Министерство образования и науки РФ
Байкальский государственный университет
Кафедра экономики труда и управления персоналом
Виды трудовой карьеры
Курсовая работа
по дисциплине «Технологии управления развитием персонала»
Исполнитель _____________________
Группа ______________________
Руководитель _____________________
Иркутск 2017
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ3
- Теоретические основы трудовой карьеры5
- Сущность, виды и стадии трудовой карьеры 5
- Трудовая карьера и её формирование 10
- Виды трудовой карьеры на примере ме-
дицинского учреждения 15
- Общая характеристика Медицинского учреждения15
- Оценка численности и движения кадров 17
- Анализ управления трудовой карьерой в организации22
- Совершенствование процесса управления
трудовой карьерой работников медицинского
учреждения 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ32
Введение
Сегодня важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определённой схеме (модели). Планирование выступает альтернативой стихийным перемещением работников.
Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.
Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест.
Трудовая карьера является более общим понятием по сравнению с таким, как «продвижение по работе», «продвижение по служебной лестнице», «продвижение в профессии» и т.п.
Трудовая карьера в большей степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника от профориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, уровня образования, мотивации. Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным работникам обусловливают и многообразие видов трудовой карьеры работника.
Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности.
Цель курсовой работы рассмотреть классификацию видов трудовой карьеры.
Задачи исследования. В рамках указанной цели ставятся и решаются следующие задачи:
- дать общую характеристику понятию «карьера»;
- рассмотреть существующие виды карьеры и их описание на примере выбранной организации;
- дать описание структуры организации, на примере которой будет рассмотрены виды карьеры;
- предложить путь совершенствования процесса управления трудовой карьерой работников организации.
Объектом исследованийявляется персонал организации.
Предметом исследованийявляются трудовой потенциал, продвижение персонала, развитие карьеры, резерв кадров.
Методы исследования- теоретический и практический анализ трудовой карьеры.
В написании работы использовались труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, периодическая литература, а также информация, находящаяся на веб-страницах.
1. Теоретические основы трудовой карьеры
1.1.Сущность, виды и стадии трудовой карьеры
Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека. Специалисты по управлению, рассматривая проблему отношения личности к карьере, подчеркивают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру. Другими словами, карьера - это, с одной стороны, индивидуально осознанная позиция в области общественной, служебной и прочей деятельности, а с другой - поведение, связанное с опытом работы и деятельностью на протяжении трудовой жизни работника.
Цели карьеры состоят в том, чтобы:
- профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удостоверение;
- работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
- условия работы усиливали возможности человека и развивали их;
- работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;
- труд хорошо оплачивался или была возможность получать большие побочные доходы;
- работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.
Потребности человека, его жизненные цели, а следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени.
Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т.п. Естественно, что составной частью управления персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности по крайней мере на данном предприятии [20.C.54].
Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентаций на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой - опыт, образование, квалификация).
Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами и другими факторами.
Трудовая карьера в большой степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника - от профориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, уровня образования, мотивации и т.п. Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным работникам обусловливают и многообразие видов трудовой карьеры работника.
Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий, желаний.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях: вертикальном, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальном - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); центростремительном - движение к ядру, руководству организации.
Понятие стадий карьеры очень важно для понимания и управления карьерой. Каждая стадия жизни характеризуется потребностью работать над определенными задачами развития, прежде чем человек сможет передвинуться на следующую стадию. В этом отношении движение по ступеням жизни аналогично иерархии потребностей.
Юность. Эта стадия занимает период от 15 до 25 лет. Молодежь в этот период сосредоточена на выборе карьеры или места работы. В этом возрасте молодые люди часто бывают напуганы несоответствием того, что, как им видится, они могут делать, и тем, что, по их мнению, они должны делать, чтобы преуспеть.
Ранняя взрослость. Годы между 25 и 35-летним возрастом характеризуются развитием влечения к другим. В течение этого периода люди начинают вовлекаться в отношения не только с другими людьми, но и с группами, организациями. Успех прохождения этого этапа зависит от того, насколько успешно они осознали себя в качестве взрослых. Ранняя взрослость соотносится с установлением карьеры и первыми этапами в продвижении. Конфликты возникают между требованиями данного жизненного этапа и данного этапа карьеры.
