Тема: Конкурентные преимущества организации

• Вид работы:
  Другое по теме: Конкурентные преимущества организации
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  05.09.2016 12:19:58
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  11353_стратегический_менеджмент_курсовая_КрасГАУ

  
  
  
  
  
  

  Титульный лист

  
  
  

  Тема: «Подходы к определению источников конкурентных преимуществ организации»

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Содержание

  
  

  Введение………………………………………………………………………….31 Базисные подходы к формированию конкурентных преимуществ организации.………………………………………………………………………

  51.1Основные аспекты понятия «конкурентное преимущество»………..…….51.2 Формирование конкурентных преимуществ как основной метод оценки эффективности организации……………….............................................………

  1.3Концепция повышения уровня конкурентных преимуществ организации……………………………………………………………………….

  13

  
  

  202Анализ источников конкурентных преимуществ ООО «Пелотон»………242.1Оценка основных преимуществ в конкуренции ООО «Пелотон»………..242.3Поиск новых источников конкурентных преимуществ ООО «Пелотон»..42Заключение.……………………………………………………………………….52Библиографический список………………...……………………………………

  Приложения53

  
  
  

  Введение

  
  

  Необходимым условием успеха на свободном рынке является наличие достаточного числа покупателей, воспринимающих предложения фирмы как превосходящие по своим параметрам аналогичные предложения ее конкурентов. Для достижения этого результата фирма должна постоянно стремиться определить своих соперников по конкурентной борьбе.

  Современный рынок насыщен множеством предприятий разной ценовой политики, что дает потребителю возможность выбора. При этом постоянно появляются все новые предприятия с более интересными предложениями, чем у конкурентов. Это означает, что для любого предприятия наличие конкурентных преимуществ позволит выгодно отличаться от множества остальных и занять свое место на рынке.

  В качестве этого конкурентные преимущества сегодня выступают как ключевая деятельность по формированию способности предприятия, организации, фирмы выжить и успешно развиваться на рынке.

  Анализ и формирование конкурентных преимуществ предприятия является очень важным этапом в формировании, как маркетинговой, так и, в общем, стратегической политики предприятия. Эта тема актуальна в условиях современной рыночной экономики Росси в условиях кризиса, так как четко проведенный анализ, позволяет выявить основные преимущества предприятия, опираясь на которые предприятия могут эффективно реализовать свой потенциал.

  Важность и актуальность проблемы формирования конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании обусловили актуальность и выбор темы курсовой работы.

  Целью настоящей курсовой работы является исследование теоретических аспектов обеспечения конкурентных преимуществ предприятия, а также анализ конкурентных преимуществ конкретного предприятия с дальнейшей разработкой практических рекомендаций по их совершенствованию.

  Задачами курсовой работы предопределяет задачи исследования:

  1. определить основные аспекты понятия «конкурентное преимущество»;
  2. изучить формирование конкурентных преимуществ как основной метод оценки эффективности организации;
  3. провести анализ источников конкурентных преимуществ предприятия и определить новые источники конкурентных преимуществ.

  Объектом исследования является предприятие общественного питания ООО «Пелотон». Предметом исследования выступаетконкурентоспособность предприятия.

  Теоретической базой исследования стали работы известных ученыхв области стратегического менеджмента и маркетинга.

  Практическая значимость исследования заключается в применении разработанных рекомендаций для совершенствования формирования конкурентных преимуществ ресторана ООО «Пелотон», что усилит его позицию на рынке.

  Структура курсовой работы включает в себя введение, двеглавы, заключение, библиографический список и приложения.

  В первой главе изучены теоретические аспекты понятий «конкуренция», «конкурентные преимущества».

  Вторая глава представляет собой анализ конкурентных преимуществ и уровня конкуренции предприятия В нее входят: характеристика предприятия, анализ основных показателей деятельности, определение конкурентных компетенций, исследования маркетинговой деятельности, как критерия усиления конкурентоспособности обзор мероприятий по усилению конкурентной позиции предприятия.

  Общий объем работы составляет 54 страницы. Курсовая работа иллюстрирована 11 таблицами, 2 рисунками и 3 приложениями. Список литературы включает в себя 15 источников.

  
  

  1 Базисные подходы к формированию конкурентных преимуществ организации

  
  

  1.1 Основные аспекты понятия «конкурентное преимущество»

  
  

  Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции.Конкуренция представляет собой соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.

  На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию одним и тем же категориям покупателей. Каждая фирма, стремясь создать товар с лучшими свойствами, чем у конкурента, вступает в конкурентную борьбу. А конкурентная борьба, в свою очередьэто совокупность действий фирмы, направленных на достижениеконкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента

  То есть целью конкурентной борьбы является достижение конкурентного преимущества, занятие более прочной конкурентной позиции на рынке.

  В экономической литературе существует множество определений понятия «конкурентное преимущество».

  М. Портер считает, что конкурентное преимущество это превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактором конкурентного преимущества является конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими [12].

  Котлерговорит в своих трудах о том, что конкурентное преимущество это те характеристики свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [9]. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, сопровождающие базовую. Следовательно, указанное превосходство является относительным, определенным сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в системе рынка.Ключевые факторы успеха это какие-либо параметры отраслевых организаций, усиливающих конкурентные преимущества организации. Кроме того, они должны быть устойчивыми в нестабильной рыночной сфере, и недоступны для легкого воспроизведения конкурентами, а также исполнены в разработке маркетинговой стратегии.

  Фатхутдинов Р.А. утверждает, что конкурентное преимущество это какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает фирма и которая дает ей превосходство перед конкурентами [14].

  В обобщенном же виде, конкурентное преимущество это эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентамина рынке или его сегменте [3].

  Конкурентное преимущество характеризуется как «продуктивность использования ресурсов», а критерием продуктивности выступает показатель рентабельности производства. Конкурентные преимущества это те осязаемые и неосязаемые активы, которыми владеет фирма, те сферы деятельности, которые позволяют фирме побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества существуют тогда, когда фирма может получить рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или сегмента рынка. Позицию фирмы в отрасли, по мнению М. Портера, определяет именно конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), являются существенным фактором климата, или конкурентной ситуации на отраслевом рынке. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или его сегменте рынка, оно может быть внешним или внутренним.

  Рядом зарубежных и отечественных экономистов были сформулированы общие принципы, которые дают конкурентные преимущества предприятиям (рисунок 1)[7].

  
  
  
  
  
  

  .

  .

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1 Принципы-основания конкурентных преимуществ предприятия

  Взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятий.

  Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества организации являются:

  1. концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов;
  2. удерживание инициативы в конкурентной борьбе;
  3. обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей;
  4. разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

  Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

  Конкурентные преимущества подразделяются на внешние и внутренние (рисунок 2).

  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1 Классификация конкурентных преимуществ

  Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

  Внутреннее конкурентное преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.

  Таким образом, соотношение «рыночной силы» и «производительности» может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы над конкурентами.

  Методика оценки конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, которая является источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

  Факторы конкурентного преимущества организации также подразделяются на внешние и внутренние. В таблице 1 приведены типовые внешние и внутренние конкурентные преимущества, характерные для организаций [5]/

  Таблица 1 Перечень внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества организации

  Внешние факторы КПВнутренние факторы КП1. Уровень конкурентоспособности отрасли

  
  

  2. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах

  
  

  3. Открытость общества и рынков

  
  

  4. Национальная система стандартизации и сертификации

  
  

  5. Государственная поддержка развития человека

  
  

  6. Государственная поддержка науки и инновационной деятельности

  
  

  7. Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии

  1. Структурные:

  - миссия организации;

  - организационная структура организации;

  - учет и регулирование производственных процессов;

  - персонал;

  - информационная и нормативно-методическая база управления;

  - сила конкуренции на выходе и входе системы.

  
  

  2. Ресурсные:

  - доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

  - оптимизация эффективности использования ресурсов.

  
  

  3. Технические:

  - патентованный товар;

  - оборудование;

  - качество изготовления товаров.

  
  

  4. Управленческие:

  - количество менеджеров;

  - анализ выполнения законов организации;

  - функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации;

  - функционирование системы управления качеством в организацииПродолжение таблицы 1

  Внешние факторы КПВнутренние факторы КП8. Наличие доступных и дешевых природных ресурсов

  
  

  9. Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране

  
  

  10. Климатические условия и географическое положение страны или региона

  
  

  11. Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране5. Рыночные:

  - доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;

  - доступ к рынку новых технологий;

  - лидирующее положение на рынке товаров;

  - эксклюзивность каналов распределения

  - эксклюзивность рекламы товаров организации

  - прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры

  
  

  6. Эффективность функционирования организации (показатели доходности, интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования организации)

  Конкурентные преимущества имеют различные формы в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка. Их можно классифицировать в соответствии с определенными критериям. Наиболее важный критерий классификации базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 9 основных видов конкурентных преимуществ.

  Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются [6]:

  1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых функционирует предприятие, выражающемся в высокой среднеотраслевой прибыли, набольших сроках окупаемости капиталовложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

  2) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей;

  3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типам производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

  4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на продукт за счет его комплексного характера;

  5) эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;

  6) экономическим потенциалом предприятия, который в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, и которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, в том числе от способности фирмы изыскивать и эффективно использовать источники финансирования.

  Конкурентные преимущества обладают определенными особенностями. Во-первых, это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями.

  Таким образом, успех предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций, позволяющих ему побеждать в конкурентной борьбе за потребительский спрос. Решение данной задачи обусловливается и тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы по их наращиванию будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов. Что определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению компанией, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для ее эффективного функционирования на постоянной основе. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии.

  Во-вторых, другой отличительной характеристикой конкурентного преимущества, является его жизнеспособность и способность к развитию. Конкурентные преимущества не являются вечными ввиду двух причин: постоянной попытки отдельных конкурентов их имитировать, и в связи с турбулентностью внешней среды (изменение внешней среды ведет к изменению конкурентных преимуществ). Этот отличительный признак конкурентного преимущества лежит в основе ключевых компетенций компании, которые описывают способность фирмы к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что организация умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. Ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников.

  
  

  1.2 Формирование конкурентных преимуществ как основной метод оценки эффективности организации

  
  

  В настоящее время конкуренция выступает как один из основных инструментов повышения качества товаров и услуг, а также движущей силой развития общества. Управление конкурентоспособностью предполагает нахождение способов поддержания, разработки, развития и использования конкурентных преимуществ.

  Правильно сформированный комплекс конкурентных преимуществ позволяет повысить общую рентабельность и эффективность деятельности организации в целом.

  Формирование конкурентных преимуществ, это комплекс мероприятий направленных на реализацию и совершенствование как производства товаров и услуг, так и организационных процессов компании в целом.

  Процесс формирования конкурентных преимуществ осуществляется в следующей последовательности [13]:

  1) определяется приоритетность конкурентных преимуществ;

  2) проводится предварительный анализ указанных преимуществ;

  3) формируются конкурентные преимущества;

  4) разрабатываются стратегии формирования конкурентных преимуществ;

  5) разрабатываются стратегии удержания конкурентных преимуществ.

  
  

  Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.

  Конкурентная стратегия это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Она направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

  Выбор конкурентной стратегии предприятия определяется взаимодействием трех факторов:

  1. Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши);

  2. Стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу)

  3. Рыночной ситуацией (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).

  Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель предприятия относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества.

  Стратегическая цель предприятия выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.

  Портер М. выделил три базовые стратегии формирования конкурентных преимуществ [12]:

  1. достижение лидерства по издержкам;
  2. осуществление дифференциации;
  3. фокусирование на издержках или дифференциации.

  При выборе стратегии лидерства по издержкам предприятие пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Оно ориентируется на широкий рынок и производит товар в большом количестве. При этом предприятие концентрирует внимание и усилие не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. В центре внимания всей стратегии создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. Цель предприятия в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.

  Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям лидерам по издержкам исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

  Подвидом варианта стратегии лидерства по издержкам является стратегия оптимальных издержек. Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

  Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные преимущества в товаре, которые они хотят видеть, и постоянно поддерживать эти преимущества.

  В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом путем эффективной структуры затрат дифференциации можно добиться различными путями. Можно выделить три основных подхода, используемых в стратегии дифференциации:

  1. Разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции предприятия-изготовителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность и т.п.).

  2. Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другими изделиями, взаимозаменяемость и т.п.).

  3. Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения покупателя (статус, имидж, стиль).

  Дифференциация, определяющая полезность предложения, может заключаться в самой продукции, в услугах, в персонале, в имидже марки. По характеру направления можно выделить инновационную и маркетинговую стратегию дифференциации.

  Инновационная стратегия дифференциации это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции.

  Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга почтой и т.д.), размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т.п.), торговой маркой.

  Успешная дифференциация разрешает фирме:установить повышенную цену на товар/услугу; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

  Стратегия фокусирования (специализации) это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на отдельной части продукции или географическом регионе.

  В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для отдельного региона.

  Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достигнуть преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

  Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

  Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы стратегии формирования конкурентных преимуществ, является доля рынка, принадлежащей предприятию.

  В частности, Ф. Котлер, исходя из этого критерия, выделяет следующие типы конкурентной стратегии: лидера рынка, следующего за лидером, и специалиста [9].

  1. Стратегия лидера. Фирма лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы.

  2. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивноеповедение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка.

  Принято выделять четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

  а) Творческая сегментация рынка небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовывать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

  б) Эффективное использование НИОКР небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

  в) Оставаться малыми успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доли рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

  г) Сильный руководитель влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

  3. Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:

  1) обладать достаточным потенциалом прибыли;

  2) иметь потенциал роста;

  3) быть малопривлекательной для конкурентов;

  4) соответствовать специфическим возможностям фирмы;

  5) иметь устойчивый барьер входа.

  Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительными свойствами или с любым элементом маркетингового давления.

  Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:

  1. стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;
  2. совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;
  3. применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия [8].

  Формирование конкурентных преимуществ организации позволяет ей в дальнейшем эффективно развиваться и конкурировать.Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность.Использование конкурентных преимуществ определяется выбором стратегии, что позволяет более прочно закрепится на рынке предоставляемых товаров и услуг, а, следовательно, и улучшить эффективность деятельности организации в целом.

  
  

  1.3 Концепция повышения уровня конкурентных преимуществ организации

  
  

  Опыт работы многих отечественных компаний подтверждает, что в современной конкурентной борьбе выигрывает тот, кто постоянно анализирует и борется за свои конкурентные позиции, обеспечивает системный подход в рамках маркетинговой концепции к разработке организационно-экономических мероприятий, направленных на достижение высокой конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции.

  Конкурентные преимущества являются важной характеристикой конкурентоспособности, Их которые условно можно разделить на две категории:

  1) «превосходство в умении»;

  2) «превосходство в ресурсах».

  Исходя из такого деления можно сформировать определенные подходы к повышению уровня конкурентных преимуществ предприятия.

  Первая категория обусловлена эффективностью работы маркетологов и сбытовиков. Она включает в себя: ноу-хау в исследованиях и проектировании; умелое использование возможностей маркетинга; умение организовать стимулирование сбыта; инициативность всех звеньев производственно-сбытовой деятельности и др. Вторую категорию преимуществ определяют: доступ к сырью, энергии, комплектующим; финансы, кадровый состав и его квалификация; производственные возможности, требующие небольших затрат; наличие развитой системы научно-технического, производственного, коммерческого сотрудничества и др.

  В привязке к факторам, формирующим конкурентные преимущества, можноопределить ряд общих мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности (табл.2).

