задачами и функциями организации, где работает человек, а также, рядом других особенностей, характеризующих соответствующую профессиональную деятельность.
Таким образом, для организации значимыми являются только те способности человека, которые гарантируют результативное выполнение возложенных на него должностных обязанностей.
Кадровый потенциал компании и увеличение эффективности его использования является довольно непростым процессом. Он включает в себя ряд нескольких процессов, успешное и поочередное осуществление которых приводит к развитию устойчивого, стабильного и конкурентоспособного коллектива. В целом результативность компании зависит от квалификации служащих, их расстановки и применения, что воздействует на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.
Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:
- физического и психологического потенциала сотрудников предприятия (способность работника к труду состояние здоровья, физического развития, работоспособность);
- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;
- ответственность, зрелость, заинтересованность, сопричастность к экономической деятельности предприятия.
С количественной стороны для оценки кадрового потенциала предприятия применяются такие показатели, как:
- количество промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
- число рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда.
В качестве обобщающего показателя для количественной оценки кадрового потенциала через рабочее время используется количество времени, которое могут проработать работники предприятия вплоть до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения коллектива. Кадровый потенциал предприятия величина не постоянная. Напротив его численные и качественные характеристики регулярно изменяются под воздействием не только в объективных факторах, но и управленческих решений. Формирование кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления. Чем выше кадровый потенциал компании, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться работниками.
Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом наибольшее увеличение кадрового потенциала.
Здесь имеются и ограничения, в частности возникновения рабочей силы, чей кадровый потенциал будет слишком завышен для определенных критериев производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Подобная обстановка никак не желанна, согласно многим обстоятельствам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет целиком использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, вследствие чего, последует увольнение по собственному желанию.
Несоответствие кадрового потенциала потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудящихся коллективов является серьезной проблемой. Если трудовой потенциал персонала станет низким, то в этом случае, это может стать преградой для внедрения нововведений в производство.
Все это обуславливает необходимость непрерывного контроля за ситуацией, предупреждение вероятных неблагоприятных явлений посредством комплексного административного влияния на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия. Социальная система организации делится на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Субъектом управления персоналом выступает административный персонал, а объектом производственный персонал.
Предметом планирования трудовых ресурсов на предприятии могут являться следующие показатели:
· Количество и структура кадров;
· Эффективность труда;
· Оплата работы сотрудников;
· Потребность в персонале и его подготовка;
· Снижение использования ручного труда;
· Кадровый резерв на выдвижение;
· Нормы времени, выработки и т.д.
К кадровому составу организации принадлежит доля персонала, обеспечивающая решение главных проблем компании и владеющая для этого особой профессиональной квалификацией. Кадровый состав предприятия подразделяется по профессиям, специальностям и степени квалификации.
Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.
Под специальностью предполагается вид деятельности в пределах профессии, который обладает характерными чертами и требует от работников дополнительных знаний и навыков.
Квалификация определяет уровень освоения работниками той или иной профессией или специальностью, и отражается в квалификационных разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.
1.2 Формирование и развитие кадрового потенциала предприятия
Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их очередность является жизненным циклом использования кадров, или кадровый цикл. Процедура формирования персонала организации состоит из:
· набор, отбор и наем персонала;
· адаптация персонала;
· высвобождение персонала организации.
Набор персонала формирование резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, объем которого в значительной степени обуславливается разницей между наличной рабочей силой и предстоящей потребностью в ней, создание собственной базы данных кандидатов.
Отбор персонала это оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Отбор персонала дает возможность выбрать наилучшего кандидата для выполнения той или иной работы. Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замены бывшего работника новым. По этой причине перед службой управления персоналом стоит одна из важных задач не совершить ошибки при найме персонала.
Наем персонала это вид управленческой деятельности, которая предусматривает комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении сотрудника на рабочее место в организацию.
Адаптация персонала внедрение наемных сотрудников в организацию и ее подразделения, формирования у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку, разработка Положения о персонале Предприятия. Наем персонала является дорогостоящей и длительной по времени процедурой. К началу работы организация на приобретение нового работника затрачивает существенное количество финансовых и временных ресурсов, которые имеют все шансы быть утеряны, если работник не сможет к ней адаптироваться и уволиться. Помимо того, необходимость в управлении процессом адаптации неоспорима в силу того, что статистические сведения многих организаций говорят о высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Кроме того, большая часть несчастных случаев приходится на первое время работы новых сотрудников в организации. Таким образом, суть адаптации персонала заключается во взаимном приспособлении человека и окружающей среды.
На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.
Освобождение кадров, или высвобождение персонала это вид управленческой деятельности, которая предусматривает комплекс мероприятий по соблюдению правовых норма и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Высвобождение персонала может быть по двум причинам:
· увольнение по инициативе работника, что является более болезненным для организации;
· увольнение по инициативе организации (в результате сокращения штата).
Высвобождение персонала считается завершающим шагом формирования персонала.
Развитие кадрового потенциала базируется на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления. Один с более значимых факторов является продвижение по службе персонала компании.
Карьера это успешное продвижение в области социальной, служебной и прочей деятельности. Существуют два вида карьеры:
· профессиональная карьера характеризуется тем, что опреденный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные этапы развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.
· внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Для кадрового потенциала предприятия огромную значимость имеет профессиональное образование персонала. Руководство предприятия должно постоянно думать о профессиональном развитии своего персонала, т.к. несоответствие квалификации персонала предприятия ее потребностям негативно сказывается на результатах деятельности предприятия в целом.
Организации затрачивают на профессиональное обучение своих сотрудников существенные средства, однако данные затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих работников, от которых ожидается отдача в виде увеличения производительности труда. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и приобретают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и за ее пределами. Возможность профессионального обучения в собственной организации высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие решения о поступлении на работу.
Эффективное управление персоналом предприятия невозможно без достоверной информации о нем. Службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Чаще всего на предприятии анализируются следующие показатели:
- Возрастная структура;
- Образовательная структура;
- Стаж работы в организации;
- Процентное отношение мужчин и женщин;
- Текучесть кадров;
- Производительность труда;
- Издержки на рабочую силу.
Все соотношения нужно рассматривать как в исторической динамике, так и в сравнении с показателями организаций конкурентов.
Возрастная структура это показатель, который компания отслеживает в динамике согласно категориям работников, подразделений и специальностям. Понимание этой динамики дает возможность наиболее продуктивно распоряжаться процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения и т.п.
Образовательная структура состав рабочей силы предприятия по уровню образования, который анализируется в процентном соотношении, или в долях. Рационально не только выявлять какую часть от общей численности сотрудников составляют лица с высшим или средним образованием, но и выделять долю работников, имеющих профильное для организации специальное образование.
Стаж работы на предприятии является важным показателем стабильности рабочей силы и лояльности работников к собственной компании.
Процентное соотношение мужчин и женщин данный коэффициент, фактическая полезность которого неоспорима в основном в тех случаях, когда женщины пользуются теми или иными льготами (дополнительная компенсация, укороченный рабочий день и т.п.).
Текучесть кадров является важным показателем динамики рабочей силы организации, движение кадров предприятия, предопределенное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации определенным сотрудником.
