Таким образом, в экономической литературе отсутствует единый подход к определению качества услуг. Некоторые авторы подходят к определению данного процесса с позиции выявления элементов качества услуг или лишь отдельных его компонентов.
Предложенный нами компонентный подход к сущностному толкованию качества услуг предполагает выделение основных его компонентов: товарное предложение и качество услуг, форма обслуживания и методы продажи услуг, мерчандайзинг, услуги, персонал (табл.3).
цветовое оформление, звуки и музыка, запахи, знаки и указатели, реклама, промо-акцииУслугиРеализация товаровРеализация дополнительных
В Российской Федерации качество услуг регламентируется «Правилами продажи отдельных видов услуг» и другими нормативными актами Правительства РФ, производится на предприятиях торговли при приобретении товара. Проще говоря это деятельность продавца при непосредственном контакте с покупателем. А от качества этой деятельности - от умения продавца заинтересовать покупателя, помочь ему в выборе товара, выдать необходимую по товару информацию и убедить его приобрести выбранный товар зависит работа всего предприятия. Именно от покупателей, получивших удовлетворения от процесса покупки, зависит уровень продаж компании, а значит его товарооборот и т.д.
Качество покупательского обслуживания, изучение и обучение этому процессу, является причиной для возникновения многих учебных центров, которые устраивают специальные тренинги для продавцов с целью предоставления знаний и навыков, необходимых в сфере розничных продаж, для повышения эффективности их работы. Ведь чем выше уровень качеством услуг покупателей тем выше товарооборот у салона, компании, фирмы [17, с.89].
Для оптимального взаимодействия между продавцом и покупателем в торговле необходимо учитывать направленность личных интересов обоих. Продавцу нужно продать всё, покупателю нужно только лучшее: здесь отношения покупатель продавец могут зайти в тупик и породить взаимное недоверие, формы которого могут быть самыми разными, в зависимости от особенностей характера, настроения и культурного уровня обоих. Взаимоотношения продавца и покупателя вообще отличаются сложностью: продавец, как лицо, с которым покупатель непосредственно контактирует, является представителем всей системы торговли, поэтому именно ему адресуются все недовольства, претензии и т.д. Тем не менее, именно ощущение собственной значимости по отношению к покупателю делает общение с некоторыми торговыми работниками просто невыносимым. С другой стороны, у покупателя имеется выбор: пойти в эту компанию за покупками, или в другую компанию; сделать покупку или нет; к какому из продавцов обратиться, в какой момент прервать общение с ним и т.д. Продавец же обязан обслужить любого покупателя, который к нему обратился.
На отраслевом рынке услуг и услуг различают два противоположных состояния: «рынок продавца» и «рынок покупателя». «Рынок продавца» появляется в случае, если спрос выше предложения. Здесь почти любой “выброшенный” на него товар или услуга немедленно находят сбыт, даже если они не до конца отвечают предъявленным требованиям, главное - чтобы они вообще были. На главное место ставится количество, а не качество, сервиса нет вообще, ассортимент скудный при отсутствии конкуренции. На таком рынке покупателю приходится довольствоваться тем, что есть, не выбирая. «Рынок покупателя» - совершенно полярное состояние, когда предложение выше спроса. Тут уже важно, что даже небольшое превышение предложения влечет за собой возможность покупателя выбирать товар или услугу [19, с.45].
Что касается прав и обязанностей продавцов и покупателей, то они прописаны как в различных законодательных актах, так и содержатся в должностных инструкциях. Права продавцов и покупателей позволяют совершать ряд действий, в случае нарушения их другой стороной. Например, покупатель имеет право вернуть продавцу некачественный товар, а продавец имеет право требовать оплату от покупателя за приобретенный или испорченный им товар. В обязанности продавца и покупателя входят действия, обязательные для исполнения обеими сторонами в отдельности. К примеру, покупатель обязан полностью оплатить товар до или после передачи ему товара продавцом, если иное не предусмотрено договором купли-продажи или законом, или не вытекает из обязательства. Продавец же обязан выдать товар покупателю после его своевременной оплаты или же обеспечить его доставку, если это входит в обязанности продавца, прописанные в его трудовом договоре [10, с.34].
Взаимоотношения, возникающие между продавцом и покупателем в Российской Федерации регулируются федеральным законом «О защите прав потребителей», другими федеральными законами, «Правилами продажи отдельных видов услуг», другими нормативными актами Правительства РФ. Совершая покупку, покупатель вступает в установленные взаимоотношения с продавцом (исполнителем), а продавец с покупателем. Цель продавца - реализовать товар, а покупателя приобрести товар с наилучшими потребительским свойствами по оптимальной цене. О того, насколько плодотворным окажутся взаимоотношения продавца и покупателя, будет зависеть факт заключения между ними договора купли продажи.
Продавец, покупатель имеют свои права и обязанности, оговоренные вышеуказанными нормативными актами и законами. В случае возникновения спорных или конфликтных ситуаций по причине нарушения прав по отношению к одной из сторон, они могут разрешаться в досудебном или в судебном порядке, как лично, так и при помощи судебных органов.
Покупательское поведение - процесс формирования спроса потребителей, осуществляющих самостоятельный выбор услуг с учетом цен и личного бюджета, то есть собственных денежных доходов.
Покупательское поведение разделяется на четыре типа: неуверенное покупательское поведение, сложное поведение, поисковое поведение и привычное поведение. Оно определяется совокупностью многих факторов - культурных, личностных, психологических и социальных, а так же менее значительных факторов климатические условия, географические особенности, мобильность населения, политические сложившиеся ситуации в регионе, и другое. Самым важным фактором, предопределяющим, что и в каком количестве отдельный человек или часть населения сможет себе позволить, является семья и ее доход. Так же на покупательское поведение влияет сам товар, какой желает приобрести потребитель: чем сложнее потребителю решиться на покупку, тем осторожнее он себя ведет.
Покупательское поведение потребителей заметно изменяется в зависимости от товара, который он желает приобрести - пачку соли или автомобиль. Чем сложнее покупателю даётся решение, тем больше для его принятия требуется участников и тем более осторожно ведет себя покупатель. Типы покупательского поведения определяют принятие потребителям решений о приобретении товара. Чем больше и дороже покупка, тем больше она потребует от покупателя размышлений [19, с.56].
Принято различать следующие виды покупательского поведения (табл.4).
“Активный режим”. Эта модель покупательского поведения подразумевает чувствительность покупателя к рекламе продукта, к описанию и отзывам в прессе и к другим средствам активности вокруг продукта.
“Поиск цены”. Здесь покупателя интересуют промоакции и скидки. То есть он сознательно ищет - где товар дешевле, но не за счет его качества, а за счет снижения на товар цены.
На покупателя оказывают влияние различные факторы, в первую очередь - культура, являющаяся определяющей поведения и потребностей человека. Факторы покупательского поведения включают в себя семью, оказывающую сильное влияние на покупателя, различные референтные группы (коллеги по работе, друзья, общественные организации, религиозные секты, соседи и т.д.), так же к ним относятся факторы социального порядка - то есть упомянутые референтные группы, статус и социальная роль. Кроме того, в любую культуру входят такие составляющие, как субкультуры (отождествление по национальности, религиозным взглядам, географическим районам и т.д.). Ну и конечно - социальное положение в обществе.
В жестких условиях современного рынка Качество услуг покупателей является одним из главных конкурентных преимуществ в продажах. Чтобы привлекать все новых и новых покупателей, обслуживание в компании должно быть значительно лучше, чем у конкурентов.
В каждой продаже привлечения клиентов можно выделить пять этапов:
1. Установление контакта
2. Сбор информации
3. Презентация товара
4. Работа с возражениями
5. Завершение продажи.
Под обслуживанием клиентов мы понимаем вполне определенную, хотя иногда и «нематериальную» деятельность, выполняемую розничным торговцем наряду с продажей базовых услуг и услуг. Именно от уровня качеством услуг в значительной степени зависят общие впечатления потребителей от компании [15,с.83].
Согласно принципам цепочки формирования ценности в сервисной деятельности, фирмы должны рассматривать обслуживание клиентов как сочетание двух компонентов - ожидаемого и расширенного обслуживания. Ожидаемое обслуживание клиентов - это уровень сервиса, который потребители хотят получить от любой розничной компании. Тем не менее, далеко не всегда услышишь от продавцов фразы: «Здравствуйте, чем я могу вам помочь?» или «Спасибо, что сделали покупку в салоне». Иногда создается впечатление, что слово спасибо постепенно исчезает из лексикона продавцов.
Таким образом, многие фирмы делают упор на расширенном обслуживании клиентов, которое включает действия, улучшающие впечатления потребителя от процесса покупок и обеспечивающие розничному торговцу определенное конкурентное преимущество; при этом ожидаемому обслуживанию клиентов должного внимания не уделяется. На отношения, формируемые между фирмой и потребителями, существенное влияние оказывают качества работников фирмы, контактирующих с потребителями (вежливость и наличие необходимых знаний), а также количество и разнообразие предлагаемых услуг.
1.3. Применение проектных технологий в системе управления качеством услуг в организации
По результатам психологических исследований некачественная трудоемкость персонала в сфере сервиса идет к возможной прибыли и потере клиентов. У клиентов, которые не получили желаемого уровня обслуживания, ожидания не сходятся с действительностью, клиент остается разочарованным. Неудовлетворенный клиент наверняка больше не вернется. Чтобы избавиться от таких проблем с недовольными потребителями, необходимо стремиться устранить разрывы - удовлетворить капризы покупателя.
Рисунок 2 - Процесс удовлетворения клиента [16,с.96]
Покупатель нуждается в хорошем обслуживании, которое бы соответствовало высоким стандартам. Лояльность и удовлетворенность к компании повышается с ростом заботы и значимости клиента. Обходительность и высокие стандарты обслуживания, могут значительно повлиять на покупку.
Навязчивый сервис к потребностям клиента приводят к уходу клиентов в другую компанию, невнимательность также может отпугнуть консервативный настрой покупателя. Не всегда персонал компании знает, как нужно себя вести с покупателями в разных ситуациях. Поэтому стандарты обслуживания клиентов не одинаковы, кого-то из потребителей уважают, а кого-то обходят стороной. Так происходит потому, что нет четких стандартов обслуживания и сформулированных требований.
Если фирма нацелена на клиента, а одно из конкурентных преимуществ ее - Качество услуг, то неизбежным этапом в формировании такой компании будет введение стандартов обслуживания и системы их развития и поддержания. Единые стандарты обслуживания обеспечат всем клиентам компании высокий уровень сервиса, поскольку содержат одинаковые правила поведения для всех сотрудников. Правильно реализуемые и разработанные стандарты обслуживания будут способствовать положительному формированию имиджа компании. Это значит - завоеванию лояльности потребителей [25, с.374].
Стандарты обслуживания клиентов является совокупностью внутренних документов компании, в которых установлены общие правила обслуживания, порядок действий обслуживающего персонала в типовых ситуациях, способ реагирования в неудобных ситуациях, устанавливают критерии правильности действий. Стандарты обслуживания клиентов - это часть общего стандарта производительности компании.
Основные стандарты обслуживания клиентов:
- обслуживающий персонал компании знает свое дело и это приносит в бизнес порядок, что дает клиентам уверенность;
- стандарты обслуживания клиентов представляют собой инструмент для адаптации новеньких сотрудников в коллективе, а также их вовлечения в процесс обслуживания покупателей на должном уровне;
- обеспечивается возможность контролировать бизнес-процесс продаж, обслуживание потребителя и другой работы сотрудников. Также строить систему мотивации, так как стандарты облуживания клиентов связаны с обучением и оценкой. Оценка стандартов обслуживания - это неотъемлемой часть работы с персоналом в габаритных компаниях.
Стандарты вводятся с целью увеличения качеством услуг, унификации этических и профессиональных норм, что применяется сотрудниками компании для формирования нужных алгоритмов деятельности, которые направлены на оказание услуг наивысшего качества.
Типовая структура документа, прописывающая процесс работы с потребителем следующая:
- общение по телефону;
- конкретные правила взаимодействия с покупателями на каждом этапе обслуживания;
- политика компании по отношению обслуживания клиентов;
- правила поведение продавцов торговом зале;
- внешний вид персонала;
- поведения в нестандартных, конфликтных ситуациях.
Самым распространенной оплошностью при внедрении и разработке стандартов обслуживания клиентов являются:
Разработка стандартов обслуживания клиентов сложная работа, которая требует целого диапазона данных. Необходимо добавить разработку модели продаж, характерную только для данной компании. Наилучший вариант - это когда работа производится совместным усилием между руководством компании с внешними консультантами. Потому что очень важен взгляд непосредственных клиентов. В основе этой работы стоит клиент, который, как любой человек не всегда может быть прав, но всегда обязан быть принят, понят, услышан. Важно то впечатление, что остается у покупателя после посещения компании. Секрет успеха не только в том, насколько клиентоориентированы стандарты, а и в том, как они поддерживаются и внедряются [10, с.90].
