курсовой работы по дисциплине "Управление проектами".
Тема 54 - Управление командой проекта.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение3
1 Теоретические аспекты управления командой проекта5
1.1. Формирование и основные характеристики команды проекта5
1.2. Принципы и организационные аспекты формирования команды проекта8
1.3 Формирование и управление эффективной командой проекта11
2. Анализ управления командой проекта на примере ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»18
2.1 Краткая характеристика организации ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»18
2.2 Анализ системы управления проектами ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»19
2.3 Проблемы формирования команды проекта в ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»22
3 Рекомендации по совершенствованию эффективного управления командой проекта ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»25
3.1 Формирование управленческой команды ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»25
3.2 Формирование проектной команды для открытия филиала ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» в г. Комсомольск-на-Амуре28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ35
Список использованных источников39
ПРИЛОЖЕНИЕ 141
Введение
Актуальность темы. Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. По форме команда проекта отображает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственность за решение, которые принимаются в процессе его реализации.
На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, которые отвечают за отдельные функциональные сферы. По смыслу команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, которые владеют знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основными интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель реализации проекта.
В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои границы, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности(управление проектом) и завершает свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.
С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.
Актуальность курсовой работы заключается в том, что командная работа, создание команды, работа в команде, построение команды на протяжении последних нескольких десятилетий эти слова стали наиболее часто употребляться для описания необходимых перемен в бизнесе и производстве. Какие-то руководители достигли больших успехов в создании эффективно работающих команд, а кому-то довольно сложно перейти от теории к практическому применению концепции команды. Даже руководители компаний, менеджеры и сотрудники, придерживающиеся командного подхода в работе, затрудняются выделить определяющие факторы, которые способствуют созданию эффективной команды. Целью данной работы является, формирование и управление командой внутрифирменного проекта.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ управления командой проекта, а также реализация данных основ на практике, на примере конкретного предприятия.
Предметом курсовой работы является формирование команды управления проектом.
Объектом исследования выступила организация ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)», осуществляющая новый проект, для чего необходимо сформировать эффективную команду менеджеров проекта.
Источниковой базой для написания данной работы послужили учебные пособия, монографии си статьи в периодических изданиях по управлению проектами.
1 Теоретические аспекты управления командой проекта
1.1. Формирование и основные характеристики команды проекта
При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:
а) как сформировать команду проекта;
б) как организовать эффективную работу команды.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и столько же отдельных специалистов. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта,в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты - банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая проект-менеджером (в принятой на Западе терминологии) или руководителем проекта, а также другие участники - в зависимости от специфики проекта.
Следует отметить, что участники проекта - категория более широкая, чем команда проекта.
Команда проекта- одно из главных понятий УП. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над его осуществлением и подчиненных руководителю проекта, основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду УП. Лидеры групп - это руководители, координаторы усилий всех их членов, члены группы - непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.
Взаимоотношения участников проекта внутри команды, создаваемой для управления им, раскрывает организационная структура команды проекта. Существует два основных принципа формирования команды для УП:
а) ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) - создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может быть руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта;
б) для УП создается единая команда во главе с руководителем. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.
Система управления созданной командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение, а также функции контроля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует разные стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. Сложность и комплексность задач по УП вызывает потребность в высокой технической компетентности участников, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды - необходимое условие эффективной работы. Суть команды заключается в общем для всех её членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды, - её миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации.
Для команды проекта необходимо наличие у её членов комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
а) технические и/или функциональные, т. е. профессиональные навыки;
б) навыки по решению проблем и принятию решений;
в) навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).
Команда обладает такими существенными признаками:
- внутренняя организация, которая состоит из органов управления, контроля и санкций;
- групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;
- собственный принцип обособления, отличающий её от других команд;
- групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды с помощью общих целей и задач деятельности;
- стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;
- закрепление определенных традиций.
Команда - это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.
Основными характеристиками команды являются:
- состав;
- структура;
- групповые процессы.
Состав - это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа её как единого целого (например, численность, возрастной, половой состав и т.д.). Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.
К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений. Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:
а) систему групповых ожиданий;
б) систему статусов и ролей членов группы.
По отношению к каждому члену у группы есть своя система ожиданий. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, не соответствующее им - наказывается.
Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали - руководство и подчинение, по горизонтали - сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, т.е. функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.
1.2. Принципы и организационные аспекты формирования команды проекта
Команда проекта является управленческой. Рассмотрим основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта:
а) специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта,одна из главных в образовании команды. Именно специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты по областям соответствующих знаний и т.п.;
б) деление организационно-культурной среды команды на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения;
в) особенности личного стиля взаимодействия руководителя или лидерас другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое толкуется как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверх-лидером.
Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она не является, как правило, традиционной самостоятельной организацией. Рассмотрим организационные аспекты в контексте принципов формирования команды проекта. Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта:
а) проект реализуется в рамках предприятия(организации), например, в случае реструктуризации, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:
1) работа над проектом как дополнительная задачав рамках повседневной деятельности. Это означает включение УП в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту,
2) классическая организация проекта(отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных иобъемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия, и руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности,
3) смешанные формы, когда назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на его реализации и имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.
На практике и прежде всего на средних предприятиях преобладают смешанные формы;
б) проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия),т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.
Далеко не всегда проекты реализуются в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и пр. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило являющиеся адаптивными организационными структурами.
1.3 Формирование и управление эффективной командой проекта
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть и специфические черты, присущие только команде.Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата.