  Таблица 2 Меры по формированию, сохранению и совершенствованию конкурентных преимуществпредприятия [14]

  ФакторыМерыВнутренние факторыСтруктурные1. Выбор оригинальной идеи, эксклюзивной сферы деятельности, конкурентоспособного продукта;

  2. Анализ сил конкуренции и выбор конкурентоспособных поставщиков

  3. Построение организационной структуры на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару

  4. Постоянное осуществление отбора персонала, повышение его квалификации и создание условия мотивации с целью обеспечения конкурентоспособности персоналаРесурсныеПоддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизниТехнические1. Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст

  2. Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимуществаУправленческие1. Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров;

  2. Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления

  3. По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессовРыночные1. Необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения - проводить мониторинг рыночной инфраструктуры

  2. Поддержание высокого уровня логистики, сервиса

  3. Высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее

  4. Анализ действия законов спроса, предложения, конкуренции и др., освоение качественной информационной базыВнешние факторыВнешне-рыночные1. Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль

  2. Переработать систему поддержки по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное ведение бизнеса

  3. Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции

  4. Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системойВ концепцию повышения уровня конкурентных преимуществвключается также и общая адаптивность предприятия к изменениям окружающей среды; во-вторых, конкурентные преимущества в рамках комплекса маркетинга; в-третьих, результаты экономической деятельности (относительно конкурентов). Таким образом, к конкурентоспособности предприятия нужно подходить как к многомерной концепции и для ее измерения необходимо использовать специальные переменные адаптивности, конкурентных преимуществ и результатов экономической деятельности. Из сказанного следует, что одно из важных направлений управления конкурентоспособностью предприятия состоит в разработке методов повышения его конкурентных преимуществ и адаптационных свойств.

  К основным видам адаптации предприятия относятся [15]:

  1. адаптация к изменению конъюнктуры рынка;
  2. адаптация к нововведениям технического и организационного характера;
  3. адаптация к социально-политическим условиям.

  Стратегические цели адаптации определяются для каждого ее вида. Стратегические цели первого вида состоят в: сохранении занятого и освоении новых сегментов рынка; диверсификации производства; освоении новых видов продукции; поддержании преимуществ выпускаемой продукции и продвижении ее на рынок. К стратегическим целям второго вида относятся: реализация новых идей и технологий; освоение новых видов материалов; совершенствование конструкции и дизайна продукции. Для адаптации третьего вида можно выделить следующие стратегические цели: использование преимуществ политического режима; получение гарантий и использование протекционистских мер органов власти; использование социальной ситуации в стране.

  Особая роль в системе управления предприятием на принципах маркетинговой ориентации должна принадлежать стратегическому маркетингу, являющемуся первой стадией жизненного цикла объекта и первой общей функцией управления. Его основное предназначение, как инструмента прогнозирования будущих параметров сложных систем это разработка нормативов конкурентоспособности предприятия и продукции на основе исследования потребностей, товаров и конкурентов. В условиях конкурентной борьбы «экономия» на стадии стратегического маркетинга за счет применения упрощенных методов анализа, прогнозирования и экономического обоснования будущих направлений развития конкурентоспособности предприятий на последующих стадиях их жизненного цикла приводит к потерям, в сотни раз превышающих ранее «сэкономленную» сумму. Данное обстоятельство убедительно свидетельствует о необходимости создания на отечественных предприятиях служб стратегического маркетинга с целью прогнозирования нормативов конкурентоспособности предприятия, выпускаемой продукции, технологий, методов организации производства и др.

  В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентных преимуществ.

  Конкурентные преимущества лежат в основе обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. В свою очередь, стратегический успех фирмы, прочность ее конкурентной позиции зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Поэтому любому предприятию важно сохранять и обеспечивать защиту имеющихся у него конкурентных преимуществ и генерировать новые, быстрее и эффективнее конкурентов.

  После рассмотрения теоретических аспектов конкурентных преимуществ перейдем анализу и оценки конкурентоспособности на основе изучения конкурентных преимуществ конкретногопредприятия.

  
  

  2 Оценка основных преимуществ в конкуренции ООО «Пелотон»

  
  

  2.1 Анализ источников конкурентных преимуществ ООО «Пелотон»

  
  

  Объектом исследования является предприятие общественного питания, осуществляющее свою деятельность на территории г. Красноярска ООО «Пелотон». Предприятие работает под брендовом рыночным названием «Банкет Холл».

  Банкет Холл это ресторан европейского формата, отличительной чертой которого является комфортный интерьер, доброжелательная атмосфера, вкуснейшие блюда. Ресторан Банкет Холл располагается по адресу: ул. Ленина 73.

  Согласно Уставу ООО «Пелотон» является юридическим лицом. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях в рублях и иностранной валюте. ООО «Пелотон» действует на принципах хозрасчета и самофинансирования.

  Общество создано для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли без ограничения срока деятельности.

  Уставный капитал Общества составляет 10000 рублей. Единственным участником Общества, учредителем и собственником компании одно физическое лицо.

  Данная организация имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Также ООО «Пелотон» является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, внесенное в уставный капитал предприятия. Имущество предприятия отражается в балансе организации, состоит из основных и оборотных средств, а также иных материальных и финансовых ценностей.

  Основным видом деятельности предприятия является организация общественного питания.

  Также Уставом фирмы предусмотрены другие виды деятельности, не противоречащие законодательству Российской Федерации, но которыми фирма в данный момент не занимается.

  Предприятие заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями г. Красноярска и Красноярского края на поставку продуктов питания. Предприятие может закупать товары у различных юридических и физических лиц.

  Чистая прибыль общества образуется в соответствии с установленным порядком после уплаты налогов, предусмотренных законодательством, и иных необходимых выплати отчислений, а также выделения необходимых средств на нужды общества. Часть прибыли общества предназначена для выплаты дивидендов единственному учредителю.

  Миссией ресторана «Банкет Холл» является сочетание стильной и уютной атмосферы европейского ресторана; совмещение русской и европейской кухонь с высокой культурой обслуживания.

  Главными стратегическими целями ресторана являются:повышение престижа и уважения к ресторану;увеличение количества посетителей и среднего чека и достижение превосходства над конкурентами.

  Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Высшим исполнительным органом управления Обществом является Директор, который избирается на общем собрании.

  Деятельность Общества осуществляется с применением наемного труда в соответствии с трудовым и гражданским законодательством РФ. Численность сотрудников по состоянию на конец 2016 года составила 32 человека.

  ООО «Пелотон» имеет функционально-линейную организационную структуру. Ее схема представлена в Приложении А.

  Технологическая планировка представлена следующим образом. Деятельность осуществляется в помещении общей площадью 2000 кв.м. Часть данного помещения отведена в использование административно-управленческого и служебного персонала. На остальной площади непосредственно осуществляется деятельность.

  Вместимость ресторана составляет 500 посадочных мест. В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.

  Банкет Холл отличается изысканным интерьером, европейской кухней, сервисом, месторасположением, чем и компенсирует высокие цены. Средний чек 1500 - 2000 рублей на человека.

  Финансовое состояние определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров в финансовом и производственном отношении. Основные финансовые показатели ресторана представлены в таблице 3.

  Таблица 3 Анализ основных показателей деятельности предприятия торговли ООО «Пелотон» за 2015-2016 гг.

  Показатели2015 год2016 годОткл. (+,-)Темп изм., %1. Выручка от продажи, тыс.руб.18546196471101105,92. Среднесписочная численность работников, всего, чел.31387122,6-в т.ч. работников ТОП, чел.23252108,7- уд.вес работников торгово-оперативного персонала (ТОП), %74,1965,79-8,4088,73. Производительность труда одного среднесписочного работника, всего, тыс.руб./чел.598,26517,03-81,2386,4-в т.ч. производительность труда одного работника ТОП, тыс. руб./чел.806,35785,88-20,4797,54. Фонд заработной платы,502263011279125,5-уровень, %27,0832,074,99118,45. Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс.руб.13,5013,820,32102,46. Количество посадочных мест, шт.6706700100,0

  Продолжение таблицы 3

  Показатели2015 год2016 годОткл. (+,-)Темп изм., %7. Среднегодовая нагрузка на 1 посадочное место, тыс.руб.27,6829,321,64105,98. Среднегодовая стоимость товарных запасов, тыс.руб.1735,52079,5344119,89. Скорость обращения товаров , об.10,79,4-1,387,910. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс.руб.1468815435747105,1- уровень в выручке, %79,2078,56-0,6499,211. Валовая прибыль,38584212354109,2- уровень в выручке, %20,8021,440,64103,112. Коммерческие расходы, тыс.руб.30393317278109,1- уровень в выручке, %16,416,90,5103,013. Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.81989576109,3- рентабельность продаж, %4,44,60,2104,514. Прочие расходы, тыс.руб.20233115,015. Прочие доходы, тыс.руб.112413218,216. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.81089686110,6-рентабельность предприятия, %4,44,60,2104,517. Текущий налог на прибыль, тыс.руб.16218018111,118. Чистая прибыль отчетного года, тыс.руб.64871668110,5

  Результаты таблицы 3, основанные на данных «Отчета о финансовых результатах» (Приложение В) показали в динамике рост объема продаж товаров, что свидетельствует о повышении эффективности ведения хозяйственной деятельности исследуемого предприятия.

  Себестоимость проданных товаров увеличилась в отчетном году на 5,1% и составила 15435 тыс.руб. Но с учетом того, прирост товарооборота (+5,9%) превышает прирост себестоимости, данная тенденция характеризуется положительно, информируя о том, что покупная стоимость ряда продукции, необходимой для приготовления блюд стала ниже прошлогодней, в связи с чем организация смогла получить больший объем валовой прибыли.

  Коммерческие расходы увеличились на 9,1%, что при менее низком темпе роста объема продаж, что говорит об увеличении издержек обращения и характеризуется негативно.

  Использование трудовых ресурсов на данном предприятии в отчетном году является недостаточно эффективным, так как выручка от продаж на одного работника уменьшилась на 81,23 тыс.руб., или на 13,6%.Это в свою очередь обусловлено снижением производительности труда одного работника торгово-оперативного персонала на 20,47тыс.руб.

  Снижение производительности труда, как всей численности штата, так и торгово-оперативных рабочих сопровождается приростом в отчетном году заработной платы на 25,5% в сравнении с 2015 годом, что характеризуется негативно, поскольку это означает допущение относительного перерасхода по оплате труда в сумме 982,7 тыс.руб. (6301-5022*1,059). Потери выручки от продаж в связи с этим составили 3086,7 тыс.руб. (81,23*38).

  К отрицательным моментам в использовании трудовых ресурсов следует отнести и ухудшение структуры рабочей силы, выразившееся в снижении удельного веса основных работников в среднесписочной численности работающих на 8,4%.

  Стоимость товарных запасов увеличилась на 19,8%, но при меньшем темпе роста объема продаж данное увеличение повлекло за собой снижение скорости обращения запасов на 1,3 пункта, что характеризуется негативно и информирует о затоваривании продукции в цехах приготовления.

  При этом замедление товарных запасов вызвало уменьшение выручки от продажи товаров на 2703,3 тыс.руб. (-1,3*2079,5).

  В качестве положительного момента можно отметить, что за анализируемый период повысилась эффективность использования площади, зала, выразившееся в увеличении средней нагрузки на 1 посадочное место на 5,9%, при их неизменной величине.

  Финансовую деятельность ООО «Пелотон» в исследуемом периоде можно охарактеризовать положительно, так как наблюдается 10%ное увеличение величины чистой прибыли, которая в 2016 году составила 716 тыс.руб.

  При этом с учетом того, что темп роста чистой прибыли превысил значение аналогичного показателя по товарообороту, рентабельности продаж по чистой прибыли увеличилась на 0,2%.

  Положительная динамика конечных финансовых результатов определяется позитивным изменением финансового результата от основного вида деятельности, проявившемся в росте рентабельности продаж по прибыли от продаж на 0,1%. Наряду с этим позитивно характеризуется улучшение финансового результата от прочей деятельности, которое выражается в получении положительного сальдо по прочим результатам в отчетном году,в связи с увеличением величины прочих доходов в 2,1 раза.

  Обобщив результаты анализа, в целом, можем дать положительную оценку финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия, поскольку наблюдается значительное улучшение конечного финансового результата, но при этом организации необходимо улучшать эффективность использования своего ресурсного потенциала.

  Во-вторых, наряду с общими экономическими показателями рассчитывают специфические для данной отрасли показатели. Специфические показатели деятельности ресторана Банкет Холл рассчитаем в таблице 4.

  Таблица 4 Анализ экономических показателей ООО «Пелотон», характерных для анализа деятельности общепита за 01.10.2016-31.12.2016 г.

  Показатели01.10.01.1101.12Откл. (+,-)Темп роста,%нояб. к окт.дек. к нояб.нояб./окт.дек./ нояб.123456781 Общий товарооборот, тыс.руб., в т.ч.15123167451826716221522110,7109,12 Розничный товарооборот, тыс.руб.345029882388-462-60086,679,9-уд.вес покупных товаров в товарообороте, %22,8117,8413,07-4,97-4,7778,273,33 Товарооборот по продукции собственного производства, тыс.руб.11673137571587920842122117,9115,4Продолжение таблицы 4

  12345678- уд.вес продукции собственного производства в товарообороте, %77,1982,1686,934,974,77106,4105,84 Количество посадочных мест тыс.руб./В.м.670670670--100,0100,05Общий товарооборот на 1 посадочное место тыс.руб./1 м.22,5724,9927,262,422,27110,7109,1

  Из проведенного анализа состава товарооборота ресторана Банкет Холл можно сделать вывод о том, что его объем и структура остаются вполне стабильными.

  По сравнению с ноябремобщий товарооборот предприятия в декабре вырос на 9,1%, что составляет 1522 тыс. руб.

  Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельностьпредприятия общественного питания, является доля собственной продукции в валовом товарообороте. Этот показатель в отчетном году составил 86,93%, что на 4,77% больше предыдущего месяца.

  Объем товарооборота, приходящийся на одно посадочное место, при их неизменном количестве планомерно увеличивался за квартал и в декабре достиг 27,26 тыс.руб., что на 9,1% больше ноябрьского значения.

  Таким образом, можно говорить о стабильном росте эффективности работы ресторана.

  Далее непосредственно перейдем к определению и оценке конкурентоспособности предприятия.

  Оценка конкурентных преимуществ ресторана Банкет Холл (ООО Пелотон) основывается на базе учета рыночных тенденций, действий конкурентов и пожеланий потребителей.

  Основными направлениями обще маркетинговой политики ресторана являются:

  1. повышение качества продукции;
  2. расширение ассортимента продукции за счет новых разработок;
  3. внесение изменений в существующее меню;
  4. производство новых видов продукции.

  Комплекс задачи маркетинга, направленного на поддержание и усиление конкуренции ресторана «Пелотон» включает:

  1. Обеспечение стабильного финансового положения;

  2. Увеличение прибыли;

  3. Увеличение объемов продаж;

  4. Снижение производственных издержек.

  Стратегии маркетинга ООО «Пелотон»:

  1. Стратегия расширения доли рынка увеличение доли существующего рынка за счет более эффективной рекламы и стимулирования сбыта.

  2. Стратегия инноваций создание услуги, не имеющей на рынке аналогов.

  3. Стратегия дифференциации продукции внедрение совершенных форм обслуживания, а также улучшение системы сбыта и качества продуктов

  4. Стратегия снижения издержек снижение издержек путем уменьшения накладных расходов, сокращение эксплуатационных и административных расходов.

  Основными конкурентами объекта исследования являются рестораны г. Красноярска. Несмотря на достаточное количество конкурентов, ответственный подход к вопросам дизайна, музыкального оформления, обслуживания, сервиса и стиля в сочетании с высоким качеством кухни позволило ООО «Пелотон» занять достойное место на рынке ресторанной отрасли г. Красноярска.

  Решение задач по управлению маркетинговой деятельностью ресторана ООО «Пелотон» осуществляется с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий по товарной, сбытовой политике, ценообразованию и политики продвижения.