Очень важно правильно преподнести обслуживающему персоналу утвержденные стандарты. Когда они утверждены, начинается стадия внедрения. Тут можно использовать имеющийся в арсенале инструмент: корпоративные газеты, конкурсы, обучение персонала (наставничество, тренинг) и т.п. Ведь если персонал не будет знать, что и как должен делать, и разъяснить , почему должен действовать только так и не помочь внутренне принять предлагаемые нормы, не нужно ожидать, в таком случае, их выполнения. Поскольку стоит обучить персонал определенным правилам поведения и мотивировать на использование исключительно этих форм. Постоянно проводить мониторинг влияния поведения на экономическую деятельности компании.
Основное орудие контроля - придерживаться стандарту и качеству работы персонала. Хорошо организованный обратный контакт с потребителем даст понять, что же не устраивает в работе персонала. Определите, какие требования в обслуживании избыточны, а в каких нуждаетесь.
Точная диагностика - важнейший, а также определяющий последующее изменение, процесс. Вот поэтому проводить тестирование персонала абсолютно необходимо по методу «тайного покупателя».
После завершения этапа внедрения стандартов обслуживания, стоит осмотреть эффективность проведенных мероприятий. Проще всего это можно сделать методом «Тайный покупатель». С помощью этого можно выявить индивидуальные резервы персонала. Проверить, каким образом сотрудники поняли стандарты обслуживания клиентов и применяют ли они их в работе [31,с.75].
Разработанные стандарты обслуживания клиентов начинают «оживать», когда каждый из сотрудников ознакомился и принял их, и видят, что они реализуются на практически всех уровнях компании. Не стоит забывать, что стандарты должны поддерживаться соответствующими ресурсами.
Важным направлением повышения качества услуг является проведение организационных изменений в структуре управления на предприятии, в том числе путем введения должности специалиста по качеству обслуживания с целью регулирования данного процесса.
Эффективное управление качеством обслуживания возможно при условии переориентации всей структуры организации на потребителя, на его требования, вкусы, предпочтения, привычки.
В должностные обязанности специалиста по качеству обслуживания следует включить функциональные обязанности: организация процесса управления качеством обслуживания; разработка эффективных приемов и методов работы предприятия; обучение персонала в области повышения качества услуг; организация работы по мотивации персонала; мониторинг оценок потребителей по качеству обслуживания; разработка стратегических и тактических планов, программ по совершенствованию качества услуг; внедрение программ по повышению качества услуг, контроль за их реализацией.
В качестве важных концептуальных направлений повышения качества услуг нами выделены: осуществление государственного регулирования по повышению качества услуг путем разработки законов в данной области; внедрение инноваций в технологических, организационно-управленческих и оперативных процессах; совершенствование обслуживания на основе создания экспресс-касс и внедрения АСУ [21,c.136].
Для повышения качества услуг потребителей в предприятиях нами выделены следующие концептуальные направления по компоненте «мерчандайзинг»: формирование этики и техники выкладки товаров в розничных торговых предприятиях; выбор стратегии позиционирования товаров; совершенствование маркетинговых коммуникаций - развитие рекламной деятельности, использование PR-технологий, применение различных методов и приемов стимулирования продаж путем использования системы накопительных скидок и бонусных систем; использование маркетинга взаимодействия и CRM- технологий.
Позиционирование услуги - это оптимальное размещение услуги в рыночном пространстве. Выбор стратегии позиционирования услуг обеспечивает выделение сегмента рынка, на котором предлагается услуга, а также определение места услуги на этом сегменте рынка. В зависимости от того, на какую категорию покупателей он рассчитан, формируются требования к качеству, цене, применяются различные формы оплаты: предоплата, продажа в кредит, моментальная оплата и т.д. Таким образом, определяется позиция услуги на избранном сегменте. Результат позиционирования - это конкретные маркетинговые действия по разработке, распространению и продвижению услуг на рынок.
Использование маркетинга взаимодействия и CRM-технологий способствует интеграции клиента в сферу организации с целью получения максимальной информации о клиентах и их потребностях, что позволяет повысить качество обслуживания.
Персонал предприятия занимает особое место в процессе обслуживания. В связи с этим концептуальным направлением является повышение квалификации и стимулирование персонала, которое предусматривает: повышение уровня профессионализма персонала предприятия; повышение мотивации персонала с целью улучшения его работы; привлечение на постоянную работу квалифицированных специалистов; предоставление льгот работникам зала за высокое качество обслуживания; разработку стандартов поведения продавцов с потребителями [12,с.23].
Повышение мотивации персонала предусматривает разработку мотивационных программ, включающих материальные поощрения в виде премий или поездок на отдых, предоставление льгот работникам зала.
Привлечение на постоянную работу квалифицированных специалистов предполагает наличие специальных требований, предъявляемых к персоналу, участвующему в формировании качества услуг, наличие специального образования или опыта работы.
Разработка стандартов поведения продавцов с потребителями является неотъемлемой частью повышения качества услуг. В данных стандартах необходимо регламентировать особенности работы персонала, условий труда, способов и методов работы с потребителями с целью повышения эффективности коммуникационного воздействия [26,с.193].
Таким образом, реализация предложенных концептуальных направлений по повышению качества услуг на предприятиях будет способствовать привлечению покупателей в компанию, увеличению объемов продаж, внедрению новых маркетинговых и инновационных технологий в процесс обслуживания.
Глава 2. Анализ деятельности ООО «ЭНДИМ»
2.1 Общая характеристика предприятия
ООО «ЭНДИМ» была основана в 1998 г в г.Екатеринбурге. Основной вид деятельности компании - это продажа канцелярских товаров.
Компания предлагает достойного качества продукцию по минимальным ценам, предоставляя широкий ассортимент офисных принадлежностейроссийского производства, а также европейских стран и Китая, богатый выбор школьных товарови развивающих игр. Отдельное место в ассортименте занимают товары для детского творчества, а именноконструкторымарки ТИКО. Конструкторы это игрушки, полезные и увлекательные, из них можно создавать различные модели, развивая множество полезных навыков. Но ТИКО это не только игрушка, это полноценное обучающее пособие, как для малышей, так и для школьников.
ООО «ЭНДИМ» реализует следующие виды канцелярской продукции:
- продажа канцелярских товаров оптом и в розницу;
- продажа бумажно-беловой продукции;
- продажа детских развивающих игр и наборов для детского творчества;
- продажа новогодних игрушек и украшений. Ассортимент компании ООО «ЭНДИМ» постоянно растет.
Организационная структура ООО «ЭНДИМ» представлена на рис. 3.
Рисунок 3 - Организационная структура управления ООО «ЭНДИМ»
В основе организационной структуры управления лежит линейная структура. В случае линейно-штабной структуры при руководителе организации создана специальная штабная служба, призванная облегчить задачу руководителя.
Как видно из рисунка 3, штаб руководителя призван помочь ему (руководителю) в выполнении отдельных функций, в первую очередь функций стратегического планирования и анализа. Проработка стратегических вопросов в линейно-штабной структуре более глубокая, а принимаемые решения - более оперативные. Её структура позволяет реализовывать идеи современной философии качества, правда в ограниченных пределах.
Но также есть и очевидный недостаток данной структуры, а именно: нарушение принципа единоначалия и недостаточно четкое распределение ответственности.
В настоящее время в компании работают люди различных специальностей, чей высокий профессиональный уровень обеспечивает быструю и эффективную разработку и внедрение в производство новых прогрессивных технологий, позволяющих снижать себестоимость и повышать их качество. Поэтому когда предприятие находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то оно платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника на предприятии.
Рассмотрим возрастной состав кадров ООО «ЭНДИМ» по категориям работников в 2013-2015 гг. (Таблица 5).
Таблица 5 - Возрастной состав кадров ООО «ЭНДИМ» по категориям работников в 2013-2015 гг.
Категориядо 25 летот 25 до 30 летот 30 до 45 летот 45 до 60 летот 60 до 65 летСтарше 65 летИтого челКол-во человек 2013 г.13411212Удельный вес, %17,028,341,50,913,21,9100Кол-во человек 2014 г.13411313Удельный вес, %17,5229,240,88113,90,16100Кол-во человек 2015 г.13421314Удельный вес, %18,129,339,91,313,10,3100
По данным таблицы 5 соотношение между тремя группами работников ООО «ЭНДИМ» по уровню образования в 2015 г. в сравнении с 2014 г. изменилось незначительно. Более наглядно возрастной состав сотрудников представим на рисунке 4.
Рисунок 4 - Возрастной состав работников, 2013-2015 гг.
Следует отметить, что в компании ООО «ЭНДИМ» преимущественно работают сотрудники в возрасте от 30 до 45 лет, что составляет 39,9% в 2015 году. Наглядно видно, что сотрудники более старшего возраста практически отсутствуют на предприятии.
Стоит отметить тот факт, что работники ООО «ЭНДИМ», имеющие высшее образование работают не только в должностях руководителей и специалистов, а также и по другим рабочим специальностям.
Таблица 6 - Распределение кадров ООО «ЭНДИМ» по уровню образования работников
КатегорияСреднее образованиеСреднее специальноеВысшееИтогоКол-во человек 2013 г.26412Удельный вес, %1,758,739,6100Кол-во человек 2014 г.26513Удельный вес, % 1,57 59,04 39,39 100Кол-во человек 2015 г.26614Удельный вес, %1,559,339,2100
Более наглядно уровень образования сотрудников представим на рисунке 5.
Рисунок 5 - Структура работников по уровню образования, 2013-2015 гг.
Следует отметить, что преимущественно сотрудники на предприятии имеют среднее специальное образование, 59,3% в 2015 году. Данный факт говорит о том, что существует необходимость в повышении квалификации персонала.
Заслуживает внимания следующий положительный факт - достаточно низкая доля от численности персонала руководящих должностей. Как отрицательный можно отметить тот факт, что профильное образование имеет только одна треть работников ООО «ЭНДИМ» (как высшее, так и среднее специальное).
Трудовой коллектив по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Изменения такого рода характеризуются текучестью кадров.
Таким образом, реализация принципов кадрового менеджмента дает огромные преимущества организациям, планирующим свою деятельность. ООО «ЭНДИМ» с помощью анализа внешней и внутренней среды может своевременно выявлять существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности. Также отметим, что руководством ООО «ЭНДИМ» не ведется развитие и обучение сотрудников. Но, как известно, именно развитие и подготовка специализированного персонала, высококвалифицированных кадров необходимое условие инноваций.
В рамках данного раздела проведем качественный анализ показателей бухгалтерского баланса, для чего составим аналитический баланс предприятия и отразим его в приложении 1. Анализ данных, представленных в приложении 1 показывает, что отмечена устойчивая тенденция роста валюты баланса предприятия: на 33993 тыс. руб. в 2014 г. и на 92084 тыс. руб. в 2015 г. Проведем анализ изменения активов и пассивов баланса предприятия. Для наглядности структуру активов баланса ООО «ЭНДИМ» отразим на рис. 6.
201320142015Рисунок 6 - Динамика структуры актива баланса
Анализ данных, представленных на рис. 6 показывает, что на протяжении исследуемого периода актив баланса ООО «ЭНДИМ» формировался, преимущественно оборотными активами, доля которых в 2013 г. составляла 61,3%, а к 2015 г. увеличилась до 78,6%.
Что касается снижения доли внеоборотных активов, данная тенденция обусловлена их снижением в 2014 г. на 2377 тыс. руб., в 2015 г. данная тенденция не сохранилась и было отмечено увеличение внеоборотных активов на 1645 тыс. руб., однако темп роста внеоборотных активов оказался существенно ниже темпа роста активов в результате чего была отмечено снижение доли внеоборотных активов в структуре баланса.
Рост доли оборотных активов обусловлен существенным ростом запасов: на 26423 тыс. руб. в 2014 г. и на 43950 тыс. руб. в 2015 г. Кроме того, отмечен рост денежных средств и их эквивалентов на протяжении исследуемого периода: на 10937 тыс. руб. на 2014 г. и на 42961 тыс. руб. на 2015 г., а так же прочих оборотных активов: на 3345 тыс. руб. в 2014 г. и на 3610 тыс. руб. в 2015 г. Аналогичным образом проведем анализ структуры пассивов баланса, данные отразим на рисунке 7.