Взрослость. Это самый большой период между 35-ю и 65-ю годами. Он посвящен творчеству и самовыражению. Внимание акцентируется на достижениях. Люди на этом этапе стараются полнее использовать свои таланты и возможности.
Зрелость предполагает производство новых идей, обучение молодежи. Эта стадия жизни совпадает с последними годами стадии развития карьеры и со стадией сохранения. Успех на этой стадии зависит от достижения целей предыдущих двух стадий. Зрелость. Последний этап жизни. Люди успешно проходят ее, если полностью реализовали себя в работе, если они удовлетворены своим выбором и жизнью. Этот этап совпадает с пенсионным периодом.
Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту [18.C12].
Стадия становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.
Стадия продвижения длится приблизительно с 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.
Стадия стабильной работы - от 45 до 60 лет. Она характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы.
Стадия отставки (завершения, пенсионная стадия) - от 60 до 65 лет. Карьера полностью завершена, можно попробовать что-нибудь другое. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии и готовиться к уходу.
Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. В табл.1.1 показана взаимосвязь стадий карьеры с потребностями работника.
Таблица 1.1
Этапы карьеры и потребности работника
Этапы карьерыВозраст, летПотребности достижения целиМоральные потребностиФизиологические и материальные потребностиПредварительныйдо 25Учеба, испытания на разных работахНачало самоутвержденияБезопасность существованияСтановлениядо 30Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителяСамоутверждение, начало достижения независимостиБезопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты трудаПродвижениядо 45Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификацииРост самоутверждения, достижения большей независимости, начало самовыраженияЗдоровье, высокий уровень оплаты трудаСохранениядо 60Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежиСтабилизация независимости, рост самовыражения, начало уваженияПовышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам доходаЗавершенияпосле 60Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсииСтабилизация самовыражения, рост уваженияСохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам доходаПенсионныйпосле 65Занятие новым видом деятельностиСамовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уваженияРазмер пенсии, другие источники дохода, здоровье
1.2. Трудовая карьера и её формирование
С позиции производственно-технического назначения в обучении персонала выделяют:
-подготовку новых рабочих;
-переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;
-повышение квалификации.
В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.
Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.
Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых должностей служащих.
Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, даёт разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, обмен опытом и др.
Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих [10. C.180].
Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении:
- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);
- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворённости трудом.
Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учётом всего спектора требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.
В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные моменты.
Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:
- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
- определение потребности в обучении кадров по отдельным её видам.
- правильный выбор форм и методов подготовки и повышения квалификации;
- выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения; изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.
Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учётом интересов работника и потребностей производства.
Данная подсистема призвана решать такие задачи, как:
-закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;
-повышение эффективности использования кадров;
-создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;
-своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;
-обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.
Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может быть:
-внутрипрофессиональным: повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счёт освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приёмов и методов труда; повышение квалификационного разряда; освоение одной или нескольких смежных профессий;
-межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работника широкого профиля;
-линейно-функциональным: выборы и назначение бригадиром (звеньевым);
-социальным: переход на инженерно-техническую работу.
Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объёме системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии, основными являются:
-собственно планирование профессионально-квалификационного продвижения;
-подбор кандидатов на продвижение;
-обучение кандидатов;
-осуществление продвижений;
-материальное и моральное стимулирование профессионального продвижения;
-информационное обеспечение системы.
План индивидуального продвижения рабочего составляется на основе:
-личных запросов рабочего;
-общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;
-медицинского заключения о состоянии здоровья;
-рекомендации о профпригодности;
-типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;
-наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива.
Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с рабочими, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест; анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов; подбор кандидатов, направление рабочего на обучение.
Обучение включает такие работы, как формирование групп обучающихся, подготовка программ, обучение, проведение экзаменов, подготовка рабочих перспективных дефицитных профессий [10 C.208].
Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д.
В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные.
Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.
Планируемыми могут быть процессы перемещения работников (приём, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления ( реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность; перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, для приобретения разностороннего опыта (путём ротации); уход работников на пенсию.
Прогнозируемые процессы это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.
К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.
Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включёнными в него лицами.