Текучесть может быть:
· Внутриорганизационная текучесть связанная с трудовыми перемещениями внутри предприятия;
· Внешняя текучесть между организациями, отраслями и сферами экономики.
Для руководства предприятия значим не столько сам показатель текучести кадров, сколько причины увольнения сотрудников, поэтому в обязанности службы управления персоналом входит проведение анализа причины текучести и обнаружение более значительных из них.
Производительность труда определяет результативность, эффективность расходов труда и обуславливается количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ. Различают производительность живого и производительность общественного труда.
Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в каждом отдельном производстве, а производительность общественного труда затратами живого и овеществленного труда. На предприятиях производительность труда определяется как эффективность затрат только живого труда и рассчитывается через показатели выработки и трудоемкости продукции, между которыми имеется соразмерная взаимозависимость.
Издержки на рабочую силу. Показатели производительности труда ают возможность сформировать понимание о вкладе, вносимом сотрудниками организации в результат важных перед ней целей. Не менее важно детально понимать, и контролировать, другую сторону вопроса, и в какую сумму обходятся организации ее сотрудники. Определить общую величину издержек довольно трудно, так как они складываются из множества статей расходов, не всегда связанных с наймом рабочей силы.
1.3 Факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала
При формировании кадровой политики, с целью многостороннего определения направления деятельности в организации, следует принимать во внимание ключевые принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:
1) Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей устанавливает потребность искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать преимущество интересам организации.
2) Принцип соответствия определяет необходимость соотношения размера задач, полномочий, ответственности возможностям человека; принцип профессиональной компетенции определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности; принцип практических достижений определяет наличие определенного уровня опыта; принцип индивидуальности определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера с целью выполнения необходимой работы.
3) Принцип конкурсности определяет необходимость выбирать претендентов на конкурсной основе; принцип ротации определяет необходимость комплексной смены должности по вертикали и горизонтали; принцип индивидуальной подготовки определяет необходимость подготовки резерва на определенную должность по индивидуальной программе.
4) Принцип повышения квалификации определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с персональной стратегией развития сотрудника; принцип самовыражения определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей); принцип саморазвития определяет необходимость развития при наличии способности к этому.
5) Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников; принцип соразмерного сочетания стимулов и наказаний определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей; принцип мотивации определяет необходимость установления побудительных факторов, оказывающих большое влияние на персональное желание выполнения поставленных задач.
Особенности осуществления кадровых процессов приведены ниже в таблице 1.
Таблица 1
Кадровый процессТип кадровой политикиОткрытаяЗакрытаяНабор персоналаСитуация значительной конкурентной борьбы на рынке трудаСитуация дефицита рабочей силыАдаптация персоналаВозможность стремительного введения в конкурентоспособные взаимоотношения, введение новых для организации подходов, предложенных новичкамиЭффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходыОбучение и развитие персоналаЧасто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опытаЧасто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организацииПродвижение персоналаС одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ¾ вполне вероятна “головокружительная карьера” за счет высокой мобильности кадровПредпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьерыМотивация и стимулированиеПредпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)Внедрение инновацийПостоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций контракт, определение ответственности сотрудника и организацииИнновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Для управления человеческими ресурсами характерен анализ персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. способностей людей и влияние на персонал.
1.4 Задачи формирования и развития кадрового потенциала
Результативность компании обусловливается в большей степени не производительностью оборудования, а производительностью его работников. Кадровый потенциал это основное богатство предприятия, и его развитию обязана уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет зависеть конкурентоспособность компании и финансовый результат от инвестиций в его деятельность.
При формировании кадрового потенциала организации значимую роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет комплекс профессиональных способностей сотрудников предприятия, которые дают возможность реализовывать деятельность предельно продуктивно, обеспечивая предприятию преимущество на рынке. Это преимущество проявляется вследствие того, что предприятие начинает существенно превосходить соперников по качеству изготавливаемой продукции или оказываемых услуг, а также по степени преобразования предприятия. Разговор идет о создании уникального кадрового состава предприятия, по своему профессиональному и креативному потенциалу существенно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это даст возможность предприятию увеличить прибыльность в долгосрочной перспективе. На формирование кадрового потенциала оказывает воздействие целая система внешних и внутренних факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем понимании, - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Принимая во внимание инновационные авторские подходы к классификации подобных факторов, предлагается общая систематизация условий формирования и использования кадрового потенциала предприятия в рыночных условиях.
В современных условиях ключевое внутри предприятия - это кадры, а за его границами - потребители выпускаемого товара (оказываемых услуг). Посредством продуктивно функционирующей концепции управления кадрами следует повернуть сознание каждого нанятого сотрудника к потребителю, а не к начальнику; к конечному итогу деятельности предприятия, к активному высококвалифицированному производительному работнику, а не к легкомысленному - безликому исполнителю. Всевозможные перемены на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отображение в процессах формирования кадров предприятия и их использования.
Общественно-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность перемещения сотрудников компании как внутри нее, так и за ее пределами. Для предприятия крайне важна поддержка, развитие и максимально результативное использование ранее существующих кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высококвалифицированных "свежих" сил из имеющихся трудовых ресурсов.
Отыскать квалифицированных работников, в том числе, на высокие позиции в компании, становится все труднее. Упущенные возможности и время, большие расходы на поиск и адаптацию нового персонала все это без исключения побуждает руководителей формировать систему развития кадрового потенциала. Это очень сложный, требующий кропотливой подготовки, системный процесс.
Возможности, которые предоставляет компании система развития кадрового потенциала:
· Дает возможность сохранять потенциально талантливых сотрудников
· Является внутренним источником претендентов на ключевые позиции
· Дает возможность подготовить сотрудников к предстоящим сложным задачам
· Стимулирует развитие талантливых сотрудников
· Предоставляет персоналу новые возможности с целью карьерного роста
· Уменьшает расходы, т.к. развитие сотрудников внутри организации процесс, требующий минимальных вложений, чем найм и адаптация новых работников.
С этой целью немаловажно вводить новые методы управления и хозяйствования, стимулировать человеческие ресурсы для того, чтобы способности людей раскрылись шире и были применены с большей пользой и эффективностью. При управлении инновационным развитием кадрового потенциала современной организации, в качестве объектов совершенствования кадрового потенциала, выступают компетенция и мобильность персонала. Стремительно растущая научно-техническая оснащенность работников приводит в действие все большую массу дорогостоящих ресурсов производства, перенося их стоимость на создаваемую продукцию. Стоимость ответственного поведения работника, зависящая от степени его квалификации и умственных способностей, психического состояния увеличивается при этом во много раз. Социум попадает в зависимость от индивидуальных качеств работников, предпринимателей, менеджеров и инженерно-промышленных рабочих, от их компетенции, честности, преданности общим интересам.
