Содержание
1. Сущность управления качеством продукции на предприятии3
2. Основные направления совершенствования в системе менеджмента качества на предприятии8
3. Краткая характеристика предприятия ЗАО «Красный Октябрь»13
4. Организация производства на предприятии15
5. Предложения по повышению качества продукции ЗАО «Красный Октябрь»29
Заключение36
Список литературы:39
1. Сущность управления качеством продукции на предприятии
Проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др.
Управление качеством продукции это подготовка и внесение в план по качеству, нормативную, техническую документацию значений показателей качества вновь осваиваемой или модернизируемой продукции или изменение показателей качества выпускаемой продукции, а также выполнение необходимых работ по достижению и поддержанию этих значений показателей». В соответствии с приведенными определениями составлена схема процесса управления качеством (рис. 1).
Рис. 1. Содержание процесса управления качеством продукции
Таким образом, управление качеством продукции представляет собой процесс, включающий выявление характера и объема потребностей в продукции, оценку фактического уровня ее качества, разработку, выбор и реализацию мероприятий по обеспечению запланированного уровня качества продукции.
Под управлением качеством понимают воздействие на производственный процесс с целью обеспечения требуемого качества продукции. Такое понимание управления включает три элемента: субъект управления (кто воздействует), объект управления (на что направлено воздействие) и сам процесс воздействия. Определив объект управления (производственный процесс), остановимся на самом процессе воздействия на «механизме», «технологии» управлении качеством.
Процесс управления качеством логично начать с взаимодействия с внешней средой, в первую очередь с заказчиками и рынками сбыта, в результате чего поставщик определяет требуемые свойства и характеристики (качество) своей продукции. Исходя из этих требований, поставщик анализирует свои технологические возможности и определяет политику в области качества, а также требования к своим субподрядчикам поставщикам материалов и комплектующих элементов. На основе этой политики осуществляется планирование качества. Затем, в рамках общей организации работ на предприятии организуется работа по достижению требуемого качества в процессе производства продукции с выделением необходимых ресурсов, осуществляется подготовка и мотивация, персонала. Далее, непосредственно при управлении процессом производства, осуществляется контроль качества продукции и анализируется полученная информация. По результатам анализа полученной информации разрабатывают соответствующие мероприятия и руководство предприятия принимает необходимые решения.
Заключительный этап в управлении качеством реализация мероприятий. Как правило, эти мероприятия направлены на устранение выявленных отступлений от намеченных свойств и характеристик продукции и улучшение производственного процесса. Но, кроме этого, они могут быть направлены на корректировку ранее принятых планов, изменение организации работ, улучшение подготовки и повышение мотивации персонала, а также на выбор других, более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.
После реализации мероприятий продукция может поставляться заказчику или на рынок, и циклом управления качеством заканчивается выполнением той же функции, с которой он начинался, - взаимодействие с внешней средой.
После этого поставщик получает информацию с рынка или от заказчика о качестве поставленной продукции.
От принятия заказа и до его выполнения реализуется не один описанный выше цикл управления. Если вдуматься, то такие циклы многократно реализуются на каждом этапе создания продукции: в процессе разработки, производства, испытаний, монтажа и ввода в эксплуатацию. При этом каждый раз выполняются одни и те же отмеченные здесь функции, которые при последовательной реализации и составляют процесс управления качеством.
Таким образом, концепция управления качеством может быть сформулирована следующим образом. Управление качеством представляет собой непрерывный процесс воздействия на производство путем последовательной реализации логически взаимосвязанных функций с целью обеспечения качества. В состав этих функций входят: взаимодействие с внешней средой, политика и планирование качества, обучение и мотивация персонала, организация работы по качеству, контроль качества, информация о качестве, разработка мероприятий, принятие решений и реализация мероприятий.
Современное управление качеством исходит из положения, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена; эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.
Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.
Системный подход к управлению качеством в настоящее время предусматривает функционирование системы качества, направленное на реализацию политики в области качества посредством осуществления основных управленческих функций на различных стадиях жизненного цикла объекта управления в этой системе.
Важнейшей составляющей данного подхода является устойчивость функционирования системы управления качеством. Устойчивость это обобщающее понятие, которое складывается из большой группы факторов, непосредственно на нее влияющих. Потеря устойчивости в общем случае может произойти из-за изменения параметров системы (в ходе бифуркации), из-за наличия не предусмотренных при создании системы воздействий внешней среды либо из-за нарушения связей в системе, когда меняется ее структура. Всем методам управления и конкретным подходам предприятием необходимо управлять целостно, то есть системно, но с учетом конкретной ситуации. Системный подход обусловливает создание на каждом предприятии гибкой системы менеджмента, которая включает определенный состав подсистем. Используя сложившуюся в отечественной теории и практике управления терминологию, среди таких подсистем можно выделить, например подсистему общего линейного менеджмента, целевые, комплексные функциональные и обеспечивающие подсистемы. При этом различные ученые, занимающиеся проблемами менеджмента, предлагают свое видение их содержания. Может быть предложен один из вариантов модели системы менеджмента предприятия, представленный на рис. 2.
Рис. 2. Структурная функционально-целевая модель системы менеджмента предприятия
Гибкость системы управления качеством подразумевает принятие соответствующих управленческих решений в системе в зависимости от конкретной ситуации, а также способность системы своевременно реагировать на изменения во внешней среде.
Политика предприятия в области качества представляет собой основные направления и четко сформулированные цели в этой области, является элементом общей политики предприятия, разрабатывается и утверждается его высшим руководством.
Политика в области качества может быть оформлена в виде специального документа, подписанного руководством, либо как раздел основного документа системы качества. В него могут быть включены:
-экономические и социальные цели предприятия;
- приоритетные цели предприятия по отношению к качеству осуществляемых процессов, выпускаемой продукции;
- распределение ответственности и обязанностей между руководителями и подразделениями предприятия в рамках системы управления качеством;
- принципы построения системы управления качеством.