В профессиональном отношении эффективность - это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику команды, эффективной в профессиональном отношении. С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:
- неформальная атмосфера;
- задача хорошо понята и принимается;
- её члены прислушиваются друг к другу;
- обсуждаются задачи, в которых участвуют все члены;
- её члены выражают как свои идеи, так и чувства;
- конфликты и разногласия присутствуют, но относятся к идеям и методам, а не к личностям;
- группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.
При таких условиях команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:
- улучшаются руководство и качество принятия решений;
- изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);
- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.[2,стр 341]
На рисунке 1 приведена модель формирования эффективной команды проекта.
Рисунок 1 - Модель формирования эффективной команды проекта
Команда проекта это управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути деле менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. (Примерная структура команды проекта в обобщенном виде приводится на рисунке 2).
Роль менеджера проекта в формировании и организации работы команды: эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед.
При успешном завершении проекта возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности. Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает на- половину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:
- нечеткость целей;
- нехватка открытости и конфронтация в команде;
- неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
- отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;
- плохое техническое оснащение.
В ходе планировании работы команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.[4]
Наряду с мерами по сплочению команды в высокоэффективный рабочий коллектив, проект-менеджер призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.
Рисунок 2 - Примерный состав команды проекта
Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:
1) знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;
2) быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;
3) строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.
Менеджеры должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении, концентрировать свое внимание на нескольких важнейших участках, где можно ожидать наибольшие результаты.
Модель процесса формирования команд включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.
Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения, которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.
Под формированием и созданием команды, в общем случае, понимается процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целям данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.
У высокопроизводительной команды присутствует:
1) общая цель и общее видение;
2) чувство сплоченности и единства;
3) наличие разделяемых ценностей и миссии команды;
4) структура, ориентированная на получение результата;
5) компетентность членов команды;
6) ответственность членов перед командой;
7) взаимозависимость членов команды друг от друга;
8) доверие внутри команды;
9) эффективные коммуникации внутри команды;
10) согласованная система принятия решений;
11) система обучения и развития, как каждого участника, так и всей команды в целом;
12) высокий уровень удовлетворения от работы.
Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств её членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи. Сотрудник рыночно-ориентированного предприятия должен обладать пятью видами компетенций, ими являются:
- специальная компетентность;
- общая компетентность;
- организаторская компетентность;
- коммуникативная компетентность;
- личностная компетентность.
Основной недостаток отсутствие у команды компетенций в сфере ведения бизнеса, является одним из основных для российских инновационных проектов. Для решения инвестором этой актуальной проблемы существуют следующие способы:
1. Формирование команды собственными силами.
2. Предоставление полномочий руководителя проекта представителю технической команды инициаторов проекта.
3.Привлечение в проект в качестве управляющей команды сторонней организации.
В случае, когда компания не имеет возможности оплачивать труд инновационного менеджера деньгами, существует возможность предложить ему долю в бизнесе. Добавочная стоимость, которую привносит в проект наличие в команде грамотного инновационного менеджера, этого стоит.
Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.
Для эффективной организации работы команды необходимы:
1) четкое распределение ролей и обязанностей;
2) осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
3) учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
4) внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.
Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.
Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия.
Миссия инструкции предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы [4].
Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.
Для некоторых проектов инструкции вам могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого её члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.
Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений важнейшая функция менеджера проекта.
2. Анализ управления командой проекта на примере ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»
2.1 Краткая характеристика организации ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»
ООО«Саммит Моторс (Хабаровск)» является отличным примером стабильной компании,отличающейся высоким уровнем сервиса.
Адрес компании: 680001, г.Хабаровск, ул. Морозова ПавлаЛеонтьевича, 62.
Каждому клиенту предоставляется возможность выбрать автомобиль непосредственно в салоне или заказать его в любой из возможных комплектаций, включая дополнительное оборудование и аксессуары.
ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» осуществляет продажу новых, официально экспортируемых автомобилей Toyota, обеспечивает техническое обслуживание и ремонт автомобилей, продажу подлинных запасных частей для автомобилей Toyota.
Компания «Саммит Моторс (Хабаровск)» предлагает широкий выбор различных моделей автомобилей в наличии., услуги профессиональных консультантов по продаже автомобилей.
ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» является отличным примером стабильной компании, отличающейся высоким уровнем сервиса и качеством предоставляемых услуг. На сегодняшний день в автосалоне все товарные автомобили проходят полную предпродажную подготовку в специально оборудованных для этих целей боксах. Имеется мойка, сушка, антикоррозийная обработка, шиномонтаж, установка сигнализаций, и т. д. ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» оказывает полный комплекс услуг по продаже (содействие в постановке на учет, страхование, кредит, лизинг, обмен старого автомобиля на новый), обслуживанию, ремонту и сопровождению автомобилей (установка дополнительного оборудования, гарантийный и послегарантийный сервис, кузовной ремонт любой сложности).
В салонах «Саммит Моторс (Хабаровск)» представлен полный модельный ряд и парк автомобилей для тест-драйва позволяет покупателю опробовать любой автомобиль перед покупкой в действии.
ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» имеет такую организационно-правовую форму - общество с ограниченной ответственностью. Учредительными документами общества являются: учредительный договор и устав, в которых указываются участники, размер уставного капитала, доля каждого участника и др. Поэтому, если один из участников продает свою долю, это неминуемо влечет изменения в уставе общества, с обязательной регистрацией этих изменений в органах государственной власти.
Высшим органом управления в ООО является Общее собрание участников общества. Общее собрание участников может решать и любые иные вопросы, в случае отнесения их к компетенции собрания Уставом Общества.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (Генеральный директор) и коллегиальным исполнительным органом общества (Совет директоров). Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров общества.