НТП стимулирует процесс воспроизводства знаний, таким образом, повышает коэффициент их передачи. Коэффициент передачи знаний в ближайшее десятилетие будет возрастать более стремительно. Это можно объяснить тем, что экономика основательно приблизилась к такому рубежу, когда ее развитие напрямую зависит от ускорения научно-технического прогресса. Безусловно, для реализации этого ускорения необходимы подготовленные кадры: рабочие, инженеры, руководители, способные гибко реагировать на стремительно меняющиеся потребности производительных сил. По этой причине вся система их подготовки должна подняться на высококачественную новую ступень. Огромные возможности, формируемые НТП, являются лишь возможными, их осуществление зависит от многочисленных факторов, но определяющими среди них можно считать такие как, социальные, личностные факторы, предусматривающие наиболее высокие требования к работникам организации.
В рамках инновационного развития кадрового потенциала предприятий, появляется необходимость рассмотрения вопроса о том, каким же определенным требованиям обязан соответствовать высококвалифицированный и компетентный специалист в современных условиях хозяйствования.
Глава 2. Исследование кадрового потенциала организации на примере ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
2.1 Общая характеристика деятельности и персонала предприятия ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
ООО «Торговый Дом «Фуд Трэйд» представляет в Пермском крае интересы крупнейших производителей и брендов. Вкатегории «продуктыпитания» это, прежде всего,Mondelez International,Ferrero,Unilever,Jacobs, Tschibo,Прогресс, Mareven,Essen Production;вкатегории «бытовая химия»- Schwarzkopf & Henkel, Colgate-Palmolive,Kimberly-Clark,L'Oreаl, NEFIS Cosmetics,Невская косметика,Арнест.
Ключевые направления деятельности:
Дистрибуция продуктов питания;
Дистрибуция полиграфической продукции;
Дистрибуция бытовой химии, косметики и средств личной гигиены;
Реализация и обслуживание кофе-машин и снековых аппаратов;
Фасовка товаров.
Компания поставляет товарыв ведущиесетевыемагазины региона. С ООО «Фуд Трэйд» сотрудничают крупнейшие оптовые базы.География продаж охватывает более 20 городов и 560 населенных пунктов региона.
«Торговый Дом «Фуд Трэйд» - это грамотный менеджмент, высокие стандарты сервиса, умение определять и прогнозировать потребности клиентов, способность формировать и укреплять выгодные партнерские взаимоотношения с предприятиями различного уровня и формата.
Организационно-правовая форма предприятия общество с ограниченной ответственностью. ООО «Торговый Дом «Фуд Трэйд» действует на основании законодательных актов РФ и Устава предприятия.
Согласно Уставу предприятия: «Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, имеет право от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права и исполнять прямые обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде. ООО «Торговый Дом «Фуд Трэйд» имеет самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков, печать установленного образца со своим наименованием, штампы, бланки, товарный знак, эмблему и другие реквизиты. Общество руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Уставом и другими внутренними документами общества. ООО «Торговый Дом «Фуд Трэйд» вправе участвовать в других хозяйственных обществах и товариществах, а также создавать филиалы и представительства в порядке, предусмотренном действующим законодательством РФ, внутренними документами общества. «Торговый Дом «Фуд Трэйд» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников».
ООО «Торговый Дом «Фуд Трэйд» является успешной организацией и уверенно входит в «ТОП 300» крупных компаний Пермского края по объему продаж.
Организационная структура ООО «Торговый Дом «Фуд Трэйд» является функциональной. Она представляет собой множество отделов, управляемых функциональными руководителями, во главе которых стоит генеральный директор предприятия. В данной структуре, очевидно, что руководители отделов подчиняются директору (рис.1).
Рис. 1. Организационная структура ООО «Торговый Дом «Фуд Трэйд».
В дипломной работе будут рассматриваться специалисты отдела продаж ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
В течение практики, был проведен анализ персонала организации, а именно отдел управления продаж, по таким критериям, как:
Рис.3 Гендерный состав персонала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
Как можно отметить, большинство работников являются женщинами (16 человек), что составляет 77% от количества всего персонала. Мужчин меньше практически в 3,5 раза, всего 5 человек и 23% соответственно. Можно выдвинуть предположение о том, что в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» преобладает женский состав так как, именно женщины являются более старательными, усидчивыми, мотивированными на труд, терпеливыми, внимательными и способными сглаживать конфликты, что очень важно для сферы торговли. Так же стоит отметить, что 3 мужчины входят в состав высшего управленческого звена, в противовес 4 женщинам.
Возраст работников организации колеблется от 18 до 54 лет. Можно отметить, что количество работников ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд», а именно 5 человек, находятся в возрасте от 30 до 40 лет. Далее следуют сотрудники возрастом от 25 до 30 лет, их количество равно 12 человек. 4 работника от общей численности находятся в возрасте от 40 до 50 лет. Средний возраст сотрудников отдела продаж составляет 28 лет. Данный возраст характеризует работников, как достаточно зрелых людей, готовых обучаться и получать новые знания (Рис.4).
Рис.4 Возраст сотрудников ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
Образование сотрудников: можно отметить, что работники предприятия имеют совершенно разный уровень образования. 21% работников (7 человек) имеют начальное и/или среднее профессиональное образование. 3 человека (8%) имеют лишь среднее и/или полное общее образование. Однако, не смотря на это, среди сотрудников все же преобладает количество тех, у кого есть высшее образование (11 человек или 71%) (Рис.5).
Рис.5 Образование сотрудников ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
Стаж работы сотрудников: Можно отметить, что большинство сотрудников (12 человек) обладают трудовым стажем от 1 до 5 лет. 5 сотрудников работают в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» не менее 5 и не больше 10 лет. Наименьший стаж работы, а именно меньше года, имеет 21% сотрудников (1 человек). А «долгожителями» этой организации можно назвать 3 человека, их стаж работы более 10 лет (Рис.6).
Рис.6 Стаж работы сотрудников ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
2.2 Мотивация и стимулирование кадров организации
Побуждаемые потребностями, движимые мотивацией работники ведут поиски таких видов деятельности, которые бы в наибольшей степени отвечали их ожиданиям. Эти поиски и ожидания регулярно корректируются внешней средой, условиями достижения желаемого, меняющимися обстоятельствами, побудительными воздействиями, самооценкой работника. По сути, стимулирование и мотивация труда со стороны предприятия должны предоставлять работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое необходимо предприятию, и соответствовали ожиданиям работника.
Удовлетворенность многочисленными потребностями и исполнение ожиданий связано напрямую с содержанием труда, так как труд играет значительную роль в жизни человека, который неравнодушен к тому, чем он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей нередко связано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, рабочего места, где содержание, требования, стимулирование труда предпочтительнее. Та или иная должность способна отображаться человеку как показатель удовлетворения потребности в причастности, успехе, почтении, во власти, в самореализации. Приступать к решению проблем, связанных с перемещением работников, возможно, если принимать во внимание следующие обстоятельства:
- потребности и мотивация работников к труду индивидуальны;
- некоторые группы, команды могут являться для отдельных работников референтными, участие в них само по себе может восприниматься как стимул;
- потребности компании не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями сотрудников;
- потенциал предприятия не безграничен;
- сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового поведения и мотивации работников нужное и постоянное направление деятельности службы управления персоналом;
- трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения потребностей работников.