201320142015Рисунок 7 - Динамика структуры пассива баланса
Анализ данных, отраженных на рис. 7 показывает, что на протяжении исследуемого периода отмечается устойчивая тенденция роста доли краткосрочных и долгосрочных обязательств на фоне снижения доли капиталов и резервов в структуре баланса. Как видно из рисунка пассив баланса образуется, главным образом, краткосрочными обязательствами, динамика и состав которых отразим в таблице 7.
Таблица 7 - Динамика и состав краткосрочных обязательств
201320142015Отклонение 2014 к 2013Отклонение 2015 к 2014Заемные средства7625499984171977+23730+71993Кредиторская задолженность7121093079165477+21869+72398Оценочные обязательства50446905+1861-6905ИТОГО7625499984171977+23730+71993
Анализ данных, представленных в таблице 7 показывает, что краткосрочные обязательства на протяжении исследуемого периода характеризуются устойчивой тенденцией роста за счет роста заемных средств (на 23730 тыс. руб. в 2014 г. и на 71993 тыс. руб. в 2015 г.) и кредиторской задолженности (рост в 2014 г. составил 21869 тыс. руб., в а 2015 г. увеличился до 72398 тыс. руб.
Долгосрочные обязательства в 2013 и 2014 г. были образованы заемными средствами и отложенными налоговыми обязательствами, в 2015 г. в состав долгосрочных обязательств так же вошли оценочные обязательства.
Доля капитала и резервов в структуре баланса характеризуется устойчивой тенденцией снижения, что, несомненно, относится к негативным тенденциям развития предприятия. Рассмотрим более подробно динамику изменения и состав капиталов и резервов в 2013-2015 гг., данные отразим в таблице 8.
Таблица 8 - Динамика и состав капиталов и резервов
201320142015Отклонение 2014 к 2013Отклонение 2015 к 2014Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)51851851800Добавочный капитал (без переоценки)1325072717271-59790Резервный капитал78787800Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)635617573382292+12172+6559ИТОГО774078360090159+6193+6559
Анализ данных, отраженных в таблице 8 показывает, что общая динамика капиталов и резервов в натуральном выражении положительна: отмечается рост на 6193 тыс. руб. в 2014 г. и на 6559 тыс. руб. в 2015 г. Снижение доли капиталов и резервов структуре баланса обусловлено тем, что темп роста пассивов существенно превышает темп роста капиталов и резервов. Чистые активы организации на 31 декабря 2015г. намного (в 174,1 раза) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ООО «ЭНДИМ», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, определив текущее состояние показателя, следует отметить увеличение чистых активов на 16,5% за анализируемый период (с 31 декабря 2013г. по 31 декабря 2015г.). Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку. Наглядное изменение чистых активов организации за два последних года представлено на следующем графике.
Рисунок 8 - Динамика соотношения чистых активов и уставного капитала, тыс. руб.
Анализ данных, отображенных на рис. 6 наглядно демонстрирует, что рост капиталов и резервов в натуральном выражении за исследуемый период, отмеченный нами в таблице 2.5., обусловлен увеличением чистых активов предприятия
Аналогичным образом проведем оценку аналитических качеств отчета о финансовых результатах, данные отразим в приложении 2.
Анализ данных, отраженных в приложении 2, показывает, что на протяжении исследуемого периода устойчивая тенденция роста чистой прибыли предприятия, обусловленная ростом выручки.
Коэффициент автономии - отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Общепринятое нормальное значение: 0,5 и более (оптимальное 0,6-0,7); однако на практике в значительной мере зависит от отрасли.
Коэффициент покрытия инвестиций - отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала.
Нормальное значение для данной отрасли: 0,7 и более.
С целью предварительной оценки финансовой устойчивости предприятия ООО «ЭНДИМ» рассмотрим коэффициенты, представленные в таблице 9.
Таблица 9 - Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «ЭНДИМ»
201320142015Рекомендуемое значениеКоэффициент автономии 0,920,910,89Более 0,75Коэффициент покрытия инвестиций0,510,490,39Более 0,5 Доля краткосрочной задолженности в общей структуре обязательств0,480,410,31Более 0,5
Для наглядности отразим показатели финансовой устойчивости ООО «ЭНДИМ» графически. Анализ данных, представленных на рис.9 и в таблице 5 показывает, что за исследуемый период все показатели финансовой устойчивости и платежеспособности характеризуются устойчивой тенденцией снижения. Коэффициент автономии на протяжении 2013-2015 гг. несмотря на снижение, находится в пределах рекомендуемых значений. Коэффициент покрытия в 2013 г. составлял 0,51, что соответствует рекомендуемому значению (более 0,5), однако в 2014-2015 гг. данный показатель снизился до 0,49 и 0,39.
Рисунок 9 - Динамика показателей финансовой устойчивости и платежеспособности ООО «ЭНДИМ» в 2013-2015 гг.
Доля краткосрочной задолженности в общей структуре обязательств на протяжении исследуемого периода ни разу не достигла рекомендуемого значения. Таким образом, предварительная оценка показала низкий уровень финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.
Абсолютными показателями финансовой устойчивости являются показатели, характеризующие степень обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования.
Для характеристики источников формирования запасов определяют три основных показателя. Нормативное значение СОС>0.
а) СОС1
СОС1 = СК-ВнА,(8)
где СОС собственные оборотные средства.
где ВнА внеоборотные акивы;
СК собственный капитал.
б) СОС2
СОС2 = СК+ДО-ВнА, (9)
где ДО долгосрочные обязательства.
в) СОС3 = СК+ДО+КО-ВнА, (10)
где КО краткосрочные обязательства.
Далее проведем оценку финансовой устойчивости по величине излишка собственных средств, данные отразим в таблице 10.
Таблица 10 - Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств
Показатель собственных оборотных средств (СОС)Значение показателяИзлишек (недостаток)*201320142015201320142015СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)152931823128777-32109-49962-88998СОС2(рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, NetWorkingCapital)222663451253352-25136-38919-64423СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)222663876559852-25136-38919-57923
Поскольку на 31.12.2015 наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам, финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное. Более того все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за весь рассматриваемый период ухудшили свои значения.
Динамику собственных оборотных средств предприятия отразим графически (рис. 10).
Рисунок 10 - Динамика собственных оборотных средств ООО «ЭНДИМ» в 2013- 2015 гг.
Таким образом, анализ данных, представленных в таблице 10 и на рис. 10 показывает, что в 2013-2015 гг. отмечена устойчивая тенденция роста собственных оборотных средства предприятия, что является положительной тенденцией. Однако на протяжении всего периода отмечается недостаток собственных оборотных средств предприятия и недостаток постоянно увеличивается, что говорит о снижении финансовой устойчивости ООО «ЭНДИМ».
Для оценки платежеспособности предприятия проведем анализ ликвидности баланса.
При анализе платёжеспособности по группам активов и пассивов (А1, А2, А3, А4, П1, П2, П3, П4) активы группируются по степени ликвидности:
- А1 наиболее ликвидные активы = Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения;
- А2 быстрореализуемые активы = Дебиторская задолженность + прочие активы;
- А3 медленно реализуемые активы = Статьи разд.2 «Оборотные активы» и долгосрочные финансовые вложения;
- А4 труднореализуемые активы = Внеоборотные активы (стр.1110 + стр.1120 стр.1140 + стр.1130).
Пассивы группируются по степени срочности их оплаты:
- П1 наиболее срочные обязательства = Кредиторская задолженность + прочие краткосрочные пассивы;
- П2 краткосрочные пассивы = Заемные средства и другие статьи разд.6 «Краткосрочные пассивы»;
- П3 долгосрочные пассивы = Долгосрочные кредиты + заемные средства;
- П 4 постоянные пассивы = Статьи разд.4 «Капитал и резервы».
Условием абсолютной ликвидности баланса является соблюдение следующих неравенств:
А1>П1, А2>П2, А3>П3 и А4<П4.
Несоблюдение, хотя бы одного из неравенств, говорит о том, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным.
Проведем расчет активов и пассивов по основным группам (таблица 11)
Таблица 11 - Анализ ликвидности баланса ООО «ЭНДИМ» за 2013-2015 гг.
Актив201320142015Пассив201320142015А1792 097847 312917 757П15 129 7666 253 4206 931 261А20-0П2---А3405 730348 615356 348П34 0826 1067 201А43 580 8923 306 6914 069 723П4(355 129)(1 756 908)(1 594 634)
Данные таблицы 11 говорят, что баланс предприятия можно охарактеризовать как не ликвидный: не выполняются три из четырех неравенств из условия абсолютной ликвидности на протяжении исследуемого периода.
Далее с целью количественной оценки показателей платежеспособности предприятия проведем анализ динамики изменения следующих показателей:
- Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия).
- Коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами.
- Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения его срочных обязательств. Формула расчета коэффициента текущей ликвидности выглядит так:
где ОбА - оборотные активы, принимаемые в расчет при оценке структуры баланса - это итог второго раздела баланса формы № 1 (строка 1290) за вычетом строки 1230 (дебиторская задолженность).
КДО - краткосрочные долговые обязательства - это итог четвертого раздела баланса (строка 1690) за вычетом строк 1640 (доходы будущих периодов) и 650 (резервы предстоящих расходов и платежей).
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости.
Формула расчета коэффициента обеспеченности собственными средствами следующая:
где СКО - сумма источников собственного капитала - это разность между итогом четвертого раздела баланса (строка 1490) и итогом первого раздела баланса (строка 1190).
Коэффициент восстановления платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения этого коэффициента на конец отчетного периода и изменение этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности (6 месяцев). Формула расчета следующая:
где Ктл.к - фактическое значение (на конец отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности,
Ктл.н - значение коэффициента текущей ликвидности на начало отчетного периода,
Т - отчетный период, мес.,
2 - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности,
6 - нормативный период восстановления платежеспособности в месяцах.
Коэффициента восстановления платежеспособности, принимающий значения больше 1, рассчитанный на нормативный период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. Если этот коэффициент меньше 1, то предприятие в ближайшее время не имеет реальной возможности восстановить платежеспособность.
Динамику изменения отразим в таблице 12.
Таблица 12 - Динамика показателей платежеспособности ООО «ЭНДИМ» за 2013-2015 гг.
Показатель201320142015Норма Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия).1,81,61,21Более 2Коэффициент обеспеченности предприятия собственными средствами.0,080,070,03Более 0,1Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности1,1 0,90,7Более 1
Анализ данных, представленных в таблице 12 позволяет сделать вывод об отсутствии возможности в ближайшие 6 мес. восстановить платежеспособность предприятия в 2014-2015 гг.
В таблице 13 приведены основные финансовые результаты деятельности ООО «ЭНДИМ» за 2014 и 2015 гг.
Таблица 13 - Основные финансовые результаты деятельности ООО «ЭНДИМ»
ПоказательЗначение показателя, тыс. руб. Изменение показателяСредне-
годовая
величина, тыс. руб. 2014г.2015г.тыс. руб.
(гр.3 - гр.2)± %
((3-2) : 2)1. Выручка304732337429+32697+10,73210812. Расходы по обычным видам деятельности279626311986+32360+11,62958063. Прибыль (убыток) от продажуслуг (1-2)2510625443+337+1,3252754. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате-10974-10553+421↑-107645. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)1413214759+758+5,4145116. Проценты к уплате131+131667. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее48764687-189↓45708. Чистая прибыль (убыток) 1900819315+366+3,89876
В течение анализируемого периода годовая выручка заметно выросла до 337429 тыс. руб. (на 32697 тыс. руб.).
За период 01.0131.12.2015 прибыль от продаж услуг равнялась 25443 тыс. руб. За два последних года имело место незначительное повышение финансового результата от продаж услуг в размере 37 тыс.рублей.
Отмечается рост расходов на 32360 тыс. рублей, а также процентов к уплате на 131 тыс. рублей.
Незначительно увеличилась прибыль от продаж на 337 тыс. рублей с 25106 тыс. рублей в 2014 году до 25443 тыс.рублей в 2015 году.
Следует отметить, что финансовые показатели предприятия меняются незначительно, что говорит о том, что нужны меры по улучшению финансового состояния предприятия.
Проведем анализ рентабельности услуг.
Рентабельность продаж по валовой прибыли = Валовая прибыль / Выручка
Валовая прибыль представляет собой разницу между двумя ключевыми показателями "Отчета о прибылях и убытках": выручкой и себестоимостью продаж.
Операционная рентабельность = EBIT / Выручка
где EBIT прибыль до вычета процентов и налогов
Рентабельность продаж по чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка
Для расчета всех приведенных выше показателей рентабельности достаточно данных, содержащихся во 2-й форме бухгалтерской отчетности "Отчете о прибылях и убытках".