2. Виды трудовой карьеры на примере медицинского учреждения
2.1. Общая характеристика Медицинского учреждения
Медицинское учреждение - это центр современной медицины, основанное в городе Иркутске Иркутской области в 1938 году для обеспечения населения микрорайона медицинской помощью, услугами. Более 80 лет специалисты данного лечебного учреждения оказывают квалифицированную медицинскую помощь всем жителям и гостям города и близлежащих населенных пунктов.
Все кабинеты и службы поликлиники территориально расположены, что удобно для пациентов желающих получить несколько видов медицинской помощи.Сегодня Медицинское учреждение предлагает широкий спектр медицинских услуг: консультативные приемы, профилактические осмотры, медицинские комиссии, разные виды диагностики, лечебные процедуры, амбулаторные хирургические вмешательства.В частности, учреждение предлагает своим клиентам услуги врачей узких специальностей:терапевта, хирурга, отоларинголога, стоматолога, гинеколога, невролога, эндокринолога, окулиста, дерматовенеролога, уролога, и других узкопрофильных специалистов.
Медицинское учреждение оснащено современным диагностическим оборудованием, имеется компьютерный томограф, цифровой флюорограф, маммограф. В травматологическом и гинекологическом отделениях успешно применяются современные виды хирургической помощи эндоскопические и гистероскопические операции. Восстановительное лечение (реабилитацию) можно получить в физиотерапевтическом отделении, отделении лечебной физкультуры и массажа.
Медицинское учреждение является клинической базой для кафедр ИГМА. Проводится научно-практическая работа, разработаны и внедрены новые методы лечения больных с травмами, отравлениями. Для улучшения условий пребывания больных в стационаре оборудованы палаты повышенной комфортности.
В Учреждении кроме амбулаторно-поликлинических служб и стационара находится родильный дом. После капитального ремонта родильного дома все родильные залы индивидуальные. Теперь, по желанию, на родах могут присутствовать близкие роженицы, чтобы оказать ей необходимую моральную поддержку. После родов мама с ребенком находится в палате совместного пребывания. В течение всего пребывания в родильном доме мама обучается навыкам ухода за малышом у высококлассных специалистов.
В поликлинике ведут прием специалисты всех профилей, работает кабинет артериальной гипертонии, школы для больных бронхиальной астмой и сахарным диабетом. Осуществляются медицинские осмотры для работающих на вредных производствах. Проводится профилактическая работа, иммунизация населения. Поликлиника участвует в реализации национального проекта «Здоровье».
Учреждение напрямую подчиняется Министерству здравоохранения Иркутской области.
Структура Учреждения состоит из 40 подразделений. Руководитель организации главный врач. Главному врачу напрямую подчиняются 9 заместителей главного врача, главная медсестра, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, начальник отдела кадров и секретарь руководителя.
Штатная численность работников амбулаторно-поликлинической службы рассчитывается в зависимости от прикрепленного населения, которое утверждается ежегодно приказом Министерства здравоохранения Иркутской области. Например, на 01.01.2017г. детское прикрепленное население 14500 человек, взрослое 48600 человек. Штатная численность работников стационарных отделений и отделений родильного дома зависят от количества коек, которые также утверждаются приказами Министерства здравоохранения Иркутской области.
Для обслуживания населения в Учреждении предусмотрены специалисты различных специальностей врачи, средний медперсонал, а также младший (санитарки, сестры-хозяйки) и прочий персонал.
В настоящее время основу коллектива составляют более 238 врачей-специалистов разного профиля, в том числе и детские специалисты, 370 работников среднего медицинского персонала. Многие из них имеют высшую квалификационную категорию. Все специалисты имеют достаточно большой опыт работы, используют в своей практике лучшие врачебные традиции и современные достижения медицинской науки.
2.2. Оценка численности и движения кадров
Объем и сложность работы с персоналом зависит от численности персонала учреждения. Как показывает анализ данных таблицы 2.1, численность персонала на предприятии увеличилось по сравнению с 2014 годом, но нет динамики в сравнении 2015-2016 годов, что с другой стороны можно назвать стабильностью. Численность персонала на 01.01.2017 года составила 973 человека.
