Оглавление
Введение3
Глава 1. Теоретические основы системы управления служебной карьерой в организации6
1.1. Понятие и сущность служебной карьеры6
1.2. Виды и модели карьеры в организации10
Глава 2. Формирование резерва как составная часть управления служебной карьерой15
2.1. Источники и этапы процесса формирования резерва15
2.2. Обучение, подготовка и индивидуальное развитие резерва23
Заключение27
Библиографический список29
Введение
Термин «карьера» не имеет правового характера, но он широко применяется и интерпретируется в научном и практическом плане. Сущностной составляющей понятия «карьеры» является продвижение, т.е. движение вперед. Карьера позиционируется как динамика правового и социально-экономического положения (статуса) личности.
Исследованием данной актуальной в социологии управления темы занимались и занимаются многие ученые, прежде всего В.А. Сулемов, В.И. Лукьяненко. Б.В. Лытов.
Опросы показывают, что чиновники проявляют большой интерес к своему должностному росту как основе своей самореализации, социального признания и материального благополучия. Государственные служащие оценивают карьеру прежде всего как процесс реализации своих способностей и возможностей (57,8% ответов); на второе место они ставят карьеру как способ продвижения по службе, обусловленный стремлением максимально реализовать свои потребности (32,7%). Менее значимы для них карьера, как способность продвижения к более высокой должности в целях получения выгоды (около 5%).
Исследование показало, что государственные служащие ставят возможность построения служебной карьеры как один из главных мотивов поступления на государственную службу это третье место (26,6% ответов) из 13 предложенных позиций после возможности зарабатывать средства к жизни и стремления к стабильности.
Стремление сделать служебную карьеру основано на мотиве достижения, который у государственного служащего связан с потребностью самоутверждения, потребностью достичь властных высот с их материальными благами и привилегиями, извечной потребностью человека добиваться успехов и избегать неудач в социальном отношении, быть одним из первых.
В процессе продвижения по служебной лестнице служащим, находящимся на более низких ступенях, приходится преодолевать множество барьеров. Актуализация карьерного стремления и мотива жажда преодоления барьеров порождают энергию, с которой государственный служащий идет к достижению высшей должностной и социальной позиции или к тому, чтобы удержаться на имеющейся. Степень реализации силы этой энергии зависит от многих объективных и субъективных факторов.
Карьеру человека в том числе служащего, обычно понимают в широком и узком смысле. В широком понимании карьера это активное продвижение человека в освоении и совершенствовании своего способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни это профессиональное продвижение, переход от одних профессиональных уровней и позиций к другим.
В узком понимании карьера это должностное продвижение, достижение определенного должностного и социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности. Карьера в данном случае представляет собой сознательно выбранный и реализуемый служащим путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу должностному, квалификационому, социальному, что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение личности чаще всего карьера позиционируется как динамика должностного, правового и социально- экономического положения (статуса) личности.
Карьера как достижение успеха в государственной службе это явление, безусловно, положительное. Каждый государственный служащий приходит на службу, чтобы строить свою служебную карьеру, поэтапно и неуклонно повышая свой должностной и социальный статус.
Предмет курсовой работы - кадровый резерв как элемент системы управления служебной карьерой.
Объект: система управления служебной карьерой.
Методы исследования. В процессе исследования были использованы анализа научных публикаций, обобщения результатов отечественных и зарубежных исследований, методы сбора и обработки социологической информации.
Проблеме развития резерва как составная часть управления служебной карьерой посвящено значительное число научных работ, как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Теоретической базой исследования выступают работы отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам управления персоналом, и, в частности, проблеме совершенствования предпринимательской деятельности на основе использования стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала, таких, как: Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Виханский О.С., Кибанов А.Я. и др.
Глава 1. Теоретические основы системы управления служебной карьерой в организации
1.1. Понятие и сущность служебной карьеры
Деловая карьера поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
Различают несколько видов карьеры (рисунок).
Рисунок Виды деловой карьеры
Внутриорганизационная означает, что работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Межорганизационная карьера означает, когда вышеуказанные стадии стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Карьера вертикальная подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Карьера горизонтальная вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
Карьера ступенчатая вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьер. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
Карьера скрытая вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Предварительный этап карьеры включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена.
Служебно-профессиональное продвижение серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера»
Система служебно-профессионального продвижения совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.
Первый этап работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации.