2.2 Анализ системы управления проектами ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»
Существующая организационная структура ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)», строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, выглядит следующим образом (рисунок 3).
Рассмотрев структуру управления ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» мы выяснили, что она является линейной. Существующие достоинства и недостатки данной организационной структуры рассмотрены ниже (таблица 1).
Рисунок 3 - Организационная структура ООО
«Саммит Моторс (Хабаровск)»
Таблица 1 - Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления
ДОСТОИНСТВАНЕДОСТАТКИ
- Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения;
- Согласованность действий;
- Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
- Единство и четкость распорядительства;
- Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.
- Высокие требования к руководителю;
- Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)». Эффективность деятельности персонала в ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия. Основным носителем и реализатором функций управления персоналом в ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» является её генеральный директор. Частично к реализации отдельных функций, связанных с учетом и информационным обеспечением, привлекаются бухгалтер и системный администратор, что, как правило, не входит в содержание их типовых функциональных обязанностей. Также была проведена оценка степени соответствия профессиональных знаний умений и навыков, которая осуществлялась с использованием должностных инструкций к работникам ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)». Обобщенные показатели соответствия конкретных работников исследуемой организации предъявляемым требованиям (таблица 2) показывают, что величина показателя определяется многими факторами, но основными из них являются следующие:
- наличие специализированного образования;
- наличие опыта работы в автомобильном бизнесе;
- глубокие знания реализуемого автомобиля;
- владение основами психологической диагностики личности;
- коммуникабельность, убедительность в общении, умение строить доверительные отношения с клиентами, и другие факторы.
Таблица 2 - Квалификационная характеристика сотрудников ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»
ДолжностьОбразованиеСпециальность по образованиюОпыт работы в автобизнесе (лет)Обобщенный показатель аттестации (балл)Генеральный директорВысшееЮрист8Не оценивалсяГлавный бухгалтерВысшееБухгалтер - аудитор3Не оценивалсяКассирСреднее специальноебухгалтер5Не оценивалсяСтарший менеджерВысшееМенеджер организации7
751МенеджерВысшееМенеджер8853МенеджерВысшееПсихолог4706МенеджерСреднее специальноеМенеджер2795КурьерСреднее специальноеМаркетолог1Не оценивался
На заключительном этапе оценки показателей функционирования системы управления персоналом оценивались показатели загруженности каждого работника в течение рабочего дня.
Оценка производилась в течение стандартной рабочей недели с использованием метода «фотографии» рабочего дня. Результаты оценки (таблица 3) показывают, что наибольшую загруженность имеют генеральный директор организации и менеджеры.
Таблица 3 - Показатели загруженности персонала ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»
Занимаемая
должностьСуммарное
время выполнения
производств.
Функций (час)Бюджет
рабочего времени за неделю (час)Коэффиц.
загружен.
Оптимальн
(нормативное значение) Кз.опт.Коэффиц.
загружен.
i-го работника
(4/5) Кз.факт.Генеральный директор30.8400.80.77Бухгалтер26400.80.65Кассир400.8??Старший менеджер28.8400.80.72Менеджер28400.80.70Менеджер29.6400.80.74Менеджер22.4400.80.56Курьер24.8400.80.62
Однако данные показатели в организациях не являются постоянными в течение года. Так как спрос на автомобили подвержен значительным сезонным колебаниям, что соответственно приводит к значительным изменениям нагрузки на персонал.
2.3 Проблемы формирования команды проекта в ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»
Оценка соответствия командной организации современным требованиям производилась по всем показателям функционирования организации, выявленным и оцененным в процессе исследования. (таблица 4).
Таблица 4 - Сравнительная оценка полноты реализации функций в команде
№
п/пРеализуемые функцииТребуемый
КрФактический
Кр.iОтклонение от требований
∆Кр.i1Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала1.00.750.252Управление наймом и учетом персонала1.00.670.333Управление трудовыми отношениями1.00.50.54Обеспечение нормальных условий труда1.00.50.55Управление развитием персонала1.00.420.586Анализ, развитие и управление мотивацией поведения персонала1.00.80.27Управление социальным развитием1.00.330.678Разработка и развитие организационной структуры управления1.00.50.59Правовое обеспечение системы управления персоналом1.00.750.2510Информационное обеспечение системы управления персоналом1.00.60.4Средний показатель системы Кр.ф. 1.00.590.42
Результаты сравнительной оценки показывают, что наибольшие отклонения коэффициента полноты реализации соответствуют функциям:
- управление социальным развитием;
- управление развитием персонала;
- управление трудовыми отношениями;
- обеспечение нормальных условий труда;
- развитие организационной структуры управления.
Анализ распределения функций и задач между должностными лицами показывает, что 81% всех задач, составляющих содержание исследуемых функций, возложен на генерального директора, 13% задач выполняет бухгалтер-кассир, 6% задач системный администратор, то есть, менеджеры по работе с клиентами в реализации функций и задач по управлению персоналом не участвуют. Сравнительная оценка загруженности персонала организации в течение рабочей недели позволила не только оценить оптимальность загрузки персонала и её соответствие требованиям, но и выявить резервы рабочего времени по каждому работнику (таблица 5).
Таблица 5 - Анализ эффективности использования рабочего времени в организации
Занимаемая
должностьКоэффиц.
загружен.
Требуемый Кз.тр..Коэффиц.