Таблица 2.1
Численность работников по годам
201420152016Абсолютное отклонение, +/-Темп роста, %1.Врачи всего:246237238-896,74 Из них с не медицинским образованием222--2.Провизоры111--3.Средние медицинские работники всего:392418419+27106,88Из них с не медицинским
образованием485051+3106,254.Фармацевты111--5.Младший медицинский персонал169166164-597,046.Прочий персонал147151150+3102,04Всего по учреждению957974973+16101,67
В своде данных о штатной численности (таблица 2.2) мы видим, сколько специалистов по категориям требуется организации 1465,25 и количество работающих в настоящее время физических лиц 973 человек.
Сильной стороной учреждения является высокая укомплектованность кадрами, которая рассчитывается по каждой категории работников (врачи, средний и младший медицинский персонал) и каждой врачебной специальности. От процента укомплектованности зависит заработная плата руководителя, так как является одним из критериев оценки работы.
Таблица 2.2
СВОД (данные о штатных должностях на 01.01.2017 год)
Штатные должности
(ставки)Физические лица (ф.30 или ф.47) без декретников
(чел.)Физические лица внеш них совместителей на конец годаПроцент укомплектован
ности (%)
(физические к штатным должностям)1.Врачи всего:378,252408363,5%Из них с не медицинским образованием5,25
4-76,2%2.Провизоры2,251-44,4%3.Средние медицинские работники всего:608,754194368,8%Из них с не медицинским образованием57,551188,7%4.Фармацевты1,01-100%5.Младший медицинский персонал282,51641458,1%6.Прочий персонал190,25148777,8%Всего по учреждению1465,2597314866,4%
Укомплектованность определяется делением числа занятых должностей на число штатных должностей, выраженное в процентах.
Из данных Свода видно, что количество фактически занятых должностей не соответствует тому объему медицинских услуг, который необходим для удовлетворения потребностей населения.
Коэффициент укомплектованности штатных должностей учреждения составляет в целом 66,4%. В учреждении низок уровень укомплектованности врачебным персоналом 63,5% (критический показатель 50%) и средним медперсоналом 68,8% (критический показатель 60%). Данный факт является следствием высокого коэффициента выбытия персонала.
Такое положение ведет к перегрузке работающего врачебного персонала, снижению уровня и качества медицинского обслуживания населения. Необходимо предпринять меры по увеличению фактического числа занятых должностей путем разработки системы оплаты труда, привлекающей квалифицированные кадры. А также путем разработки механизма стимулирования врачей.
В том случае, когда нет возможности укомплектовать штат основными сотрудниками возникает потребность в привлечении внешних совместителей, работников других больниц. В нашем случае привлечено 83 врача и 43 специалиста среднего медперсонала.
Таблица 2.3
Данные по возрастному составу на 01.01.2017г.
всегодо 3031- 35 36-45 46-50 51-55 56-60 61-65 66 и болееврачи2362121384252361511средние370537586773329125
Таблица 2.4
Данные по стажу работы на 01.01.2017г.
всегодо 510-20 20-3030-40более 40Врачи2363661564835средние3707978896856
Рассмотрев данные по возрасту и стажу врачей организации можно отметить, что, большая часть работающих люди предпенсионного и пенсионного возраста. Это работники с большим стажем, но также существует проблема их адаптации в новых высокотехнологичных условиях (работа с компьютером, новой техникой и т.д.). В любой момент работник может уволиться, так как пенсия назначена, и он ничего не теряет при увольнении.
Данные по возрасту среднего медперсонала наоборот указывают, что большая часть специалистов до 45 лет, это говорит о приходе молодых специалистов и обновлении персонала.
Молодые специалисты, как врачи, так и средний медперсонал, более мобильны и в основном создают высокую текучесть в организации.
Качественный состав специалистов организации также можно оценить на основании наличия квалификационной категории (Таблица 2.5)
Таблица 2.5
Данные по категориям специалистов на 01.01.2017г.
всегоВысшаяПерваяВтораябез категорииВрачи236575018111средние3701225725166
Для получения квалификационной категории специалистам необходимо после окончания образовательного учреждения отработать по специальности: врачам - три года, среднему медперсоналу один год и написать отчет по специальности за отработанный период, согласно приказу Минздрава России от 23 апреля 2013 года №240н «О Порядке и сроках прохождения медицинскими работниками и фармацевтическими работниками аттестации для получения квалификационной категории». Категория необходима не только для повышения статуса, но и как прибавка к заработной плате: высшая 30% к окладу; первая 20%; вторая 10%.