Второй этап работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.
Третий этап работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.
Четвертый этап работа с линейными руководителями среднего звена управления. Предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).
Пятый этап работа с линейными руководителями высшего звена управления. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
1.2. Виды и модели карьеры в организации
Существует несколько подходов к классификации служебно-трудовой карьеры.
1. Самое общее основание классификации разделение карьеры на два вида: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера - это длительный процесс накопления человеческого профессионального капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Человек совершенствуется в профессиональном отношении. Внутриорганизационная карьера это карьера конкретного лица внутри одной организации (а таких организаций в трудовой жизни человека может быть несколько). Другими словами, внутриорганизационная карьера это последовательная смена работником стадий должностного роста в рамках одной организации. Служебная карьера на государственной службе относится к разряду внутриорганизационной.
2. Классификация с позиции профессиональной и социальной мобильности государственных служащих.
Служебная карьера может быть восходящей, которая осуществляется в двух формах:
- как индивидуальный подъем, или инфильтрация служащих из низших групп должностей в высшие:
- как создание новых групп должностей служащих с включением их в соответствующие категории государственной гражданской службы.
Служебная карьера может быть нисходящей, которая также проявляется в двух формах:
- отдельные государственные служащие вытесняются конкурентами с высоких должностных и социальных статусов на более низкие;
- социальный статус отдельных групп государственных служащих, теряющих реальную власть, постепенно снижается.
3. С позиции типологии карьерного процесса.
- прогрессивный (восходящий) тип карьеры, когда каждая последующая стадия службы отличается от предыдущей более высоким уровнем категорий и групп должностей, классных чинов, воинских и специальных званий;
- регрессивный (нисходящий) тип карьеры, когда происходят спад карьерного процесса и снижение должности ого и социально-правового статуса государственного служащего;
- линейный лиц карьеры когда карьерный процесс развивается прямо «по линии», без скачков и перерывов. Противоположностью линейных процессов является нелинейный тип служебной карьеры с его скачками вверх, перерывами и падениями;
- стагнация как тип служебной карьеры это застой, когда в состоянии карьерного процесса долгое время не происходит каких-либо изменений.
4. С позиции стабильности служебной карьеры:
- обычная (стабильная) карьера как постепенное прямое продвижение с прохождением всех основных этапов государственной службы;
- нестабильная карьера, в которой после этапов проб и упрочений на службе следуют спады и новые пробы;
- комбинированная карьера, когда короткие периоды стабильной службы сменяют этапы переучивания, смены профессии или вынужденной безработицы.
Все многообразие видов, типов и форм служебной карьеры не исчерпывается приведенной типологией. Разные виды и типы карьеры требуют от государственных служащих разных профессиональных, деловых и моральных качеств.
Обратим внимание на особенностивнутриорганизационной карьеры. В любой сфере деятельности, в том числе в государственной службе, по своей направленности она может быть:
- вертикальной, или квалификационно-должностной, связанной с изменением должностного статуса работника по шкале сложности труда;
- горизонтальной, или собственно профессиональной, которая связана с изменением статуса работника на одном иерархическом уровне в стратифицированной системе служебно-трудовой деятельности. Горизонтальная внутриорганизационная карьера может проявляться в перемене профессии или функциональной области деятельности: в выполнении определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре; в расширении задан на прежней ступени иерархии.
По скорости развития внутриорганизационная карьера может быть стабильной, равномерной или стремительной.
Если долгое время (примерно шесть лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, то принято говорить о стабильной карьере. Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (менее чем один раз в три года) должностей, то речь идет о стремительной карьере. Если переходы колеблются в рамках от трех до шести лет, то принято говорить о нормальной, равномерной карьере.
В зависимости от ступеней внутриорганизационной карьеры («спад»«подъем») можно выделить пять ее типов:
- целевая, когда сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональную направленность и пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональной цели и стремится к ее достижению;
- монотонная, когда работник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к дальнейшей карьере;
- спиральная, когда сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;
- мимолетная, когда перемещение с одной должности на более высокую происходит быстро и стихийно, без видимой целенаправленности;
- затухающая, когда работник растет до определенной планки, а затем начинается спад движение к более низкому должностному и социальному статусу в организации.
Этапы служебно-трудового роста человека, связанные с его переходом от одной должности к другой в стратифицированной системе служебно-трудовой деятельности, принято называтьстадиямиили ступенями, профессиональной карьеры.