загружен.
i-го работника Кз.факт.Коэффиц
полноты
использов. раб. врем
Кр.в.Резерв рабочего
времени
(час)Генеральный директор0.80.770.961.28Бухгалтер0.80.650.816.08Кассир0.80.720.93.2Старший менеджер0.80.700.883.84Менеджер0.80.740.922.56Менеджер0.80.560.79.6Менеджер0.8Курьер0.80.620.787.04В целом за по организации:0.680.8533.6
Наибольшую загруженность в организации имеет генеральный директор, его коэффициент полноты использования рабочего времени равен 0.96, что практически соответствует требованиям. Наименее загружены: системный администратор, курьер и бухгалтер-кассир, их коэффициенты соответственно равны 0.7; 0.78 и 0.81. Суммарный резерв рабочего времени за наделю составляет 33,6.часа. Таким образом, проведенные исследования формирования команды проекта ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» позволяют сделать следующие выводы:
1. Система управления персоналом ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)», в целом, обеспечивает решение задач, стоящих перед организацией, но по отдельным показателям не полностью соответствует современным требованиям.
2. Организационно функциональная структура системы управления персоналом данной организации обеспечивает реализацию присущих функций управления персоналом только на 59%, причем наименее полно реализуются функции:
- управление социальным развитием;
- управление развитием персонала;
- управление трудовыми отношениями;
- обеспечение нормальных условий труда;
- развитие организационной структуры управления.
Перечисленные функции, в свою очередь, оказывают существенное влияние на мотивацию и эффективность деятельности персонала.
3. Достигнутый квалификационный уровень и уровень развития личностных качеств работников оказывают прямое влияние на результативность их работы с клиентами и, соответственно, на получаемую организацией прибыль. Следовательно, вопросы повышения уровня развития профессиональных и личностных качеств персонала должны являться одной из постоянных целей организации.
На основании выявленных недостатков предложены следующие рекомендации.
3 Рекомендации по совершенствованию эффективного управления командой проекта ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»
3.1 Формирование управленческой команды ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»
В качестве основных направлений совершенствования системы формирования команды проекта, для обеспечения её соответствия современным требованиям целесообразно выбрать следующие:
- совершенствование организационно функциональной структуры системы управления персоналом;
- перераспределение функций и задач, реализуемых в системе управления персоналом, между должностными лицами организации, исходя из требований полноты их реализации и оптимальности использования рабочего времени;
- разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение профессиональных и личностных качеств работников до уровня современных требований;
- внедрение в практику работы организации постоянно действующей системы внутреннего аудита эффективности функционирования не только системы управления персоналом, но и организации в целом.
В настоящее время ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» сталкиваются с задачей обеспечения собственной успешности в условиях хаотических изменений внешней среды. Ранее подобные задачи решались с помощью технологий развития организаций, однако в последнее время обсуждаются вопросы создания нового типа организаций - «научающихся организаций», которые сами способны обеспечивать процессы собственного развития. Развитие организации на уровне личности осуществляется в рамках процесса профессионализации, который способствует формированию новых представлений как о самой профессиональной деятельности, как о деятельности в проблемном поле, так и особого профессионального инструментария, делающего человека эффективным в проблемной и изменяющейся среде. Развитие ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» на уровне групп осуществляется в рамках процессов развития группы и командообразования. С точки зрения социально-психологического содержания данных процессов, можно увидеть тенденцию к формированию особых типов команд, эффективных в проблемных ситуациях.
Особенности таких команд связаны с созданием системы открытой коммуникации и наличием эффективных схем информационного обмена (как по поводу предметного, так и по поводу социо-эмоционального аспекта групповой работы), готовностью работать в разных профессиональных ситуациях и проблемном поле, ориентацией на кооперацию ради достижения максимального результата, способностью активизировать развитие каждого члена группы за счет создания условий для исполнения разных ролей каждым из членов группы, эффективного ролевого обмена при изменении задач или ситуации групповой работы, а также с присущим командам феноменом трансформационного (поддерживающего) лидерства.
Конкурс, спроектированный в режиме ситуационного моделирования, за счет актуализации ориентации каждого участника на достижение максимального результата, дает возможность, в связи с постановкой групповых задач, переориентировать кандидатов с конфронтационного поведения (когда победитель может быть только один), на кооперативное поведение (которое требует взаимодействия с партнерами для получения наилучшего результата).
В условиях решения реальных профессиональных задач, в условиях соревнования с другими группами, а также в связи с поддержкой специалистов, процессы группового развития (в том числе и проводящих рефлексию этапов командообразования) группы получают реальную возможность за короткий период пройти процессы командообразования. Это способствует тому, что по результатам конкурса организация приобретает не только группу отобранных кандидатов, а уже укомплектованную команду, способную функционировать в проблемных ситуациях и при решении разных задач, которая может быть эффективна в ситуациях даже распределенной деятельности, "провязывая" организацию на горизонтальном уровне и способствуя формированию сетевых команд.
Развитие на уровне ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» в целом осуществляется в рамках процесса изменения корпоративной культуры и формирования новых норм организации и осуществления управленческой деятельности. Общая тенденция, проявляющаяся в изменении корпоративной культуры, связана с расширением активности исполнителей на основе принципов субсидиарности и делегирования ответственности со стороны вышестоящего руководства и внедрением проектных форм организации деятельности, что, в конечном итоге, может способствовать развитию децентрализации управления организации.
С точки зрения социально-психологического содержания, изменение корпоративной культуры на разных её уровнях выражается:
1) в формировании новых когнитивных схем, описывающих процесс подготовки и принятия управленческих решений в ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)», а также используемых сотрудниками организации для понимания неструктурированных (неопределенных) управленческих ситуаций;
2) в формировании новых норм функционирования ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» и реализации управленческих функций, представление об особых стилях руководства и лидерства (поддерживающего, трансформационного) и новых организационных формах (проектных, матричных организационных структурах);
3) в формировании специфических для ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» стереотипов поведения и общения, повышающих активность и творческий потенциал персонала;
4) в изменении схем пространственной организации, способствующих созданию условий для развития горизонтальных связей между сотрудниками, широкому обсуждению процессов функционирования и целей деятельности.