Концепция материального и морального стимулирования труда предполагает совокупность мер, нацеленных на повышение деловой активности трудящихся и как результат увеличение производительности труда на производстве и его качества. Стимулы могут быть материальными и нематериальными, а сочетание материальных и моральных стимулов является одним из важнейших принципов стимулирования. В совокупности материальных стимулов, возможно, отметить денежные и не денежные. В составе нематериальных мотивов - социальные (престижность труда, возможность карьерного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, вознаграждения) и творческие (возможность самореализации и самосовершенствования).
Выделяют следующие основные формы стимулирования работников компании:
1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в итоги деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима с оплатой труда на подобных предприятиях, отрасли и региона. Доход работника определяется в зависимости от его квалификации, индивидуальных способностей и достижений в работе и включает различные доплаты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационные надбавки принимают во внимание те производственные и социальные характеристики труда, которые не зависят от работника. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отображают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предусмотрены с целью стимулирования работников на достижение определенного результата и носят изменчивый характер.
2. Социальные выплаты, содержащие субсидированное и льготное питание, реализацию собственной продукции предприятия сотрудникам со скидкой, оплату затрат на проезд работника к месту работы, предоставление работникам беспроцентных займов или с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом компании, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.
3. Нематериальные привилегии и льготы персоналу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные заслуги и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т.д.
4. Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях.
5. Мероприятия, увеличивающие содержательность труда, независимость и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Вовлечение сотрудников к управлению предприятием тоже повышает их мотивацию, в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия. Максимальное формирование горизонтальных взаимосвязей и горизонтальных структур управления является организационной базой для мотивации работников.
6. Создание благоприятной общественной атмосферы, подавление статусных, административных, психологических барьеров среди отдельных групп работников, между рядовыми работниками и работниками административного звена, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников, участие в которых создает чувство непосредственной причастности к делам предприятия. Моральное вознаграждение работников.
7. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.
Выбор метода стимулирования связана с тем, насколько отработана данная система на предприятии, каким образом она управляется.
Нередко данные методы напрямую связаны с денежным поощрением, однако большую роль имеет и нематериальное стимулирование персонала.
В ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» практически отсутствует нематериальное стимулирование, движение кадров и, как результат, нет перспективы карьерного роста.
С целью совершенствования системы мотивации труда персонала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» следует разработать особую систему, включающую материальные и нематериальные стимулы.
2.3 Анализ кадрового потенциала и системы мотивации персонала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
В этой главе представлено исследование кадрового потенциала и анализ системы мотивации персонала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд». Для выявления степени воздействия внешней и внутренней мотивации на деятельность сотрудников отдела продаж проведено анкетирование.
В компании на постоянной основе ведется мониторинг персонала по различным критериям оценки кадровой ситуации. С целью выявления эффективности системы мотиваций сотрудников Торгового дома «Фуд Трэйд» было проведено анкетирование сотрудников (21 человек), главная цель которого сводилась к выявлению уровня самооценки работников и определению отношения специалистов к собственной работе под воздействием факторов внутренней и внешней среды.
Первый вопрос о мотивах выбора ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» как работодателя предусматривал оценку по четырем позициям (Рисунок 7). Ответы распределились следующим образом:
- пришли в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» работать по образованию 13 сотрудников;
- по совету родственников 3 сотрудника;
- поступили на работу в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» совершенно случайно 2 сотрудника
- прочие мотивы - 3 сотрудника.
Рис. 7 Мотив выбора ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» сотрудниками при поиске работы.
По результатам анкетирования выявлено, что 5 опрошенных сотрудников выбрали работу неосознанно, поскольку так сложились обстоятельства, появилось рабочее место.
Причинно-следственная связь в стремлении выбора профессии торгового работника четко прослеживается в ответах на вопрос анкеты «Укажите основные, на Ваш взгляд, причины престижности специалистов в сфере продаж?». Все без исключения респонденты были единодушны в ответе, отметив высокий имидж ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» на рынке труда. Помимо этого, организация предоставляет полный социальный пакет своим работникам.
Профессиональная инертность проявилась с помощью анализа ответов на вопрос «Считаете ли Вы, что Ваши способности могли бы успешнее раскрыться в других сферах Торгового дома «Фуд Трэйд»?»: 5 сотрудников точно ответили «нет». С одной стороны этот показатель отражает удовлетворенность сотрудников своей работой и ее местом; с другой - отсутствие желания развиваться профессионально.
Рис.8 Распределение ответов на вопрос «Если бы Вам представилась возможность, сменили бы Вы место работы.
На вопрос же «Сменили бы Вы место работы, если бы представилась такая возможность?». «Определенно, нет» ответили 5 человек, «Нет, но иногда думаю об этом» 8 работников, «Нет, так как в Перми сложно найти другую работу» 3 специалиста, готовы полностью сменить место работы 5 сотрудников.
Данную ситуацию можно назвать феноменальной, так как большая часть специалистов не стремятся проявить собственные способности. Профессиональная пассивность проявилась у опрошенных сотрудников не только в выборе варианта ответа на предложенные альтернативные вопросы, но и в целом при заполнении анкеты. А при ответе на вопрос: «Какие дополнительные знания необходимо иметь работнику ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»?» только один сотрудник ответил «знания необходимо иметь все».
Профессиональное сознание любого специалиста в большей степени определяется мотивами трудовой деятельности индивида. Поэтому один из вопросов напрямую затрагивал профессиональную мотивацию. Большинство респондентов в первую очередь выделили мотив «Заработная плата» (Рисунок 9).
Рис.9 Профессиональная мотивация работников.
На втором месте стоит «Возможность профессионального роста» и далее по уменьшению степени значимости: «Социальная значимость профессии», «Психологический климат», «Возможность самовыражения» и «Увлеченность работой».
Последний вопрос анкеты о престижности профессии: «Как относятся к Вам окружающие, узнав, что Вы работаете в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»?»:
- с уважением 17 ответов;
- равнодушно 1;
- с интересом 3.
В целом предприятием ведется гибкая кадровая политика, приспособленная к реалиям современного общества. Руководство изучает обстановку, создает благоприятный климат, сохраняет квалифицированный, опытный персонал, «холит» молодых специалистов, взращивая из них достойных приемников. Далее проведена оценка типа мотиваций сотрудников по результатам проведенного опроса (Рисунок 10).
Рис. 10 Мотивационный профиль персонала.
Таким образом, у многих респондентов (11 сотрудников) отмечается наглядный инструментальный тип мотивации. Для таких сотрудников весьма актуален девиз «время деньги». Свое рабочее время они оценивают в деньгах.
В ходе исследования были обнаружены следующие характерные черты мотивации профессиональной деятельности сотрудников предприятия:
- большое значение внешних мотивов;
- меньшая выраженность избегательного типа мотивации.
Сплоченность и зрелость коллектива проявляется в умении сопереживать, стремление поддержать каждого члена коллектива в трудных жизненных ситуациях. В ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» сплочению коллектива в подразделениях и в целом способствуют совместное проведение праздников (день Торговли, Новый год).