Организации выгодно иметь специалистов с категориями это повышает статус организации, влияет на отношение населения к специалистам. К специалисту с категорией больше уважения.
Но в случае рассматриваемой организации, специалистов с категориями чуть больше половины, практически одинаково.
Причины низкого процента категорийности возможны следующие:
- молодые специалисты, которые не могут получить категорию в связи с недостаточным стажем;
- работники предпенсионного и пенсионного возраста, которые просто не хотят получать либо им трудно это сделать, так как необходимо написать отчет и сдать тест;
- перепрофилирование специалистов, переход специалиста на другую должность, другой специальности, также необходимо отработать по новой специальности определенное время;
- есть и процент специалистов, которые просто не хотят, нет мотивации.
Специалистам с медицинским образованием каждые 5 лет необходимо проходить повышение квалификации, для подтверждения сертификата специалиста. Если сертификат просрочен, то специалист не имеет права занимать данную должность и должен быть переведен на другую должность либо при отказе от перевода уволен.
Согласно нижеприведенным таблицам (2.6., 2.7.) можно отметь, что за 2016 год обучение прошли 50 врачей и 73 средних мед.работников. Данные об образовании необходимы для составления заявки на обучение специалистов организации на следующий год, так как согласно ТК РФ работодатель несет ответственность за своевременное обучение персонала. Отказ работника от обучения необходимо зафиксировать письменно.
Таблица 2.6
Данные о дополнительном профессиональном образовании врачей за 2016 год
Профессиональная переподготовка (более 500 часов)Повышение квалификацииДругое (стажировка и др.)ВСЕГО72 часа144 часадругое кол-во часов113216050Таблица 2.7
Данные о дополнительном профессиональном образовании (ДПО) средних медработников в 2016 году
Профессиональная переподготовка Повышение квалификацииДругое (стажировка и др.)ВСЕГО72 часа144 часадругое кол-во часов524818073Можно сделать вывод, что для организации, даже государственной, главной составляющей в настоящее время становится человеческий капитал. Организации начинают придавать все большее значение характеристикам своих сотрудников, не только квалификационным, но и таким как способность устанавливать взаимоотношения с потребителями услуг, лояльность, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, организации преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.
Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели учреждения.
Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Часть исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).
Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.
2.3. Анализ управления трудовой карьерой в организации
Выбирая работника, управляющий или комиссия должны быть полностью осведомлены о всех факторах влияющих на производительность его, в современных условиях образование (диплом) не всегда является решающим фактором при выборе работнику, предъявляемых к современному специалисту, в тоже время кандидат должен уметь разбираться в собственных природных задатках, способностях и желаниях, реально оценивать свой опыт и знания, кроме того, он обязательно должен иметь правильное представление о своих потенциальных организаторских способностях. Только при этих условиях его выбор будет действительно свободен и разумен.
На предприятии применяются следующие методы управления персоналом:
- административные - издание распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
- экономические - технико-экономический анализ; планирование;
- социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.
На основании проведенного опроса, рассмотрим источники отбора персонала (Таблица 3.1).
Таблица 3.1
Источники отбора персонала
Наименование источникаУдельный вес, %Кадровый резерв16Внутренние источники24Служба занятости населения8Высшие и средние профессиональные учебные заведения10Самопроявившиеся кандидаты42Всего100
Из таблицы 3.1 видно, что основной источник отбора персонала (42%) - это самопроявившиеся кандидаты, т.е. те, которые самостоятельно приносят свои резюме и проходят конкурсный отбор. Кадровый резерв составляет 16% - как правило, на должности ведущих и главных специалистов. На источники из службы занятости населения приходится 8%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и внутренних источников.
Медицинское учреждение подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны. Управление считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.
Руководство стремится добиться оптимального сочетания творческих способностей каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.
Карьера работника учреждения, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они включают подструктуры: личностную, производственную и ценностную.
При этом каждая подструктура карьеры работника включает следующие элементы:
- личностная подструктура:
- мотивацию на карьеру;
- личностные качества;
- самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.;
- социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т.д.;
2) ценностная подструктура:
- социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;
- общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т.д.);
- престижность развития карьеры и пр.;
3) производственная подструктура:
- расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);
- внедрение новой технологии и техники;
- переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;
- качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;
- потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.