Нормальное значение рентабельности продаж определяется отраслевыми и прочими особенностями работы организации. При одинаковой финансовой эффективности, для организаций с длительным циклом производства, рентабельность продаж будет выше, для "высокооборотных" видов деятельности ниже. Рентабельность продаж показывает, прибыльная или убыточная деятельность предприятия, но не дает ответа на вопрос, насколько выгодны вложения в данное предприятие. Чтобы ответить на этот вопрос, рассчитывают рентабельность активов и капитала (рентабельность собственного капитала, рентабельность инвестированного капитала).
Таблица 14 - Анализ рентабельности услуг
Показатели рентабельности Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)Изменение показателя2014г.2015г.коп.,
(гр.3 - гр.2)± %
((3-2) : 2)1. Рентабельность продаж по валовой прибыли (величина прибыли от продаж услуг в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее 7%.8,27,5-0,7-8,52.Рентабельность продаж услуг по EBIT (величина
прибыли от продаж услуг до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки). 4,64,4-0,2-4,83. Рентабельность продаж услуг по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). 3,23-0,2-6,3Прибыль от продаж услуг на рубль, вложенный в производство и реализацию услуг 98,2-0,8-9,2Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: 1,5 и более.113,7+113,7
Все три показателя рентабельности за 2015 год, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж услуг, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период. Рентабельность продаж услуг по валовой прибыли в 2015 году составляла 7,5 %, что находится в пределах нормы. Рентабельность продаж услуг по EBIT составляет 4,4% - наблюдается положительная динамика. Рентабельность продаж услуг по чистой прибыли составляет 3%. В целом необходимо отметить стабильное развитие компании.
Показатель оборачиваемости активов в среднем за весь анализируемый период показывает, что организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 237 календарных дней. При этом в среднем требуется 88 дней, чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов.
С целью анализа деловой активности ООО «ЭНДИМ» исследуемого нами предприятия проведем расчет основных показателей деловой активности.
Таблица 15 - Анализ показателей деловой активности ООО «ЭНДИМ» за 2013-2015 гг.
Показатель
20132014Отклонение2015Отклонение к 2014Отклонение к 2013Производительность или выработка на одного работника (П)56077,6595183440,68230922790,626231,2Фондоотдача (Ф)12,159,5-2,6510,020,52-2,13Оборачиваемость запасов в оборотах (Оз)24,5429,274,7338,268,9913,72Оборачиваемость кредиторской задолженности в днях (Ок)193,18225,532,32193,5-320,32Оборачиваемость дебиторской задолженности в оборотах Одоб.98,7274,79-23,9367,09-7,7-31,63Оборачиваемость собственного капитала Окап-13,08-4,668,42-5,8-1,147,28
Анализ данных таблицы 15 не позволяет сделать однозначного вывода об уровне деловой активности предприятия ООО «ЭНДИМ». С одной стороны ряд показателей имеют достаточно высокие показатели, к ним относятся:
- Фондоотдача;
- Оборачиваемость запасов в оборотах;
- Оборачиваемость кредиторской задолженности в днях;
- Оборачиваемость дебиторской задолженности в оборотах.
Однако при этом производительность ООО «ЭНДИМ» в 2014 г. снизилась на 0,6 тыс. руб. / чел., но данная тенденция не сохранилась в 2015 г и отмечен рост на 717 тыс. руб. / чел., в итоге превысив показатель 2013 г. на 716, 4 тыс. Фондоотдача ООО «ЭНДИМ» в 2014 г. так же снизилась на 2,65, в 2015 отмечено некоторое увеличение на 0,53, но показатель 2013 г. достигнут не был.
Оборачиваемость запасов ООО «ЭНДИМ» на протяжении всего исследуемого периода характеризуется положительной тенденцией роста. В 2014 г. отмечен рост на 4,73 оборота, а в 2015 г. еще на 8,99 оборота, общий роста за 2 года составил 13,72. Оборачиваемость кредиторской задолженности ООО «ЭНДИМ» в 2014 г. возросла на 32,32 оборота, но в 2015 г. сократилась на 32 оборота, общий рост составил 0,32 оборота. Оборачиваемость дебиторской задолженности ООО «ЭНДИМ» характеризуется негативной тенденцией снижения, что говорит о снижении эффективности управления дебиторской задолженности. Оборачиваемость собственного капитала ООО «ЭНДИМ» на протяжении исследуемого периода имеет отрицательное значение, поскольку собственный капитал имеет отрицательное значение.
2.2.Анализ конкурентоспособности компании на рынке
Элементы внешней среды, воздействующие на компанию ООО «ЭНДИМ» относятся:
- покупатели основное звено в деятельности фирмы, так как именно для них поставляется продукция, и уровень их дохода влияет на объемы сбыта и прибыль компании;
- конкуренты заставляют компанию расширять ассортимент, делать конкурентоспособные цены, расширять рынки сбыта и т.д.;
- посредники транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;
поставщики компании, производящие канцелярские товары (ООО «Дарвиш», ООО «Рантис», ООО «ПРО-БЮРО», ООО «ГАММА», ООО «Канц-Эксмо»);
- финансовые учреждения кредитование;
- рекламные агентства разработка рекламных компаний;
- законодательство разработка законопроектов для предпринимателей и отраслей;
- экономическая ситуация в стране уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения;
- политика;
- развитие НТП.
Преимущество ООО «ЭНДИМ» на рынке заключается в следующем:
- продажа высококачественной канцелярской продукции;
- низкие цены;
Следует отметить, что анализируемое предприятие работает в условиях сильной конкуренции. Необходимо также провести сравнительную характеристику ООО «ЭНДИМ» с основными конкурентами, проанализировав основные факторы, являющиеся ключевыми для его развития (Таблица 16). Нами было проведено исследование с использованием пяти балльной шкалы.
Таблица 16 - Оценка конкурентоспособности ООО «ЭНДИМ» и его основных конкурентов
№
п/пПоказатели«ЭНДИМ»Конкуренты«Комус»«Рельеф Урал»«Самсон-опт»баллбаллбаллбалл1.Факторы, характеризующие организацию1.1Месторасположение55451.2Квалификация работников35352.Факторы, характеризующие деятельность организации2.1Качество продукции55552.2Цены54332.3Ассортимент продукции55452.4Качество услуг35452.5Время работы54332.6Организация процесса предоставления услуг35433.Факторы, характеризующие маркетинговую политику3.1Реклама54443.2Стимулирование сбыта4545Итого43473843
Из данных таблицы 16 видно, что компания ООО «ЭНДИМ» набрало меньшее количество баллов (43), чем «Комус», одинаковое с «Самсон-опт» и большее, чем «Рельеф Урал». Следовательно, повышение конкурентных позиций анализируемой организации будет ориентировано на «Комус», т.к. оно имеет лучшие конкурентные позиции.
Проведем анализ, используя карту стратегических групп. (Рисунок 11)
Высокий
Цена/ качество Средний
Низкий
СпециальныйУзкийШирокий АссортиментРисунок 11 - Карта стратегических групп
- ООО «Комус»
- ООО «Рельеф Урал»
- ООО «Самсон-опт»
- ООО «ЭНДИМ»
По карте стратегических групп можно отметить, что ООО «Комус» и ООО «Рельеф Урал» являются первостепенными конкурентами. Наша компания ООО «ЭНДИМ» находится в четвертой стратегической группе. Самой опасной конкурентной силой в данной стратегической группе является появление новых игроков. ООО «ЭНДИМ» пока имеет возможность спокойно развиваться на рынке, одновременно отбираю долю рынка у первых двух групп.
Проведем оценку влияния конкурентных сил по Портеру. (Таблица 17)
Таблица 17 - Конкурентные силы Портера
Сила ПортераОписаниеСила давления1. Давление конкурентов
- В связи с кризисом, многие компании ушли с рынка.
- Выжившие компании стремятся расшириться.
- Наша компания не сильно отличается от конкурентов в глазах потребителей.
- Идет борьба за лидирующие позиции, за каждого клиента.
- Конкуренты привлекают потребителей акциями и скидками, ценовой политикойВысокая2. Угроза появления новых игроков
- Входные барьеры для новичков на данный рынок значительные
- Угроза проникновения конкурентов в том же территориальном сегментеЗначительная3. Борьба конкурентов, предлагающих товары-заменители,
- Компании, предлагающие товары по низким ценам сильно влияют на потребителя.
Значительная4. Власть покупателей- Потребители не могут осязать качество товара пока не приобретут его.
- Относительно стандартизованные услуги дают возможность потребителям переключиться на конкурентов.
- Контакт покупатель-продавец зачастую определяет выбор покупателяВысокая5.Конкурентное давление поставщиков Зависимость от поставок товараВысокая
Исходя из таблицы 17, можно отметить, что конкурентов не много, т.к. многие компании ушли с рынка, однако, есть компании равные по силе и величине с компанией ООО «ЭНДИМ», поэтому она должна постоянно бороться за выгодное положение на рынке, используя тактику ценовой политики, рекламу, снижение издержек производства, улучшения качества услуг и т.д. В целом в отрасли наблюдается медленный рост это обостряет борьбу за долю рынка, появляются экспансивные участники.
Несмотря на то, что компания должна считаться со многими из этих факторов являясь частью экономики отрасли, она может иметь некоторый резерв для улучшения условий посредством стратегических маневров. На данный момент самой опасной конкурентной силой в данной стратегической группе является появление новых игроков. Однако можно отметить, что входные барьеры для новичков на данный рынок значительные, поэтому пока компания имеет возможность спокойно развиваться на рынке.
На рынке канцелярской продукции можно отметить влияние демпинга, когда компании предлагают более низкие цены на канцелярские товары, что сильно влияет на выбор потребителя. Достаточно сложно удержать покупателя в силу того, что услуги во многих компаний идентичные и покупатели легко переключаются от одной компании к другой.
Определим основным потребителей компании ООО «ЭНДИМ». (Рисунок 12)
Рисунок 12 - Основные потребители, %
Основными потребителями являются физические лица. Данный сегмент занимает 51% рынка компании. На второй месте корпоративные клиенты, которые занимают 24%. Далее индивидуальные предприниматели 12%. Следует отметить, что компания работает преимущественно с физическими лицами.
С каждым годом рождаемость в г. Екатеринбурге и Свердловской области увеличивается, это обусловлено государственными программами по поддержке рождаемости (рисунок 13).
Рисунок 13 - Рождаемость в г. Екатеринбурге 2010 -2015 год.
Кроме рождаемости в Екатеринбурге, как и во всей России можно наблюдать рост среднедушевых доходов населения, величины прожиточного минимума на душу населения, а это означает что население готово покупать канцелярские товары больше, чем раньше (рисунок 14 и 15).
Рисунок 14 - Среднедушевой доход населения г. Екатеринбурга
Рисунок 15 - Прожиточный минимум на душу населения в г.Екатеринбурге
Проведя анализ внешней среды предприятия, сделаем сводный анализ полученных данных, таблица 18.
Таблица 18 - Анализ факторов внешней среды
Факторы внешней средыОценка качестваВажность
- Покупатели 12345ВысокаяСредняяНизкаяОбъем спроса по каждому покупателю---+-+--Риск потери покупателя----++--Возможность привлечения нового покупателя ----++--
- КонкурентыПреимущество----++--Слабость---+--+-
- ПоставщикиНадежность----++--Необходимость отказа от старого поставщика+------+Необходимость поиска новых поставщиков ---+-+--Ценовая политика поставщика----++--
- Законодательство Устойчивость законов---+-+--Появление новых законов ----++--Льготы-+---+--Ограничение ---+--+-Рост тарифов----++--5.Технологический фактор Возможность применения новых технологий ----++--6.Климатический фактор Наличие сезонности+-----+-Возможность спада объема продаж --+--+--7.Экономическая обстановка в странеРост налогов в стране, таможенных сборов и пошлины---+--+-Уровень безработицы ---+--+-
На данный момент основными факторами внешней среды, влияющие на развитие компании является риск потери покупателя, когда потребитель может уйти в другую компанию, а также сильное давление конкурентов на рынке. Постоянно происходит рост тарифов на расходные материалы и коммунальные услуги.
Из положительных моментов следует отметить надежность и ценовую политику поставщиков. На услуги, предоставляемые компанией, не оказывает влияние фактор сезонности.
На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии развития предприятия. (Таблица 19).
Таблица 19 - Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность производства услуг»
Привлекательность производства услугЗначимость фактораОценкаРезультат123451. Рентабельность производства4Х122. Резерв производственной мощности3Х153. Устойчивость работы производства услуг5Х104. Оборотный капитал5Х105. Конкурентная ситуация3Х9Итого2056
На данный момент в деятельности компании можно отметить наибольшее влияние таких факторов, как оборотный капитал и устойчивость работы производства оказания услуг.