Существенным может оказаться рассмотрение механизмов взаимовлияния трех выделенных процессов друг на друга. Вероятно, что инициированные процессы командообразования способствуют усилению процессов профессионализации сотрудников (за счет феноменов переходящего лидерства и гибких ролевых структур при изменении типов задач), а также влияют на формирование особых норм реализации управленческих функций, адекватных типу команды, способу деятельности и уровню профессионализма сотрудников.
Развитие профессионализма сотрудников детерминирует формирование особых типов команд, а реализация принципа делегирования полномочий и транформационного лидерства проецирует процесс индивидуального развития.
3.2 Формирование проектной команды для открытия филиала ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» в г. Комсомольск-на-Амуре
Руководство ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» считает, что целесообразно открытие филиала в г. Комсомольск-на-Амуре в виде отдельной компании, которая будет являться обособленным подразделением ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)». Ей необходимо добиться известности и поддерживать работу на высоком уровне.
Офис будет расположен недалеко от центра г. Комсомольск-на-Амуре в арендуемом здании с прилегающей парковкой. Это позволяет проводить переговоры с клиентами в комфортабельных условиях, а также организовывать презентации техники. Компания арендует часть склада площадью 1000 кв. м. При необходимости арендуемую площадь можно расширить до 2000 кв. м.
ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» осуществляет консультирование своих клиентов, помогая им выбрать автомобиль, лучше других удовлетворяющее их потребности.
ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» нацелен на максимально быстрое обслуживание своих заказчиков. Кроме того, команда ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» планирует поддерживать запасы на требуемом уровне и в ассортименте, точно соответствующему современному ассортименту. В дополнение к основным услугам ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» предлагае осуществление настройки автомобилей под индивидуальные параметры клиентов. Спектр услуг удовлетворит как начинающих, так и опытных автомобилистов. Скорость и качество обслуживания сбережет клиентам время и деньги. Компания будет работать шесть дней в неделю, а справочная система круглосуточно.Несмотря на существование на рынке множества компаний, торгующих импортными легковыми автомобилями, ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» планирует занять особую нишу на рынке место официального дистрибьютора и поставщика запасных частей.
Для открытия филиала предполагается привлечение консультантов, которые не только должны детально проработать бизнес-проект открытия филиала, но и обосновать управление бизнес-процессами в новом торговом подразделении. Работы по разработке и внедрению СУБП включают следующие этапы:
1.Принятие решения по открытию филиала.
2.Проведение диагностики системы управления предприятием.
3.Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов открываемого филиала.
3.1.обучение высшего менеджмента предприятия основам процессного подхода;
3.2.определение сети бизнес-процессов;
3.3.корректировка схемы организационной структуры, закрепление бизнес-процессов за владельцами процессов.
4.Детальное планирование и организация работ.
4.1.создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу (поиск помещения, оборудование офиса и т.д.);
4.2.обучение рабочих групп методикам процессного подхода;
4.3.детальное планирование деятельности рабочих групп;
4.4.выделение ресурсов, необходимых для выполнения проекта.
5.Подготовка к открытию филиала.
5.1.Разработка «Положения о филиале в г. Комсомольск-на-Амуре».
5.2.Разработка документированных процедур.
5.3.Разработка web - сайта.
5.3.1.Определение организации по разработке сайта.
5.3.2.Определение организации, предоставляющей хостинг.
5.4.Разработка системы сбыта.
5.4.1.Определение критериев отбора менеджеров;
5.4.2.Разработка программы обучения менеджеров;
5.4.3.Разработка системы аттестации менеджеров филиала;
5.4.4.формирование матрицы ответственности процесса;
5.4.5.согласование с другими процессами;
5.4.6.определение показателей эффективности работы менеджеров и данных удовлетворенности клиентов;
5.4.7.разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по процессу (регламент сбора оперативной информации по процессу, регламент анализа процесса и подготовки отчетной документации, регламент разработки мероприятий по устранению отклонений).
5.5.Разработка положений о подразделениях.
5.5.1.определение функций подразделения;
5.5.2.определение входов/выходов для подразделения;
5.5.3.формирование матрицы ответственности подразделения.
5.6.Разработка должностных и рабочих инструкций.
5.7.Утверждение документации филиала.
6.Открытие филиала.
6.1.Обучение и аттестация персонала.
6.2.Подбор персонала.
6.3.Контроль исполнения регламентов филиала. Анализ функционирования филиала.
7.Проведение аудита филиала.
8.Корректировка деятельности филиала по итогам аудита.
9.Сопровождение работы филиала.
На рисунке 4 представлены этапы проекта в виде графика Ганта для ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)». В приложении 1 показан состав работ по проекту.
Бюджет проекта указан в таблице 6.
Под «Исполнителем» понимается команда профессиональных консультантов, под «Заказчиком» - ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»
Рисунок 4 - Диаграмма Ганта реализации проекта по открытию филиала в г. Комсомольск-на-Амуре
Очень важно подчеркнуть, что основной объем работ по выполнению проекта открытия филиала выполняют сотрудники ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)», в особенности владельцы процессов.