  Особенностью товарной политики в маркетинге является ее направленность на удовлетворение потребностей клиентов.

  Сущность товарной политики в ресторане ООО «Пелотон», как и любой другой организации ресторанного бизнеса заключается в том, что все производимые кулинарные блюда и товары, называются продукцией общественного питания.

  Товарная политика ООО «Пелотон» условно включает в себя три составляющие: товарная политика, ассортиментная политика и организация обслуживания посетителей.

  Частью продуктовой политики является закупочная политика, которая на настоящем этапе в большей степени ориентирована на работу не только с уже постоянными поставщиками продукции, но и на поиск новых, с возможно более выгодными условиями сотрудничества.

  Поставка товаров в ресторан Банкет Холл осуществляется на основании договоров, заключенных с поставщиками, к договору поставки прилагается свидетельство о регистрации поставщика. Приемка товара по количеству осуществляется на основании товарно-транспортной накладной, к ТТН протокол согласования отпускных цен на товары. Приемка товара по качеству производится на основании удостоверения о государственной гигиенической регистрации.

  Банкет Холл использует два вида каналов приобретения товаров.

  Через прямой канал в ресторан поступают такие товары как, молочные продукты, мясные продукты, хлебобулочные изделия, маргариновая продукция, мясо и др. виды товаров, которые завозятся в ресторан напрямую от производителей. Канал такого уровня позволяет оперативно, без удорожания доставлять в ресторан продукты производителей.По косвенному каналу распределения в ресторан поступают товары как отечественных, так и зарубежных производителей, в основном такие товары, как вина, напитки, рыбные продукты, в небольших количествах мясные продукты и морепродукты.

  Ресторан работает с поставщиками в основном с отсрочкой платежа до 15 дней.

  В меню закреплена ассортиментная политика предприятия. Ресторанпредлагает своим гостям меню на самый взыскательный и утонченный вкус, и по любому случаю. Любое событие или просто ужин достойно украсят мясное ассорти, вкусные и разнообразные супы, свежие салаты, десерты или японское меню.

  В рамках ассортиментной политики при разработке меню ресторан Банкет Холл использует технологию товар-микс, который характеризуется широтой, длиной, глубиной и гармоничностью.

  Меню ресторана обладает достаточной широтой и глубиной. Наименований меню всех видов большое количество, что подтверждает достаточную длину ассортимента.

  Целевой потребитель ресторана представляет собой группу людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Эта группа, прежде всего, определяется тем, какой именно социальной прослойке предназначен товар или услуга, и тем, как ценовые и прочие характеристики товара ее определяют.

  Таблица 5 Портрет потребителя ресторанаБанкет Холл (ООО Пелотон)

  ПотребностьТип личностиПортретОбъем рынка, %12341. Постоянно один (одна) для утоления голода вблизи от места жительства.Возрастная группа 30-60 летРабочий, служащий. Люди различных профессий.152. Иногда с семьей для проведения досуга в центре городаНаселение в возрасте 30-55 летнаселение с малым и средним уровнем доходов223. Редко с деловыми партнерами для деловых встреч вблизи от больших фирмДеловые люди в возрасте 25-45 летПредприниматели64. Часто с друзьями все равно где для отдыхаМолодые люди в возрасте 18-25 лет.Студенты, учащиеся, холостые мужчины и незамужние девушки, домохозяйки57Таким образом, на основе таблицы 5 можно сделать вывод, что в качестве потенциальных потребителей предоставляемых рестораном услуг выступают: семейные пары и молодые люди; Возраст: от 25 до 55 лет. Пол: 55% мужчины; 45%женщины.

  Таким образом, анализ товарной политики на данном предприятии показал, что она реализуется в нескольких направлениях, которые можно систематизировать следующим образом:

  1. основная предоставление широкого ассортимента блюд;
  2. стратегическая изменение структуры меню, введение новых блюд.
  3. поддерживающая качественное обслуживание персоналом заведения, а также организация досуга.

  Ценообразование в ресторанном бизнесеявляется наиболее сложным из всех составляющих этого вида бизнеса. Однако, правильное определение цены является важным и определяет в конечном итоге результат и эффективность ресторанного бизнеса.