Расчет по таблице параметров привлекательности производства услуг выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: 56: 20 = 2,8.(Таблица 20)
Таблица 20 - Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция на рынке»
Привлекательность рынкаЗначимость фактораОценкаРезультат123451. Относительная позиция на рынке5Х 52. Относительный потенциал производства3Х153. Относительный уровень научных исследований4Х84. Относительная квалификация руководства и сотрудников5Х20Итого1748
Следует отметить тот факт, что слабые и сильные стороны ООО «ЭНДИМ» сбалансированы. В соответствии с полученными результатами в дальнейшей своей деятельности ООО «ЭНДИМ» стоит перейти от стратегии стабилизации к стратегии роста. Именно эта стратегия поможет предприятию увеличить выпуск услуг и тем самым увеличить долю рынка и выдержать конкуренцию.
ООО «ЭНДИМ» ставит перед собой цель повышения своей конкурентной позиции, но для того, чтобы это осуществить необходимо устранить ряд проблем.
Для этого необходимо провести SWOT-анализ ООО «ЭНДИМ». Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.
Таблица 21 - Матрица SWOT-анализа ООО «ЭНДИМ»
Сильные стороныВозможности1.Наличие широкого ассортимента товара
2.Низкие цены.
3.Выгодное местоположение
4.Часы работы, реклама и информативный сайт.
5.Финансовые возможности. 1.Перспективы выхода на новые сегменты рынка.
2.Ослабление позиций конкурентов.
3.Улучшение наглядности соотношения качества и цены продукции.
4.Привлечение новых клиентов.
5.Улучшение качеством услуг.
6.Повышения квалификации и мотивации сотрудников.Слабые стороныУгрозы1.Отсутствие системы мотивации персонала.
2.Неквалифицированный персонал нижнего уровня организации
3.Организация процесса предоставления услуг.
4.Качество услуг.1. Усиление позиций конкурентов и появление новых соперников.
2.Возможная потеря потенциальных или постоянных клиентов из-за медленного и некачественного обслуживания.
3.Снижение уровня доходов из-за потери клиентов
4.Экономический кризис
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа, представленного в таблице 21, были выявлены сильные стороны и возможности ООО «ЭНДИМ», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.
Следовательно, определился ряд проблем, которые мешают повышению конкурентоспособности организации:
- низкая скорость обслуживания клиентов;
- малоквалифицированный и слабомотивированный персонал (в основном - операторы);
- слабая система организации процесса предоставления услуг.
Проанализировав конкурентоспособность ООО «ЭНДИМ», его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, определив основные проблемы, можно сделать вывод о том, что, сконцентрировав все усилия на решении возникших проблем, можно добиться устранения недостатков и сделать его слабые стороны потенциально сильными, что повысит его конкурентоспособность и репутацию среди основных конкурентов.
2.3 Анализ качества услуг и уровня сервиса в организации
Для компании ООО «ЭНДИМ» на первом месте стоит репутация среди клиентов, а, следовательно, стремление поддерживать превосходное качество сервиса для максимального удовлетворения ожиданий клиентов. Ведь, как известно, самая действенная и дешевая реклама это полностью удовлетворенный клиент, который, получив превосходный уровень обслуживания в компании, в дальнейшем будет рассказывать о ней и рекомендовать ее своим друзьям и знакомым. На данный момент ситуация с обеспечением качества в ООО «ЭНДИМ» такова: компания не прошла сертификацию системы менеджмента качества на соответствие ИСО 9001-2008.
В компании не разработан какой-либо внутренний стратегический документ, декларирующий намерения организации соответствовать стандартам качества.
В компании ООО «ЭНДИМ» отсутствует специальный отдел по работе с клиентами. На данный момент данную функцию совмещает офис-менеджер. От обычного мониторинга (опроса) клиентов с анкетами в офисе в самом начале существования функциональность данного сотрудника на данный момент выросла до полного сбора информации (комментариев, обращений, отзывов, претензий клиентов), которая в дальнейшем анализируется совместно с руководством компании для принятия управленческих решений по улучшению качеством услуг клиентов.
Именно качественный сервис эффективный инструмент удовлетворения клиентов, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество.
Также офис-менеджер занимается опросом клиентов по телефону на следующий день после прохождения покупки канцелярских товаров, также собирает и систематизирует информацию, полученную от клиентов. Но выполняется это преимущественно с корпоративными клиентами. Клиентам также задаются вопросы с просьбой оценить работу сотрудников и компании в целом, а также качество оказанных услуг по пятибалльной шкале.
Итог для клиента это уверенность, что любое его замечание будет услышано. Итог для компании и руководства компании оперативная обратная связь от клиентов. Ни одно замечание клиента не остается без внимания, обрабатывается в кратчайшие сроки.
Контроль за работниками компании осуществляет непосредственно директор. Контролю подвергается: внешний вид сотрудника (опрятность, деловой стиль), соблюдение корпоративных стандартов, рабочих процедур и предписаний, соответствующих его должности, взаимодействие и взаимоотношения сотрудника с коллегами, в том числе руководителей с подчиненными, и, в первую очередь, общение с клиентами и отношение к ним.
Вся собранная информация систематизируется, результаты анализируются, сводятся и кодируются для принятия управленческих решений по улучшению качеством услуг клиентов.
На еженедельной основе руководство компании собирает руководителей отделов и подразделений компании для обсуждения и обработки результатов. На этих собраниях:
- рассматриваются текущие проблемы;
- выявляются системные проблемы;
- выявляются слабые стороны;
- выдвигаются способы решения возникающих трудностей.
Однако ключевым моментом является не решение существующих проблем, а предотвращение их повторного возникновения.
Для систематизации и ведения отчетности по клиентам в компании ООО «ЭНДИМ» IT-отделом введена в действие программа Clients (на базе Excel), не имеющая аналогов ни у одной другой компании аналогичной отрасли.
В данной программе ведется единая полная база данных по всем клиентам, которые когда-либо приобретали товары в компании ООО «ЭНДИМ». Туда заносится вся информация по клиенту. Так что каждый сотрудник может найти клиента в базе при необходимости и полностью изучить его историю в компании.
В Clients также ведется отчетность по всем устным и письменным претензиям клиентов, заносятся результаты опросов клиентов при покупке.
Также положительным моментом является то, что программа разработана на базе Excel и есть возможность делать сводные отчеты и строить графики и диаграммы, что позволяет более наглядно видеть сильные и слабые стороны в процессе обслуживания клиентов.
Общий смысл сбора данных по затратам на качество - обеспечить руководство инструментом управления. Как инструмент управления методика учета и анализа затрат на качество используется в организации с 2013 года. В 2014 и 2015 году с помощью вложения материальных ресурсов на предотвращение ошибок, затрат на контроль четко прослеживается результат в последующем периоде. Из представленных выше данных видно, что общие затраты на качество удалось сократить с 9,07 % оборота (средний процент общих затрат на качество за 2013 год) до 4,763 % (средний процент общих затрат на качество за 9 месяцев 2015 года). Удельный вес элементов затрат представлен в таблице 22.
Таблица 22 - Затраты на качество в процентах от оборота за 2013-2015 гг.
№Наименование затрат% от оборотап/п2013г.2014г.2015г.1Затраты на предотвращение ошибок1211272Затраты на контроль1952523Внутренние затраты на исправление ошибок4530144Внешние затраты на исправление ошибок2477
При общих затратах на качество в 9,07 % от оборота потери на исправление ошибок составили: внутренние - 45 %, внешние - 24 %. При общих затратах на качество в 4,763 % от оборота потери составили: внутренние - 14 %, внешние - 7 %.
В данном случае, руководство компании эффективно используют методику затрат на качество как инструмент управления.
База данных по затратам на качество должна не только регулярно обновляться, но и постоянно развиваться и совершенствоваться.
Для изучения спроса и требований клиентов, необходимо применять метод опроса. Было использовано исследование, проводимое компанией ООО «ЭНДИМ» для улучшения качества услуг. Данный опрос проводится каждый среди клиентов, путем анкетирования. По утверждению руководства информация является достоверной, т.к. клиенты опрашивались случайным образом и в результатах не были заинтересованы.
Результаты анкетного опроса клиентов ООО «ЭНДИМ» представлены в таблице 23.
Таблица 23 - Удовлетворенность клиентов ООО «ЭНДИМ» качеством продукции
Наименование продукции20142015удовлетвореныНе удовлетвореныудовлетвореныНе удовлетвореныАссортимент продукции750250724276Наглядность предоставленной продукции593407615385Стоимость продукции853147821179Качество услуг802198781219Уровень обслуживания726274693307Скорость обслуживания647353705295Консультирование, помощь персонала621379684316Местоположение9217993466Интерьер и удобство785215734266Итого:6698230266912309
Как видно из таблицы 23, наряду с положительными факторами деятельности компании, в течение 2014-2015 гг. были выявлены немаловажные упущения предприятия, которые относятся к сфере скорости обслуживания клиентов, а также компетентности и квалифицированности персонала. Можно отметить, что на протяжении времени исследования ООО «ЭНДИМ» рост показателей не менялся ни в лучшую, ни в худшую сторону. Поэтому необходимо предпринять ряд мер для улучшения качества услуг и уровня сервиса в компании ООО «ЭНДИМ».
В заключении хочется подчеркнуть сильные и слабые стороны организации. Одно из важнейших достоинств ООО «ЭНДИМ» - удобное расположение, в известной части города, это привлекает значительный процент клиентов.
Второе немаловажное достоинство низкие цены и широкий спектр канцелярских товаров не уступающий ни одному конкуренту.
Среди основных слабых сторон можно выделить низкий уровень и скорость обслуживания.
Следует обратить внимание:
- Более внимательно подходить к выбору персонала
- Провести мероприятия по повышению квалификации и обучению персонала, в том числе обучению психологии и принципам эффективных продаж, этикету и принципам общения с покупателями.
- Внедрение системы поощрения сотрудников организации с целью повышения скорости и качеством услуг клиентов.
- Внедрение услуги online-обслуживания для привлечения новых клиентов и удобства предоставления услуг дистанционно.
Анализируя СМК услуг можно прийти к выводу, что в компании ООО «ЭНДИМ», благодаря существованию бизнес-процессов по работе с клиентами и контроля сотрудников очень хорошо налажена работа по сбору информации: в результате опросов клиентов и получения рекламаций от них, наблюдения, создана программа Clients для удобства хранения и систематизации этой информации. Таким образом, руководство может видеть слабые стороны в процессе работы с клиентами.
При поступлении жалобы от клиентов работа ведется с конкретным клиентом, решается конкретно его вопрос, в то время, как более целесообразно рассматривать возникшую проблему в глобальном смысле и решать ее не только с клиентом, а внутри компании, с сотрудниками. Ведь данный конкретный клиент получит решение проблемы и уйдет удовлетворенный, а сама проблема для компании останется нерешенной и будет возникать вновь и вновь.
Нужно, в первую очередь обучать сотрудников обслуживанию клиентов: и рядовой персонал, и руководство.
Обучение обслуживанию клиентов помогает персоналу добиться удовлетворенности и лояльности клиентов, т.е. гарантировать следующие обращения. Не обученные должным навыкам сотрудники не могут удержать клиентов. Производительность труда обученных сотрудников, обладающих практическими навыками обслуживания клиентов и ориентированных на сервис, всегда выше, а качество работы лучше.
Не устанавливаются в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях, согласно п. 5.4.1 ИСО 9001:2000.
Наличие в подразделениях измеримых целей (задач), понятных персоналу, является одним из признаков внедрения СМК.
Цели должны быть конкретными, измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества, ориентированными во времени, обеспеченными ресурсами и не противоречащими внешним и внутренним факторам. Естественно, для каждой цели (задачи) каждого подразделения и уровня должны быть разработаны меры по их реализации.
Отсутствует серьезный анализ пригодности и результативности СМК «со стороны руководства», который чаще всего является анализом «со стороны службы качества», что исключает разработку в полном объеме реальных мер по обеспечению результативности СМК и ее дальнейшему улучшению. Типичным является только частичное выполнение требований ИСО 9001:2008.
В ряде случаев анализ со стороны руководства подменяется Протоколами дней качества или отчетами-повествованиями, из которых трудно извлечь информацию. В интересах результативного (эффективного) использования данных анализа полезно применение статистических методов, что позволит судить об изменчивости (вариабельности) процессов и их результатов. Для наглядности полезно графическое представление результатов анализа со стороны руководства.
Кроме того, согласно п. 5.6.1 ИСО 9001:2008, «высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени СМК организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности». Нередко организациями определяется интервал, равный году или шести месяцам, - типичный формализм. Реальный интервал времени в этом случае - квартал.
Отсутствие реального анализа СМК со стороны руководства или формальный анализ приводят к отсутствию мер по улучшению системы, не выделению необходимых ресурсов на ее функционирование и совершенствование.