Необходимость комплексного подхода к качеству на предприятии, составления долгосрочных программ, участия всех подразделений в деятельности по повышению качества свидетельствует о том, что качеством и продукции, и работы нужно управлять.
Современное управление качеством исходит из положения, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена; эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.
Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.
2. Основные направления совершенствования в системе менеджмента качества на предприятии
В современных условиях целью УКП на предприятии является достижение уровня качества, соответствующего требованиям избранного рынка, с минимальными затратами. Данная цель предполагает последовательное решение двух задач:
- определение степени соответствия качества исследуемого объекта конкретной потребности (оценка качества);
- выявление путей достижения требуемого потребителем уровня качества с наименьшими производственными затратами.
Поставленные задачи соответствуют современной концепции менеджмента, предложенной на Всемирном Конгрессе по качеству 1993 года. Основные положения которого заключаются в следующем:
- управление качеством это часть общего управления предприятием, оно пронизывает все подразделения и влияет на все показатели;
- необходимо адаптировать всеобъемлющее управление качеством (Total Quality Management (TOM)) к общему управлению предприятием, а не наоборот;
- необходимо охватывать все аспекты (затраты, время, структуру) и все функции (сбыт, производство, испытания и т.д.).
Новая концепция менеджмента представляет собой трехмерную модель, имеющую три уровня управления: нормативный, стратегический и оперативный (текущий); три аспекта: структуру, деятельность и поведение; три составные: затраты, качество и время. Причем качество оказывается тем комплексным фактором, который увязывает воедино все элементы системы.
Опыт японских фирм и ряда американских корпораций убедительно показал, что в понятии качества задача в высшей степени комплексная. Поэтому и ее решение не должно сводится к совершенствованию или радикальной перестройке какой-либо одной подсистемы предприятия. Оно зависит от развития как материально-вещественных факторов производства, так и управленческих структур и методов. В настоящее время общепризнанно, что магистральный путь обеспечения высокого качества продукции повышение технического уровня производства и его автоматизация.
Исследование содержания функций управления вообще и управления качеством, в частности, в условиях рыночного механизма хозяйствования позволяет сформулировать предложения по совершенствованию процессов УКП. Основные направления совершенствования следует рассматривать в следующих аспектах:
- во-первых, необходимо рассмотреть вопросы расширения круга задач по управлению качеством продукции, возникающих в результате проведения глубоких экономических преобразований и становления рыночных отношений;
- во-вторых, необходимо выбрать комплекс адекватных экономико-математических моделей, позволяющих достичь цели УКП на предприятии;
- в-третьих, рассмотреть проблему эффективной реализации функционирования автоматизированной системы принятия проектных решений по управлению качеством продукции.
В условиях становления рыночной экономики особую актуальность приобретает проблема повышения научной обоснованности управленческих решений по обеспечению качества выпускаемой продукции. Совершенствование методов управления качеством продукции в условиях рынка базируется на хозяйственной самостоятельности предприятия, отказе от директивных методов руководства на всех уровнях управления, использовании научного подхода и мирового опыта к решению проблем управления КП.
Исходя из концепции международных стандартов по качеству международной организации по стандартизации (ИСО), главная цель в области качества может быть определена как достижение высокого уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции экономически эффективным образом. Данная цель достигается путем решения основных задач в области качества, к которым могут быть отнесены, в частности, следующие:
- минимизация рисков, связанных с выпуском некоторой продукции, результатом чего могут быть потеря репутации предприятием, рынков сбыта, предъявление рекламаций, неоправданный расход трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
- снижение издержек на обеспечение качества продукции на единицу полезного эффекта;
- рост прибыли за счет систематического снижения затрат и издержек, связанных с обеспечением стабильного качества продукции.
Основным принципом системы качества является охват всех стадий жизненного цикла продукции (петля качества); маркетинг, проектирование и разработка технических требований; разработка продукции; материально-техническое снабжение; подготовка и разработка производственных процессов; производство, контроль, проведение испытаний и обследований, реализация продукции; эксплуатационное, техническое обслуживание. Методологический подход к обеспечению качества на основе петли качества показывает, что деятельность по обеспечению качества начинается и заканчивается маркетингом. Сущность современного понимания маркетинга можно выразить формулой: “производить и продавать только то, что безусловно найдет сбыт, а не пытаться заставить потребителя брать то, что удалось произвести. Основным направлением маркетинга в системе качества на предприятии является определение рыночного спроса и сфер реализации продукции и услуг определение требований к качеству продукции, формированию политики предприятия в области качества, определение потенциальных потребностей потребителей в видах продукции и услугах, информирование руководителей и соответствующих специалистов предприятия о результатах маркетинговых исследований в области качества, завоевание доверия потребителей путем надлежащей рекламы и создание своего образа (фирменного стиля), представление интересов предприятия во взаимоотношениях с потребителями, изучение вопросов ценообразования. Согласно стандарту ИСО серии 9000, маркетинг на предприятии должен иметь установку на динамичный механизм обратной связи и контроля информации о КП при ее эксплуатации.
Обратная информация о качестве дает возможность более точно определять характер и масштабы проблемы, связанной с пожеланиями потребителей.
Исходя из вышеизложенного, система качества предприятия должна основываться на следующих положениях:
- система качества разрабатывается и документально оформляется как средство обеспечения соответственно установленных требований;
- система качества функционирует характерным образом наряду со всеми остальными видами деятельности, влияющими на качество продукции и взаимодействует с ними;
- ответственность за определение политики в области качества и за решения, касающихся разработки, внедрения и функционирования системы качества, возлагается на руководителей предприятия.
Все элементы и компоненты системы качества должны быть предметом постоянной и регулярной внутренней проверки и оценки.