Таблица 6 - Бюджет проекта
ЭтапСумма, руб.1 Принятие решения по открытию филиала02 Проведение диагностики системы управления предприятием.1500004 Детальное планирование и организация работ500005 Подготовка к открытию филиала3000006 Открытие филиала1500007 Проведение аудита филиала500008 Корректировка деятельности филиала по итогам аудита500009 Сопровождение работы филиала100000ВСЕГО850000
Исполнитель (консультант) участвует в Проекте следующим образом:
1.проводит диагностику системы управления организации ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»;
2.представляет методику разработки проекта открытия филиала;
3.обучает сотрудников ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» методам управления процессами;
4.проводит аттестацию сотрудников ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»;
5.предоставляет типовые формы документов для функционирования филиала;
6.контролирует деятельность рабочих групп;
7.обеспечивает сотрудников ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» необходимыми рекомендациями по функционированию филиала;
8.проводит аудит филиала.
Со стороны Исполнителя в проекте участвуют: куратор проекта, эксперт по методологии, руководитель проекта, ведущий консультант. Руководитель проекта и ведущий консультант участвуют в проекте на условиях 100% загрузки.
Для выполнения услуг по проекту ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» создает временные рабочие группы из сотрудников своей организации. Рабочие группы создаются по каждому процессу. Деятельностью каждой рабочей группы руководит владелец соответствующего процесса, назначенный Директором организации ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)».
Количество и состав рабочих групп определяется Исполнителем и утверждается Заказчиком после разработки сети процессов организации ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)».
Директор организации ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» назначает руководителя проекта из числа своих первых заместителей и делегирует ему полномочия, необходимые для выполнения Проекта. Руководитель проекта несет ответственность за открытие филиала.
Сотрудники ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» (Директор, руководитель проекта, владельцы процесса, рабочие группы) выполняют следующие проектные задания:
1.проходят обучение процессному подходу;
2.проходят аттестацию;
3.разрабатывают документацию филиала;
4.обеспечивают внедрение функционирование филиала.
Общая продолжительность проекта оценивается в 6-8 календарных месяцев. В случае несвоевременного выполнения рабочими группами плановых заданий, срывов сроков ознакомления с документацией руководителями организации ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» и других задержек по вине ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)», общий срок выполнения может увеличиться.
Для выполнения данного задания требуется строгое соблюдение План-графика всеми участниками проекта (Директор организации ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)», владельцы процессов, рабочие группы). В случае полного или частичного нарушения в сроках исполнения услуг по графику предусматривается корректировка сроков исполнения как отдельных этапов, так и План-графика в целом.
Деятельность компании распределяется в трех сферах: поставка, продажа и маркетинг; предпродажная подготовка и транспортировка; бухгалтерия и администрирование. Первые две функции возложены на директора филиала, а третья на консультанта (таблица 7).
Таблица 7 - Штатное расписание
Штатное расписаниеГоды201620172018Затраты на штатЗатраты на штатЗатраты на штатДиректор30 000,00р.40 000,00р.50 000,00р.Консультант25 000,00р.30 000,00р.40 000,00р.Продавец10 000,00р.15 000,00р.20 000,00р.Продавец10 000,00р.15 000,00р.20 000,00р.Всего:75 000,00р.100 000,00р.130 000,00р
На рисунке 5 представлен сетевой график проекта.
Планируется, что в Комсомольск-на-Амуреом филиале ООО «Аванайм» работают четыре сотрудника. При необходимости допускается наем временных сотрудников в качестве консультантов и т.п. Основные функции по управлению компании выполняют основатели компании.
Рисунок 5 - Сетевой график проекта
Таким образом, филиал будет организован на базе ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)». Проект будет осуществлен в г. Комсомольск-на-Амуре, расположенном в помещении, находящемся в долгосрочной аренде. Подготовительный период, необходимый для оборудования автомобильного салона и обеспечения его необходимым оборудованием по экспертным оценкам составит около трех месяцев.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате исследования были сделаны следующие выводы.
Команда - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей, высокоэффективная и саморегулирующаяся система. Самой важной характеристикой команды является единство целей её деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда это не просто социальная группа людей, а прежде всего, средство достижения цели. Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии.
Под командой в менеджменте понимают коллектив единомышленников, сплочённых вокруг своего лидера, который является одновременно и высшим должностным лицом в данной организации. Важным отличительным признаком команды является её определённая автономия при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы. Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной. Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п.
Руководители играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений.
Эффективная и слаженная работа членов команды зависит от многих факторов: размера команды, её состава, особенностей групповых норм, уровня сплоченности, степени конфликтности, статуса команды, функциональных ролей её членов, грамотности её менеджера-лидера.
Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.
Для эффективной работы команды проекта необходимы следующие условия:
- постоянная концентрация (фокус) внимания руководства на формально зафиксированных целях проекта;
- обеспечение организационной обособленности команды проекта;
- автономность команды проекта (независимость от штатной структуры предприятия) в принятии оперативных управленческих решений;
- высокий уровень доверия к квалификации специалистов, работающих в команде;
- наличие и поддержание реальной мотивации команды к достижению целей; прямая зависимость размера стимулирующих выплат от полученных результатов проекта;
- приоритет командной (групповой) ответственности;
- наличие измеряемых и понятных показателей оценки работы команды как единой организационной структуры;
- обеспечение объективной оценки показателей целевой эффективности проекта.
Основой реализации технологии управления проектами и достижения целей, в том числе и стратегических, является команда проекта. Если признаем работу команды проекта условием успешной реализации стратегических целей проекта, то:
- во-первых, необходимо создать обстановку, в которой работа команды была бы наиболее эффективной;
- во-вторых, руководители предприятия должны определиться с показателями эффективности работы команды проекта;
- в-третьих, руководители должны обеспечивать проведение анализа и мониторинга эффективности работы команды проекта;
- в-четвертых, необходимо соотносить цели проекта и стратегические цели предприятия.