Рассчитаем коэффициент текучести кадров в динамике для структурного подразделения «специалисты отдела продаж»:
2013 год: Всего работников: 34 К (тек) = Ч (тек)/Ч (ср.спис.)х 100%
Среднесписочная численность специалистов: 19
Ч (тек) = 3+1+=5
К (тек) = 4/19*100%= 21%
2014 год: Всего работников: 31
Среднесписочная численность специалистов: 17
Ч (тек) = 1+1=2
К (тек) = 1/17*100%=11%
2015 год: Всего работников 21
Среднесписочная численность специалистов: 12
Ч (тек) = 1+1=2
К (тек) = 2/12*100%= 16 %
На основании выше приведённых расчётов можно сделать заключение: Высокая текучесть кадров в организации обозначает, что в компании есть проблемы. Сотрудники своевременно получают заработную плату и премии, но всё равно уходят. По моему мнению, это обусловлено неблагоприятным климатом в компании. Люди чувствуют себя ненужными и не могут выжить в условиях жёсткой конкуренции среди специалистов.
Система оплаты труда в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»:
1. Совокупность общего дохода работников отдела продаж состоит из фиксированной и переменной части.
- К фиксированной части общего дохода работников относят оклад, доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера.
Рассчитаем среднюю заработную плату специалиста отдела продаж:
Норма выработки в июле 184 часа по законодательству, фактически Специалист отработал 184 часа. Помимо окладной части (за выполнение должностных обязанностей) у специалиста имеется ежемесячная премия, которая выплачивается при выполнении плана 100% прибавляем районный коэффициент 15 % (Уральский).
25000 руб. + 25000 (при условии выполнения плана 100%) + 15 % = 57500 руб. 57500*13%=7475 руб. (НДФЛ удержанный) В итоге получается, что работник на руки получает: 50 025 руб. Если учесть тот факт, что сотрудники в худшем случае выполняют план на 100% , иногда перевыполнение плана может быть до 300%. Они борются за продажи и клиентов в условиях жёсткой конкуренции.
На основании выше приведённых данных выявляем материальные и нематериальные стимулы ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» (Таблица3).
Таблица 2
Материальные и нематериальные стимулы ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
Материальные стимулы:Нематериальные стимулы:Заработная платаНаличие стандартного социального пакетаЕдиновременные вознагражденияСоциальная значимостьПоощрительные выплатыПродвижение по карьерной лестницеСтрахование. Медицинская помощьПрестижность труда
Таким образом, можно отметить, что положительной чертой мотивации Торгового дома является: наличие эффективной материальной системы оплаты труда работников.
Недостатками системы мотивации являются: отсутствие системы ротации кадров по результатам проведенной аттестации; недостаточно эффективный анализ труда работников.
Выше был произведён анализ системы мотивации в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд». Больший акцент в организации сделан именно на материальную мотивацию, для этих сотрудников чрезвычайно актуален девиз «время деньги». Свое рабочее время они оценивают в деньгах. Бесспорно, руководство старается поддерживать корпоративную культуру: совместное празднование дат важных для организации, но этого не достаточно. Нужно понимать, что не всё упирается только в деньги и чем раньше руководитель поймёт это, тем легче ему будет удержать сотрудников на своих рабочих местах. В ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» нет сплоченности коллектива, каждый работает сам за себя. Если учесть тот факт, что заработная плата сотрудников зависит от выполненного процента по продажам, то конечно они будут между собой соперничать и те, кому сложно уйдут, не каждый может выдержать такой поток конкуренции.
Ни одна организация не в состоянии гарантировать непрерывное нарастание денежных компенсаций. Итогом такой практики является низкая удовлетворенность трудом среди сотрудников и, как следствие высокая текучесть и низкая стабильность персонала. Проанализировав нематериальные выводы персонала, можно сделать вывод о том, что всё сводится к стандартам, у работников нет выбора, к примеру, в социальный пакет можно было на выбор включить дополнительные пункты. Сотрудники, которые находятся в возрасте могли бы получать льготы на детский сад и путёвки в детские лагеря, а молодым сотрудникам было бы интересно посещение тренажерного зала, скидки на изучение иностранного языка и др.
ВЫВОД ПО ГЛАВЕ: Во второй главе дипломной работы, была рассмотрена общая характеристика ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд», характеристика персонала, проанализирована система мотивации и кадровый потенциал организации.
В ходе анализа были выявлены следующие недостатки:
1. Единственное, что может удержать сотрудника на его рабочем месте - это заработная плата. То есть, если кто- то предложит больше - сотрудник легко поменяет рабочее место.
2. Сотрудники стремятся найти решение задач наиболее выгодным и прибыльным для них способом, соответственно новым сотрудникам тяжело выжить в такой жёсткой конкуренции.
3. Регулярно получая бонусы и премии, работник перестает их ценить, принимая это как должное. Вознаграждение воспринимается как обязательное дополнение к заработной плате. Увеличение заработной платы, как известно, мотивирует к повышению производительности труда не более чем на 23 месяца.
4. Способы нематериальной мотивации практически отсутствуют:
- нет сплоченности коллектива;
- каждый работает сам за себя «идёт по головам»;
- у новых сотрудников нет шансов уцелеть в условиях такой жёсткой конкуренции.
Наглядно стало понятно, что Торговому дому «Фуд Трэйд» характерна материальная мотивация сотрудников, что не очень хорошо. Так как увеличение зарплаты рано или поздно перестает давать результаты. Более того, неоправданно завышенная зарплата оказывает демотивирующее воздействие на работу сотрудника: для чего трудиться хорошо, когда можно работать «спустя рукава» и при этом получать хорошие деньги?
Поэтому, чтобы не допустить такой ситуации, любое предприятие должно создавать свою систему нематериальной мотивации персонала, которая будет основана на определенных правилах. О них подробнее будет описано в 3 главе дипломного проекта.
Глава 3. Предложения по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
Успешный работник это эффективный и производительный работник. Деньги это не единственной и не основной мотивацией, делающего человека счастливым. Объем усилий сотрудников был бы минимальным, в случае если бы они работали на предприятии только ради денег. Помимо денег, для сотрудников являются значимыми признание, уважение и развитие. Именно это гарантирует им ощущение полноты существования.
Очевидно, что нематериальная мотивация это всего лишь дополнение к материальной мотивации. Более того, нематериальную мотивацию можно охарактеризовать как скрытую материальную мотивацию. Тем не менее, нематериальная мотивация является не столько «приятным дополнением», сколько сильным мотивационным инструментом.
Преимущества нематериальной мотивации состоят в следующем:
- ориентирует сотрудника на результат необходимой компании, это обычно связано с показателями эффективности работы самого сотрудника;
- задействует фактор соревновательности, который также способен выступать мотиватором для конкретной категории сотрудников;
- мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника.
В соответствии с выявленными проблемами в системе мотивации ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» с целью повышения ее эффективности предложен проект нематериальной мотивации. Предложенные мероприятия поспособствуют удовлетворению потребностей коллектива в моральной мотивации, что в свою очередь скажется на раскрытии потенциала сотрудников и развитии компании в целом.