Внутриорганизационная карьерапредполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках однойорганизации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Межорганизационнаякарьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной.
Специализированная карьераотличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться.
Неспециализированная карьерапредполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.
Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, чторуководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице,человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местамис руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Глава 2. Формирование резерва как составная часть управления служебной карьерой
2.1. Источники и этапы процесса формирования резерва
Кадровый резерв- это специально сформированная, на основе установленных критериев, группу перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, личностными качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, проходивших специальную подготовку и предназначенные для замещения должностей в организации.
Основные принципы кадрового резерва:
1.Принцип актуальности резерва потребность в замещении должностей д.б. реальной;
2.Принцип соответствия кандидата типу резерва и резервной должности;
3.Принцип перспективности кандидата ориентация на профессиональный рост, стаж работы в должности, уровень образования, возрастной ценз, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис.2.).
Рис. 2.Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности ит.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
По виду деятельности.
Резерв развития группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры профессиональную либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения:
группа А кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
Принципы формирования и источники кадрового резерва
Принцип актуальности резерва потребность в замещении должностей должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
Принцип перспективности кандидата ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка ит.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры ит. д.
Источниками резерва кадровна руководящие должности могут стать:
- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
- главные и ведущие специалисты;
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень резерва кадров все специалисты предприятия, следующий уровень заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.
Планирование кадрового резерва имеет цель спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия Планы кадрового резерва составляются в виде схем замещения и имеют разнообразные формы. Схемы замещения представляют собой вариант схемы развитияорганизационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами.
Типовые схемы замещения разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест.
Основные этапы процесса формирования резерва кадров:
составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
предварительный набор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
формирование состава резерва кадров.
Основные критерии при подборе кандидатов:
соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
опыт практической работы с людьми;
организационные способности;
личностные качества;
состояние здоровья, возраст.
Источники формирования резерва:
квалифицированные специалисты;
заместители руководителей подразделений;
руководители низшего уровня;
дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов, положительно рекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.
Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия, утверждаемая приказом по организации.
Этап 1.Анализ потребности в резерве.
Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:
- спрогнозировать изменение структуры аппарата;
- усовершенствовать продвижение работников по службе;
- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:
- потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
- примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
- число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Этап 2.Формирование и составление списка резерва.
Включает:
- формирование списка кандидатов в резерв;
- создание резерва на конкретные должности.
В процессеформирования резерваследует определить:
- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
- кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формированиясписка резерваиспользуются следующие методы:
- анализ документальных данных отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
- интервью (беседа)по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения ит. п.);
- наблюдениеза поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту ит.д.);
- оценка результатовтрудовой деятельности производительности труда, качества выполняемой работы ит. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
- метод заданной группировкиработников сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формированиисписков кандидатов в резервучитываются такие факторы, как
- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы ит.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
- выводы и рекомендации последней аттестации;
- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формированиисистемы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
мотивация труда интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
профессионализм и компетентность образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
личностные качества и потенциальные возможности высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики ит.д.
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
оценка кандидатов;
сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
Этап 3.Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Дляпрофессиональной подготовкимогут быть использованы следующие методы:
индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
стажировка в должности на своем и другом предприятии;
учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.
Общая программавключает теоретическую подготовку обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля сдача экзамена (зачетов).
Специальная программапредусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
Индивидуальная программавключает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
Социально-психологическая подготовка.Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.
Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.
Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.
2.2. Обучение, подготовка и индивидуальное развитие резерва
Работа с кадровым резервом предполагает повышение квалификации, развитие работника, подготовку к занятию резервируемой должности. Подготовка резерва ведется по специально разработанным программам, включающим теоретическую и индивидуальную подготовку.
Теоретическая подготовка, предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:
- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;
- повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
- обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.
Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв.
Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.
Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки.
Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящих перед ними бизнес-целей. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. При этом немаловажно, что компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое (и нежелательное!) событие.
Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.
Подготовка кадрового резерва компании включает в себя
- отбор и оценку кандидатов в резерв
- составление индивидуального плана развития
- обучение и развитие резервистов
- продвижение на резервируемую должность
Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.
Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?
- Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подбора неправильного кандидата.
- Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.
- Мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.