Реализация целей системы качества обеспечивается техническим, административным и человеческим факторами, влияющими на качество производимой продукции.
Система качества должна быть надлежащим образом документирована. На управление качеством большее влияние оказывает достоверность и точность контроля, своевременное обнаружение отклонений в технологическом процессе, прослеживаемость и идентификация.
Основными причинами, определяющими необходимость повышения и бездефектного обеспечения качества нашей продукции в условиях рыночной концепции развития экономики, являются: постоянное усиление конкуренции как на мировом так и отечественном рынках, непрерывное возрастание личных, производственных и общественных потребностей, что соответственно вызывает со стороны потребителей систематическое увеличение требований к техническому уровню нашей продукции, повышение роли и темпов НТП в развитии науки, техники, производства, экономики, управления и всего мирового сообщества, усложнение конструкций выпускаемой продукции и повышение ответственности выполняемых ею функций, неприятие потребителем продукции с относительно невысоким уровнем качества, ужесточением требований к повышению эффективности производства, как необходимого фактора благополучного существования предприятия. Повышение качества продукции и соответственно обеспечение ее конкурентоспособности невозможно без эффективного управления, которое должно предполагать сосредоточение всего внимания и ресурсов на наиболее приоритетных направлениях управления качеством продукции.
3. Краткая характеристика предприятия ЗАО «Красный Октябрь»
Волгоградский металлургический завод "Красный Октябрь" является одним из крупнейших производителей качественного металлопроката специальных марок стали для предприятий автомобилестроения и авиационной промышленности, химического, нефтяного и энергетического машиностроения, нефтегазодобывающей промышленности в нашей стране.
История предприятия насчитывает более ста лет. Основан завод 30 апреля 1897 года французским акционерным "Уральско - Волжским металлургическим обществом" на окраине г. Царицына, а в ноябре 1898 г. была пущена первая мартеновская печь. За годы первых пятилеток (1929-1940 гг.) завод был коренным образом реконструирован и превращён в важнейшую базу производства высококачественной стали для предприятий автомобильной, тракторной промышленности, с.-х. машиностроения. Наращивая темпы производства и осваивая новые марки, к 1941 г. предприятие становится единственным металлургическим гигантом Юга страны, производящим 9 % всей выпускаемой стали для оборонной промышленности СССР. Во время Великой Отечественной войны 1941-45 гг. завод был полностью разрушен, но уже через 5 мес. после окончания Сталинградской битвы 31 июля 1943 завод выдал первую плавку стали, а 31 августа - первую тонну проката. К 1949 г. был превзойден довоенный уровень производства.
Свою действующую структуру и окончательную специализацию завод получил уже в послевоенное время. Основные производственные мощности были запущены в 50 - 70-е годы. К 1986 году завод располагал производственным потенциалом, способным обеспечить в год выплавку стали в объеме 2 млн. тонн, проката - 1,5 млн. тонн. Его доля составляла 12 % производства качественных сталей в стране, в т. ч. Нержавеющих сталей - 14 %, стали электрошлакового переплава - 52 %. В сортаменте завода насчитывалось 500 марок стали, выпускаемой по стандартам РФ, Германии, США, Японии.
Завод награждён орденом Ленина (1939) и орденом Трудового Красного Знамени (1948), в 1985 ВМЗ "Красный Октябрь" был удостоен ордена "Отечественной войны" I степени за заслуги в обеспечении Советской Армии и военно-морского флота в годы II-ой Мировой войны.
После акционирования предприятие пережило несколько собственников, в том числе - арбитражное управление в 1998 - 1999 годах. 16 октября 2003 года компания "Midland Resources Holding LTD" в партнерстве с предпринимателем Игорем Шамисом приобрела 100 процентов акций группы компаний "Волгоградский металлургический завод "Красный Октябрь".
Сегодня на ВМЗ "Красный Октябрь" идет широкомасштабная реконструкция, цель которой - расширение производства легированных сталей специального назначения. В сентябре 2003 года завод выплавлял 37 582 тонн стали, а в сентябре 2004 эта цифра составила 55558 тонн. "Красный Октябрь" уверенно движется к достижению объема производства жидкой стали 1 млн. тонн в год. Количество марок выпускаемой стали увеличилось практически в два раза, в настоящее время оно составляет более 450 видов. Численность работающих на предприятии превышает 8 тыс. человек. На заводе разработана и планомерно осуществляется долгосрочная экологическая программа. Предприятие обладает полноценной развивающейся инфраструктурой, которая позволяет продекларировать, что на сегодняшний день "Красный Октябрь" является одним из мощнейших предприятий в России по производству сталей специального назначения.
4. 2. Организация производства на предприятии
В ходе анализа реализации продукции следует отметить, что ЗАО «Красный Октябрь» повышает технический уровень и сложность машин и оборудования и, в связи с этим, непосредственные контакты завода с потребителями продукции устанавливаются на стадии проектирования и разработки технико-экономических параметров продукции в целях учета требований потребителей.
В основном оборудование изготавливается на основе заказов потребителей. Отдел главного конструктора завода разрабатывают рабочие чертежи по техническим проектам. По окончании разработки рабочие чертежи передаются автору технического проекта, который при необходимости согласовывает их с заказчиком. Рабочие чертежи являются окончательной конструкторской документацией для изготовления оборудования.
Отдел технического контроля завода осуществляет контроль за качеством продукции согласно нормативно-технической документации. Объем и методы контроля указаны в картах контроля технологических процессов. В соответствии с картами контроля оформляются технологические паспорта на заготовительные и сборочные работы, маршрутные карты, предъявительские записки и другие документы.
Заказчик может проверить качество выполненных производственных процессов в любое время по диаграммам, журналам термообработки, по результатам лабораторных проверок, по технологическим паспортам и заключениям по испытаниям. На заводе функционирует надежная система контроля качества. Эта система предусматривает возможность контроля изделий заказчиком на любой стадии производства с предоставлением сертификатов, протоколов испытаний технологических процессов и других интересующих заказчика документов.