В дипломной работе была проанализирована система нематериальной мотивации персонала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд», основным видом деятельности которого является дистрибуция продуктов питания. Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы. Расчёт заработной платы сотрудника представлен во второй главе дипломной работы. Отсутствует продвижение по карьерной лестнице, возможность работы в других городах и на управленческих должностях.
Методами нематериальной мотивации в данной организации являются:
- возможность повышения профессионального уровня, перспективы, служебной карьеры;
- празднование значимых для компании дат (Новый год, день Торговли).
На основании проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» следует сделать вывод, что систему мотивации персонала на предприятии необходимо усовершенствовать с учетом новых подходов и тенденций. Необходимо предоставление социальных гарантий и соблюдение норм трудового законодательства. В дипломной работе будет разработан проект внедрения конкурса на лучшего сотрудника месяца с последующим выдвижением лучшего сотрудника в кадровый резерв по итогам оценки результатов, эффективности и компетенций.
Нужно определиться с целью конкурса. В компании практически отсутствует корпоративный дух и возможность карьерного роста, проявляется неблагоприятная обстановка в коллективе. Цель: мотивация работников, формирование необходимых для компании компетенций, сплочение команды трансляция корпоративных ценностей.
Таблица 3.
Цели конкурсов
КонкурсС какими целями можно организоватьПрофессиональный конкурс Мотивация сотрудников к достижению оптимальных результатов;
развитие нужных для компании компетенций;
улучшение эффективности работы сотрудников;
повышение квалификацииКорпоративные конкурсы (творческий и командный) Создание атмосферы конкуренции;
сплочение команды;
выявление креативных сотрудников;
повышение лояльности;
выявление скрытых лидеров;
развлечениеИнновационные (конкурсы идей) Стимулирование развития;
поиск креативного решения проблемы;
повышение качества внутренних коммуникаций;
развитие инновационной активности
Профессиональные конкурсы применяются с целью мотивировать сотрудников на достижение высоких показателей в своей работе (алгоритм проведения конкурса смотрите ниже).
Как правило, наиболее эффективно проведение профессиональных конкурсов в сфере продаж, так как критерии оценки достаточно понятны. Например, звания «Лучший сотрудник» или «Торговый представитель года» присуждаются за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане продаж. В ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» будет проводиться конкурс на звание «Лучший сотрудник года». Профессиональные конкурсы эффективны на этапе стабильности, когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась нормальная корпоративная культура, разработана система оценки персонала. В ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» в конкурсе будут принимать участие все специалисты отдела продаж за год.
Вернёмся к алгоритму проведения профессионального конкурса:
- Издаём приказ «Об утверждении Положения о конкурсе «Лучший сотрудник ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» гор. Перми» (Приложение 1).
- Издаём номинации: так как в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» работает не так много сотрудников, а именно специалистов отдела продаж, номинация будет одна и основная «Лучший сотрудник года».
- Определяем критерии оценки: В ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» будет применяться частичная оценка персонала, которая будет направлена на профессиональные и личностные навыки сотрудника.
- Определяем претендентов на участие в конкурсе: В ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» - это специалисты отдела продаж.
- Создаём экспертную комиссию: Руководитель отдела продаж ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
- Выбираем способ поощрения победителей: Поощрение победителей Конкурса производится дипломами и специальными памятными наградами с символикой ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд». А так же возможность попасть в управленческий резерв предприятия.
- Оцениваем кандидатов: укажем основные критерии оценки в таблице (Таблица. 4)
Таблица 4.
Критерии оценки профессионального конкурса
Критерии оценки:Описание критериев оценкиПрофессиональные качества:-выполнение плана;
- целеустремленность;
-эмоциональная устойчивость, стрессоустойчивость;
- своевременная сдача отчётности руководству;
- взаимодействие с коллегами;Личностные качества: - желание обучаться и повышать проффесионализм;
- саморазвитие;
- хорошая оперативная и долгосрочная память;
- На основе выше приведённых критериев оценки, выявляем лучшего сотрудника. В качестве подарка будут выступать часы с символикой компании ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» и гравировкой Ф.И.О лучшего сотрудника по результатам конкурса, а так же возможность попасть в управленческий резерв компании ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
Для того чтобы попасть в управленческий резерв компании: ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» будут браться показатели работы за год. Отбор и оценку кандидатов проводит Руководитель отдела продаж по таким критериям как:
- Количество проданного товара за исследуемый период.
- Платёжеспособность клиента;
- Наличие большего количества положительных отзывов.
- Положительное взаимодействие с коллегами.
В управленческий резерв ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» может подать заявку любой из специалистов отдела продаж, но по результатам конкурса будут выбраны лишь лучшие, которые впоследствии и смогут подать заявку в управленческий резерв.
Формирование управленческого резерва включает в себя следующие задачи:
1.Выдвижение кандидатов в резерв предварительный отбор резервистов по формальным критериям и по итогам оценки результатов, эффективности и компетенций. В ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» отбор производится на конкурсной основе.
2.Оценка потенциала резервистов для выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и развития. В ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» - это специалисты отдела продаж.
3.Формирование списка кандидатов.
На практике применяются различные методы выдвижения в кадровый резерв. В ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» применяется метод «самовыдвижения кандидатов», это сотрудники которые сами проявляют инициативу в высвобождаемой должности. В нашем случае, как и говорилось выше, заявку на участие в конкурсе сможет подать каждый из сотрудников специалистов.
Оценка кандидатов и формирование списка резерва:
- Будут предложены мероприятия по стажировке сотрудников в главном офисе компании г. Пермь.
- Приглашения на тренинги по повышению квалификации.
- Обучение сотрудников за счёт предприятия для дальнейшего карьерного роста.
- Оценка кандидатов после прохождения стажировок и тренингов (Результатами оценки кадрового резерва будет служить замещение управленческих должностей).
На основе вышеприведённых данных произведём расчёты:
- Затраты на конкурс по выявлению лучшего сотрудника.
- Затраты на обучение 1 сотрудника.
- Затраты на стажировку 1 сотрудника.
3.2 Определение эффективности проекта по совершенствованию нематериальной мотивации в ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
Определим необходимые ресурсы на внедрение разработанной программы. На основании конкурса мы определяем кадровый резерв, но не менее 2-ух человек и не более 5-ти. В ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» это 4 специалиста по продажам. Рассчитаем затраты на приз стажировку и обучение для 4 специалистов (Таблица 5).
Таблица 5.
Затраты на реализацию проекта ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
Мероприятия:Затраты на 1 специалиста:Всего:1. Проведение конкурса «Лучший сотрудник»Приз - часы с символикой ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
1 шт- 3500 рублейЗатраты на 4-ёх специалистов:
3500*4= 14000 тысяч рублей2. Обучение специалистов
«ПНИПУ»
Наименование программы: Развитие управленческих компетенцийВечерняя форма обучения
1 специалист- 15000 рублейЗатраты на 4-ёх специалистов:
15000*4= 60000 тысяч рублей3. Стажировка 1.Командировочные расходы
500 рублей сутки (За командировки для иногородних) 500*5= 2 500 рублейЗатраты на 4-ёх специалистов:
(2500+10 000)*4=
50 000 тысяч рублей2. Проживание в гостинице (для иногородних)2000 рублей * 5 = 10 000 рублей
На основании выше произведённых расчётов делаем вывод, что для ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд», это не такие большие затраты. Все мероприятия описанные выше, направлены на профессиональный рост и взаимодействие с коллегами. Следовательно, если мероприятия пройдут успешно, то компания получит не только хорошие показатели с финансовой стороны, но и улучшит корпоративный дух в команде.