Заключение
Нет организации, в которой вопросы подготовки управленческих кадров, а так же работа по оценке и отбору и подготовке руководителей, способных в будущем обеспечить эффективность деятельности всей организации в целом, не были бы актуальны. Создание кадрового резерва иформирование руководящего состава на различных уровнях, способного решать как производственные, так и управленческие задачи-одна из важнейших функций кадровой политики на современном этапе развития предприятий, от качества реализации которой зависит будущий управленческий потенциал организации.
Во второй половине ХХ века процесс приобретения знаний и внедрения их в практику деятельности стал играть все возрастающую роль в жизни руководителей. И если до определенного времени в обучении применялись в основном классические методы передачи знаний, то вместе с бурным развитием информационных и коммуникационных сетей стало широко использоваться понятие «технология обучения». В педагогике термин «технология» используется в различных сочетаниях: образовательная технология, технология воспитания, технология развития и т.д. Комплексная система обучения всегда технологична и технология - это составная ее часть, обеспечивающая в конечном итоге результативность самого процесса обучения. Технология обучения - это системный метод создания, применения и определения всего процесса преподавания и усвоения знаний, ставящий своей задачей оптимизацию форм образования. Сегодня для российских предприятий обучение персонала приобретает большое значение, поскольку успешная работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала. Большинство руководителей заинтересованно в профессиональном росте перспективных сотрудников и создании условий, при которых их управленческий потенциал будет проявляться в максимальной степени. На сегодняшний день с различной степенью эффективности используется несколько концепций подготовки группы резерва руководителей, однако современная организация управленческого труда и повышение требований к эффективности деятельности руководителей различного уровня поставили перед работниками служб управления персоналом ряд проблем, которые требуют комплексного и технологического подхода для своего решения.
Библиографический список
- АксеноваЕ.А.Управление персоналом. - 2014. - С.423.
- БазароваТ.Ю., Управление персоналом, 2015.
- Бухалков М.И., Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. Москва «Инфра-М», 2016г.
- Управление персоналом на предприятии. Под ред. д.э.н. М.И.Бухалкова. Издательство «Экзамен», М., 2014г.
- ВеснинВ.Р.Управление персоналом: теория и практика. - 2013.
- Герчиков В.И., Управление персоналом, учебное пособие. - М., Инфра-М, 2014г. - 110с.
- ГрибовВ.Д.Менеджмент: учеб. пособие. М.: Кнорус, 2015.
- Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - Москва «Инфра-М», 2016г. -49с.
- ЕфимоваЕ.М., ПолукаровВ.Л.Основы управления введение в специальность: Учеб.-метод. ПособиеМ., 2014
- Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. - М., 2015. -13с.
- ЗыбкинА.В.Подготовка низовых специалистов. - М., 2014. -201с.
- ШекшняС.В.Управление персоналом современной организации. 2013.
- ПолукаровВ.Л.Основы менеджмента. - М., 2014. -35с.
- Управление персоналом. Регламентация труда, учебник под редакцией д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. - Издательство «Экзамен» Москва 2015г. -280с.
- Управление персоналом. Б.Ю.Сербиновский. - Москва, 2016г. -45с.
- МесконМ.Х., Альберт М. Основы менеджмента/ Пер. с англ. - М.: Дело, 2015. -89с.
- Управление персоналом организации, практикум под редакцией д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. - Москва Инфра-М, 2014г. - 347-356с.
- Финансы и кредит: Учебник / под ред. А.М.Ковалевой. - М., 2016г. -314-322с.
- Справочник менеджера/ Под ред. Э.А.Уткина, М.: Экмос, 2013.
- Ленд Питер Э. Менеджмент - искусство управлять /Пер.с англ, М.: ИнфраЦМ, 2015.
- Управление персоналом организации. А.Я.Кибанов, И.Б.Дуракова. Издательство «Экзамен», М., 2015г., 205с.
- Идеальный персонал, А.А.Батяев, Москва «Альфа-Пресс», 2015г.
- ФатхутдиновР.А.Производственный менеджмент: Ученик. М.: ИТК «Дашков и Ко», 2014.
- Основы управление персоналом. Учебник под редакцией д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. Издательство «Инфра-М» Москва 2014г.
- http://volog.ranepa.ru/files/ziprar/2013/Kiseleva_PlRazvKar.pdf
- http://cmcrussia.ru/uploads/users%20CMC/Oparina/%D0%9B%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B22011.pdf
- http://hr-portal.ru/pages/training/mfr.php