Завод имеет собственную складскую систему, которая находится на его территории. Готовая продукция до реализации хранятся:
- малогабаритные - на складах завода,
- крупногабаритные - в пролетах цехов.
Когда готовая продукция отгружается со склада сбыта, оформляется накладная на отпуск готовой продукции на сторону. В этой накладной есть пункты: по письму, по договору, по счету. Нужный подчеркивается.
Условия транспортировки оговариваются в договоре, однако они выбираются в зависимости от габаритов продукции. Продукция ЗАО «Красный Октябрь» транспортируется следующим образом:
- Грузовым транспортом;
- Железнодорожным транспортом:
-Водным транспортом.
В связи с неустойчивым финансовым положением многих потребителей, и как следствие, с неплатежами оплата за продукцию завода осуществляется только методами предоплаты и взаимозачета. Потребителям продукции не предоставляются никакие льготы по оплате. Нужно сказать, что такая система оплаты за продукцию не способствует увеличению сбыта, однако в непростых экономических условиях российской действительности предприятия вынуждены ее использовать, как средство защиты от неплатежей.
На всю продукцию, изготовленную на заводе, выписываются гарантийные паспорта, в соответствии с требованиями российского законодательства.
В России есть предприятия, обладающие значительным экспортным потенциалом, которые заинтересованы в расширении своих экспортных поставок. Они готовы использовать полученную валюту не для увеличения рублевого дохода, а на развитие производства, приобретая за рубежом новейшие технологии и оборудование, лицензии на изготовление перспективных изделий и, тем самым, насыщая товарами отечественный рынок и укрепляя свои позиции за его пределами. Одним из таких предприятий является ЗАО «Красный Октябрь» - одно из ведущих предприятий металлургической промышленности. Многолетний опыт по управлению качеством выпускаемой продукции и проведенная работа по аттестации производства, наличие парка современного технологического оборудования и высококвалифицированного персонала, своевременное и качественное изготовление различных видов выпускаемой продукции (в том числе по заказу зарубежных фирм) для различных отраслей промышленности позволили предприятию получить международное признание.
Однако, добиваться доверия и признания за рубежом самостоятельно в условиях кризиса для любого предприятия исключительно сложно. Даже действительно качественные товары, пользующиеся спросом и доверием заказчиков и потребителей, идут на продажу по сравнительно низким ценам по сравнению с зарубежными аналогами. Поэтому без сертификатов на продукцию, выданных зарубежными сертификационными организациями, экспорт отечественных товаров в страны с развитым рынком, мало эффективен или совсем невозможен.
Постоянными потребителями продукции завода являются фирмы Японии. Японские стандарты качества зачастую устанавливают к продукции более высокие требования, чем обычные требования международного рынка. Наиболее трудным моментом для иностранного экспортера является сертификация продукции - процедура длительная и требующая существенных затрат.
Предприятие учитывает интересы потребителя и его требования к качеству поставляемой продукции.
В процессе комплексного целевого анализа производства и реализации продукции можно выделить четыре этапа:
- первый базируется на маркетинге и связан с изучением спроса
- второй, выявление резервов использования основных средств
- третий анализ производства и реализации продукции
- четвертый установление причин невыполнения обязательств.
Анализ процесса производства должен осуществляться по двум направлениям. Во-первых, в ходе формирования выполнения производственной программы дается оценка перспектив ее реализации. Во-вторых, в процессе анализа определяются экономические последствия управленческих решений по регулированию производства с точки зрения финансово-экономических последствий.
Таблица 1
Оценка сильных и слабых сторон деятельности ЗАО «Красный Октябрь» и основные конкуренты
Красный ОктябрьКонкурентыСервисЛайнСтарНетГК ТТКОТССильные стороныКомпетентность руководства.
Наличие финансовых ресурсов.
Известность торговой марки.
Технологическое превосходство.
Развитая торговая сеть.
Инновационные способности.
Современное оборудование.
Широкий ассортимент услуг.
Права на территорию.
Большая доля рынка.
Наличие устойчивых конкурентных преимуществ.Компетентность руководства.
Конкурентные цены.
Хорошая репутация предприятия.
Инновационные способности.
Большая доля рынка.
Конкурентные
цены.
Система
гибких
скидок.
Конкурентные
цены.
Система
гибких
скидок.
Конкурентные
цены.
Система
гибких
скидок.
Слабые стороныНеконкурентные цены.Дефицит денежных средств.
Слабая сбытовая сеть.Низкая доля рынка.
Узкий ассортимент.
Слабое влияние на покупателейНизкая доля рынка.
Узкий ассортимент.
Слабое влияние на покупателейНизкая доля рынка.
Узкий ассортимент.
Слабое влияние на покупателей
В таблице 2 представлены профили предприятия и основных конкурентов ЗАО «Красный Октябрь».
Таблица 2
Профили предприятия и основных конкурентов ЗАО «Красный Октябрь»
Факторы, определяющие рыночную силу покупателейКрасный Октябрь 0 1 2 3 4 5КонкурентыСервисЛайн
0 1 2 3 4 5СтарНет
0 1 2 3 4 5ГК ТТК
0 1 2 3 4 51. Товары (услуги)
1.1 Качества
1.2. Ассортимент
1.3. Потребительские свойства
1.4. Уникальность
1.5. Технико-экономические
показатели
1.6. Гарантии
1.7. Уровень послепродажного обслуживания
1.8. Ассортимент сопутствующих услуг
Таким образом, из проведенного анализа видно, что ЗАО «Красный Октябрь» имеет значительные конкурентные преимущества, но для улучшения своей конкурентной позиции стоит обратить внимание на проблему дальнейшего снижения стоимости услуг для потребителей.