Ни одна система мотивации не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также потенциал сотрудников.
Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы нематериальной мотивации. Поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Предоставляя работникам льготы, работодатель надеется получить отдачу. Как показывает практика, при равных условиях работник выбирает ту компанию, которая предлагает хороший социальный пакет. Некоторые льготы способствуют снижению текучести кадров, несомненно, и влияние льгот на приверженность персонала, что приводит к положительным тенденциям на уровне рабочего поведения персонала (высокий уровень готовности к сотрудничеству, проявление инициативы, поиск путей повышения эффективности работы компании).
Оценка эффективности может быть: экономической (критерии экономия и прибыль) и организационной (критерии соответствие целям компании и достижение задач). Оценивать качество мероприятий системы нематериальной мотивации непросто: зачастую изначально не заданы четкие критерии; затраты могут быть децентрализованы, т.е. распределены по бюджетам разных подразделений; затрудняет оценку, и отдаленность получения результата во времени. Поэтому лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать итоги именно по ним, сравнивая с аналогичными за предшествующие отчетные периоды (выявляя их рост или падение). На такие показатели, как текучесть персонала и восприятие компании как привлекательного работодателя потенциальными сотрудниками, вышеописанные мероприятия влияют опосредованно, поэтому изменение этих факторов стоит анализировать в совокупности с другими из сферы управления персоналом. Один из инструментов для получения информации об индексе лояльности и степени удовлетворенности работников внутрикорпоративные исследования. В них могут использоваться анонимное анкетирование всего персонала, фокус - группы, интервью с сотрудниками. Выбор методов при этом зависит от количества вопросов и типов предполагаемых ответов, критериев их классификации, степени конфиденциальности собираемых данных, числа сотрудников, мнение которых планируется узнать, используемых ресурсов.
При проведении анонимного анкетирования важно максимально точно определить участников исследования: если в компаниях с численностью до 300 человек это могут быть все сотрудники, то в организациях большего размера важно грамотно выделить фокус-группу. Во втором случае в опросе принимают участие представители всех подразделений и профессий, а также должно быть равномерное распределение между теми, кто работает в фирме давно, и новичками. Процент возвращенных анкет тоже важный показатель результата анкетирования. Если он меньше 50%, Это может означать, что сотрудники не доверяют организаторам данного мероприятия или не понимают его важности для компании.
Опыт показывает, что на предложение о проведении интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они лояльнее и терпимее к проблемам организации. Но не менее важно знать точку зрения новичков: их восприятие внутренней ситуации дает понять, каков имидж компании как работодателя, как в ней отлажены адаптационные мероприятия.
В целом в дипломной работе были внедрены новые мероприятия по развитию кадрового потенциала, дальнейшего его использования и созданию благоприятной атмосфере в коллективе ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
Также одной из важных проблем в организации является, то, что сотрудники не могу реализовывать себя с профессиональной стороны. В дипломной работе были рассчитаны все затраты, которые придётся понести компании. В целом сделан вывод, что ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» вполне на это способен и готов понести убытки.
Заключение
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к раскрытию его потенциала, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Цель дипломной работы - исследование кадрового потенциала ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» и внесение рекомендаций по основным направлениям его совершенствования, достигнута.
Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты кадрового потенциала и его развития, рассмотрено содержание мотивации и стимулирования сотрудников.
В ходе проведения организационного аудита деятельности была рассмотрена организационная структура, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, анализ конкурентных возможностей, анализ ресурсов компании и анализ основных экономических показателей деятельности.
При проведении кадрового аудита был проанализирован качественный и количественный состав персонала предприятия; определены основные проблемы в этой сфере. Одной из проблем, выявленных в ходе проведения кадрового аудита, была названа высокая текучесть персонала среди такой категории персонала, как специалисты.
Рассмотрев систему мотивации, был сделан вывод, что стимулы, заложенные в мотивационной системе, не работают. Поэтому падает мотивация сотрудников и заинтересованность в дальнейшем росте, снижается эффективность деятельности и, как следствие, через время сотрудник покидает организацию. Отсюда захват доли рынка происходит недостаточными темпами и теряется часть прибыли.
Выявив данную проблему, было предложено усовершенствование системы нематериальной мотивации персонала компании с учётом устранения недостатков, выявленных на предыдущих этапах анализа.
Таким образом, в ходе разработки проекта был выявлен способ повышения эффективности системы нематериальной мотивации персонала, который позволит снизить текучесть специалистов, что создает предпосылки для дальнейшего развития кадрового потенциала и роста организации, укрепления финансового положения.
Приложение 1
УТВЕРЖДЕНО
Генеральным директором
ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
Лютаревичем С.В. / ___________ /
от 01.12.2016 г.
ПОЛОЖЕНИЕ
О конкурсе «Лучший сотрудник года»
- Организатор конкурса
Организатором конкурса «Лучший сотрудник года» является ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
Подготовка и проведение конкурса осуществляется Руководителем отдела продаж и директором компании ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
- Цель и задачи конкурса
2.1 Конкурс проводится с целью повышения профессиональных навыков работников и улучшения корпоративной культуры.
2.2 Задачи конкурса:
- Изучение профессиональных навыков работников
- Сплочение коллектива ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
3. Участники конкурса
Специалисты по продажам ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
4.Лучший сотрудник года. В номинации участвуют специалисты по продажам ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
5. Условия и порядок проведения конкурса
5.1 Конкурс проводится в три этапа:
- Первый этап отборочный (все желающие из специалистов подают заявку руководителю)
- Второй этап оценочный рассмотрение документов.
- Третий этап подведение итогов конкурса.
6. Критерии оценки
Профессиональные навыки работников:
- выполнение плана 100%;
- наличие положительных отзывов;
- платёжеспособность клиента;
- умение сглаживать конфликты;
7. Жюри конкурса
В состав жюри входит Руководитель отдела продаж и Генеральный директор ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
8. Подведение итогов конкурса и награждение
По итогам конкурса, сотрудникам, показавших наилучшие результаты, вручается Приз - часы с символикой ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».Приложение 2
УТВЕРЖДЕНО
Генеральным директором
ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
Лютаревичем С.В. / ___________ /
от 01.12.2016 г.
ПОЛОЖЕНИЕ
О формировании управленческого резерва ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
Процедура подбора кандидатов для зачисления в управленческий резерв:
1.1. Кандидаты в резерв на должности подбираются руководителем отдела продаж, представляются на рассмотрение директора.
1.2. При подборе кандидатов учитываются результаты конкурса.
1.3. Кандидат в резерв должен иметь необходимые навыки для работы и обладать следующими деловыми и профессиональными качествами:
активность;
умение оперативно и грамотно решать вопросы, связанные с выполнением поставленных задач;
стремление к повышению квалификации;
дисциплинированность и исполнительность, аккуратность и пунктуальность, умение воспитывать эти качества у своих сотрудников.