  Межличностные отношения складываются в результате предметно практической деятельности членов коллектива. Они обусловлены материально техническими и организационно управленческими факторами профессиональной деятельности, включая организационно технологические взаимодействия, статусно ролевые позиции и административно психологические взаимодействия. Таким образом, взаимоотношения людей в коллективе представляют собой единство общественных и межличностных отношений, отражающих в том числе личностные качества членов коллектива, влияющие на особенности общения людей в коллективе. Глава 2. Содержание управленческой деятельности по формированию и развитию благоприятного социально психологического климата в коллективе БДОУ г. Омска Центр развития ребенка детский сад № 345 2.1. Организационная характеристика БДОУ г. Омска Центр развития ребенка детский сад № 345 Полное название: бюджетное образовательное учреждение дошкольного образования г. Омска Центр развития ребенка детский сад № 345 . Юридический адрес: 644045; г. Омск, ул. Блюхера д. 24 кор. 1, т. 65 98 44. Учреждение функционирует с 1985 года, находится в отдельно стоящем типовом двухэтажном здании. Учредитель детского сада: администрация г. Омска в лице Департамента образования. Управляющая система: заведующий Токарева Оксана Владимировна административное управление , старший воспитатель Дмитриева Елена Васильевна, старшая медсестра Трофимова Елена Николаевна, завхоз Бакаева Елена Сергеевна оперативное управление . Статус: Бюджетное дошкольное образовательное учреждение г. Омска Центр развития ребенка детский сад № 345 . Устав образовательного учреждения зарегистрирован администрацией г. Омска. Детский сад имеет лицензию на осуществление образовательной деятельности по программам дошкольного образования. Структура дошкольного учреждения: Основной структурной единицей дошкольного образовательного учреждения является группа детей дошкольного возраста. В учреждении функционирует 18 групп: 3 группы детей раннего возраста от 2 до 3 лет , 15 групп для детей дошкольного возраста 4 группы 2е младшие 3 4 года , 4 средние группы 4 5 лет , 4 старшие группы 5 6лет , 3 подготовительные к школе группы 6 7 лет . Режим работы ДОУ: 16 групп работают в режиме 12 часового пребывания детей в детском саду, 2 группы в режиме 10 часового пребывания. В группах общеразвивающей направленности осуществляется дошкольное образование в соответствии с образовательной программой образовательного учреждения. Количество помещений дошкольного учреждения: групповые комнаты 18 музыкальный зал 2 спальни 18 спортивный зал 1 раздевалки 18 бассейн 1 буфетные 18 Методические помещения: кабинет заведующего методический кабинет кабинет педагога психолога. Медицинские помещения: кабинет медицинского работника 2 прививочный кабинет изолятор. Участки при учреждении и хозяйственные постройки: физкультурный участок 1 групповые участки 11 хозяйственный блок. Структура и органы управления образовательной организацией подробнее см. приложение 1 : Заведующий: Токарева Оксана Владимировна. Заведующий хозяйством: Бакаева Елена Сергеевна. Старший воспитатель: Дмитриева Елена Васильевна. Орган самоуправления: Совет учреждения. Председатель профкома: Васнева Татьяна Николаевна. Управление ДОУ осуществляется в соответствии с законом РФ Об образовании и Уставом дошкольного учреждения на принципах демократичности, открытости, приоритета общечеловеческих ценностей, свободного развития личности. Заведующий БДОУ координирует работу педагогического коллектива по всем направлениям его деятельности и несёт ответственность за её состояние и результаты, обеспечивает развитие ДОУ на основе принятой программы развития. В БДОУ г. Омска Центр развития ребенка детский сад № 345 действуют следующие формы самоуправления: 1 Общее собрание Учреждения 2 Совет Учреждения 3 Педагогический Совет Положение о Совете БДОУ Для систематического и организованного контроля в БДОУ г. Омска Центр развития ребенка детский сад № 345 выделены структурные подразделения, так же, как и в других организациях. Существует следующая система управления. В БДОУ выделены 4 структурных подразделения, каждое из которых отвечает за определенное направление деятельности: Заведующий хозяйством контролирует вопросы, связанные с содержанием, ремонтом, обслуживанием здания и оборудования. Главный бухгалтер отвечает за финансовую деятельность учреждения. Старший воспитатель организует воспитательно образовательный процесс ДОУ, осуществляет методическую поддержку педагогического коллектива. Старшие медицинские сестры­ контролируют вопросы, связанные с медицинской деятельностью ДОУ, санитарно гигиеническим состоянием помещений, организацией питания. Представим отчет по результатам самообследования бюджетного дошкольного образовательного учреждения ­ города Омска Центр развития ребенка детский сад № 345 за 2015 2016 учебный год . На начало 2015 2016 учебного года в БДОУ функционировало 14 групп общеразвивающей направленности: 12 групп с режимом работы с 7.00 19.00 ч., 2 группы с режимом работы с 8.00 18.00 ч. Предельная наполняемость групп 35 детей. В декабре 2015 года в ДОУ открыты дополнительно 4 группы общеразвивающей направленности с режимом работы 7.00 19.00 ч. по адресу ул. Химиков, д.12 1. Особенности образовательного процесса: Образовательная деятельность учреждения осуществляется в соответствии с основной образовательной программой бюджетного дошкольного образовательного учреждения города Омска Центр развития ребенка детский сад № 345 , которая разработана в соответствии с основной образовательной программой Детство под редакцией В.И. Логиновой, Т.И. Бабаевой, и др. Дошкольное учреждение находится в едином образовательном пространстве с Детской городской поликлиникой № 11 , театром куклы и маски Арлекин , театром студией им. Л. Ермолаевой, центром патриотического воспитания детей и молодежи Пересвет , СОШ № 61, БОУ СПО Омский педагогический колледж № 1 . В БДОУ осуществляются разнообразные формы работы с родителями: собрания, консультирование, анкетирование, дни открытых дверей, родительские конференции, беседы, дни здоровья, физкультурные праздники и досуги с участием детей и родителей, тематические выставки, психолого педагогические тренинги, показ открытых занятий. Участие и достижения воспитанников в конкурсах различных уровней за 2015 2016 учебный год: Международный детский конкурс Мечтай! Исследуй! Размышляй! приняли участие 95 воспитанников средних, старших и подготовительных групп , есть победители; Всероссийский конкурс по основам безопасности жизнедеятельности Простые правила приняли участие 165 воспитанников средних, старших и подготовительных групп , есть победитель; Всероссийский открытый конкурс Солнечный круг для детей дошкольного возраста участвовало 78 воспитанников средних и младших групп , есть победители; Всероссийский открытый конкурс Поделкин для детей дошкольного возраста 24 участника , есть победитель; Всероссийский конкурс Семейная мастерская , есть победители; Всероссийский интеллектуальный конкурс Классики 22 участника подготовительных групп ; Всероссийский дистанционный конкурс Звездочка в ладошке 11 участников подготовительных групп , есть победители; ­ Всероссийский творческий конкурс Детский сад мой дом родной 122 участника , есть победители; Городской конкурс на лучшее новогоднее украшение; Окружной смотр конкурс детского творчества Безопасность глазами детей ; Городской конкурс детского творчества Омск город спорта 18 участников , есть победитель; Городской конкурс детских проектов Быть здоровым я хочу 2 участника ; Городской осенний кросс Стрела 6 участников , есть победитель; Лично командное первенство по ДАРТС 6 участников ; Лично командное первенство по русским шашкам, посвященное дню космонавтики 5 участников , есть победитель. 3. Перспективы и планы развития. Считать работу ДОУ за 2015 2016 учебный год удовлетворительной. Результаты мониторинга воспитанников свидетельствуют об освоении детьми основной общеобразовательной программы ДОУ. Увеличилось количество детей и педагогов участников различных выставок и конкурсов. Родители также проявляют заинтересованность и личное участие в работе детского сада. Определить на 2016 2017 учебный год следующие задачи: создание условий для функционирования­ БДОУ в режиме развития, инновационных преобразований и творческого поиска; активизировать работу педагогов по эффективному взаимодействию детского сада и семьи в условиях реализации ФГОС дошкольного образования; формирование у детей дошкольного возраста системы ценностных отношений к природе и окружающему миру, развитие положительных нравственных качеств и патриотического сознания через разнообразные виды деятельности.­ Культурная политика становится одной из важнейших социально политических функций государства, которая призвана регулировать внутреннюю жизнь общества. Культурные факторы имеют большое значение для создания гармоничной социальной среды, повышения ее интеллектуально духовного потенциала, утверждение гуманитарного направления государственной политики. Приведение этих факторов в действие требует работы механизмов обратной связи, ведь культура и государство являются взаимосвязанными и взаимозависимыми системами. Для формирования и осуществления государственной культурной политики России приоритетными задачами становятся разработка предложений по стратегическим направлениям развития культуры, стимулирования культурного процесса, развития социальной и рыночной инфраструктуры области культуры, обеспечения эффективного управления отраслью, укрепление материально технической базы культуры, расширение международного культурного сотрудничества, развитие культурных связей с русскоязычным миром. Поддержка культурной программы государства требует согласования парадигмы государственного управления культурным процессом с современными тенденциями развития российского общества. Культурная политика должна стать определяющей составляющей нашей государственной стратегии. Все перечисленное, а также отсутствие монографических работ, посвященных исследованию проблем государственного регулирования управления в сфере культуры, определению направлений совершенствования законодательства о культуре, организации деятельности органов государственного управления в сфере культуры, анализа форм и методов их работы, обоснованию предложений по модернизации управления этой сферы соответственно с международными стандартами, обусловило актуальность данного исследования. Степень научной разработанности проблемы. Проблемам социокультурного развития общества в разные исторические эпохи уделяли внимание зарубежные и отечественные исследователи, в частности: Х. Бхабхи, М. Кастельс, С. Краснодембский, Ч. Лэндри, С. Манди, Ф. Матарассо, А. Перотти, В. Библер, М. Каган, С. Крымский, М. Мамардашвили, А. Моль, М. Попович, А. Флиер, В. Шейко. Отдельные теоретические аспекты функционирования культуры рассматривают А. Арнольдов, Е. Баллер, Л. Демин, Дж. Лалли, Б. Малиновский, К. Манхейм, А. Пелипенко, П. Сорокин и другие. Теоретические и методологические разработки­ теории государственного управления и регулирования общественных процессов содержатся в работах отечественных и зарубежных ученых: В. Бакуменко, Т. Безверхнюк, Т. Бутырской, И. Воронова, Я. Клейнера, А. Лазор, Н. Михеева, М. Моисеева, Ю. Шарова и других, которые сыграли важную роль в формировании концепции данной работы. Третью большую группу научных разработок составляют исследования теоретико методологических основ и определение отдельных аспектов государственного регулирования сферы культуры в современных условиях таких ученых, как В. Андрущенко, А. Батищева, Г. Уильямс, Л. Востряков, Э. Гидденс, А. Гриценко , И. Дзюба, С. Дрожжина, Жулинский, В. Карлова, С. Киндзерский, Т. Ковальчук, М. Кравченко, А. Кравченко, В. Лесной, Д. Лузли, Л. Мысов, В. Федь, Н . Фесенко, Р. Фишер, Г. Чмиль, С. Чукут, В. Шейко и других. Следует также подчеркнуть научную и практическую значимость исследований таких аналитиков культурной политики современных стран мира, как А. Аппадураи, А. Гриценко, М. Драгичевич Шешич, Ф. Кольбер, Дж. Шустер и другие. В последние годы появились диссертационные исследования В. Бакальчук, А. Батищева, С. Дрожжина, А. Задыхайло, И. Игнатченко, В. Карлова, С. Киндзерский,­ В. Михайлович, Н. Фесенко, С. Чукут и другие , в которых раскрываются различные аспекты культурной политики. Впрочем, следует констатировать, что комплексных исследований культурной политики государства как фактора трансформации социокультурной среды в контексте реформирования российского общества, что соответствует условиям децентрализации государственного управления и реализации актуальных задач государственной политики в современных условиях не проводилось. В научной литературе государственного управления преобладает структурно аналитический подход к проблеме организации и деятельности органов управления культурой, однако не хватает специальных научных разработок содержательно функционального аспекта деятельности этой управленческой системы, схематично, а то и непоследовательно используется мировой опыт управления секторами сферы культуры. В то же время системный анализ современной научной литературы по вопросам государственного управления показывает, что в научном плане проблема культурной политики государства как фактора общественных трансформаций на сегодня остается исследованной еще недостаточно, что подтверждает актуальность темы работы. Цель и задачи исследования.­ Целью исследования является научно теоретическое обоснование системы и основных механизмов осуществления культурной политики государства и разработка практических рекомендаций по направлениям их совершенствования в Российской Федерации. Достижение этой цели предусматривает решение следующих задач: Провести анализ отечественной и зарубежной научной литературы, состоянияе изученности проблемы в теории государственного управления, на основе которого обосновать содержание феномена культуры как фактора общественных трансформаций; Определить сущность и основные составляющие культурной политики государства; Исследовать зарубежный опыт государственного управления в сфере культуры и выяснить возможности его использования в отечественной практике; Проанализировать состояние нормативно правового обеспечения государственной культурной политики в РФ; Раскрыть институциональные и финансово экономические основы реализации государственной политики в сфере культуры в РФ; Выявить основные недостатки и проблемы культурной политики в РФ; Разработать практические рекомендации по направлениям оптимизации механизмов организационного, правового и финансового­ обеспечения государственного регулирования развития сферы культуры Свердловской области. Объект исследования общественные отношения, возникающие в процессе осуществления управленческой деятельности в сфере культуры. Предмет исследования особенности и механизмы реализации культурной политики государства на примере Свердловской области. Гипотеза исследования основывается на предположении, что целостное исследование сущности и особенностей реализации культурной политики государства в современных условиях позволит определить основные направления ее оптимизации, средства и механизмы реализации, адекватные тем процессам и тенденциям, которые наблюдаются в культурной жизни общества. Методы исследования. Методологической основой исследования является комплекс общенаучных и специальных методов исследования, на основе использования которых получено научные и практические результаты. Для всестороннего исследования проблемы использованы следующие общенаучные методы, как анализ, синтез, дедукция, индукция, аналогия, метод сравнения, единства исторического и логического, органического единства теории и практики и тому подобное. Для решения поставленных задач исследования­ в работе ­ моделирование для разработки рекомендаций по оптимизации существующих и внедрения новых эффективных механизмов и направлений государственного управления, которые бы обеспечили полноценное развитие культуры в новых условиях. Теоретической и информационной базой исследования послужили фундаментальные положения современной теории государственного управления, научные труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам функционирования и развития культуры, регулирования социокультурных процессов, нормативно правовые акты, аналитические и статистические материалы, результаты социологических исследований ведущих научных учреждений в этой сфере. Выбранная методология позволила осуществить комплексный анализ поставленных задач, сделать теоретические обобщения и предложить практические рекомендации. Практическое значение полученных результатов. Теоретические положения, выводы и рекомендации исследования могут быть использованы в научно исследовательской и преподавательской работе, при подготовке лекционных курсов и семинарских занятий по актуальным вопросам государственного управления в сфере культуры, образования, социальной и гуманитарной политики. Предложенные рекомендации целесообразно­ использовать в практической деятельности центральных и местных органов государственного управления в сфере культуры и образования, в деятельности соответствующих неправительственных организаций, в разработке новых и дополнены имеющихся законодательных и подзаконных нормативно правовых актов, регулирующих внутренние и внешние культурные отношения, а также обмен культурными товарами и услугами. Структура работы была подчинена цели и задачам исследования и включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы. Глава 1. Теоретические основы исследования государственной политики развития культуры в Российской Федерации 1.1. Содержание государственной политики развития культуры в Российской Федерации Современная ситуация в сфере культуры напоминает ту, которая сложилась в Италии после ее объединения более ста лет назад. Именно тогда один из политических лидеров заявил: Мы создали Италию, теперь нам нужно создать итальянцев . Поэтому определяющим аспектом развития современной России стала проблема поиска ее новой культурной идентичности. Важнейшим инструментом решения этой проблемы является культурная политика. Состояние­ культурного развития каждой страны является одним из наиболее объективных показателей не только духовного здоровья общества, но и полноты решения его социально экономических проблем. Среди политических функций государства, регулирующих внутреннюю жизнь общества, важное место занимает государственная культурная политика. Главной целью в этой сфере должна стать такая культурная политика, которая вполне соответствовала идеям национально культурного возрождения. Анализ и оценка деятельности Министерства культуры Свердловской области по реализации государственной политики развития культуры в 2014 2015 годах Для оценки деятельности Министерства культуры Свердловской области и общего состояния культурной сферы, нами было проведено экспертное исследование вопросов культурной политики среди жителей г. Екатеринбурга и области. Вопросы экспертного интервью изложены в приложении 1. Экспертный опрос осуществлялось методом анкетирования в период: 18 25 января 2016 года на территории Свердловской области. Во время исследования существенных региональных особенностей не было обнаружено. С ответами на вопросы у определенных профессиональных групп возникали трудности, например, у персонала домов так было с ответами, связанными с определением форм деятельности, нужных местным общинам. Всего было опрошено 27 экспертов, кроме этого 13 человек отказались участвовать в анкетировании. Анкета состояла преимущественно из открытых вопросов, в тех случаях, когда применялись закрытые вопросы, каждый эксперт имел возможность оставить кроме ответа собственный комментарий. Это прогнозируемо имело следствием большое количество разнообразных ответов на предложенные­ вопросы, в определенной степени усложнило интерпретацию полученной информации. В целом, состояние культуры в области эксперты оценили как позитивную динамику. По мнению эксперта Архипова: ­ С одной стороны, она улучшается. Одним из подтверждений данного тезиса является количество фондов и организаций, которые стали заниматься одарёнными детьми, количество образовательных и концертных программ С Пб Дом музыки, Сириус , Образовательный центр Башмета и др. С другой стороны, общая экономическая ситуация, безусловно, отрицательно сказывается на развитии культуры. Кроме того, вызывают опасение некоторые тенденции в системе образования, направленные на разрушение доказавших свою состоятельность традиций, без которых академическое искусство невозможно . Вот мнение эксперта Клещева: Современное состояние культурного развития в регионе в