В офисе компании ЗАО «Красный Октябрь» клиент всегда может ознакомиться с каталогом услуг, предоставляемых населению и организациям, условиями заключения договора. Опытные менеджеры-консультанты помогут подобрать услуги соответственно требованиям клиента и предполагаемому бюджету.
Компания обеспечивает следующие виды сопутствующих бесплатных услуг:
- квалифицированная помощь в определении возможности подключения той или иной услуги;
- гарантийное и послегарантийное обслуживание оборудования.
ЗАО «Красный Октябрь» использует следующие инструменты по продвижению реализуемых услуг:
- использование системы скидок;
- использование печатной продукции (брошюры, календари, проспекты);
- Интернет-сайт (.ru).
ЗАО «Красный Октябрь» периодически информирует клиентов о новых видах услуг, пакетных предложениях для населения, дополнительных услугах для организаций, ценах или скидках.
Анализируя систему управления качеством услуг предприятия, отметим, что в ЗАО «Красный Октябрь» организован и действует отдел качества. Отдел качества ЗАО «Красный Октябрь» был создан в 2005 году. Возглавляет отдел технический директор, который подчиняется непосредственно генеральному директору ЗАО «Красный Октябрь».
ЗАО «Красный Октябрь» получил сертификат ГОСТ-Р ИСО9001-2001 (ИСО9001-2000). Следуя логике работы, рассмотрим процессы, связанные с потребителями, так как предприятие реализует услуги. Эти процессы будут приведены в соответствии с руководством по качеству ЗАО «Красный Октябрь»РК.02-05 от 05.09.2005.
Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2001 процессы, связанные с потребителями определяются достаточно четко, на его основе готовятся локальные руководства по качеству.
Ориентация на потребителя является важнейшим принципом функционирования системы менеджмента качества ЗАО «Красный Октябрь». Руководство ЗАО «Красный Октябрь» осознает, что от взаимоотношений с потребителями (заказчиками услуг) и от повышения их удовлетворенности напрямую зависят финансовые результаты деятельности и экономическое благосостояние предприятия и каждого его работника. Такой подход отражен в Политике ЗАО «Красный Октябрь» в области качества. Рассмотрим подробнее эти моменты.
Для обеспечения реализации принципа ориентации на потребителя на предприятии осуществляются следующие действия:
- изучение запросов и ожиданий потребителей;
- анализ законодательных и нормативных требований, относящихся к продукции предприятия и оказываемым услугам;
- анализ требований к продукции и услугам, установленных в договорах (контрактах);
- взаимодействие с потребителями в процессе предоставления услуг;
- обеспечение предприятия всеми необходимыми ресурсами, которые требуются для выполнения требований и повышения удовлетворенности потребителей;
- периодический анализ степени удовлетворенности потребителей;
- планирование и осуществление мероприятий по повышению удовлетворенности потребителей, в том числе проведение корректирующих и предупреждающих действий по отзывам, жалобам, претензиям и рекламациям.
Потребности и ожидания потребителей переводятся в конкретные требования к продукции, оказываемым услугам.
В ЗАО «Красный Октябрь» в соответствии с заключенными договорами и заявками заказчиков и на основе анализа рынка определяются направления основной деятельности, которые отражаются в планах работы Общества. Одновременно, с целью повышения удовлетворенности потребителей, осуществляется планирование перспективных направлений деятельности предприятия (в том числе в области качества).
Выполнение требований заказчиков обеспечивается путем:
- контроля исполнения договорных обязательств;
- безусловного выполнения всем персоналом требований к предоставлению услуг;
- контроля качества закупаемых материалов и изделий;
- контроля в процессе оказания услуг;
- мониторинга производственных процессов;
- проведения сдачи готовой услуги заказчику.
Рассмотрим, как отображены эти процессы в названном руководстве по качеству ЗАО «Красный Октябрь» и проведем их сопоставление на соответствие ГОСТ Р ИСО 90012001.
Пункт 7.2.1. ГОСТ Р ИСО 90012001: Определение требований, относящихся к продукции» предполагает, что организация должна определить:
а) требования, установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки;
б) требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, если оно известно;
в) законодательные и другие обязательные требования, относящиеся к продукции;
г) любые дополнительные требования, определенные организацией.
В руководстве по качеству РК.02-05 от 05.09.2005 ЗАО «Красный Октябрь»эти процессы описаны следующим образом. В ЗАО «Красный Октябрь»к реализации услуг предъявляются следующие требования:
- требования, установленные потребителем (включая требования к поставке и деятельности после поставки);
- требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предлагаемого использования;
- требования, установленные законодательством, проектной документацией, нормативными документами, ГОСТами, СНиПами и т. п.;
- требования, установленные ЗАО «Красный Октябрь».
Одним из процессов, связанных с потребителем, является процесс подготовки договора (контракта), который закрепляет договорные отношения с потребителем и исключает возможность предъявления им необоснованных претензий к качеству выполненных работ.
При подготовке договора (контракта) учитываются все требования, предъявляемые к выполнению работ. В период подготовки договора (контракта) проводится изучение условий, установленных заказчиком на предмет возможности их выполнения.
Подготовка договора (контракта) включает:
- рассмотрение заказа на выполнение работ;
- анализ требований заказчика к готовой продукции и выполнению работ;
- подготовка исходных данных (объемы, сроки работ и т.д.);
- анализ потенциальных субподрядчиков;
- включение в контракт (договор) объемов и сроков работ субподрядных организаций;
- подготовка проекта договора (контракта) и направление его заказчику на согласование;
- внесение изменений в заключенный договор (контракт);
- подписание договора (контракта).
Ответственным за подготовку договоров (контрактов) является начальник отдела качества (технический директор предприятия).