Формальное внедрение процессного подхода - этого объективно сложного для внедрения принципа, требования к которому изложены в п. 4.1 ИСО 9001:2000 достаточно лаконично.
Реальные взаимосвязи различных видов деятельности в организациях, которые налаживают сеть процессов, как правило, довольно сложны. ИСО 9001:2008 не содержит формальной классификации процессов, причем в известной мере организация свободна в выборе процессов и может давать описания и включать в СМК только те процессы, которые добавляют ценность.
Но в некоторых случаях этого может оказаться недостаточно для функционирования организации. Опускаются многие важные характеристики процессов: не нормируются требования к входу и выходу каждого процесса (качество, затраты, сроки поставки и др.), не устанавливаются требования к оборудованию, персоналу, документации, сырью, диспетчированию процесса оказания услуг и пр.
Также одним из значимых направлений совершенствования менеджмента качества в организации является внедрение системы менеджмента качества (СМК) на основании национального государственного стандарта ИСО 9001:2008 и ее сертификации. Помимо того, что в результате внедрения СМК будет разработан комплекс мероприятий по улучшению СМК в компании. Это также дает высокое конкурентное преимущество, т.к. подобный сертификат в России имеет очень маленький процент действующих предприятий (около 2%).
Глава 3. Разработка проекта по оптимизации системы качества услуг компании ООО «ЭНДИМ»
3.1 Разработка мероприятий по улучшению качества услуг
В ООО «ЭНДИМ» сложилась проблемная ситуация, в результате которой фирма недополучает прибыль. Это связано с недостаточно качественным предоставлением услуг.
Таким образом, предлагается разработать проект мероприятий, целью которого является улучшение качества предоставляемых услуг.
Для решения выявленных проблем построим дерево целей (рис). Данная схема показывает, что для улучшения качеством услуг будут разработаны следующие мероприятия.
Рисунок 16 - Мероприятия по улучшению качества услуг
На первом плане стоит внедрение метода «Тайный покупатель.
В нашем случае, данные, полученные в результате проверок тайных покупателей, будут использоваться для улучшения качеством услуг и повышения удовлетворённости клиентов в ООО «ЭНДИМ», для повышения профессионализма работы сотрудников, а также в качестве аудита магазина.
Исследование «тайный покупатель» будет применяться для оценки:
- проведенных мероприятий по обучению персонала;
- соблюдения стандартов компании, включая внедренную нами систему бережливого производства и организации рабочих мест 5S;
- соблюдение сотрудниками норм этикета (приветливость, доброжелательность);
- внешний вид сотрудников;
- навыки работы с клиентом;
- скорость обслуживания.
Оценка сотрудников по вышеперечисленным критериям будет проходить 1 раз в неделю в течение 1 года. В качестве посредника для предоставления услуги «Тайный покупатель» нами была выбрана компания «Ваши Люди». Один визит тайного покупателя стоит 500 рублей. В году 53 недели. Значит, единовременные затраты на внедрение мероприятия составят:
Зед(тп) = 500*53 = 26500 рублей
На втором плане стоит повышение квалификации и обучение сотрудников, а, следовательно, повышение качества предоставляемых услуг. Также на данном этапе стоит рассмотреть внедрение системы штрафов и поощрения сотрудников.
Превращение предприятия в обучающуюся организацию один из путей решения задачи выживания компании в конкурентной борьбе. Первый шаг на пути создания обучающейся организации открытие корпоративного учебного центра.
Корпоративный учебный центр это система внутрифирменного развития кадров, неразрывно связанная со стратегией развития организации. Основной характерной чертой корпоративного учебного центра является системность подхода к процессу обучения.
Корпоративный учебный центр в ООО «ЭНДИМ» будет осуществлять социально-психологическое обучение сотрудников. Социально-психологическое обучение на предприятии- это форма выработки и совершенствования различных умений и навыков поведения работника, осуществляемая в условиях групповой учебно-тренировочной деятельности. Активное обучение применяется как для формирования специфических коммуникативных умений у сотрудника, так и в целях повышения общей психологической компетентности, упорядочения культуры деятельности предприятия.
Социально-психологическое обучение будет проводиться для всех категорий сотрудников предприятия: руководителей, специалистов, рабочих.
Проведение социального обучения в корпоративном учебном центре в ООО «ЭНДИМ» позволит снизить текучесть кадров, вследствие уменьшения количества уволенных сотрудников по причине сложности интеграции в организации и трудности в социальном общение.
Наличие корпоратавного учебного имеет ряд преимуществ:
- будет осуществляться планирование обучения кадров;
- обучение сотрудников будет проходить без отрыва от производства;
- обучение кадров будут проводить сотрудники, имеющие опыт работы на данном предприятии;
- социальное обучение в корпоративном центре будет дешевле, чем обучение во внешних организациях.
В ООО «ЭНДИМ» корпоративный учебный центр будет осуществлять следующие функции:
- составление годовых планов социального обучения сотрудников на основе предложений производственных участков и других подразделений предприятия;
- определение потребности в обучении персонала;
- организация работы по составлению учебных программ для социального обучения персонала;
- подбор преподавателей из числа производственного персонала;
- обеспечение преподавателей учебной документацией и методическими пособиями;
- составление графиков и расписания занятий для всех категорий сотрудников.
Создание корпоративного учебного центра в ООО «ЭНДИМ» предполагает два этапа работ. К первому этапу работ относится:
- постановка целей деятельности создаваемого корпоративного учебного центра;
- анализ существующей системы подготовки и обучения в организации;
- обоснование целесообразности создания корпоративного учебного центра на базе проведенного анализа;
- расчет материальных и временных затрат на создание корпоративного учебного центра;
- создание команды для работы над созданием корпоративного учебного центра;
- постановка конкретных стратегических и тактических задач по трем направлениям: организационная работа, подготовка кадров, программы и методики.
Ко второму этапу работ при создании корпоративного учебного центра относится:
Организационная работа, которая предусматривает разработку нормативной базы корпоративного центра, описание и обоснование предлагаемой системы корпоративного обучения, расчет затрат на оплату труда и обучение специалистов учебного центра, расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений.
Подготовка кадров включает в себя подбор, подготовку специалистов корпоративного учебного центра, разработку системы мотивации для них.
Разработка программы и методик. Предполагает расчет и оптимизацию затрат на создание комплексной программы обучения, разработку системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций предприятия, разработку различных программ обучения и внутренних учебно-методических материалов.
Определим, кто будет входить в управляющую команду корпоративного учебного центра. В ООО «ЭНДИМ» в штате корпоративного учебного центра будут работать их же сотрудники, совмещая основную работу с преподаванием. Плюс такого выбора в том, что сотрудники из родного предприятия знают специфику не только бизнес-процессов, но и корпоративной культуры. Так же преподаватель будет выбран из наиболее успешных сотрудников, который пользуется у остальных авторитетом.
В ООО «ЭНДИМ» в управляющую команду корпоративного учебного центра будут входить: начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, главный инженер.
Данные сотрудники не имеют навыков преподавания, но при этом отличаются высокой мотивацией. Сотрудников следует направить на курсы по подготовке бизнес-тренеров, что позволить сделать из них квалифицированных преподавателей.
По окончании курсов по подготовке сотрудники должны уметь:
- строить учебный процесс, зная основные закономерности обучения;
- уверенно выступать перед аудиторией;
- самостоятельно разрабатывать программы обучения;
- управлять поведением отдельных участников учебной группы.
Также в ООО «ЭНДИМ» следует оборудовать классы и офис корпоративного учебного центра. Потребуются финансовые вложения на приобретение компьютеров, столов, информационных материалов, дистанционных курсов, презентаций и д.р.
Эффективность выполнения основной задачи корпоративного учебного центра - повышения квалификации персонала. Достижение этой задачи во многом определяется уровнем используемых для обучения программ.
При организации в ООО «ЭНДИМ» корпоративного учебного центра планируется обучить 108 сотрудников. Разработаны программы как для руководителей и специалистов, так и для повышения квалификации сотрудников.
Курсы обучения в корпоративном учебном центре будут иметь модульную структуру. Объем модуля будет относительно небольшим, чтобы не лишать сотрудников мотивации. Кадры получают мотивы для обучения путем концентрации на учебных задачах, которая поддерживается доступным для усвоения и легко управляемыми порциями учебного материала.
Модульная структура курсов также способствует подходу, при котором сотрудники обучаются тогда, когда располагают свободным временем. На предприятии обучение можно организовать в виде получасовых блоков. Поскольку большинство обучающих программ имеет модульную структуру, сотрудники могут использовать меню для перехода к конкретным темам, которые они хотят изучать. Таким образом, необходимость обращаться к уже известной информации попросту не возникает, и процесс обучения ускоряется.
Использование мультимедийных программы обучения в ООО «ЭНДИМ» даст сотрудникам возможность без риска изучать работу дорогого и потенциально опасного оборудования в безопасной обстановке. Например, можно изучать технику безопасности на рабочем месте.
Также на предприятии будут использоваться программы-помощники, которые позволяют осуществлять своевременное обучение посредством сети Интернет или внутренней корпоративной сети. Их можно установить на компьютере как средство обучения на рабочем месте или как систему управления знаниями и пользоваться ими по мере необходимости. Когда есть срочная необходимость изучения и применения тех или иных навыков, приобретение и закрепление многих из них происходит более эффективно.
Корпоративный учебный центр одна из наиболее прогрессивных форм подготовки персонала. Но при этом важно, что методы, средства обучения и качество работы преподавателей должны постоянно улучшаться, оперативно реагируя на изменения во внешней среде. Программы подготовки персонала должны работать на завтрашний день, снабжая сотрудников необходимой информацией и навыками с запасом на будущее. Только в этом случае деятельность корпоративного учебного центра будет эффективной.
Третьим этапом является внедрение в организационную структуру Отдела по работе с клиентами, а также услуги online-обслуживания, что заметно повысит уровень и Качество услуг клиентов, а так же разгрузит работу операторов и увеличит количество обслуженных клиентов.
В условиях действующей организационной структуры ООО «ЭНДИМ» возможны следующие варианты, определяющие место отдела по работе с клиентами в структуре управления предприятием:
1. Создание отдела по работе с клиентами в структуре генерального директора, включение отдела сбыта в состав отдела по работе с клиентами.
2. Отдел по работе с клиентами как самостоятельное структурное подразделение, подчиненное генеральному директору.
Со временем функциональность и полномочия отдела будут расти и развиваться. От обычного мониторинга (опроса) клиентов с анкетами в офисе в самом начале существования функциональность отдела на данный момент вырастет до полного сбора информации (комментариев, обращений, отзывов, претензий клиентов), которая в дальнейшем анализируется совместно с руководством (управляющими) компании для принятия управленческих решений по улучшению качеством услуг клиентов.
Рисунок 17 - Проектируемая структура клиентского отдела ООО «ЭНДИМ»
На рисунке 17 показана структура отдела по работе с клиентами. Менеджеры по работе с клиентами на местах собирают информацию, непосредственно общаясь с клиентами в компании.
Именно качественный сервис эффективный инструмент удовлетворения клиентов, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество.
Для этого функционирует Call-центр, который посредством опроса клиентов по телефону на следующий день после прохождения сервисного обслуживания, также собирает и систематизирует информацию, полученную от клиентов. Клиентам также задаются вопросы с просьбой оценить работу сотрудников и компании в целом, а также качество оказанных услуг по пятибалльной шкале.
Итог для клиента это уверенность, что любое его замечание будет услышано. Итог для компании и руководства компании оперативная обратная связь от клиентов. Ни одно замечание клиента не остается без внимания, обрабатывается в кратчайшие сроки.
Вся собранная информация систематизируется, результаты анализируются, сводятся и кодируются для принятия управленческих решений по улучшению качеством услуг клиентов.
Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.
Изменение существующей организационной структуры наверняка вызовет сопротивление среди работников организации, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:
- Противоположность интересов;
- Страх в отношении перемен;
- Отсутствие необходимого доверия.
Фундаментом реорганизации должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция генерального директора и руководителей подразделений может определить успех и неудачу в проводимых изменениях. Все усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели.
Работа над осуществлением мероприятий по реорганизации структуры означает: тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это обуславливается тем, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От высшего руководства требуется твёрдо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом.
Рисунок 18 - Новая организационная структура ООО «ЭНДИМ»
Переход на новую организационную структуру управления ООО «ЭНДИМ» позволит сократить время на решение оперативных вопросов, разграничить права и обязанности сотрудников, усовершенствовать процесс работы, повысить производительность труда, увеличить ясность системы управления, даст возможность быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей среды, максимально полно удовлетворяя потребности покупателей, тем самым увеличив прибыль и эффективность деятельности предприятия.