Для качественной работы сотрудники учреждения обеспечены нормативной документацией.
Таким образом, можно сделать вывод, что результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.
Необходимо отметить, что каждый специалист должен уметь не только ясно и четко экономически анализировать свой труд и его результаты, но и верно оценивать экономические процессы в стране, грамотно управлять трудовыми процессами.
Глава 3. Совершенствование процесса управления трудовой карьерой работников медицинского учреждения
Проанализировав работу по кадрам в медицинском учреждении по управлению карьерой персонала мы выяснили, что эта система нуждается в доработке.
В первую очередь необходимо разработать «Положение о карьере работников медицинского учреждения» - документ регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии.
В данном положении должны содержаться следующие разделы:
- Общая часть.
- Цели и задачи карьеры.
- Организация управления карьерой.
- Оценки персонала в процессе карьеры.
- Порядок подготовки и принятия решений по карьере.
- Функции и обязанности руководителя управления карьерой.
Целями управления карьерой в учреждении обозначить:
- использование фактора карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности работника;
- рационально использовать профессиональные способности сотрудников в интересах достижения целей деятельности управления образованием;
- обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру управления образованием
- предоставлять работнику учреждения должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение
- работником управления образованием занимать должность, усиливающую его профессиональные возможности и развивающую их;
- сотрудникам работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.
Также в данном положении необходимо определить задачи управления карьерой персонала учреждения:
- определять критерии и портреты работников;
- развивать способности, навыки, умения персонала;
- формирование лидера коллектива, способного управлять группой;
- использование принципа равных и справедливых возможностей работников в движении по «служебной лестнице»;
- формирование команды работников, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего управления образованием;
- создание единого социального организма учреждения.
Так же необходимо включить в 3 раздел организацию работы по планированию и реализации карьеры работников медицинского учреждения, представляющую собой следующее:
- ознакомление работников с имеющимися в учреждении возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
- регулярное информирование и консультирование по открывающимся на предприятии возможностям обучения и вакантным местам;
- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
- перемещение работников по трем направлениям:
1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;
2) горизонтальное перемещение (ротация);
3) понижение.
Раздел оценки персонала в процессе карьеры должен содержать то, с помощью чего она формализуется. Например, с помощью аттестационного листа, включающего следующие пункты: постановка задач, план работы на год, результаты за предыдущий год. Кроме этого, сотрудник сам может излагать свои карьерные планы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также отвечает на вопросы о мобильности. В завершение непосредственный руководитель фиксирует в аттестационном листе свое мнение о данном сотруднике и реалистичности его планов на будущее.
В следующем разделе необходимо отметить порядок принятия решений по карьере, состоящего из этапов:
- сбор возможных вариантов решения: на этом этапе задачей руководителя становится сбор как можно большего числа решений - глобальных и частных, реальных и нереальных, имеющих под собой основу и не имеющих; все идеи необходимо записывать и подвергать первичному анализу.
- сбор информации по каждому варианту решения: чем полнее собранная информация, тем с большей уверенностью можно будет принять или отвергнуть путь решения по карьере;
- исследование шансов успешности в каждой альтернативе;
- разработка конкретного плана действий и определение факторов, способствующих или препятствующих данному варианту решения по карьере персонала учреждения;
- формулировка плана действий для новых возможностей и развития персонала, так как сотрудник должен всегда иметь перспективные цели, только в этом случае его развитие не остановится.
В разделе 6 должны содержаться функции и обязанности руководителя по управлению карьерой, например такие, как:
- организация разработки прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;
- участие в работе по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;
- анализ правильности использования работников в подразделениях;
- организация проведения аттестации работников учреждения, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий;
- разработка систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала.
Также на предприятии необходимо разработать карьерограмму для каждого работника.
При разработке предложенных выше положения о карьере и карьерограммы должны быть задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда.
Заключение
Итак, трудовая карьера, также как и деловая карьера, обозначает продвижение по карьерной лестнице и совершенствование человеком своих рабочих навыков. Она зависит во многом от выбора профессии и первых шагов человека на пути к становлению себя, как профессионала в определённой сфере. Большое значение здесь также имеет справедливая оценка работником своих положительных качеств и недостатков. Ведь только в этом случае можно правильно выстроить свои профессиональные цели на будущее. Трудовой путь может развиваться по-разному. Он может быть стабильным или же динамичным в зависимости от того, сколько времени человек проводит на одной должности.