Модель СМК ЗАО «Красный Октябрь» представлена на рис. 3
Рис. 3. Модель СМК ЗАО «Красный Октябрь»
ЗАО «Красный Октябрь» работает по давно выработанным алгоритмам. У поставщика услуг есть несколько отделов в компании. Прежде всего, это производственные отделы, который как раз и занимается производством телекоммуникационных услуг, отдел маркетинга, сбыта и другие отделы.
Поставщик дает задание службе маркетинга провести мониторинг рынка: какие виды услуг хотят потребители, в каком размере, в какие сроки, что пользуется успехом у потребителей, цены, услуги конкурентов и тому подобное.
После выполнения задания, служба маркетинга выдает эту информацию наверх, и, исходя из нее, вырабатывается алгоритм производства услуг. Произведенные услуги запускаются на рынок, где они рассматриваются потребителями.
Потребитель, исходя из своих субъективных критериев, выбирает услугу. Если эта услуга ему подходит, то он ее покупает; если нет отправляет обратно на рынок.
Зачастую фирмы подключают на этой стадии службу маркетинга только тогда, когда отказы от услуг резко негативно сказываются на прибыли компании, хотя, наверно это надо делать чаще.
Обозначим обобщенную оценку экономической деятельности вышеописанного алгоритма за «Ксущ».
Существующий алгоритм взаимодействия «Поставщик услуг Рынок Потребитель услуг» на примере процесса исследования требований потребителей представлен на рис. 4.
Рис. 4. Существующий алгоритм взаимодействия «Поставщик услуг Рынок Потребитель услуг»
Где:
xi характеристики услуги
ki субъективные критерии покупателя
Из вышеприведенного алгоритма можно сделать следующие выводы:
1. Во-первых, производитель изначально не знает, по каким критериям ему производить товары и оказывать услуги, его никто не контролирует в этом, так как служба маркетинга выдает ему информацию только о том, какие товары и услуги, в каком количестве и когда (и еще некоторую информацию) нужны потребителю, а не по каким критериям следует производить.
2. Служба маркетинга работает только с готовой услугой (телекоммуникационные услуги), поставленной на рынок, а не с ее характеристиками.
3. Система производства услуги отлаженная, не гибкая, ее сложно и затратно переделывать.
4. Характеристики услуг на выходе не проверяются на соответствие критериям рынка и критериям потребителя.
5. Нет внутреннего контроля качества, есть только внешняя его составляющая.
Все эти минусы могут привести к выводу на рынок некачественной услуги.
Далее проведем анализ удовлетворенности потребителей качеством услуг и обслуживания ЗАО «Красный Октябрь», полученные данные проиллюстрируем на рисунке 5.
Рис. 5. Результаты обследования удовлетворенности потребителей работой ЗАО «Красный Октябрь»
Как хорошо видно из диаграммы, для потребителей наиболее важными показателями являются «прием клиентов», «квалификация работников» - по 5 баллов важности; далее идет показатель «Отличная материально-техническая база» - 4,6 балла; и «гарантийный срок на исполнение заказа» - 4,5 балла.
Итак, самым важным фактором в повышении качества услуг ЗАО «Красный Октябрь» является профессиональная подготовка сотрудников и полная удовлетворенность услугами, качеством обслуживания.
Опрос проводился как среди руководителей, так и среди рядовых сотрудников. Результаты представим в виде диаграмм.
Основным индикатором успешной работы предприятия большая часть сотрудников считает удовлетворенность клиентов (рис. 6).
Рис. 6. Критерии качественной услуги ЗАО «Красный Октябрь» (мнение персонала)
Таким образом, систематизируя полученные данные, можно сделать следующие выводы: превалирующими критериями качественной услуги являются те, которые ориентированны на потребителя (чтобы клиент остался доволен, чтобы клиент платил с удовольствием) 74,28%.
5. Предложения по повышению качества продукции ЗАО «Красный Октябрь»
Проведенный анализ показал что ЗАО «Красный Октябрь» не имеет серьезных проблем в системе управления качеством оказываемых услуг. Как показал проведенный анализ, на качество услуг и обслуживания клиентов напрямую влияет человеческий фактор, а именно, удовлетворенность персонала предприятия своим трудом и эффективная система мотивации и стимулирования труда, в которой оплата увязана с показателями качества.
Для улучшения качества качеством оказываемых услуг предлагаются следующие рекомендации.
ЗАО «Красный Октябрь» необходимо усовершенствовать механизм производства телекоммуникационных услуг, с целью повышения качественности оказываемых услуг. Этого можно добиться стимуляцией работников предприятия, а именно, увеличением величины приработка, зависящего от выполнения работником определенных показателей, по следующим стимулирующим коэффициентам:
- за обеспечение качества выпускаемой продукции;
- за обеспечение культуры производства, техники безопасности и охраны окружающей среды;
- за надлежащее исполнение производственной и технологической дисциплины.
Проанализировав систему оплаты труда сотрудников, были получены следующие результаты.
Денежная компенсация:
Основной вид денежного вознаграждения сотрудникам оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.
В ЗАО «Красный Октябрь» бывает премия по итогам работы за месяц. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением непосредственного руководителя. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, руководитель ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.
Недостатки, влияющие на мотивацию:
- не фиксируется индивидуальная результативность работников;
- отсутствует обратная связь «руководитель работник» по достигнутым за месяц показателям (работники не знают фактических результатов своей работы и работы организации);
- формально не закреплена категоризация специалистов, хотя фактически такая категоризация присутствует: специалисты, младшие специалисты, сотрудники, младшие сотрудники;
- не формализован переход работников из категории в категорию, не определены требования к работникам разных категорий как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие повышение оклада работникам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и работники не достаточно осведомлены, за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.
Социальный пакет: оплачиваемый отпуск (3 недели в год); оплачиваемые больничные (50%); спецодежда; подарки на день рождения; корпоративный тариф мобильной связи.