Рассмотрим мероприятия по созданию отдела по работе с клиентами подробнее.
Для реформирования ООО «ЭНДИМ» на принципах менеджмента качества необходимо постепенно изменять организационную культуру предприятия (Приложение 3).
Понятно, что внедрение интегрированного подхода в деятельность фирмы будет происходить постепенно, после создания отдела по работе с клиентами и развития качественного обслуживания в компании.
В связи с тем, что в ООО «ЭНДИМ» сбытовая деятельность постоянна и однообразна, наиболее целесообразной для предприятия является функциональная организация отдела по работе с клиентами.
Для того чтобы отдел по работе с клиентами мог нормально работать, необходимо выделить для него помещение и оснастить мебелью и оргтехникой, а также предусмотреть наличие средств связи, оплату подписки на специальную периодическую литературу и повышение квалификации.
В административном здании предприятия помещение под отдел по работе с клиентами находится рядом со службой сбыта, что позволит этим отделам тесно сотрудничать. Помещение имеет достаточную площадь для работы отдела по работе с клиентами даже с учетом приема дополнительных сотрудников.
Таким образом, для улучшения качеством услуг в компании были разработаны следующие мероприятия.
- внедрение системы менеджмента качества;
- повышение квалификации и обучение персонала;
- внедрение в организационную структуру отдела по работе с клиентами.
3.2 Организация проекта по улучшению качества услуг
Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта.
Экономическая эффективность внедрения корпоративного учебного центра будет определяться по формуле (3.1):
,(3.1)
где Э экономическая эффективность;
Зоб2015 затраты на обучение в ООО «ЭНДИМ» в 2015 году;
ΔВр увеличение выработки.
Рассчитаем затраты на обучение в ООО «ЭНДИМ» в 2015 году. В 2015 году обучение прошли:
- новые сотрудники 5 человек;
- специалисты 5 человек;
- руководители 4 человека.
Все сотрудники, а именно 14 человек, обучались вне предприятия.
Затраты на обучение одного нового сотрудника составили в среднем 25000 рублей. На момент обучения новые сотрудники считались учениками, и не получали заработной платы. Следовательно, затраты на обучение новых сотрудников составят:
Обучение специалистов и руководителей осуществлялось с отрывом от производства. Срок обучения в среднем составил 3 месяца, стоимость курса 40000 руб. Обучающиеся получали заработную плату (в среднем 20000 руб./мес.).
Рассчитаем затраты на обучение одного руководителя и специалиста по формуле (3.2):
,(3.2)
где Обуч.рук затраты на обучение одного руководителя;
ЗПруков заработная плата руководителя (руб./мес);
n объем курса (мес);
Ск стоимость курса.
Стоимость обучения одного руководителя составила:
В ООО «ЭНДИМ» в 2015 году обучение прошли 5 специалистов и 4 руководителя, следовательно, затраты на их обучение составили 1300000 рублей.
Таким образом, затраты на обучение сотрудников в компании в 2015 году составили:
Далее рассчитаем затраты в ООО «ЭНДИМ» при создании корпоративного учебного центра.
В ООО «ЭНДИМ» в управляющую команду корпоративного учебного центра будут входить: начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, главный инженер. Сотрудники будут направлены на курсы по подготовке бизнес-тренеров. Пакет подготовки включает:
- участие в установочном мастер-классе;
- весь курс подготовки тренеров из 14 тренинговых дней по 8 часов;
- пять индивидуальных коуч-сессий;
- сертификат о прохождении основного курса.
Стоимость одного курса для предприятия составит 60000 руб., длительность курса 14 дней. Заработная плата сотрудника отдела кадров около 700 руб./день. Рассчитаем стоимость обучения одного сотрудника по формуле (3.3):
,(3.3)
где Зобуч затраты на обучение одного сотрудника;
ЗПспец заработная плата специалиста (руб./день);
n объем курса (кол-во дней);
Ск стоимость курса.
Стоимость обучения одного сотрудника на курсах по подготовке бизнес-тренеров составит:
Общие затраты на обучение трех сотрудников ООО «ЭНДИМ» составит:
Так как в ООО «ЭНДИМ» управляющая команда будет совмещать основную работу с преподаванием, то рассчитаем затраты на надбавки к заработной плате сотрудников за год. Надбавка составит 50% от заработной платы сотрудника:
,(3.4)
где Зпр дополнительные затраты предприятия на оплату заработной платы;
ЗП заработная плата сотрудника в мес.
Средняя заработная плата сотрудника отдела кадров составляет 16800 руб./мес. Таким образом, дополнительные затраты предприятия на оплату заработной платы трех преподавателей корпоративного учебного центра составят:
Также при внедрении корпоративного учебного центра на предприятии будут следующие единовременные затраты:
- разработка штатного расписания корпоративного учебного центра 1000 руб.;
- разработка системы документооборота учебного центра 5000 руб.;
- юридическое оформление необходимой документации 4000 руб.;
- разработка должностных инструкций 3000 руб.;
- разработка системы аттестации для учебного центра 8000 руб.;
- разработка внутренних учебно-методических материалов, раздаточного материала 10000 руб.;
- затраты на оборудование класса и офиса корпоративного учебного центра 400000 руб.
Таким образом, единовременные затраты при создании корпоративного учебного центра будут равны:
Для обеспечения деятельности отдела по работе с клиентами будет необходимо:
- выполнить ремонт помещения;
- закупить компьютерную технику;
- офисную мебель;
- разработать Положения об отделе и должностных инструкций.
Данный проект планируется внедрить со следующими затратами.
Зарплата вновь принятым сотрудникам составит:
- руководитель отдела по работе с клиентами 18000 руб.,
- специалист по продвижению 15000 руб.,
- специалист-аналитик 15000 руб.
Следовательно, затраты ООО «ЭНДИМ» на оплату работы служащих возрастут на 48 000 руб. в месяц. С учетом социальных отчислений (30%) затраты на персонал составят 60 480 руб. В год расходы на оплату труда и социальных отчислений составят 725 760 руб.
Затраты на обеспечение новых сотрудников необходимым для работы оборудованием (табл. 24).
Таблица 24 - Затраты на оборудование и ремонт помещения
Вид затратСумма, руб.Косметический ремонт30000Вычислительная и офисная техника80000Программное обеспечение25000Мебель офисная55000Средства связи30000ИТОГО220000
Текущие затраты на функционирование отдела составят (табл. 25).
Таблица 25 - Текущие затраты на деятельность отдела
Вид затратСумма, руб. за годЗаработная плата и социальные отчисления725760Канцтовары20000Услуги связи15000Интернет35000Подписка10000Прочие расходы (обслуживание оргтехники, помещений, оплата командировок и прочее)20000ИТОГО825760
Таким образом, затраты на создание отдела по работе с клиентами, которые включают затраты на деятельность отдела и затраты на оборудование и ремонт помещения, составят 1 045 760 руб.
Регламентация маркетинговой деятельности на предприятии в рамках общепринятых требований должна быть отражена в Положении об отделе маркетинга, обязанности же работников - в их должностных инструкциях. В этих документах четко описываются задачи, права, обязанности и ответственность самой структуры и всех ее работников.
Что касается должностных инструкций, то их разработку можно выполнить по следующей схеме. Сначала начальнику отдела по работе с клиентами рекомендуется самому составить должностную инструкцию для подчиненного. Для этой цели можно использовать любую типовую должностную инструкцию. Затем, не показывая ее подчиненному, попросить его разработать должностную инструкцию для самого себя. На третьем этапе руководителю следует сопоставить свое представление о работе подчиненного с его представлением о том же самом. В конечном итоге рекомендуется выйти на некий консенсус, сделав подчиненного как бы соучастником в разработке должностной инструкции для самого себя, таким образом, учитывая и его мнение по поводу того, как должна выполняться порученная ему работа, поскольку он имеет о ней точное представление. Кроме того, являясь соучастником в разработке должностной инструкции, он будет охотнее и точнее ее исполнять. Помощь в разработке должностных инструкций должны оказывать сотрудники отдела кадров.
В результате предложенных мероприятий компания планирует повысить производительность труда, финансовые показатели своей деятельности, уровень мотивации и количество высококвалифицированного персонала. Методом прогнозов определим выручку предприятия за счет реализации мероприятий, таблица 26.
Планируем увеличение выручки на 30%. Данный показатель, может быть, достигнут за счет эффективного внедрения мероприятий и контроля за их реализацией со стороны руководства компании.
Таблица 26 - Показатели эффективности предложенных мероприятий за 2013-2016 г.г.
ПоказательЗначение показателя,(тыс. руб.)ПРОГНОЗ Изменение показателя 2016 к 2015Изменение показателя 2016/20152013201420152016 г.ТЫС. РУБ. %Выручка от продажи товаров,(тыс. руб.)302 787304732337429342334,94905,90130,00Расходы по обычным видам деятельности,(тыс. руб.)256 676279626311986313031,71045,7101,82Прибыль (убыток) от продаж,(тыс. руб.)25 0902510625443300764 633123,75
Рисунок 19 - Динамика выручки и прибыли компании за 2013-2016 г.г., тыс. руб.
Таким образом, выручка компании выросла на 4905,9 тыс. руб., прибыль компании выросла на 4633 тыс. руб. Расходы в первый год реализации проекта увеличатся на стоимость мероприятий 1045,7 тыс. руб., в дальнейшем расходы предприятия сократятся.
На основе этого можно сделать вывод, что мероприятия по улучшению управления качеством оказания услуг в ООО «ЭНДИМ» эффективны для компании.
Общая сумма экономического эффекта:
E = (Rnew- Rold) (1)
Rnew- новый результат деятельности
Rold- старый результат деятельности
E =30076 - 25443=4 633 тыс. руб.
Общий экономический эффект:
Э=П/К, где (2)
П годовая прибыль;
К капитальные вложения.
Э=30076/1045,7=28,7
Срок окупаемости
Т=К/П (3)
Т= 1045,7/30076=0,03 года
Таким образом, в результате оптимизации политики управления качеством ООО «ЭНДИМ» повысит эффективность управления персоналом, в также свои финансовые показатели и достигнет поставленных стратегических целей. Выручка компании выросла на 4905,9 тыс. руб., прибыль компании выросла на 4633 тыс. руб. Расходы в первый год реализации проекта увеличатся на стоимость мероприятий 1045,7 тыс. руб., в дальнейшем расходы предприятия сократятся.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для построения системы качественного обслуживания необходимо продумать все процедурные и персональные аспекты обслуживания именно для вашего магазина или компании, которые позволят удовлетворять потребности именно ваших клиентов. При этом особое внимание при анализе нужно уделить выявлению потребностей стратегических клиентов.
Многие фирмы делают упор на расширенном обслуживании клиентов, которое включает действия, улучшающие впечатления потребителя от процесса покупок и обеспечивающие розничному торговцу определенное конкурентное преимущество; при этом ожидаемому обслуживанию клиентов должного внимания не уделяется. На отношения, формируемые между фирмой и потребителями, существенное влияние оказывают качества работников фирмы, контактирующих с потребителями (вежливость и наличие необходимых знаний), а также количество и разнообразие предлагаемых услуг.
Реализация предложенных концептуальных направлений по повышению качества услуг на предприятиях будет способствовать привлечению покупателей в компанию, увеличению объемов продаж, внедрению новых маркетинговых и инновационных технологий в процесс обслуживания.
ООО «ЭНДИМ» была основана в 1998 г в г.Екатеринбурге. Основной вид деятельности компании - это продажа канцелярских товаров.
Компания предлагает достойного качества продукцию по минимальным ценам, предоставляя широкий ассортимент офисных принадлежностейроссийского производства, а также европейских стран и Китая, богатый выбор школьных товарови развивающих игр.
Баланс предприятия можно охарактеризовать как не ликвидный: не выполняются три из четырех неравенств из условия абсолютной ликвидности на протяжении исследуемого периода.
Проанализировав конкурентоспособность ООО «ЭНДИМ», его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, определив основные проблемы, можно сделать вывод о том, что, сконцентрировав все усилия на решении возникших проблем, можно добиться устранения недостатков и сделать его слабые стороны потенциально сильными, что повысит его конкурентоспособность и репутацию среди основных конкурентов.
С положительными факторами деятельности компании, в течение 2014-2015 гг. были выявлены немаловажные упущения предприятия, которые относятся к сфере скорости обслуживания клиентов, а также компетентности и квалифицированности персонала. Можно отметить, что на протяжении времени исследования ООО «ЭНДИМ» рост показателей не менялся ни в лучшую, ни в худшую сторону. Поэтому необходимо предпринять ряд мер для улучшения качества услуг и уровня сервиса в компании ООО «ЭНДИМ».