целом можно оценить положительно, благодаря наличию в Свердловской области системы художественного образования всех ступеней от начальной до высшей, значительному количеству учреждений культуры, таких как театры, музеи, библиотеки. Свидетельством развития культуры в регионе является большое количество проводимых на территории культурных форумов, специальных событий и иных брендовых для области мероприятий. Как видим, мнения разделились, однако положительная динамика в развитии культурных процессов отмечается большинством экспертов. На поставленные вопросы были получены следующие ответы и комментарии: Диаграмма 1. Какие главные проблемы существуют у территориальных общин Опрошенные могли определить до 5 ответов ? Низкий уровень жизни Проблемы со здоровьем граждан Низкий уровень сознания и самоорганизации граждан в решении проблем территориальной общины Проблемы предоставления культурных услуг населению Неэффективность местных органов власти Упадок духовности, культуры и морали в обществе Другое Ответы и комментарии, полученные от опрошенных, позволяют утверждать, что ситуация на локальном уровне достаточно критическая, местные общины сталкиваются с большим количеством острых проблем. Главным проявлением этой ситуации, по их мнению, является низкий уровень жизни граждан, особенно на селе, где большой уровень безработицы и отсутствие альтернатив в вопросах трудоустройства углубляют остроту ситуации. Распространение инфекционных, онкологических болезней и алкоголизма и наркомании уменьшает продолжительность жизни. Все это идет рядом с неэффективностью­ местных властей, пассивностью граждан и духовным кризисом. Диаграмма 2. Решение каких проблем может способствовать своей деятельностью дома культуры опрошенные могли определить до 5 ответов ? В комментариях к ответам на этот вопрос эксперты указывали, что косвенно дом культуры может влиять на многие острые проблемы общества, но для этого ему нужно быть гибким в деятельности и своевременно адаптироваться к реальным потребностям граждан. Деятельность домов по удовлетворению потребностей территориальных общин в целом, количество ответов на этот вопрос был значительно меньше, чем на предыдущий, что может свидетельствовать о том, что дом культуры, потеряв прежнюю идеологическую функцию, которая была ему присуща в советскую эпоху, еще не нашел адекватное место в современном обществе. Диаграмма 3. Насколько эффективна деятельность местных властей по решению проблем территориальных общин? Участники опроса могли прокомментировать ответ к этому вопросу. Достаточно часто встречаются комментарии, вроде: ­ В большинстве территориальных общин культурные учреждения находятся в запущенном состоянии или не функционируют из за отсутствия финансирования. Поэтому они не осуществляют деятельности по решению проблем территориальных общин и тому подобное. Три эксперты высказали мнение о том, что директора культурных учреждений ориентируются при планировании своей деятельности на организацию показательных выступлений для руководства, а не на реальные потребности местных общин. Тогда как некоторые участники опроса испытывают потребность изменить ситуацию и настроены действовать: Как по мне, в любой ситуации не стоит опускать руки и просто ждать, что будет дальше. Поэтому я считаю, что дома культуры могли бы не только выполнять функции центров досуга и развлечений, но быть просветительскими центрами распространения знаний о профилактике заболеваний и популяризации здорового образа жизни. Благодаря разнообразным формам работы можно было бы обмениваться опытом других людей школ, групп, центров в преодолении негативных явлений общества и т.д. Все зависит от инициативности, творческого подхода к решению проблем, за которые берутся работники домов культуры . По мнению эксперта Клещева: муниципальная и региональная власть должны решать вопросы культурной политики руководствуясь общими целями, интересами и задачами . Диаграмма 4. Формы деятельности домов отвечают потребностям территориальных общин можно было определить несколько форм ? Эксперты отметили, что культурные учреждения могут выполнять с пользой для общества культурно образовательную функцию, организовывать досуг и быть интеграционными центрами. Также 15 опрошенных отметили, что перспективным для этого типа заведений является трансформация в центры ячейки общественной активности. Двое из экспертов ответили, что вообще таких форм нет. Также в комментариях четко прослеживается тенденция, что путь на коммерциализацию и соответствующее перепрофилирование, без значительной социальной составляющей не находит поддержки в обществе. Относительное большинство экспертов 27 считает, что оптимальной формой деятельности культурного учреждения будет сохранение за ним традиционной роли места культурного отдыха, но при условии постоянного мониторинга реальных потребностей своих клиентов и соответствующей корректировки деятельности. Перспективной­ часть опрошенных также считает активизацию сотрудничества с общественными организациями, в том числе, и в форме центра центра местной активности и интеграционного центра для общества. Вот отдельное мнение эксперта Архипова; ­ Делается много, но недостаточно. Прежде всего, развитие культуры требует иного уровня финансирования, которое позволит вовлечь большее количество участников из детской и молодежной среды. С одной стороны, профессиональное образование невозможно без хороших музыкальных инструментов, концертных залов, нормальных условий занятий в отремонтированных зданиях, наличие общежитий. С другой, важнейшее направление общеэстетические программы театральные кружки, самодеятельные оркестры, хоры, танцевальные коллективы , которые могут функционировать только при наличии финансирования. Среди причин, мешающих культурным учреждениям стать эффективным инструментом на локальном уровне в решении актуальных социальных проблем, эксперты увидели, прежде всего, несоответствие современным потребностям квалификации работников и системы их подготовки переподготовки . Отрасли не хватает ресурсов, а те, что есть в наличии, используются неэффективно. Формы работы не соответствуют потребностям общин, а органы местной и центральной власти не обращают внимания на проблемы культурных учреждений. Эксперты указали на различные формы социального партнерства: Совместное партнерское участие в решении проблем людей, территориальной общины или отдельных ее групп. Реализация совместных проектов, программ, привлечения инвестиций в развитие общин. Решение проблем общественных организаций методами культурно просветительской деятельности. Обмен ресурсами, в том числе кадрами и персоналом. Совместные культурно художественные акции, национально патриотические мероприятия, проведение мастер классов и показательных выступлений, праздничных мероприятий, конкурсов, фестивалей. Подавляющее большинство опрошенных видит значительную перспективу в сотрудничестве общественных­ организаций и культурных заведений, прежде всего, в направлении совместного решения социальных проблем на локальном уровне, причем формой такого взаимодействия может стать центр центр общественной активности. Глава 3. Совершенствование государственной политики развития культуры в Свердловской области 3.1. Проблемы реализации государственной политики развития культуры в Свердловской области Основным проблемным полем развития культурной сферы области является недостаточное финансирование. Сфера культуры и искусства финансировалась по принципу остаточного бюджетного обеспечения и не имела основания для положительной деятельности. Такая политика России была не в состоянии обеспечить прогрессивное развитие культуры и искусства в государстве, но все же помогла сохранить наследие Советского Союза. Для того, чтобы развитие культуры и искусства играли роль мощного средства сочетание граждан всей страны, вызвала чувство гордости за отечество нужно провести реформирование этой сферы. Анализ и обоснование государственной культурной политики требует усовершенствования механизма финансирования культурно художественной деятельности в России. Механизм финансирования культурно художественной­ деятельности сочетает в себе совокупность политико правовых, экономических, организационных, информационных и исторических факторов, которые использует государство в сфере регулирования культурно художественной деятельности с целью удовлетворения интересов всех субъектов культурной деятельности и решения социокультурных проблем. Совершенствование этого механизма решит проблему реформирования государственного управления в этой сфере и поможет достичь соответствия управленческой деятельности требованиям современной социокультурной ситуации. На современном этапе задача культурной политики области заключается в том, чтобы минимизировать пагубное влияние кризисных явлений на культурную сферу, обеспечить сохранение и дальнейшее развитие культурной инфраструктуры общества, его творческого потенциала, обеспечить в перспективе создание единой национально культурной системы, целостного национального самосознания в народе из за сохранения лучших традиционных ценностей и сочетание их с глубинной модернизацией общества. Решение поставленных задач поможет достичь цели реформирования: привлечь денежные средства, которые бы дали возможность полноценно развиваться культурной и­ художественной области, сохранить самобытность нации с только ей присущими особенностями. Совершенствование механизма финансирования сферы культуры и искусства требует его формирования на отдельных принципах, среди которых базовыми являются комплексность, научность, обоснованность, адекватность, эффективность и обратная связь. Принцип комплексности предполагает что государственное управление различными сферами экономики должно создавать замкнутую систему с учетом каждого элемента, которые могут управляться разными методами, но работать в единой системе. Необходимо, чтобы увеличение финансирования одной сферы не приводило к запустению другой. Принцип научности требует научно обоснованный подход к управленческим решениям и использования методов, рычагов и форм, которые уже были проверены на практике в других странах, но адаптированы к менталитету нашего государства. Поэтому отдельно выделяем принцип адекватности, который заключается в целесообразности использования зарубежного опыта и скорости реагирования на возникновение неблагоприятного события, различных обстоятельств. Принцип эффективности отражает достижения максимального результата в государственном управлении экономикой­ и ее сферами при минимальных затратах, и иметь положительный общественный эффект, который выражается в удовлетворении интересов всех субъектов государства. Принцип обратной связи означает, что текущий результат финансирования должен сравниваться с поставленной на начало целью. Методическое обеспечение реализации механизма состоит из совокупности методов, которые должны использоваться для достижения поставленной цели реформирования механизмов финансирования сферы культурно художественной деятельности. К ним относятся: системно исследовательский, программно целевой метод, а также планирование, анализ и контроль. Системно исследовательский метод ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и исследования тех механизмов, которые ее обеспечивают, на выявление многообразных типов связей в сфере культуры и искусства и всей экономикой государства и сведение их в единую теоретическую конструкцию. Программно целевой метод предусматривает составления и исполнения бюджета в разрезе бюджетных программ. Метод планирования, обоснования и анализа прогнозов предполагает формирование стратегических программ и планов на государственном и местном уровнях, системы расчетов плановых­ показателей, их взаимного согласования. Планирование должно ориентироваться на данные прошлого, но стремиться определить и контролировать развитие в перспективе, что позволит возможность адекватно использовать рычаги регулирования государством сферы культуры и искусства в условиях рыночной экономики. Особое внимание следует уделить формированию нормативно правового обеспечения функционирования культурно художественной сферы. К информационному обеспечению следует отнести формирование разветвленной системе базы данных по использованию средств массовой информации, Интернета, которая позволит быстро и без искажения доводить информацию до пользователей, чем обеспечит оперативность действий как со стороны государства, так и с стороны граждан. Основными направлениями совершенствования механизма бюджетной политики финансирования сферы культуры и искусства являются: 1. Децентрализация управления, которая предусматривает четкое разграничение управленческих функций между центральными, региональными и местными органами центральной власти и управления при условии предоставления больших возможностей по формированию и осуществлению политики в сфере культуры субъектам искусства­ на региональном и местном уровнях, и признание этих уровней ведущими. Главным звеном должны быть творческие союзы, фонды, ассоциации деятелей искусства. Таким образом, формирование политики в сфере культуры принадлежать именно общественным структурам, а исполнительная роль государству и органам местного самоуправления. Это поможет повысить заинтересованность общества в развитии культуры и решить проблемы, которые действительно существуют в этой сфере. 2. Совершенствование использования программно целевого подхода к реализации государственной политики в сфере культуры как одного из средств его оптимизации. Это предполагает разработку и использование целевых программ культурного развития на долгосрочную и текущую перспективу и позволит эффективно использовать денежные фонды в условиях ограниченных ресурсов. 3. Использование многоканального государственного финансирования. Межбюджетные и партнерские формы субсидирования обеспечат поступление средств в сферу культуры, прежде всего в условиях дефицита государственного бюджета. Успешность государственных мер поддержки культуры зависит от эффективности использования спонсорства и меценатства. При этом государство должно предотвратить­ унифицируемые тенденции для защиты национальной культуры. 4. Приватизация заведений культуры и искусства должна происходить под четким контролем государства. Наиболее эффективным было бы разгосударствление учреждений культуры с мягкой налоговой политикой, которая позволила бы работать прибыльно, что повлекло бы дополнительные как отечественные, так и иностранные инвестиции в культуру и искусство с тенденцией на прогрессивное развитие и популяризацию. 5. Вмешательство государства в регулирование культурного развития с целью сдерживания негативного влияния глобализационных мировых процессов. Таким образом, механизм, который используется для реализации функций государства в сфере культуры и искусства, не отвечает потребностям общества и не реализует основные принципы государственной политики в этой области. В России финансирование культуры и искусства происходит по остаточному принципу, что сформировало проблему недостаточности денежных средств для развития и поддержки этой отрасли и привело к упадку культуры и искусства. Без развития культуры и искусства у государства нет будущего, невозможно развитие всех отраслей промышленности, Россия станет обреченной­ на старение в физическом и моральном аспекте. Поэтому, необходимо реформирование и пересмотр политики государственного финансирования сферы культуры и искусства, которое должно базироваться на четко очерченных направлениях совершенствования финансирования этой сферы и выходить из культурных потребностей общества. Использование предложенного усовершенствованного механизма позволит адаптироваться современной культуре и искусству к рыночной экономике, сохранить свою самобытность и выступать средством консолидации граждан. 3.2. Рекомендации по совершенствованию государственной политики развития культуры в Свердловской области О необходимости большей скоординированности в региональной политике и мощного влияния Министерства на процессы в регионах свидетельствует и то, что в Минкультуры ежегодно поступает несколько сотен обращений от региональных органов культуры. Подавляющее большинство их касается текущих вопросов функционирования отрасли. Зато среди крупных проблемных вопросов финансирование и оплата труда. Обладминистрации и областные управления культуры в своих обращениях в Министерство, других центральных органов государственной власти постоянно подчеркивают необеспеченности­ местных бюджетов расходами на финансирование культурных потребностей. Поэтому Министерством неоднократно поднимался перед Правительством вопрос существенного совершенствования действующей методики расчета объемов расходов на культуру и искусство, в частности введение потребность в корректирующих коэффициентах при определении объемов межбюджетных трансфертов. Еще одним элементом новой модели отношений Минкультуры с регионами может стать Координационный совет по вопросам региональной политики при Министерстве культуры и искусств как совещательный орган в выработке стратегии и тактики нашей совместной деятельности. Важным элементом такой новой модели становится также заключение соглашений между Минкультуры и областными администрациями о взаимодействии в решении проблем развития культурно художественной сферы регионов. В регионе целесообразно рассчитывать два интегральные показателя индексы , которые всесторонне характеризовали как уровень развития культуры, так и качество работы местных органов культуры определенного региона. Состав необходимой информации и порядок расчета указанных индексов необходимо разработать на государственном уровне. Культурная сфера­ в хозяйственно правовом плане разделена на государственно коммунальную и негосударственную части, которые остаются де факто неравноправными. Государственно коммунальный сектор культурной сферы финансируется, пусть и плохо, почти исключительно из бюджетов государственного и местных . Зато негосударственный сектор почти не имеет государственной финансовой поддержки более того, даже механизмов такой поддержки грантов, существенных налоговых льгот практически не создано. Единственным исключением является довольно несовершенный, непрозрачный и малоэффективный механизм президентских грантов молодым художникам. Несмотря на наличие в стране многочисленных негосударственных неприбыльных организаций и объединений, несмотря на многолетние законотворческие усилия и даже отдельные частичные успехи например., Принятие Закона о благотворительности , третьего сектора фактически д�� сих пор не сформировано. Основным правовым недостатком в этом плане следует считать отсутствие отдельного Закона о неприбыльных организациях, который бы отвечал мировым стандартам и потребностям культурной сферы в частности, позволял бы получить статус неприбыльных так называемым планово­ убыточным заведениям культуры . А пока незрелый негосударственный сектор в культуре как коммерческий, так, особенно, и некоммерческий почти лишен государственного внимания и поддержки. Проблема осложняется еще и тем, что в силу исторических причин на рынке культурных товаров и услуг в России значительно сильнее выглядят зарубежные структуры европейские в поп музыке, книгоиздании, американские в кино , а также теневой бизнес особенно аудио визуальный . Обоснованные предложения по вопросу введения протекционизма для отечественного культурного производителя являются актуальным заданием для государственной власти. Кроме того, актуальной является проблема участия третьего сектора в выработке и внедрении культурной политики. Должно быть предусмотрено несколько механизмов, которые обеспечивают тесное взаимодействие государственных органов управления культурой с культурническими организациями третьего сектора . В частности, определить культурные права граждан и этнических меньшинств в соответствии с современными международными стандартами. Прямым образом определить обязанности государства по поддержке в том числе финансовой негосударственных­ культурных организаций. Предусмотреть также механизм прямого участия структур гражданского общества в разработке и осуществлении культурной политики Совет культурного художественных объединений. Создание такого Совета будет способствовать более широкой участия общественности в формировании государственной культурной политики, экспертизе законопроектов, касающихся культуры, а следовательно, и повысит качество культурной политики и правового обеспечения культуры. Заключение На основе проведенного исследования сделан ряд выводов и рекомендаций, которые имеют теоретическое и практическое значение. 