Исследование проводилось на базе ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)». Проведенные исследования формирования команды проекта ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» позволяют сделать следующие выводы:
1. Система управления персоналом ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)», в целом, обеспечивает решение задач, стоящих перед организацией, но по отдельным показателям не полностью соответствует современным требованиям.
2. Организационно функциональная структура системы управления персоналом данной организации обеспечивает реализацию присущих функций управления персоналом только на 59%, причем наименее полно реализуются функции:
- управление социальным развитием;
- управление развитием персонала;
- управление трудовыми отношениями;
- обеспечение нормальных условий труда;
- развитие организационной структуры управления.
Перечисленные функции, в свою очередь, оказывают существенное влияние на мотивацию и эффективность деятельности персонала.
3. Достигнутый квалификационный уровень и уровень развития личностных качеств работников оказывают прямое влияние на результативность их работы с клиентами и, соответственно, на получаемую организацией прибыль. Следовательно, вопросы повышения уровня развития профессиональных и личностных качеств персонала должны являться одной из постоянных целей организации.
4. В качестве основных направлений совершенствования системы формирования команды проекта, для обеспечения её соответствия современным требованиям целесообразно выбрать следующие:
- совершенствование организационно функциональной структуры системы управления персоналом;
- перераспределение функций и задач, реализуемых в системе управления персоналом, между должностными лицами организации, исходя из требований полноты их реализации и оптимальности использования рабочего времени;
- разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение профессиональных и личностных качеств работников до уровня современных требований;
- внедрение в практику работы организации постоянно действующей системы внутреннего аудита эффективности функционирования не только системы управления персоналом, но и организации в целом.
Предприятие будет организовано на базе ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)».
Проект будет осуществлен в г. Комсомольск-на-Амуре, расположенном в помещении, находящемся в долгосрочной аренде.
Подготовительный период, необходимый для оборудования автомобильного салона и обеспечения его необходимым оборудованием по экспертным оценкам составит около трех месяцев.
Список использованных источников
- Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2014.
- Волкогонова О.Д. Управленческая психология / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. 352 с.
- Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд / Н.Н. Григорьева. М.: МИЭМП, 2013. 136 с.
- Еланчук Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. 2012. 343 с.
- Вересов Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов. М.: Дело, 2012. 224 с.
- Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. М. 2014. 192 с.
- Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков. М.: МЦФЭР, 2013. 512 с.
- Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. 3 изд. 2014. 289 с.
- Маркелов И.И. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2013. 298 с.
- Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ ГАУ; Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина М.: ГАУ, 2014. 334 с.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2002.-701с.
- Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапаппорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2013. - 224с.
- Мир Управления проектами. Под ред. Х. Решке, Х. Шелле.: Пер. с английского М.: Алане, 2013. - 304 с.ч.
- Пособие по управлению проектами / Ю.Н. Забродин, А.М. Саруханов и др. М., Омега-Л 2014.
- Субботина М.В. Технология формирования управленческой команды / М.В.Субботина. СПб. 2013. 387 с.
- Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А .Я.- М.: ИНФРА-М, 2012. 295с.
- Управление инвестиционным проектом: опыт IBM.: Пер. с англ. -М. Инфра-М, 2015. -208с.
- Уткин Э. А. История менеджмента. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем": Издательство ЭКМОС, 2012. - 224с.
- Уэбстер, Г. Планирование и управление проектами для менеджеров: пер. с англ. Гордон Уэбстер. М.: Дело и Сервис, 2013. - 272 с.
- Фалмер Р.M. Энциклопедия современного управления. Том 1-5.: Пер. с англ. М.: ВИПКэнерго, 2012.
- Фоппель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения. - М.: Генезис, 2012.
- Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. СПб.; «ДваТрИ», 2012. 177 с.
- Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства / Е.С. Яхонтова. М.: ТЕИС, 2012. 501 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Состав работ по открытию филиала в г. Комсомольск-на-Амурее
№Наименование этапаУслуги, предоставляемые Исполнителем Проектные задания, выполняемые ЗаказчикомРезультатСрок*, недельСоставОтв.Участ.1Принятие решения ДиректоромДоговор и Техническое задание. 1. Презентация проекта руководству.
2.Анализ плана работ по проекту. ДР1. Принятое решение-2Проведение диагностики СУ1. Анализ существующей системы управления.
2. Формирование Отчета.1. Координация взаимодействия.
2. Предоставление документации.РПОРП1. Заключение о состоянии существующей СУ.
2. Схема сети процессов.23. Формирование сети процессов и назначение владельцев53.1.Обучение и аттестация высшего менеджмента организации основам процессного подхода1. Предоставление материалов для 2-х дневного семинара-тренинга.
2. Проведение обучения.
3. Проведение аттестации.1. Организация семинара
2. Подготовка материалов для семинара.
3. Участие в семинаре.
4. Прохождение аттестации.ДРПО, Р1. Руководство ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)» аттестовано на знание основ процессного подхода.23.2.Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов1. Работа с руководством верхнего уровня по построению сети бизнес-процессов.
2. Предоставление методики формирования СП.1. Участие в совещаниях по разработке СП.
2. Утверждение СП и назначение владельцев процессов.ДРПО, Р1. Утвержденная сеть процессов.
2. Назначены владельцы процессов.34. Детальное планирование и организация работ54.1.Детальное планирование и организация работы1. Разработка плана выполнения Проекта.
2. Рекомендации по подбору сотрудников в рабочие группы.1. Участие в разработке плана Проекта.
2. Подбор сотрудников в рабочие группы. РПОРПО1. План Проекта.
2. Предварительный список участников рабочих групп.14.2.Создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу1. Проведение интервью с кандидатами в рабочие группы.