Таким образом, проведенные исследования и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки системы управления качеством услуг ЗАО «Красный Октябрь»: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов и работников необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности всей организации, что будет способствовать повышению качества оказываемых услуг.
Рассмотрим данные рекомендации более подробно.
Для повышения обоснованности оплаты труда специалистов и работников всех уровней в ЗАО «Красный Октябрь» необходимо разработать и внедрить такую систему мотивации, которая бы ориентировала персонал на улучшение различных функций, выполняемых как специалистами, так и работниками с учетом качества их выполнения и полученных ЗАО «Красный Октябрь» результатов.
Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:
- выделение категорий персонала ЗАО «Красный Октябрь» по отношению к основному продукту (телекоммуникационная услуга),
- описание и анализ рабочих мест (должностей),
- классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности,
- тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.
Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости;
Для целей разработки базовой оплаты труда для ЗАО «Красный Октябрь» были приняты факторы оценки.
Разработка переменной (премиальной) части денежного вознаграждения, построенной на принципе личной результативности и качества.
Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы ЗАО «Красный Октябрь», и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности ЗАО «Красный Октябрь» (работника) и второе какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.
Результативность работника (также как и результативность всего ЗАО «Красный Октябрь» в целом) можно определить как отношение фактического значения показателя эффективности работы к его эталонному или нормативному значению.
Основная формула расчета результативности:
(2.1)
На основе данной формулы и понятия результативности работы можно выстраивать и разрабатывать эффективные модели и схемы переменной (премиальной) части оплаты труда. Денежное вознаграждение сотрудника является функцией личной результативности. Чтобы данный принцип действовал, необходимо найти те показатели конечного результата, который необходим ЗАО «Красный Октябрь» и который является целью рабочей деятельности сотрудника. Для оценки деятельности сотрудников можно разработать аттестационную таблицу, состоящую из четырех критериев. Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются дискретной шкалой, содержащей пять уровней (от 1 «практическое отсутствие» до 5 - «превосходно»).
Чем больше вводится признаков, характеризующих каждый критерий, и чем больше уровней имеет оценочная шкала, тем выше адекватность и тем точнее можно оценить качество деятельности сотрудника. По таблице определяется количество баллов, которое может набрать каждый сотрудник, отражающие фактическую эффективность его работы. Определяется на основе отзывов клиентов ЗАО «Красный Октябрь» и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. За эталонное значение можно принять 100% и 100 баллов.
Для того чтобы измерять результативность, необходимо сравнить достигнутый результат с эталонным, т.е. измеренная результативность есть отношение фактического результата к эталонному. Денежное вознаграждение состоит из двух частей постоянной (базового оклада) и переменной (премия).
Базовый оклад должен различаться в зависимости от квалификации, опыта работы, стабильности в работе, объема исполняемых функций и т.д. Базовый оклад изменяется (повышается) с повышением категории.
Переменная (премиальная) часть напрямую зависит от результативности сотрудника. Таким образом, итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:
ЗП = Окл + ТарПрем * Рез, (2.2)
Где:
ЗП итоговая заработная плата за месяц;
Окл базовый оклад соответствующей категории;
ТарПрем премиальный тариф;
Рез общая результативность МПП.
Если необходимо обеспечить мотивацию и заинтересованность сотрудников также и в коллективном результате (результате всего предприятия), то в формулу зарплаты вводится результативность всего предприятия, но влияние результативности всего ЗАО «Красный Октябрь» на личную премию будет на уровне 0,2-0,4.
Таким образом, окончательная формула расчета заработной платы выглядит следующим образом:
ЗП = Окл + Прем.Тариф * Результ. Специал. + Прем.Тариф * Результат.предприятия*0,4
Базовые оклады устанавливаются таким образом, чтобы итоговая заработная плата (ЗП) при результативности ~0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего специалиста, т.е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинал получать только при результативности, превышающей 0,7.
Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (РЕЗмин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,7. Если сотрудник не достигает планки минимальной результативности он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30-40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста. Таким образом, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности:
ЗП = Окл + ТарПрем * Рез, (2.3)
где
если Рез<РЕЗмин, то Рез = 0
Таблица 3
Пример расчета зарплаты для двух сотрудников (служба технического учета ЗАО «Красный Октябрь»)
ФактЭталонРезультативностьПервый работник681000,68Второй работник971000,97Всего 1652000,82
Оклад равен 14 000 руб.
Премиальный тариф равен 6 000 руб.
Минимальная результативность 0,70
Первый работник не получает свою личную премию, т.к. его результативность меньше минимума, но получает оклад и премию за службу.
Зарплата каждого сотрудника будет равна:
ЗП Первого = 14 000 руб. + 0 + 6000*0,82*0,4 =14 000 + 0 + 1968 = 15 968 руб.
ЗП Второго = 14 000 руб. + 6 000*0,97 + 6 000*0,75*0,4 = 14 000 + 5820 + 1800 = 21 620 руб.
Таким образом, второй работник службы технического учета получил свою премию за нужный ЗАО «Красный Октябрь» результат, а первый остался без премии за низкую эффективность и качество работы. Причем низкую эффективность работник может показывать очень короткое время 2-3 месяца, а затем либо сам покидает ЗАО «Красный Октябрь», либо предприятие с ним расстается. Таким образом, данная модель производит «естественный» отбор наиболее результативных и эффективных сотрудников, которые повышают качественность услуг, оказываемых ЗАО «Красный Октябрь».
Также для дальнейшего развития и получения большей прибыли ЗАО «Красный Октябрь» может предпринять следующие мероприятия:
- постоянно работать над увеличением широты и глубины ассортимента оказываемых телекоммуникационных услуг, удовлетворяющих изменениям спроса;
- использовать в работе такой показатель как доля новых услуг в объеме всех оказываемых услуг.