1. В работе осуществлен анализ отечественной и зарубежной научной литературы, на основе которого сделан вывод, что понятие культуры имеет различные характеристики и сущность, многогранные аспекты, которые не потеряли своего значения и в наше время. По нашему убеждению, инструментом исследования трансформационной сущности культуры должна ­ Культурная политика демократического государства является деятельностью, которая предусматривает формирование концептуальных представлений о месте и роли культуры в общественной жизни, выявление приоритетных целей развития культуры, создание соответствующих программ развития культуры, реализацию программ посредством распределения различных видов ресурсов. Главной задачей культурной политики является сохранение, возрождение и развитие жизненного потенциала национальной культуры. Основными составляющими культурной политики является цель, задачи, принципы, объекты, субъекты, содержательное наполнение и инструментарий обеспечения. 3. Выделены общие черты правовой системы регулирования культурной политики государства, а именно: Хозяйственно правовая самостоятельность большинства культурных заведений, отказ государства от администрирования в отношениях с культурной сферой; Отказ от содержания заведений, коллективов, институтов, только финансовая помощь конкретным культурным проектам, где некоммерческим культурным, образовательным, религиозным организациям обеспечивается льготный режим хозяйствования, а государственная поддержка, как правило, не является стопроцентной; ­ Законодательное и экономическое через налоговые льготы и т.п. стимулирование негосударственной поддержки культуры, содействие возникновению и развитию сети негосударственных организаций фондов, агентств, художественных союзов , основная цель которых заключается в поддержке и развитии культуры. 4. Анализ законодательного обеспечения осуществления культурной политики показал, что причина несовершенства правовой базы в ее размытости. Национальное культурное законодательство является тем полем научной и практической деятельности, на котором можно вводить лучшие модели функционирования культурной политики, созданные развитыми странами, международной правовой наукой и практикой. 5. Раскрыты институциональные и финансово экономические основы реализации государственной политики в сфере культуры. Обоснована необходимость дальнейшей децентрализации государственного регулирования сферы культуры. Активизация культурной жизни страны, по мнению автора исследования, не только будет иметь положительные социо экономические последствия для страны в целом, но и будет способствовать консолидации украинского общества. 6. Выявлены основные недостатки финансирования­ по остаточному принципу, отсутствие осознания важности культуры на уровне стратегического менеджмента, декларативность законодательной базы и проблемы защита национально культурного пространства в условиях глобализации, концептуальная и программная неопределенность культурной политики на различных уровнях управления. Анализ процессов, которые проходили в течение последних лет в области культуры, дал возможность очертить круг наиболее актуальных проблем и вопросов, а также определить пути поддержки позитивных тенденций и преодоления кризисных явлений. 7. Разработаны практические рекомендации по направлениям оптимизации механизмов организационного, правового и финансового обеспечения государственного регулирования развития сферы культуры. В частности, обосновано, что современная модель культурной политики государства должна основываться на осознании многомерности сферы культуры, ее национально духовной и инновационно экономической составляющих, что позволит максимально раскрыть культуротворческий потенциал нации. В этом контексте, по нашему мнению, необходимо маркетинговая переориентация государственного управления, в том числе в сфере культуры. Для государственного­ управления маркетинг дает не просто новые методы анализа и способы решения проблем, но и формирует практический инструментарий целеполагания всей управленческой деятельности. Нужно усовершенствовать институциональную базу государственной политики в сфере культуры понимая культуру в широком смысле, то есть включая СМИ, коммерческой досуговых сферой и т.д. ; прежде всего преодолеть ведомственную нескоординированность в рамках исполнительной власти между центральными и местными органами власти, между разными министерствами и ведомствами . Список использованной литературы Бердяев Н.Судьба России. М., 1918. 210 с. Дрожжина С.В. Культурная политика современной поле культурной Украины. Социально философский и правовой аспекты: Монография. Донецк: ДонНУЭТ, 2005. 196 с. Семененко И.С. Глобализация и социокультурная динамика: личность, общество, культура Полис. 2003. № 1. С.5 23. Создание органов, занимающихся проблемами культуры: Управление в сфере культуры. Рекомендация № 119 Всемирная конференция по политике в области культуры Россия в международно правовых отношениях. Кн. 2. Правовая охрана культурных ценностей Отв. ред. Ю.С. Шемшученко,­ В.И.Акупенко. М .: Интер, 1997. С. 337. Феномен российской культуры: методологические основы осмысления: Сб. наук. работ Отв.редакторы В.Шинкарук, Е.Быстрицкий. М .: Феникс, 1996. 479 с. Флиер А.Я. Культорология для культорологов: Уч. пособ. для магистрантов и аспирантов, докторантов и соискателей, а также преподавателей культорологии. М .: Академический Проект, 2000. 496 с. Астафьева О. Н. Культурология: предмет и структура [Электронный ресурс] О. Н. Астафьева, К. Э. Разлогов Культурол. журн. 2010. № 1. C. 114. ­ благоприятного проживания населения в регионах. Решение проблем экологического регулирования и защиты окружающей среды непременно важно и для обеспечения здоровья населения. Только лишь при достижении качества системности, организованности, а главное заинтересованности властей, можно будет обеспечить приемлемый уровень общественных отношений в экологии, процессов. С каждым городом рост мегаполисов будет сопровождаться повышением загрязнений воздушного бассейна, водных объектов, земли, смещением в худшую сторону территорий сельскохозяйственного пользования. В связи с этим в последнее время, довольно трудноразрешимой задачей, требующей определенного внимания и поисков ее решения, стала экологическая проблема. Сейчас окружающая среда больших мегаполисов в основной массе случаев, обстановки в регионах, и в стране в целом. Так же эти программы не обеспечиваются материально, что во многом снижает их эффективность. К сожалению, в последнее время все чаще отмечается постоянный рост зарегистрированных экологических правонарушений, в общем все чаще опережающий рост всех преступлений. Так же увеличивается доля в общих показателях преступности. Основной причиной нарушения природоохранного законодательства в сфере экологии и природопользования считается бессилие и неэффективность программ муниципального экологического контроля и надзора. При этом да данный момент не налажена эффективная работа по данным проблемам органов государственной власти и различных экологических организаций. Лишь радикальная модернизация системы экологического регулирования и защиты окружающей среды в городах позволит сделать лучше разработка рекомендаций по совершенствованию экологического регулирования и защиты окружающей среды на муниципальном уровне. Для реализации данной целы были сформулированы следующие задачи: Ознакомиться с понятием, сущностью защиты окружающей среды и экологического регулирования на муниципальном уровне; Проанализировать и дать оценку процессам экологического регулирования и защиты окружающей среды на муниципальном уровне; Провести анализ эффективности мероприятий по защите окружающей среды и экологическому регулированию; Рассмотреть направления совершенствования деятельности органов местного самоуправления в сфере экологического регулирования и защиты окружающей среды и перспективы; Разработать пути совершенствования управления защиты окружающей среды и экологического регулирования на муниципальном уровне. Данная ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ЭКОЛОГИЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ И ЗАЩИТЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ НА МУНИЦИПАЛЬНОМ УРОВНЕ Экологическое регулирование и защита окружающей среды на муниципальном уровне: понятие, сущность, особенности Окружающая среда это комплекс окружающих человека или другой живой организм физических, географических, биологических, социальных, культурных и политических условий, который определяет форму и характер его существования. Окружающая среда оказывает влияние на жителей нашей планеты, становление общества в целом. Именно поэтому люди, прогресс, развитие и окружающая среда очень тесно связаны друг с другом. Но окружающая среда может также нести в себе опасность для обеспечения жизнедеятельности людей. Загрязненный воздух, инфекции, передающиеся с водой, ядовитые химические вещества и природные катастрофы представляют собой только часть тех угроз для человечества, которые несет в себе в себе окружающая среда. Во многих странах ухудшение экологической обстановки происходит с угрожающей скоростью, и если все это исчезнет, то исчезнет навсегда. Если люди хотят, чтобы развитие стран было устойчивым, т.е. удовлетворяло потребности жителей­ на данный момент, не рискуя будущим поколений, страны должны уделять внимание не только проблемам в сфере экономики, но и о таком, не менее важном факторе, как защите окружающей среды. Обострение экологической ситуации как в целом в России, так и на отдельных ее территориях выдвигает прежде всего самые важные вопросы, связанные с регулированием в области экологии. В настоящее время проводится политика по экологическому регулированию и защите окружающей среды, но к сожалению, она не дает успешных результатов, о чем свидетельствуют многочисленные исследования в данной области. Самый яркий пример это показатель роста заболеваемости одновременно с ростом государственных затрат на медицинское обслуживание населения и профилактику заболеваний. К последствиям экономически ориентированной политике также относятся загрязнение природных территорий, с каждым годом ухудшаются земли и множество других неутешительных фактов. Самое печальное в этой ситуации является то, что увеличивается плотность населений в мегаполисах, происходит существенный рост нагрузок на природный потенциал и прочее. С нашей точки зрения, одной из самых серьезных, основных, проблем в достижении экологического благополучия является несовершенство системы взаимодействия хозяйствующих и контролирующих элементов. На данный момент местный уровень экологического регулирования представляет собой систему,­ состоящую из 4 институциональных блоков: местные представительства государственных структур, муниципальные структуры местного самоуправления и местные общественные структуры. Взаимодействия этих отраслей и есть эффективная работа, в том числе в области экологического регулирования и защиты окружающей среды. К вопросам местного значения, которые, так или иначе затрагивают вопросы экологии, относят : Загрязнение атмосферного воздуха, рекреационное водопользование и управление отходами три самых важных проблемы города Екатеринбурга. Нецелесообразное использование природных ресурсов, работа на устаревшем технологическом оборудовании, неполное использование ресурсо и энергосберегающих, экологически чистых технологий, увеличиение с каждым годом числа автомобилей, вечный недостаток финансирования, недостаточный учет особенностей перехода экономики на рыночные отношения в управлении охраной окружающей среды и природопользованием, очень ослабленная законодательная, нормативно техническая база сильно обостряют экологическую ситуацию в городе. В городе все больше растет количество бытовых и промышленных отходов, но в настоящее время стадия в области переработки и утилизации очень невелика. Фиксируется в свой черед неважное качество воды в р. Исети и водоемах, которые находятся в черте города. Решением всех вышеперечисленных проблем, в г. Екатеринбурге занимается Комитет по экологии и природопользованию Администрации г. Екатеринбурга. В число Комитетов Администрации города Екатеринбурга входят: Комитет административных органов; Комитет благоустройства города; Комитет­ по жилищной политике; Комитет по внешним связям; Земельный комитет; Комитет по организации значимых обще российских и международных мероприятий; Комитет по организационно контрольной работе; Комитет по организации бытового обслуживания населения; Комитет промышленной политики и развития предпринимательства; Комитет связи информационных технологий; Комитет социальной политики; Комитет по молодёжной политике; Комитет по строительству; Комитет по товарному рынку; Комитет по транспорту и организации дорожного движения и развития уличной дорожной сети; Комитет по экологии и природопользования; С 15 августа 2014 года председателем Комитета по экологии и природопользованию является Свалов Е.А. Заместитетем председателя, с 2015 года Савина Т.В. Ведущие специалисты: Белянина Ю.В, Родионова К.М. Главные специалисты: Новоселова Г.А., Гневашева Е.Н., Сыпко С.М. Комитет по экологии и природопользованию Администрации г. Екатеринбурга очень важный элемент в сфере местного самоуправления. Создание благоприятной окружающей среды для проживания в мегаполисе одна из основных, подающих надежды органов местного самоуправления. Комитет­ по экологии и природопользованию готовит и реализует постановления и программы Администрации города по вопросам охраны природы, утверждает лимиты Природоохранная сфера находится в центре внимания Комитета по экологии и природопользованию Администрации города Екатеринбурга. Комитет реализует системный подход, предусматривающий комплекс мер по улучшению питьевого водоснабжения, воспроизводства водных объектов, а также сбора, вывоза, переработки промышленных и бытовых отходов. Кроме того, Комитет осуществляет полномочия по организации отлова и содержания безнадзорных животных. Благодаря усилиям Комитета сегодня в г. Екатеринбурге функционирует результативная система прогноза состояния окружающей среды. Так же, осуществляется целый ряд мероприятий, касающихся профилактики, направленной на предотвращение возникновения чрезвычайных ситуаций экологического характера. Комитет по экологии и природопользованию реализовывает постоянный контроль за исполнением природоохранного законодательства и осуществляет комплексную работу по обнаружению нарушений, связанных непосредственно с экологией. Виновные лица привлекаются к ответственности. В настоящее время именно городские службы обладают необходимым опытом, кадровым и организационным ресурсом для выполнения важной функции в природоохранной сфере. Усилия муниципальных властей­ в силах обеспечить дальнейший упадок негативного воздействия на окружающую среду и улучшение экологической обстановки. Основными задачами и функциями Комитета являются: определение приоритетных ­ формирование системы экологического образования и просвещения населения. Основными функциями Комитета являются: выполнение функции муниципального заказчика в рамках реализации природоохранных мероприятий, целевых городских программ и стратегических проектов, финансируемых из средств бюджета муниципального образования город Екатеринбург , оценка эффективности реализации природоохранных мероприятий; исполнение полномочий распорядителя бюджетных средств; подготовка проектов постановлений, распоряжений, решений, договоров и других документов по вопросам, относящимся к компетенции Комитета; рассмотрение обращений граждан и организаций различных форм собственности по вопросам, относящимся к компетенции Комитета, и подготовка ответов на них; участие в работе по организации функционированию Качество атмосферного воздуха является одним из основных факторов, оказывающих влияние на состояние окружающей среды и здоровье населения. Загрязнение атмосферного воздуха мегаполисов происходит в результате выбросов загрязняющих веществ передвижными, стационарными, и неорганизованными источниками выбросов. Кроме того, накоплению вредных примесей в атмосфере муниципального образования город Екатеринбург способствуют климатические условия, рельеф местности и плотность застройки. В 2013 году объем выбросов загрязняющих веществ составил 218,3 тысячи тонн. Высокий процент выбросов передвижных источников автотранспортных средств объясняется в том числе динамикой роста их количества: за десятилетний период наблюдается двукратное увеличение количества автотранспортных средств: с 331,6 тысяч единиц в 2003 году до 699,5 тысяч единиц в 2013 году. Проблема повышения уровня загрязнения атмосферного воздуха за счет увеличения объема выбросов выбросами передвижных источников в крупных мегаполисах актуальна не только для муниципального образования город Екатеринбург , но и для других муниципальных образований, о чем свидетельствуют данные Федеральной службы государственной­ статистики, представленные в таблице 1. Таблица 1. Название города Объем выбросов загрязняющих веществ в атмосферу всего, тясяч тонн Доля выбросов передвижных источников автотранспортных средств , процент Воронеж 93,5 88,8 Екатеринбург 218,3 85,9 Казань 98,0 70,1 Москва 995,4 92,8 Нижний Новгород 134,4 76,3 Пермь 100,4 65,0 Ростов на Дону 89,4 87,0 Самара 137,6 73,8 Санкт Петербург 488,2 85,9 В связи с этим все более актуальной становится организация мониторинга состояния окружающей среды и контроля за выбросами загрязняющих веществ передвижными источниками автотранспортными средствами . Ежегодно в период с 1 мая по 30 сентября на территории муниципального образования город Екатеринбург проводится операция Чистый воздух , в которой принимают участие Администрация города Екатеринбурга, Министерство природных ресурсов и экологии Свердловской области Государственная инспекция безопасности дорожного движения Главного управления внутренних дел по Свердловской области. В ходе проведения операции подвергается проверке до 80 тысяч автомобилей. При этом доля передвижных источников автотранспортных средств , которые выделяют отработанные газы, содержащие­ загрязняющие элементы в количестве, превышающем норму, снизилась с 7,8 процента в 2007 году до 2,3 процента в 2013 году. Мониторинг качества атмосферного воздуха относится к полномочиям органов федеральной и региональной власти. Систематические наблюдения за качеством атмосферного воздуха в Екатеринбурге осуществляются на 8 стационарных и одном автоматическом посту наблюдения. Свердловской области в 2013 году в последние пять лет наметилась тенденция к снижению в воздухе среднегодовых концентраций диоксида серы, аммиака, хлора, бензола, цинка, хрома, марганца, никеля, свинца, железа. Этому способствует реализация мероприятий в рамках стратегических проектов Чистый воздух , Развитие регулируемой улично дорожной сети , Комплексная схема организации дорожного движения , Улучшение благоустройства городской территории и других. К настоящему моменту осуществлены следующие мероприятия: 1. изменение режимов работы светофорных объектов на 330 светофорных объектов; 2. проектирование, строительство реконструкция более 200 светофорных объектов; 3. строительство дополнительных полос на девяти перекрестках с интенсивным движением транспорта; 4. увеличение пропускной способности транспортного узла в границах улиц Серафимы Дерябиной Зоологической Волгоградской Репина Бардина; 5. ремонт дорог на территории муниципального образования город Екатеринбург с применением новых технологий и современных материалов отремонтировано 344 объекта общей площадью 3713,7 тысячи кв. м. . Проблема­ загрязнения атмосферного воздуха стационарными источниками выбросов, в силу отсутствия законодательной базы в сфере экологического контроля на уровне местного самоуправления, решается органами контроля и надзора на федеральном и региональном уровнях. В сравнении с 2007 годом объем выбросов загрязняющих веществ стационарными источниками загрязнения увеличился на 10,87 тысячи тонн и в 2013 году составил 30,77 тысяч тонн. Увеличение объема выбросов загрязняющих веществ связано со снижением объема уловленных и обезвреженных на предприятиях выбросов с 44,5 процента в 2007 году до 29,3 процента в 2013 году, что объясняется тем, что на большинстве предприятий применяются устаревшие технологии, используется устаревшее оборудование. В связи с этим необходимо усиление контроля за производственной деятельностью субъектов хозяйственной деятельности, в том числе за соблюдением последними норм действующего законодательства в области охраны окружающей среды, своевременной разработкой и утверждением проектов организации ­контейнерных и строительных площадках; при несанкционированном сжигании отходов после уборки территорий предприятий и жилого сектора; при горении торфа выделяются такие высокотоксичные вещества , как