2. Разработка и утверждение «Положения о рабочих группах».
3. Рекомендации по выделению ресурсов, необходимых для выполнения проекта.1 Утверждение «Положения о РГ».
2. Разработка и утверждение приказа о создании рабочих групп.
3. Выделение необходимых ресурсов (помещение, оргтехника, рабочее время)ДВП, РПО1.Утвержденное «Положение о рабочих группах».
2. Утвержденный приказ о создании РГ.
3. Ресурсы, необходимые для выполнения проекта.14.3.Обучение рабочих групп методикам процессного подхода1. Предоставление материалов для 3-х дневного семинара-тренинга.
2. Проведение обучения.
3. Проведение аттестации участников РГ.1. Организация обучения.
2. Подготовка материалов для семинара.
3. Участие в семинаре.
4. Прохождение аттестации.РПОВП, РГ1. Сотрудники рабочих групп аттестованы на знание процессного подхода в данном проекте.14.4.Планирование деятельности рабочих групп1.Методическое руководство по формированию планов работ для каждой РГ.
2.Координация работы по планированию работы РГ.1. Разработка планов работ для каждой РГ.
2. Утверждение планов работ для каждой РГ.РПОВП, РГ1. Утвержденные планы работ для каждой РГ.
2. Схема распределения ответственности в каждой РГ.25. Подготовка к открытию филиала155.1.Разработка «Положения о филиале в г. Комсомольск-на-Амурее» (политика организации по управлению бизнес-процессами).1. Методическое руководство разработкой «Положения о филиале в г. Комсомольск-на-Амуре».
2. Координация работы по разработке Положения.1. Разработка и утверждение «Положения о филиале в г. Комсомольск-на-Амуре».
2. Ознакомление сотрудников организации с Положением.ДРПО, ВП1. Утвержденное «Положение о филиале в г. Комсомольск-на-Амуре».
2. Все сотрудники ознакомлены с «Положением о филиале в г. Комсомольск-на-Амуре».25.2.Разработка документированных процедур1. Предоставление типовых форм документированных процедур.
2. Методическое руководство разработкой документированных процедур и системой документооборота.
3. Координация совещаний РГ по разработке документированных процедур и системы документооборота.1. Разработка и утверждение документированных процедур.
2. Разработка системы документооборота филиала.
РПОВП, РГ1. Утвержденные документированные процедуры.
2. Система документооборота филиала.25.3.Разработка web - сайта1 Определение организации по разработке сайта.
2 Определение организации, предоставляющей хостинг.Для каждого процесса.
1. Изучение ценовой политики за предоставленный хостинг.
2. Определение ресурсов, необходимых для выполнения работ.
3. Определение конткента сайта.
4. Формирование наполнение сайта.
5. Согласование процессов между собой.
6. Определение системы заказов по Интернету.
7. Разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по разработке сайта.РПОД, ВП, РГ1. Работающий web - сайта6
5.4.Разработка системы сбыта1. Определение критериев отбора менеджеров;
2. Разработка программы обучения менеджеров;
3. Разработка системы аттестации менеджеров филиала;.1 формирование матрицы ответственности процесса;
2 согласование с другими процессами;
3 определение показателей эффективности работы менеджеров и данных удовлетворенности клиентов;
4 разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по процессу (регламент сбора оперативной информации по процессу, регламент анализа процесса и подготовки отчетной документации, регламент разработки мероприятий по устранению отклонений).РПОД, ВП, РГ1. Утвержденные «Положения о подразделениях»25.5.Разработка должностных и рабочих инструкций1. Предоставление форм ДИ и РИ.
2. Методическое руководство разработкой ДИ и РИ.
3. Координация совещаний РГ по разработке ДИ и РИ.1. Разработка (корректировка) ДИ и РИ.РПОД, ВП, РГ1. Утвержденные ДИ.36. Открытие филиала106.1.Обучение и аттестация персонала филиала. Подбор персонала.1. Предоставление материалов для семинара-тренинга.
2. Проведение обучения.
1. Координация работ.
2. Подготовка материалов для семинара.
3. Участие в семинаре.
4. Проведение внутренней аттестации в подразделениях членами рабочих групп.
5. Подбор персонала.РПОСотрудники1. Сотрудники подразделений аттестованы на знание технологии продаж36.2.Контроль исполнения регламентов филиала. Анализ функционирования филиала.1. Сопровождение опытной работы филиала
2. Контроль исполнения требований документации филиала.
3. Работа по анализу функционирования и улучшению бизнес-процессов филиала.1. Контроль функционирования филиала.
2. Анализ работы филиала.ДРПО, ВП, РГ1. Выявленные отклонения в работе филиала.77.Проведение аудита филиала1. Анализ рабочей документации филиала.
2. Интервьюирование руководителей и сотрудников организации.
3. Подготовка отчет по аудиту филиала.
4. Обучение группы внутренних аудиторов.1. Организация аудита.
2. Участие в аудите филиала
3. Организация обучения группы внутренних аудиторов.РПОВП1. Отчет по диагностике филиала.28Корректировка филиала по итогам аудита1. Методическое сопровождение разработки мероприятий по улучшению функционирования филиала.1. Разработка и выполнение мероприятий по улучшению филиала.ДРПО, ВП. РГ1. Выполнены мероприятия по улучшению филиала.2* - сроки могут корректироваться в пределах общей длительности выполнения проекта;
Д Директор организации ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)», РПО руководитель проекта от организации ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)», Р руководители организации ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)»,
Под «Исполнителем» понимается команда профессиональных консультантов, под «Заказчиком» - ООО «Саммит Моторс (Хабаровск)».