В первую очередь принято решение готовить в кадровый резерв сотрудников отдела продаж. Программа карьерного роста этих сотрудников имеет особое значение для компании, так как отдел продаж является прибылеобразующим звеном и в его рамках происходит формирование бизнес-процессов.
Структура карьерного роста сотрудников отдела продаж включает несколько этапов:
выделение горизонтальных цепочек, согласно которым возможно продвижение и развитие персонала;
описание квалификационных требований и сведение их в должностные инструкции;
включение претендентов в кадровый резерв;
работа с кадровым резервом.
Продвижение по службе сотрудника отдела продаж начинается со специалиста по продажам. Затем следуют должности руководителя направления и руководителя отдела продаж. Формирование кадрового резерва требует комплексного подхода к работе с персоналом, а также пересмотра некоторых его составляющих. При этом необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику: выявление его потребностей в развитии, формирование персонального плана обучения, самооценка сотрудника и оценка его коллегами в случае, если речь идет о руководящей должности.
Приложение 3
УТВЕРЖДЕНО
Генеральным директором
ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
Лютаревичем С.В. / ___________ /
от 01.12.2016 г.
ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ
РАБОТНИКОВ
ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»
1. Общие Положения.
1.1. Настоящее Положение о премировании работников ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» (далее по тексту «Положение») разработано в соответствии с Трудовым и Налоговым кодексами РФ, иным законодательством РФ и устанавливает порядок и условия материального поощрения работников ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд».
1.2 Настоящее Положение распространяется на работников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием.
1.3. В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх размера заработной платы, включающей в себя в смысле, придаваемом настоящим Положением, должностной оклад, надбавки и доплаты к нему.
1.4. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности работников ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» за выполнение уставных задач, своевременное и качественное выполнение ими своих трудовых обязанностей.
1.5. Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач и договорных обязательств.
2. Виды премий
2.1. Настоящим Положением предусматривается текущее и единовременное премирование.
2.2. Текущее премирование работников ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд» производится в размере до 100% размера ежемесячной заработной платы. Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае безупречного выполнения работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и локальными нормативными актами, а так же распоряжениями непосредственного руководителя.
2.3. Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников ООО «Торговый дом «Фуд Трэйд»:
2.3.1. по итогам работы за год;
2.3.2. к отпуску;
2.3.3. в связи с государственными или профессиональными праздниками, знаменательными или профессиональными юбилейными датами;
2.3.4. за повышение профессиональной квалификации без отрыва от основной работы.
3. Размеры премий.
3.1. Премирование работников предприятия осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности предприятия.
3.2. Размер текущих премий работников предприятия может устанавливаться в размере до 100% от величины ежемесячной тарифной ставки или должностного оклада (без учета установленных администрацией постоянных надбавок к должностному окладу/ месячной тарифной ставке) по представлению руководителя структурного подразделения согласно штатному расписанию.
3.3. Размер разовых премий (единовременного вознаграждения) определяется для каждого работника Генеральным директором в твердой сумме или в процентах от заработной платы по представлению руководителя структурного подразделения и не лимитируется.
3.4. Совокупный размер материального поощрения работников максимальными размерами не ограничивается и зависит только от финансового положения организации.
4. Порядок утверждения, начисления и выплаты премий.
4.1. Премирование работников организации производится на основании приказа (приказов) Генерального директора организации, устанавливающих размер премии каждому работнику по представлению руководителя соответствующего подразделения.
4.2. Текущие (ежемесячные) премии начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.
4.3. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, в связи с призывом на службу (военные сборы) в Вооруженные силы РФ, поступлением в учебное заведение, выходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и другим уважительным причинам, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени (за исключением случаев, когда работник находился в ежегодном оплачиваемом отпуске).
4.4. Работникам, вновь поступившим на работу, текущая премия начисляется по усмотрению Генерального директора организации по представлению руководителя подразделения.
4.5. В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, несвоевременного и ненадлежащего исполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений трудового законодательства, требований по охране труда и технике безопасности, невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации, совершения иных нарушений, руководитель структурного подразделения представляет Генеральному директору служебную записку с предложениями о частичном или полном неначислении работнику текущей премии.
4.7. Выплата текущей премии может осуществляться в день выдачи зарплаты за истекший месяц.
5. Порядок утверждения, начисления и выплаты премий.
5.1. Контроль за исполнением настоящего Положения возлагается на Главного бухгалтера организации.
5.2. Текст настоящего Положения подлежит доведению до сведения работников организации.
Список используемой литературы
- Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Москва, 2014. - 407 с.
- Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c.
- Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия - Москва, 2014. - 192 c.
- Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект - Москва, 2012. - 985 c.
- Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2012. - 240 c.
- Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2012. - 156 c.
- Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала; Речь - Москва, 2014. - 128 c.
- Грибов, А.Г. Человек и организация в современной экономике / А.Г. Грибов. - М.: Креативная экономика, 2011. - 160 с.
- Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. - 320 c.
- Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.
- Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М - , 2012. - 288 c.
- Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Свистунов В. М. Организация, нормирование и регламентация труда персонала; Проспект - Москва, 2013. - 461 c.
- Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.
- Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Москва, 2010. 61 с.
- Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Организация профориентации и адаптации персонала; Проспект - Москва, 2012. - 608 c.
- Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала; Дашков и Ко - Москва, 2013. - 224 c.
- Краснова Н. В. Развитие персонала компании; Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2014. - 118 c.
- Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала; МИК - Москва, 2013. - 240 c.
- Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала; Синергия - Москва, 2012. - 352 c.
- Лобачев, З.Д. Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики / З. Д. Лобачев. М.; Лаборатория книги, 2010. 117 с.
- Лысков А. Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал. Менеджмент в России и за рубежом. / А. Ф. Лысков. 2010. - №4. с. 106-110
- Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала; БХВ-Петербург - Москва, 2012. - 224 c.
- Маслоу, Абрахам: Мотивация и личность; СПб: Евразия - Москва, 2014. - 478 c.
- Надеждина. В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат; Харвест - Москва, 2013. - 254 c.
- Петрова Ю. А., Спиридонова Е. Б. 10 критериев оценки персонала; Феникс - Москва, 2012. - 160 c.
- Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия - Москва, 2012. - 338 c.
- Серова Г. А. Компьютеризация службы персонала. Самоучитель по работе на ПК; Журнал "Управление персоналом" - Москва, 2014. - 384 c.
- Сироткин, Д.М. Роль повышения квалификации персонала на предприятии / Д.М. Сироткин. - М.: Лаборатория книги, 2012. - 147 с.
- Соломин И. Л. Экспресс-диагностика персонала; Речь - Москва, 2013. - 296 c.
Интернет ресурс:
- http://www.btlregion.ru/stat/personal/105/index.htm
- http://sbiblio.com/biblio/archive/uprperson/9.aspx
- http://www.hr-director.ru/article/63143-ekd-vyyavlyaem-silnye-storony-sotrudnikov-s-pomoshchyu-konkursov-i-sorevnovaniy
- http://www.foodtrade.ru/o-kompanii/