диоксины, бензопирен, оксиды азота и другие. Несмотря на отсутствие методики определения объемов выбросов загрязняющих веществ неорганизованными источниками выбросов, Администрацией города Екатеринбурга проводятся мероприятия по уменьшению их объема в атмосфере Екатеринбурга, что приводит к снижению риска здоровья населения: ежегодно используется более 50 тысяч тонн грунта в качестве изоляционного материала на полигонах твердых бытовых отходов; проложено свыше 117 км минерализованных полос для предотвращения распространения лесных пожаров; проводится ликвидация либо перенос опасных производств за пределы территории муниципального образования город Екатеринбург на 01.01.2014 ликвидировано 10 предприятий, перенесено 6 предприятий, в стадии реорганизации находятся 2 предприятия ; с 2008 года для обработки проезжей части дорог применяется многокомпетентный реагент вмест�� пескосоляной смеси, для обработки тротуаров мелкофракционный щебень гранитных пород­ вместо отсева; в летний период для снижения пылевой нагрузки предусмотрена ежедневная вакуумная уборка, либо мойка дорог и тротуаров. Анализ нормативно правовой базы в области охраны атмосферного воздуха позволяет сделать вывод о необходимости комплексного подхода к решению задач настоящего стратегического проекта. Наделение Администрации города Екатеринбурга правом на осуществление экологического контроля позволит повысить уровень экологической безопасности и снизить риск причинение вреда здоровью населения, в результате негативного воздействия вредных веществ, содержащихся в атмосферном воздухе. Несмотря на то, что предложения по данному вопросу неоднократно направлялись в Правительство Свердловской области, соответствующее решение до сих пор не было принято. Стратегический проект Чистый воздух направлен на улучшение качества атмосферного воздуха, повышение уровня экологической безопасности города, создание благоприятных условий проживания населения. Общие затраты на реализацию проекта можно увидеть в таблице 2. Таблица 2 затраты на проект Чистый воздух . Затраты на проект Сумма, млн руб. На разработку проекта 0,00 На реализацию­ проекта 560,61 Итого 560,61 Источники финансирования проекта Чистый воздух можно увидеть в таблице 3. Таблица 3 источники финансирования проекта Чистый воздух Источник финансирования Сумма, млн руб. Бюджетные средства, в том числе Федеральный бюджет* Региональный бюджет* Муниципальный бюджет* 116,62 0,00 0,00 116,62 Внебюджетные средства 443,99 Итого 560,61 * Объем финансирования из средств указанных бюджетов будет уточняться ежегодно по итогам рассмотрения заявок муниципального образования город Екатеринбург в целевых проектах и иных формах софинансирования со стороны данных бюджетов. Основные задачи и мероприятия проекта: Внедрение экологически эффективных технологий на предприятии, ужесточение штрафных санкций за нарушения требований природоохранного законодательства; Сокращение количества загрязняющих веществ, отходящих от стационарных и неорганизованных источников выбросов, в том числе: закрытие экологически опасных объектов производств; Разработка и реализация проектов санитарно защитных зон предприятий; третье сокращение выбросов от передвижных источников, переход на транспорт, соответствующий­ экологическим стандартам Евро 3, Евро 4, Евро 5; межведомственное сотрудничество по предотвращению и ликвидации чрезвычайных ситуаций, влияющих на чистоту воздуха; координация действий органов власти всех уровней по контролю за количеством загрязняющих веществ от всех видов источников загрязнения воздуха. Вода и жизнь неразрывно связанные и взаимодополняющие понятия. Для человека вода не только необходимый компонент внутреннего потребления. На земной поверхности реки и водоемы являются одним из основных факторов формирования среды обитания и жизнестойкости организма. Рекреационные значение их в жизни человека незаменимы, поскольку по эффективности превосходит многие виды отдыха. Современные общие мировые тенденции в вопросах рекреационного водопользования характеризуются растущим пониманием необходимости бережного рационального отношение к водным ресурсам. Создание мест массового отдыха горожан на водных объектах, отвечающих санитарным нормам и правилам в области гигиенических требований, к зонам рекреации и охране поверхностных вод, возможно только путём решения проблемы оздоровление водных объектов и их дальнейшей реабилитации. Актуальность этой проблемы для всего мирового сообщества подтверждается принятием решения ООН о провозглашении десятилетия 2005 2015 годов Международный декадой Вода для жизни . В Российской Федерации в среднем только 1 процент поверхностных водных источников на территории крупных мегаполисов соответствуют требованиям качества по органолептическим,­ химическим, микробиологическим показателям. Город Екатеринбург относится к населённым пунктам с недостатком обустроенных зон водной рекреации, ­ соответствующих требованиям, предъявляемым водным объектам рекреационного назначения, что не гарантирует безопасность для здоровья населения. Превышение нормативов качества воды по гидрохимический и микробиологическим показателям в прудах на реках Исеть и Патрушиха, а также озёрах в черте города делает небезопасным для здоровья населения проведения спортивных мероприятий парусный спорт, гребля , а также активный отдых катание на водных лыжах, катамаранах, лодках . Стратегический проект Вода для жизни связан с реализацией Генерального плана развития города Екатеринбурга до 2025 года , рядом других стратегических проектов, а также выполнением положений Законодательных актов, влияющих на создание мест массового отдыха граждан на водных объектах, соответствующих требованиям санитарных норм и правил к зонам рекреации, и обеспечивающих безопасность для здоровья населения. В соответствии с Генеральным планом развития города Екатеринбурга до 2025 года и Концепцией очистки поверхностного стока с территории города запланировано строительство кустовых очистных сооружений ливневой канализации на ливневых коллекторах, что позволит сократить сброс загрязненных сточных вод без очистки водные объекты в 2016 году на 48 процентов. Стратегический проект Вода для жизни направлен на улучшение состояния сохранения водных ресурсов, благоустройства прибрежных территорий и создание зон отдыха для горожан и гостей города. Цель проекта формирование благоприятной среды для массового отдыха горожан путем оздоровления и реабилитации городских водных объектов, их водосборных и прибрежных территорий. Финансирование­ проекта Вода для жизни будет осуществляться городским бюджетом, областным бюджетом и средствами предприятий природопользователей. Сумму финансирования можно увидеть в таблице 4. Таблица 4 затраты на реализацию проекта Общие затраты на реализацию проекта 2448265 тыс. руб Городской бюджет 1148872 Областной бюджет 1017714 Средства предприятий природопользователей 281679 Основные задачи мероприятия проекта: оздоровление городских водных объектов; со сбросом сточных вод предприятий, приведение состояния территории водоохранных зон водных объектов в соответствии с действующим природоохранным и санитарным законодательством; обустройство источников централизованного водоснабжения на территории города; внедрение экологически эффективных технологий на предприятии, расположенных в близи водных объектов Екатеринбурга, ужесточение штрафных санкций за нарушения требований природоохранного законодательства; повышения качества воды в системах водоснабжения населения осуществляется в рамках стратегического проекта развития водных источников; Оснащение всех социально значимых учреждений установками доочистки питьевой воды; межмуниципальные и межведомственные взаимодействия, сотрудничество с федеральными, региональными органами власти в осуществлении единой политики охраны водных объектов; создание оборудованных зоны отдыха на водоемах города. В рамках стратегического проекта Экологическое просвещение и образование населения города Екатеринбурга было проведено более сорока мероприятий в том числе ежемесячная трансляция телепрограммы Экодесант , изданный газета Мы все друзья экологии ,­ листовки, буклеты и сборники Профессия эколога Ваш стратегический выбор , Человек и природа , проведено три выставки семинара, ряд экологических акций. Также планируется продолжение реализации мероприятий проекта, снижения рекреационной нагрузки на озёра Шарташ, Песчаное путём создания нормативных зон отдыха на водных объектах в отдалённых микрорайонах города, осуществление на договорной основе систематического контроля качества воды, водных объектов, оздоровление городских водных объектов, используемых в целях рекреации с доведением качества воды до показателя культурно бытового пользования и др. Вдоль реки Исеть планируется благоустройство и озеленение с высоким качественным уровнем, соответствующим значению реки Исеть, как одной из основных композиционных сетей города, рекреационная зона вдоль неё система парков, скверов, бульваров в основном для прогулочного отдыха. Создание зон водной рекреации, соответствующих всем нормативным требованиям, в том числе в плане благоустройства прибрежных территорий, актуализировало проблему оздоровления городских водных объектов с доведением качества воды до показателей культурно бытового пользования.­ Процесс оздоровления и дальнейшей реабилитации водных объектов невозможен без организации системы мониторинга и безопасности на водных объектах. Систематический контроль качества воды проводится только на нескольких водных объектах, в том числе Верх Исетском водохранилище, озёрах Шарташ, Песчаное. Наблюдения, проводимые на других водных объектах, не дают возможности оценить их состояние в многолетним разрезе и ранжировать источники неблагополучия качества воды. В городе ­ Виды отходов Тыс тонн.% Твердые бытовые отходы 740; 57,77% Отходы оптовой и розничной торговли 122,9; 9,59% Отходы очистных сооружений 112,2; 8,76% Отходы медицинских учреждений 12,3; 0,96% Отходы благоустройства и озеленения 1,4; 0,11% Крупногабаритный мусор 40,5; 3,16% Отходы от эксплуатации, ремонта и утилизации автотранспорта 182; 14,21% Отходы грунтов 0,998; 0,08% Отходы строительства и сноса 68,7; 5,36% Из представленных в таблице Стратегический проект Управление отходами направлен на создание системы сбора, транспортировки, переработки утилизации отходов для повышения уровня санитарно эпидемиологической, экологической безопасности населения. Целью проекта Управление отходами является Общие затраты на реализацию данного проекта составят 3 505 203 тыс. руб., то числе Таблица 5 Таблица 5 затраты на реализацию проекта Управление отходами Бюджет Свердловской области 200 000 руб. Городской бюджет 992 161 тыс. руб. Средства предприятий 2 313 042 тыс. руб. Основные задачи мероприятия проекта: организация фиктивной системы управления отходами; внедрения системы раздельного сбора мусора в том числе среди населения, увеличение доли сортировки переработки отходов; Создание развития отхода перерабатывающей отрасли строительства мусоросортировочных и перерабатывающих заводов; создание комплекса по сбору и утилизации химических, биологических, техногенных отходов, в т.ч. энергосберегающих ламп лекарственных средств с истекшим сроком годности; использование механизмов частно государственного партнёрства для для привлечения инвестиций в сферу обращения с отходами; Повышение контроля над соблюдением правил сбора и вывоза отходов от предприятий и организаций города; подготовка кадров для работы в отходы перерабатывающей отрасли. Значимость имеет такая функция, как очищение города от стихийных­ свалок. В прошлом году муниципальные службы устранили около 900 несанкционированных свалок, что составляет примерно 51 тысяч тонн мусора. В то же время, действует жесткая система ответственности: штраф за несанкционированную свалку в отношении юридического лица может взиматься в размере одного миллиона рублей. Комитет так же продолжает активную работу по введению системы раздельного сбора мусора: как вы могли заметить, во многих дворах установлены специальные разноцветные контейнеры для сортировки бытовых отходов. Для того чтобы как больше жителей города соблюдали эти простые правила по сбору мусора, ответственным звеном ведется активная работа с населением, разъясняющая для чего это нужно. Комитет проводит уже традиционную акцию Наша контейнерная площадка , целью которой является обнаружение управляющих организаций, не выполняющих всех требований по содержанию площадок. Жители города Екатеринбурга непременно могут участвовать в процессе поддержания порядка на своих придомовых территориях, а так же осуществлять контроль за процессом в положенный срок вывозки мусора ответственными организациями. Для удобства горожан сотрудники Комитета по экологии и природопользованию­ ввели специальную электронную карту организованных мест размещения бытовых отходов в Екатеринбурге. Систематический подход выполнения данных мероприятий позволил значительно повысить эффективность работы с целью создания благоприятных условий проживания на территории уральской столицы. Зеленый фонд неотъемлемая часть единой экологической системы города Екатеринбурга. Он является бесценным социально экологическим достоянием на многие поколения вперёд. Неоценима рекреационная, эстетическая и оздоровительная роль лесов, лесопарков и городских насаждений, как идеального места отдыха горожан, а также их водоохранная функция в бассейнах городских рек. Наряду с экологической защитой населения от техногенных и бытовых загрязнений, в условиях психологически стрессовой среды крупного города, организация регулярного эффективного отдыха горожан на лоне природы необходимая жизненная потребность всего его населения. Наиболее посещаемые горожанами Шарташский, Уктусский и Юго западный лесопарки. Между тем, ­ уровень ландшафтно архитектурного благоустройства и состояние лесопарковой инфраструктуры городских и пригородных лесов на большей части площади явно недостаточно. Одни из лесопарков перегружены количеством посетителей и жизненность древостоев у них находится под угрозой, а другие посещаются мало, так как необустроенны и эстетически малопривлекательны. Не в лучшем состоянии находятся и внутригородские насаждения: видовой состав древесно кустарниковых насаждений в озеленение города не богат, преобладают тополь бальзамический, клён ясенелистный, акация жёлтая. Значительная часть этих растений расположена в центральной городской застройки и отнесена к старовозрастным, находящимся в стадии распада, что способствует созданию аварийных ситуаций. Площадь зелёных насаждений в центральной части города особенно ощутимо уменьшается из за сноса деревьев под новое строительство. Следует отметить также тенденцию безответственного отношения горожан к зеленым насаждениям парковка автомобилей на газоне, увеличение свалок лесопарках, вырубка деревьев в лесопарках и дворах и т.д. . Площадь лесов, находящихся в федеральной собственности, расположенных на территории муниципального образования город Екатеринбург , составляет 30.780 га. В 1992 м году на одного жителя Екатеринбурга приходилось 18,3 кв.м зелёных насаждений общего пользования. В настоящее время на одного жителя приходится 20,8 кв. м. на человека в Москве 21 кв.м. на человека, в Париже 10 кв.м. на человека, Лондоне 20,5 кв.м. на человека, в Берлине 19,2 кв.м на человека . Значение показателя устройство цветников 2012 м году на 210 % превысило максимальное значение показателя, предусмотренным стратегическим проектом Зелёный город на 2015 г. Площадь лесопарков и городских лесов в 2015 м году составила 113,6 кв.м. на человека. Цель проекта Зеленый город совершенствование системы зеленого фонда города для создания благоприятной среды для жизни и отдыха горожан. Общие затраты и источники финансирования проекта представлены в таблице 7 и таблице 8. Таблица 7 общие затраты и источники финансирования проекта Зеленый город . Затраты на проект Сумма, млн руб На разработку проекта На реализацию проекта 7796,54 Итого 7796,54 Таблица­ 8 источники финансирования проекта Зеленый город . Источник финансирования Сумма, млн руб Бюджетные средства, В том числе: Федеральный бюджет Региональный бюджет Муниципальный бюджет 0,00 555,44 7199,2 Внебюджетные средства 41,9 Итого 7796,54 Экология города Екатеринбурга требует существенных улучшений. На сегодняшний день, экологическая ситуация в городе, если не катастрофическая, то очень плохая. На данный момент, ситуация с водой очень плачевна, так же, в силу того, что движение в городе и районе организовано, мягко говоря, плохо, власти не могут также обеспечить город чистым воздухом. Комитет по экологии и природопользованию Администрации г. Екатеринбурга пытается всеми силами улучшить экологическую обстановку в городе, разрабатывая программы в целях улучшения экологического состояния города. На сегодняшний день, уже запланирован ряд мероприятий, направленных на улучшение экологии. Однако эти схемы, помогут лишь не существенно улучшить ситуацию. Для более глобальных изменений состояния природного ресурса, необходима финансовая помощь. С чьей стороны последует, эта самая помощь, пока не известно, если государство не в силах будет­ помочь осуществить все планы, придется обращаться к частным инвесторам. Но представители Комитета со стопроцентной уверенностью заявляют, что экологическое положение в регионе, будет существенно улучшено. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРАГНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ ЭКОЛОГИЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ И ЗАЩИТЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ МО Г. ЕКАТЕРИНБУРГ 3.1 ПЕРСПЕКТИВЫ ЭКОЛОГИЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ И ЗАЩИТЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ В МУНИЦИПАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ ГОРОД ЕКАТЕРИНБУРГ Если до 31 декабря 2005 года политика государства была нацелена на централизацию полномочий в сфере охраны окружающей среды и концентрирование указанных полномочий за федералами, то после 31 декабря 2005 года ситуация резко изменилась. Так, 31 декабря 2005 года был принят долгожданный для регионов и неожиданный для федералов Федеральный закон N 199 ФЗ, который принципиально пересмотрел не только позиции ранее вступивших в силу законов, но и дальнейшее развитие законодательства На наш взгляд, наиболее эффективными направлениями решения сложившихся проблем являются повышение эффективности регулирования окружающей среды на местном уровне территориальной и хозяйственной единицы системы природопользования и переход на осуществление экологического регулирования в рамках научно проработанных местных экологических программ. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующий ряд задач: институционально перестроить распределение полномочий в системе природоохранных органов, передав значимую часть на уровень муниципального образования, оставив за государственными структурами роль координирующего и контролирующего лидера; развить систему экологического управления на местном уровне как орган управления развить штат, техническое оснащение и пр ; привлечь к управленческому сотрудничеству местные отделения общественных движений. Организовать экологическое программирование как основа управления на местном уровне охраны окружающей среды необходимо по следующему принципиальному алгоритму: 1. программы инициируются местным самоуправлением совместно с общественными организациями и прочими объединениями граждан с учетом текущих и перспективных­ проблем и возможностей; 2. совместно с государственными органами и хозяйствующими субъектами на основе согласительно договорных процедур проходит разработка программы при отсутствии в данной цепи участия хозяйствующих субъектов природопользователей разрабатываемая программа может перейти в формальную и слабо адаптированную к реальным условиям ; 2.1. формулирование целей и задач регулирования окружающей среды на данной территории; 2.2. анализ социально экономического положения и перспектив развития территории; 2.3. оценка текущей экологической ситуации и выявления тенденций ее изменения; 2.4. анализ состояния системы экологического регулирования; 2.5. определение приоритетных направлений решений основных экологических проблем; 2.6. характеристика механизма реализации программы. 