Специалисты в этой сфере выделяют 2 вида трудовой карьеры, которые по своему определению очень схожи с видами деловой карьеры, это:
- профессиональная;
- внутриорганизационная.
Каждый человек за свою жизнь независимо от вида профессиональной деятельности и возможности карьерного роста проходит определённые этапы трудовой карьеры, которые условно можно описать следующим образом:
- Юность - от 15 до 25 лет.Время выбора профессии и первых попыток трудовой деятельности в организациях.
- Становление от 25 до 30 лет.Условно принято считать, что данная стадия длится 5 лет, за которые работник осваивает выбранную профессию.
- Продвижение от 30 до 45 лет.Наиболее подходящее время для продвижения по карьерной лестнице.
- Стабильная работа от 45 до 60 лет.Время для закрепления достигнутых профессиональных высот.
- Пенсионная от 60 до 65 лет.Завершение трудовой деятельности, выход на пенсию.
Процесс трудовой деятельности характеризуется изменениями профессионализма и статуса. Но в каждом отдельном случае процесс формирования карьеры сугубо индивидуален. Но типовые конфигурации карьерного роста все-таки можно выделить.
- Целевая карьера характеризуется однозначным выбором профессии и четким планированием этапов профессионального развития.
- Монотонная карьера заключается в постоянном стремлении к конкретному статусу.
- Спиральная карьера характеризуется достижением профессиональных высот в процессе перемены видов деятельности.
- Мимолетная карьера это стихийное перемещение от одного вида деятельности к другому.
- Стабилизационная карьера характеризуется ростом специалиста до определенной должности, которую он занимает в течение длительного периода.
- Затухающая карьера рост до определенного уровня, а затем постепенный спад.
Анализ трудовой карьеры был проведен на примере медицинского учреждения. Медицинское учреждение подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны. Управление считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.
Карьера работника учреждения, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они включают подструктуры: личностную, производственную и ценностную.
Проанализировав работу по кадрам в медицинском учреждении по управлению карьерой персонала мы выяснили, что эта система нуждается в доработке. Поэтому были предложены мероприятия для совершенствования процесса управления трудовой карьерой работников медицинского учреждения.
Список использованной литературы
- Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
- Алистархов В. Карьеризм: положительные и отрицательные стороны [Текст] / В. Алистархов // Секретарское дело. - 2014. - № 4. - С. 53-57.
- Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
- Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
- Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
- Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
- Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие. М., Проспенкт, 2015 96 с.
- Вишнякова М. Матрица развития карьеры [Текст] / М. Вишнякова // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 9. - С. 114-115.
- Вишнякова М. Управление собственными мотивами: построение карьеры [Текст] / М. Вишнякова // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 10. - С. 106-110.
- Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
- Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
- Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.
- Егоржин А. П. Управление персоналом: учебн. пособие / Егоржин А.П. - НИМБ, 2013. - 720с.
- Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
- Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
- Истомина Т. Карьера сотрудников: управление и мотивация [Текст] / Т. Истомина, К. Маркина // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 9. - С. 20-26.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
- Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2014. 57 с.
- Кибанов И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
- Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
- Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
- Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков К, 2014. - 120 c.
- Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
- Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
- Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
- Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
- Репина Е. Этапы планирования карьеры сотрудника [Текст] / Е. Репина // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 12. - С. 67-71.
- Рогожкина А. Применение лестниц карьерного роста [Текст] / А. Рогожина // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 11. - С. 73-79.
- Саакян А.К., Файбушевич И.Ф. Современные проблемы в управлении карьерой в организации // Социология и право. - 2011. - №3. - С. 24-30.
- Семёнов А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
- Сосков В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
- Сотников С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
- Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
- Троицкая Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
- Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
- Черниковская М. В. Факторы, определяющие карьерное становление и развитие молодого специалиста [Электронный ресурс] / М. В. Черниковская, А. Н. Молькин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - № 4.- С. 128-133
- Шестакова Е. Планируем карьерный рост [Текст] / Е. Шестакова // Служба кадров и персонал. - 2014. - № 9. - С. 48-54.