Каким бы не был опыт предприятия, создание полноценной системы менеджмента качества, способной вывести компанию на новый уровень, возможно при соблюдении главного условия открытия новой сферы «управления изменениями», и при усилении базы знаний об управлении качеством арсеналом знаний из сферы управления изменениями.
СМК призвана не контролировать качество, а предотвращать появление некачественной продукции. И регламентирует стандарт не только и не столько само производство, сколько именно систему управления, которая должна быть прозрачной, ясной и понятной это та цель, которой необходимо достигнуть в результате внедрения рекомендаций.
Выполнение данных рекомендаций будет способствовать увеличению спроса на услуги предприятия, увеличению конкурентоспособности на российском рынке телекоммуникационных услуг, и как следствие, оптимизации финансово-экономических показателей деятельности ЗАО «Красный Октябрь».
Заключение
По результатам теоретического анализа ключевых аспектов системы управления качеством можно выделить следующее:
Комплексный, системный подход к проблеме качества предполагает создание стройной, научно обоснованной системы воздействия на весь процесс, обеспечивающий выпуск высококачественной, конкурентоспособной продукции, начиная с предпроизводственной стадии (т.е. в период исследования рынка и выявления потребностей потребителей, разработки продукции и технологии производства, в период производства (где создаются необходимые условия для выпуска продукции с оптимальными качественными показателями) и, кончая процессом хранения. Транспортировки продукции и сервисным обслуживанием потребителей. В этой связи анализ и оптимизация затрат, связанных с обеспечением высокого качества и конкурентоспособности продукции приобретает актуальное значение.
Создание эффективной системы качества при относительно невысоком уровне затрат на обеспечение качества выпускаемой продукции возможно путем их оптимального распределения по категориям в соответствии с целевым назначением. Такое распределение затрат предполагает перенос основной части расходов на выработку и реализацию мер, направленных на предупреждение изготовления дефектной продукции, при одновременном снижении удельного веса затрат, обусловленных производством и реализацией дефектной продукции.
Анализ системы управления качеством продукции ЗАО «Красный Октябрь» показал следующее. Объектом практического исследования являлось Закрытое акционерное общество «Красный Октябрь», предоставляющее жителям Москвы и Московской области услуги широкополосного доступа к сети Интернет и цифрового многоканального телевидения.
ЗАО «Красный Октябрь» предлагает комплексную программу обслуживания клиентов, которая включает систему скидок, бесплатные сервисные услуги и гарантии.
В ЗАО «Красный Октябрь» организован и действует отдел качества. Отдел качества ЗАО «Красный Октябрь» был создан в 2005 году. Возглавляет отдел технический директор, который подчиняется непосредственно генеральному директору ЗАО «Красный Октябрь».
В процессе анализа системы управления качеством услуг ЗАО «Красный Октябрь» был проведен опрос сотрудников компании для выяснения основных акцентов системы качества. Также были выявлены закономерности причины возникновения конфликтов с клиентами. В условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение конфликтов с клиентами уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества. Самым важным фактором в повышении качества услуг ЗАО «Красный Октябрь» является профессиональная подготовка сотрудников и полная удовлетворенность услугами, качеством обслуживания.
Для улучшения качества качеством оказываемых услуг ЗАО «Красный Октябрь» предлагается усовершенствовать механизм производства телекоммуникационных услуг, с целью повышения качественности оказываемых услуг. Этого можно добиться стимуляцией работников предприятия, а именно, увеличением величины приработка, зависящего от выполнения работником определенных показателей, по стимулирующим коэффициентам. Данная модель производит «естественный» отбор наиболее результативных и эффективных сотрудников, которые повышают качественность услуг, оказываемых ЗАО «Красный Октябрь».
В качестве основного мероприятия по повышению конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания ЗАО «Красный Октябрь» предлагается эффективная система мотивации и стимулирования труда, в которой оплата труда увязана с показателями качества работы.
Список литературы:
- Абакумова О.Г.Управление качеством: Конспект лекций. М.: А-Приор, 2015. 128с.
- Абдукаримов И.Т., Беспалов М.В. Анализ финансового состояния и финансовых результатов предпринимательских структур: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2017. 215с.
- Булахов В.А. Профессиональный подход к созданию систем менеджмента качества. // Менеджмент сегодня. 2017. - № 3. С. 278-290.
- Варжапетян А.Г. Менеджмент качества. Принятие решений о качестве, управляемом заказчиком. М.: Вузовская книга. 2016. 360с.
- Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: Проспект, 2011. 688с.
- Горбунов А.В. Система менеджмента качества ― это инструмент, а не волшебная палочка. // Менеджмент сегодня. 2016. - № 1. С. 28-38.
- Заказнов А.В. Сертификация в теории и на практике. Мифы и реальность. // Менеджмент качества. 2017. - № 2. С. 108-116.
- Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г.Е. Управление качеством продукции: Учебник. М.: Дашков и К, 2015. 336с.
- Маркушина Е.Г. Борьба за качество. Десять роковых ошибок компаний, желающих развиваться. // Менеджмент инноваций. 2017. - № 2. С. 118-133.
- Маслов Д., Белокоровин Э. Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или инструмент управления // Управление компанией, 2015, № 6. С. 125-129.
- Миронов М.Г. Управление качеством. М.: Проспект, 2016. 286с.
- Мишин В.М., Моисеева Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой деятельности персонала. // Мотивация и оплата труда. 2015. - № 2. С. 152-166.
- Николаева Т.П. Финансы предприятия: Краткий курс лекций. М.: Юрайт, 2017. 215с.
- Новаторов Э. Концептуальные и методологические основы маркетинговых исследований качества в сфере услуг. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2016. - № 5. С. 4-14.
- Новаторов Э. Современные методологические подходы к измерению качества в сфере услуг. // Менеджмент качества. 2016. - № 3. С. 180-193.
- Овсянко Д.В. Управление качеством. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2017. 204с.