Из значимых направлений совершенствования менеджмента качества в организации является внедрение системы менеджмента качества (СМК) на основании национального государственного стандарта ИСО 9001:2008 и ее сертификации. Помимо того, что в результате внедрения СМК будет разработан комплекс мероприятий по улучшению СМК в компании.
Проанализировав конкурентоспособность ООО «ЭНДИМ», его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, определив основные проблемы, можно сделать вывод о том, что, сконцентрировав все усилия на решении возникших проблем, можно добиться устранения недостатков и сделать его слабые стороны потенциально сильными, что повысит его конкурентоспособность и репутацию среди основных конкурентов.
Для решения выявленных проблем построим дерево целей (рис). Данная схема показывает, что для улучшения качеством услуг будут разработаны следующие мероприятия.
- внедрение метода «тайный покупатель»;
- повышение квалификации и обучение персонала;
- внедрение в орг.структуру отдела по работе с клиентами.
Оценка сотрудников по вышеперечисленным критериям будет проходить 1 раз в неделю в течении 1 года. В качестве посредника для предоставления услуги «Тайный покупатель» нами была выбрана компания «Ваши Люди».
Превращение предприятия в обучающуюся организацию один из путей решения задачи выживания компании в конкурентной борьбе. Первый шаг на пути создания обучающейся организации открытие корпоративного учебного центра.
Корпоративный учебный центр это система внутрифирменного развития кадров, неразрывно связанная со стратегией развития организации. Основной характерной чертой корпоративного учебного центра является системность подхода к процессу обучения.
Третьим этапом является внедрение в организационную структуру Отдела по работе с клиентами, а также услуги online-обслуживания, что заметно повысит уровень и Качество услуг клиентов, а так же разгрузит работу операторов и увеличит количество обслуженных клиентов.
Предлагаемый вариант организационной структуры в процессе дальнейшего анализа может корректироваться и изменяться на основе дополнительных сведений, полученных в результате ее апробации, или по другим причинам.
Выручка компании выросла на 4905,9 тыс. руб., прибыль компании выросла на 4633 тыс. руб. Расходы в первый год реализации проекта увеличатся на стоимость мероприятий 1045,7 тыс. руб., в дальнейшем расходы предприятия сократятся.
На основе этого можно сделать вывод, что мероприятия по улучшению управления качеством оказания услуг в ООО «ЭНДИМ» эффективны для компании.
Таким образом, в результате оптимизации политики управления качеством ООО «ЭНДИМ» повысит эффективность управления персоналом, в также свои финансовые показатели и достигнет поставленных стратегических целей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Закон РФ от 07.02.1992 №2300-1 (ред. от 28.07.2012) «О защите прав потребителей»//Российская газета, № 8, 16.01.1996.
- Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 14.06.2012)//Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410
- Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 30.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013) // Собрание законодательства РФ», 07.08.2000, N 32, ст. 3340
- Абрютина М.С. Экономический анализ деятельности. - М.: Дело и сервис, 2012. 289 с.
- Баженов Ю.К. Розничная торговля в России: монография. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 238 с.
- Башина О.Э. Статистика коммерческой деятельности: учебник для вузов / О.Э. Башина, И.К. Беляевский, Л. А. Данченок и др. - М.: Финстатинформ, 2006. - 288 с.
- Берестов В.Л., Родичева В.П. Управление инвестиционно-финансовой деятельностью предприятий потребительской кооперации. - Брянск: Брян. гос. инженер.-технолог. акад., 2012. 112 с.
- Валеев Д.Х., Васькевич В.П., Челышев М.Ю. Комментарий к Закону РФ «О защите прав потребителей» / Под общ. ред. М.Ю. Челышева. - М.: Юрайт-М, 2013.- 548 с.
- Гаркушова М.В. Качество услуги по реализации товаров в розничной торговой сети потребительской кооперации: теория, оценка и направления повышения: монография. - Белгород: Издательство БУПК, 2015. - 290 с.
- Гребнев, А.И., Габриэлян, О.А. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов - М.: Экономика, 2012. 378 с.
- Зинчук Э.А. Коммерческое (торговое) право. - М.: Норма: Инфра-М, 2014. - 736 с.
- Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2014. 437 с.
- Кондратов П.Д. Совершенствованиеорганизации торговли / П.Д. Кондрашов, Л.А. Таривердиев. - М.: Экономика, 2015 - 205 с.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.- М.:Дело,2013.- 800 с.
- Мильнер Б.З. Теория организации.- М.:ИНФРА-М, 2013.- 248 с.
- Михайлова Е. Обслуживание покупателей в розничном бизнесе // Маркетинг. 2014. № 6.-С.22
- Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для вузов / А.И. Панов, И.О. Коробейников. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014. -327 с.
- Парамонова Т.Н. Маркетинг в розничном торговом предприятии. М.:Маркетинг, 2014.-278 с.
- Пластинина Н.В. Осознанная покупка.-М.: Ай Пи Эр Медиа,2012.-329 с.
- Семенихин В.В. Торговля. Энциклопедия. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2013. 219 с.
- Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2014. 278 с.
- Сироткина И.В.Стимулирование продаж//Вопросы экономики.2013.№12.-С.33
- Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2014. 348 с.
- Соловьев А.А. Розничная торговля. М.:ТК Велби, 2012.-267 с.
- Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. / Учебник, пер. с англ., научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова. М.: ЮНИТИ, - 2014.-576 с.
- Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособности организации : учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. М. : Изд-во ЭКСМО, 2014.-278 с.
- Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2014. 278 с.
- Чайникова, Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.- 312 с.
- Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2014.-228 с.
- Шеремет А.Д. Финансы предприятия: менеджмент и анализ / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова Учебное пособие. - М: ИНФРА, 2014. 538 с.
- Шерр И.Ф. Учение о торговле / Репринт. - М.: Перспектива, 2013. 185 с.
- Шибакова Т.В.Внутренние факторы конкурентоспособного развития российских предприятий в современных условиях// Экономический анализ: теория и практика.2014.№ 25.-С.25
- Шумакова К.С. Совершенствование планирования розничного товарооборота и его товарного обеспечения. М.:ТК Велби,2014.-267 с.
- Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля. М.:ЮНИТИ, 2013.-429 с
- Официальный сайт фирмы ООО «ЭНДИМ» - #"right">Приложение 1
Аналитический баланс
ПоказателиЗначение31.12.201331.12.201431.12.2015I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫзначение, тыс. руб.621145973761382изменение, тыс. руб.x-2377+1645изменение, %x-3,8%+2,8%Результаты исследований и разработокзначение, тыс. руб.608005536858695изменение, тыс. руб.x-5432+3327изменение, %x-8,9%+6%Отложенные налоговые активызначение, тыс. руб.249373482изменение, тыс. руб.x+124+109изменение, %x+49,8%+29,2%Прочие внеоборотные активызначение, тыс. руб.106539962205изменение, тыс. руб.x+2931-1791изменение, %xв +3,8 раза-44,8%II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫзначение, тыс. руб.98520134890225329изменение, тыс. руб.x+36370+90439изменение, %x+36,9%+67%Запасызначение, тыс. руб.4740273825117775изменение, тыс. руб.x+26423+43950изменение, %x+55,7%+59,5%НДС по приобретенным ценностямзначение, тыс. руб.22изменение, тыс. руб.x-220изменение, %x-100%Дебиторская задолженностьзначение, тыс. руб.162741346113379изменение, тыс. руб.x-2813-82изменение, %x-17,3%-0,6%Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)значение, тыс. руб.1500изменение, тыс. руб.x-15000изменение, %x-100%Денежные средства и денежные эквивалентызначение, тыс. руб.271453808281043изменение, тыс. руб.x+10937+42961изменение, %x+40,3%+112,8%Прочие оборотные активызначение, тыс. руб.6177952213132изменение, тыс. руб.x+3345+3610изменение, %x+54,2%+37,9%III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫзначение, тыс. руб.774078360090159изменение, тыс. руб.x+6193+6559изменение, %x+8%+7,8%Уставный капитал значение, тыс. руб.518518518изменение, тыс. руб.x00изменение, %xДобавочный капитал (без переоценки)
значение, тыс. руб.1325072717271изменение, тыс. руб.x-59790изменение, %x-45,1%Резервный капиталзначение, тыс. руб.787878изменение, тыс. руб.x00изменение, %xНераспределенная прибыль (непокрытый убыток)значение, тыс. руб.635617573382292изменение, тыс. руб.x+12172+6559изменение, %x+19,2%+8,7%III. ЦЕЛЕВОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕзначение, тыс. руб.изменение, тыс. руб.изменение, %Паевой фонд значение, тыс. руб.изменение, тыс. руб.изменение, %Целевой капиталзначение, тыс. руб.изменение, тыс. руб.изменение, %Целевые средствазначение, тыс. руб.изменение, тыс. руб.изменение, %
Фонд недвижимого и особо ценного движимого имуществазначение, тыс. руб.изменение, тыс. руб.изменение, %Резервный и иные целевые фондызначение, тыс. руб.изменение, тыс. руб.изменение, %IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАзначение, тыс. руб.69731104324575изменение, тыс. руб.х407013532изменение, %х+36,85+55,06Заемные средствазначение, тыс. руб.470470601изменение, тыс. руб.х0+131изменение, %х+100+21,79Отложенные налоговые обязательствазначение, тыс. руб.65031057313639изменение, тыс. руб.х40703066изменение, %х+38,5+22,47Оценочные обязательствазначение, тыс. руб.--10335изменение, тыс. руб.--10375изменение, %--100
Прочие обязательствазначение, тыс. руб.---изменение, тыс. руб.---изменение, %---
Приложение 2
Аналитический отчет о финансовых результатах
ПоказателиЗначение2014 г.2015г.Выручказначение, тыс. руб.304732337429изменение, тыс. руб.X+32697изменение, %X+10,7%Себестоимость продажзначение, тыс. руб.279626311986изменение, тыс. руб.X+32360изменение, %X+11,6%Валовая прибыль (убыток)значение, тыс. руб.2510625443изменение, тыс. руб.X+337изменение, %X+1,3%Прибыль (убыток) от продажзначение, тыс. руб.2510625443изменение, тыс. руб.X+337изменение, %X+1,3%Проценты к получениюзначение, тыс. руб.1143399изменение, тыс. руб.X-744изменение, %X-65,1%Проценты к уплатезначение, тыс. руб.131изменение, тыс. руб.X+131изменение, %XПрочие доходызначение, тыс. руб.19646652изменение, тыс. руб.X+4688изменение, %Xв +3,4 разаПрочие расходызначение, тыс. руб.1408117604изменение, тыс. руб.X+3523изменение, %X+25%Прибыль (убыток) до налогообложениязначение, тыс. руб.1413214759изменение, тыс. руб.X+627изменение, %X+4,4%Текущий налог на прибыльзначение, тыс. руб.5041722изменение, тыс. руб.X+1218изменение, %Xв +3,4 разаИзменение отложенных налоговых обязательствзначение, тыс. руб.-4070-3066изменение, тыс. руб.X+1004изменение, %X↑Изменение отложенных налоговых активовзначение, тыс. руб.124108изменение, тыс. руб.X-16изменение, %X-12,9%Прочеезначение, тыс. руб.11-20изменение, тыс. руб.X-31изменение, %X↓Чистая прибыль (убыток)значение, тыс. руб.969310059изменение, тыс. руб.X+366изменение, %X+3,8%Совокупный финансовый результат периодазначение, тыс. руб.969310059изменение, тыс. руб.X+366изменение, %X+3,8%
Приложение 3
Преобразования организационной культуры и стиля управления ООО «ЭНДИМ»
Старая организационная
культура ООО «ЭНДИМ»Новая организационная культура после внедрения принципов интегрированного маркетингаОсобенности существования ООО «ЭНДИМ» во внешней среде Слабое восприятие информации из внешней средыВосприятие информации из внешней среды, ее использование в процессе целеполагания и планирования деятельностиНизкий уровень адаптивности к изменениям во внешней средеВысокий уровень адаптивностиДеятельность руководителей в собственных интересах Деятельность руководителей в интересах организации в целом, взаимовыгодное партнерство с поставщиками и потребителямиОсобенности организационной культуры Отсутствие у сотрудников ясного понимания целей организацииПонимание персоналом целей Формализм во всемФормализм в рамках необходимого, развитие неформальных связей Ориентация на преимущественное сохранение сложившихся норм поведения, консерватизмОриентация на внедрение инноваций, готовность и умение идти на разумный рискАтмосфера безразличия отделов к интересам друг другаИнтерес отделов к проблемам друг друга, совместный поиск решенийОсобенности управления Ориентация руководства на решение оперативных вопросовОриентация руководства на решение стратегических вопросовВысокая степень бюрократизации, длительная подготовка решенийБыстрота подготовки решений