3. реализация программы осуществляется органом местного самоуправления и хозяйствующими субъектами под контролем государственных структур и общественных форм объединения граждан. Выполнение указанных мероприятий позволит оптимизировать управленческую структуру в области обеспечения экологической безопасности на уровне муниципального образования и тем самым позволит решить­ текущие социально экономические задачи в ­Необходимо уделить особое внимание просвещению и образованию населения. Направить все силы на формирование экологического мировоззрения экологической культуры жителей Екатеринбурга, как одно из условий повышения комфорта проживания, экологически чистого и благоустроенного города. Основными задачами будут являться: формирование с раннего возраста активной жизненной позиции горожан по вопросам природосбережения; повыше��ия культуры природопользования; развития системы экологического просвещения за счёт увеличения количества в филиалах базовых центров, формирование экологического мировоззрения и культуры; информирование населения о состоянии экологической обстановки на территории города; совершенствование системы местного значения; снижение антропогенной нагрузки на естественные природные объекты путём расширение сети парков отдыха; комплексное благоустройство городских территорий с использованием современных строительных материалов и технологий; развития сети дождевой канализации; совершенства сети уличного освещения. Необходимо решение комплексного развития и сохранения рекреационной системы города и единого зеленого каркаса, создание поддержания в оптимальном состоянии всех типов зелёных насаждений, обеспечивающих благоприятную среду для жизни и отдыха горожан и гостей города. Основные задачи: лесовосстановление и защита лесов, в том числе увеличение площади зелёных насаждений общего пользования; благоустройство и повышение санитарно гигиенических свойств территории лесопарков и парков города, в том числе особо охраняемых; формированию горожан ответственного отношения к зелёному фонду города; восстановления существующих и создания новых городских парков и скверов как зон, предназначенных для семейного отдыха, культурного и спортивного досуга горожан и гостей города; создание устойчивой, статически привлекательный, благоустроенных ландшафтных комплексов­ с учётом градостроительных и планировочных требований. Улучшение благоустройства территории города направить на комплексное благоустройство городской территории, обеспечение безопасной комфортной среды проживания горожан, формирующие позитивный образ Екатеринбурга. Основные задачи: повышения качества уборки городской территории, в т.ч. за счёт не внедрения схемы санитарной очистки уборки территории города; широкое применение современных качественных материалов и технологий для работ по благоустройству ремонт дорог, тротуаров, сетей дождевой канализации, инженерных объектов, ограждение, в том числе шумозащитных, и так далее ; оснащение современными машинами, механизмами и оборудование муниципальных учреждений службы благоустройства; комплексный подход к проведению работ по реконструкции, капитальному ремонту и ремонту всех видов объектов внешнего благоустройства; внедрение современных методов и систем управления наружным городским просвещением, повышение энергоэффективности качества уличного освещения; развития системы архитектурно художественной подсветки и праздничного освящения городских территорий; развитие сети дождевой канализации; сокращение­ численности безнадзорных животных на территории города; повышения поведенческой культуры горожан по отношению к чистоте и благоустройство городской территории. Особое внимание следует уделить оздоровлению окружающей природной среды. Улучшить экологическую обстановку, создать благоприятные условия для проживания населения, повысить экологическую культуру горожан. Основные задачи: поэтапный комплексный подход к решению экологических проблем на территории города Екатеринбурга; создание системы экологической безопасности жителей города; снижение удельных выбросов загрязняющих веществ в атмосферу; разработка реализации социально значимых проектов в области обращения с отходами производства и потребления; создание фиктивной системы управления отходами; улучшение качества водных объектов; создание зон рекреации на водных объектов общего пользования; экологическое нормирование антропогенной нагрузки на среду для конкретных условий; усиление роли экологических управлений службы; совершенствование системы экологического образования, воспитание просвещение населения. Выпускная квалификационная работа посвящена рассмотрению вопроса Автоматизация управления документооборотом в программе 1С: Предприятие на примере ООО Агроторг . Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что эффективность управления предприятием во всех сферах деятельности находиться в прямой зависимости от применения современных информационных технологий. Все предприятия имеют общий отдел, назначение которого варьируют от отдела общего делопроизводства до отдела управление делами, хотя от названия не меняется суть отдела организация потоков документов на данном предприятии приказов, распоряжений, поручений, писем и т.д. . Сложность системы документооборота нуждается в постоянном контроле и регулировании, она оказывает значительное влияние на эффективность деятельности организации. Информация, поступающая на предприятие извне, создающаяся в процессе его деятельности и выходящая из предприятия наружу является одним из важнейших активов предприятия, доля информационных ресурсов в стоимости предприятий растет. Поэтому растет сложность и объем задач по управлению корпоративной информацией. условиях рыночной экономики вопрос эффективности функционирования коммерческих структур приобретает первостепенное значение, и в этом плане особую роль играют информационные технологии, в создание и развитие которых вкладываются большие средства. В связи с этим весьма важно принимать обоснованное решение в пользу выбора той или иной информационной технологии при создании или реорганизации корпоративной информационной системы. Несовершенство документопотока организации, отсутствие специально нацеленного на эту работу отдела, секретаря, или работника ответственного за организацию документооборота, оказывает отрицательное влияние на эффективность организации работы с документами, увеличивает процесс приема и передачи документов, осуществляется ежегодная утеря документов, нарушается качество хранения документов и многое другое. Цель выпускной квалификационной работы: рассмотреть теоретические и практические аспекты автоматизации управления документооборотом в программе 1С: Предприятие. Объектом исследования выпускной квалификационной работы является организация документооборота в ООО Агроторг . Предмет исследования: данные отчетности компании ООО Агроторг ­ за период 2014 2015 годы и существующая система организации документооборота Общества. Задачи выпускной квалификационной работы: рассмотреть понятие документооборота предприятия; изучить основные принципы автоматизации документального управления компанией; рассмотреть роль современной системы электронного документооборота в формировании бизнес процессов; дать оценку используемой в компании системы документооборота; разработать предложения по повышению эффективности системы документооборота в компании. Теоретическая база исследования: учебники и учебные пособия, статьи, монографии по изучаемой проблеме; нормативно правовые акты, регулирующие деятельность по документообороту и автоматизации документооборота на предприятиях в РФ. Аналитическая база разработки темы выпускной квалификационной работы: ООО Агроторг г. Липецк, должностная инструкция, отчет финансовой деятельности ООО Агроторг за три года, данные о ведении документооборота. Практическая значимость работы состоит в том, что все предложения по совершенствованию эффективности системы электронного документооборота, может быть использовано­ в практической деятельности ООО Агроторг для улучшения работы общества. Глава 1. Теоретические аспекты управления документооборотом на современном предприятии 1.1 Понятие документооборота предприятия Управление любым предприятием это информационный процесс, в котором информация принимается, обрабатывается, вырабатывается решение, решение доводится до исполнителей, действия которых контролируются рис. 1 Вышестоящая организация Законы Отчеты указания Решение Администрация Служба управления Акты протоколы заключения Служба делопроизводства Приказы, задания Службы контроля Служебные записки, отчетность Исполнители Рисунок 1 Схема документального обеспечения управления Таблица 1 Входящие, внутренние и исходящие документы Название Характеристика Входящие прием и первичная обработка предварительное рассмотрение регистрация рассмотрение документов руководителем доставка документов исполнителям контроль исполнения подшив исполненного документа в дело Исходящие составление проекта документа изготовление документа визирование проекта документа, его согласование подписание документа регистрация отправка документа адресату Внутренние составление проекта документа и его согласование изготовление документа визирование проекта документа подписание регистрация размножение и доставка документа исполнителям контроль исполнения подшивка исполненного документа в дело Основные характеристики Этапы обработки входящей документации: Рисунок 2 Принципиальная схема формирования результатов Варианты получения документов организацией могут быть разными. Документы могут быть получены от курьера, от посетителей, приняты по факсу или в виде телефонограммы. Документационное обеспечение управления выполняет специальная служба, действующая на правах самостоятельного структурного подразделения. Это может быть: управление делами, общий отдел, канцелярия или секретариат. Служба ДОУ решает три основных Технологический процесс Система сбора информации Система обработки данных Система вывода данных Органы управления Данные о ходе процесса Анализ обстановки Выработка управляющих команд и рекомендаций Выводы команд, рекомендации, советы Модель производства План Нормативные данные условия производства На сегодняшний день автоматизация документооборота на предприятии также необходима, как автоматизация бухгалтерского учета в середине девяностых годов. Причин этому много: во первых, информацию необходимо обрабатывать как можно быстрее и качественнее, подчас информационные потоки не менее важны, чем материальные; во вторых, утеря информации или ее попадание в чужие руки может обойтись весьма дорого. Рисунок 7 Затраты времени на обработку документа при электронном документообороте Можно выделить ряд проблем, для тех организаций, где работа с документами ведется традиционным способом: Агроторг сельскохозяйственное предприятие. Юридический адрес: 398510, Липецкая область, Липецкий район, с Боринское, ул. Советская, д 6. ООО Агроторг осуществляет следующие виды деятельности в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации : Таблица 5 Виды деятельности Основной вид деятельности 01.22 Разведение овец, коз, лошадей, ослов, мулов и лошаков Дополнительные виды деятельности 01.11 Выращивание зерновых, технических и прочих сельскохозяйственных культур, не включенных в другие группировки 01.21 Разведение крупного рогатого скота Общество является коммерческой организацией, юридическим лицом и отвечает по своим обязательствам, ведет самостоятельный баланс и осуществляет свою деятельность согласно Уставу, утвержденному протоколом общего собрания участников № 1 от 20 апреля 2006 года и действующему законодательству РФ. Согласно Свидетельству Министерства Российской Федерации по налогам и сборам серии 48 № 0056822 О образованного в соответствии с законодательством РФ, по месту нахождения на территории РФ. Компании присвоен ОГРН: 1064816020279. ИНН: 4824011213 Целью общества является получение прибыли. Текущей деятельностью руководит генеральный директор. Финансово хозяйственный контроль осуществляет ревизионная комиссия. Бухгалтерия ООО Агроторг является самостоятельным структурным подразделением на правах отдела и возглавляет его главный бухгалтер. Общие положения, задачи, структура, функции, права и ответственность бухгалтерии определены Положением об отделах. Структура отдела бухгалтерии приведена на рисунке 9. Рисунок 9 Структура отдела бухгалтерии ООО Агроторг В таблице 6 представлена структура бухгалтерского аппарата. Таблица 6 Структура бухгалтерской службы ООО Агроторг Должность Функции Главный бухгалтер Отвечает за весь процесс ведения бухгалтерского учета и контроля на предприятии. Составления финансовой отчетности. Бухгалтер по оплате труда Начисление заработной платы, удержания, сводный учет расчетов с работниками, Обобщает информацию по бухгалтерским счетам 10; 50; 51; 60; 62; 69; 76; 90;­ 91. Бухгалтер по продажам Учет поступления и готовой продукции. Учет затрат по всем видам производства, калькуляция себестоимости выпускаемой продукции. Начисляет и перечисляет платежи в бюджет и внебюджетные фонды Бухгалтер кассир Бухгалтер кассир осуществляет операции по приему и выдаче денежных средств, соблюдением правил, обеспечивает их сохранности Отдел бухгалтерии состоит из 5 человек, включая кассира и главного бухгалтера Для учета хозяйственных операций в ООО Агроторг применяется автоматизированная форма учета, созданная на базе использования вычислительной техники в программе 1С: Предприятие . Источником ­ Итого пассивов 35739 52139 16400 148,6 Анализируя баланс за 2014 год, можно сделать следующий вывод: возросли активы организации на 16400 т. руб. или на 48,6 %, в том числе за счет прироста оборотных активов на 16722 т. руб. или на 47,8 %, и за счет снижения внеоборотных активов на 21,6 % или на 322 т. руб. Материальные запасы снизились на 314 т. руб. увеличение доля собственного капитала произошло за счет увеличения нераспределенной прибыли на 16477 т.р. или на 576,1 %. Таблица 8 Горизонтальный анализ баланса ООО Агроторг за 2015 год Статьи баланса 2015 г. 2014 г. Изменения тыс. руб. % 1. пассивов 52139 84967 32828 161,3 Анализируя баланс за 2015 год, можно сделать следующий вывод: увеличились активы организации на 32828 т. руб. или на 61,5 %, произошло увеличение оборотных активов на 33049 т. руб. или на 68,2%, наблюдается снижение внеоборотных активов на 18,9% или на 221 т. руб. Сложившаяся ситуация в конце 2014 года на рынке сбыта привела к снижению спроса на продукцию, сокращению хозяйственной деятельности. Далее рассмотрим анализ ликвидности бухгалтерского баланса за 2015 г. для этого составим таблицу 9. Таблица 9 Показатели ликвидности бухгалтерского баланса ООО Агроторг Актив 2014 г. 2015 г. Пассив 2014 г. 2015 г. Изменение Актив Исходя из этого, можно сказать, что в ООО Агроторг не покрывает срочные обязательства наиболее ликвидными активами. В таблице 10 представлена динамика экономических показателей работы организации. Таблица 10 Динамика финансово экономического состояния ООО Агроторг за 2013 2015 годах, тыс.руб. Показатель 2013г. 2014г. 2015г. Отклонение 2014 от 2013 Отклонение 2015 от 2014 Абс. изм, + Темп роста, % Абс. изм, + продаж снизилась на 7596 т.р., прибыль от реализации увеличилась на 1198 т.р. Наблюдается резкое увеличение коммерческих расходов с 0 до 22967 т.р., возникли проценты к уплате в сумме 806 т.р. 2015 год для ООО Агроторг стал более продуктивным, выручка выросла на 2399 тыс. руб., снижение суммы коммерческих расходов на 10121 т.р. 2.2 Оценка системы документооборота используемой в компании Весь учет в ООО Агроторг автоматизирован, посредством программного обеспечения 1С: Предприятие. Данная версия в контексте документооборота направлен на: автоматизирование процессов создания и дальнейшего движения различных документов; увеличение скорости документооборота между различными подразделениями и иерархическими уровнями организации; создание безопасной и надежной системы хранения всей корпоративной информации; повышение качества работы сотрудников с документами улучшение информационного взаимодействия и обмена между персоналом различных отделов. 1С: используемой системы документооборота, используемой в ООО Агроторг представлена на следующих рисунках. Веб доступ Маршрутизация документов Уведомление исполнителя Контроль исполнения Нумераторы документов Протоколирование Администрирование Внутренний документооборот Атрибутный поиск данных Поддержка распределенной работы Настройка интерфейса Административные регламенты Полнотекстовый поиск Учет затрат рабочего времени работников Обработка внешней корреспонденции Хранение и контроль Гибкая система прав доступа Отчетность Ролевая маршрутизация Бумажное делопроизводство Организация документооборота в ООО Агроторг . ООО Агроторг утверждает систему документооборота, которая регламентирует следующие вопросы: порядок создания первичных учетных документов; контроль правильности заполнения форм первичных учетных документов; порядок и сроки передачи первичных учетных документов в бухгалтерию; порядок передачи первичных учетных документов в архив. График документооборота оформляется либо как приложение к учетной политике, либо как самостоятельный документ. Он составляется главным бухгалтером и утверждается руководителем организации в форме приказа. Таблица 11 График документооборота, принятый и утвержденный в ООО Агроторг Создание документа Обработка документа Срок сдачи в архив 1 2 3 4 5 6 7 Документ Ответственный за выписку Ответственный за оформление Срок исполнения Ответственный за обработку Срок исполнения По истечении месяца Приходный, расходный кассовый ордер Бухгалтерия Бухгалтерия Ежедневно Бухгалтерия Ежедневно По истечении месяца Кассовая книга Бухгалтерия Бухгалтерия Ежедневно Бухгалтерия Ежедневно По истечении месяца Авансовый отчет Подотчетное лицо Подотчетное­ лицо По мере расходования наличных денежных средств Бухгалтерия Ежедневно По истечении месяца Платежное поручение Бухгалтерия Бухгалтерия Ежедневно Бухгалтерия Ежедневно По истечении месяца Счет фактура Бухгалтерия Бухгалтерия 5 дней с момента отгрузки Бухгалтерия До 5 числа следующего месяца По истечении месяца Счет на оплату Бухгалтерия Бухгалтерия Ежедневно Бухгалтерия Ежедневно По истечении месяца Окончание таблицы 11 1 2 3 4 5 6 7 Акт выполненных работ Бухгалтерия Бухгалтерия Ежедневно Бухгалтерия Ежедневно По истечении месяца Акт на списание материалов Завхоз Бухгалтерия В конце месяца Бухгалтерия В конце месяца По истечении месяца Инвентарные карточки Бухгалтерия Бухгалтерия Ежедневно Бухгалтерия Ежедневно По истечении месяца Внутренние приходные товарные накладные Завхоз Завхоз Ежемесячно Бухгалтерия В конце месяца По истечении месяца В структурных подразделениях ООО Агроторг ­ Портера М., Фатхутдинова Р.А., Юданова А.Ю. и др. Хатч M., Шультц М., Вилсон А., Ларсен M., Балмер Дж., Мелевар Т. и другие рассматривали соотношение понятий имидж , идентичность и репутация . Внутренним параметрам формирования имиджа уделяется значительное внимание в работах Грэя Е., Балмера Д., Минтцера Б., Саундерса Дж. и Митчелла С. Анализ существующих подходов к оценке состояния имиджа проводит Китчен П. Дж. и Лоуренс A. оборонной промышленности. Цель исследования заключается в анализе специфики формирования эффективного корпоративного имиджа предприятия оборонной промышленности. Для осуществления поставленной цели в исследовании решались следующие задачи: изучить сущность, виды и структура корпоративного имиджа организации; изучить процесс формирования и развития имиджа организации; изучить инструменты и методы оценки имиджа организации; провести оценку внешней и внутренней среды в АО Концерн ВКО Алмаз Антей ; провести анализ корпоративного имиджа предприятия и определить резервы его повышения; разработать проект PR кампании по формированию позитивного имиджа АО Концерн ВКО Алмаз Антей . работе применялись следующие методы исследования: логический, исторический, социологический, синтеза и анализа, индукции и дедукции. Эмпирическая база исследования включает сведения, содержащиеся в нормативно правовых документах Гражданский кодекс РФ, ФЗ РФ О защите прав потребителей , ФЗ РФ О средствах массовой информации , Устав АО Концерн ВКО Алмаз Антей , годовые отчеты АО Концерн ВКО Алмаз Антей , материалы семинаров и научно практических конференций. Научная новизна исследования состоит в объективном анализе PR деятельности предприятий оборонной промышленности по формированию имиджа, рассмотрении актуальных особенностей управления имиджем подобных предприятий, разработке методических подходов к управлению имиджем предприятий оборонной промышленности. Теоретическая значимость работы состоит в обогащении существующей научно методологической базы в PR коммуникациях еще одним актуальным независимым авторским исследованием, а также в систематизации рекомендаций по формированию имиджа предприятия оборонной промышленности. Теоретические основы формирования корпоративного имиджа организации 1.1. Сущность, виды и структура корпоративного имиджа организации В настоящее время в литературе встречается множество определений понятия корпоративный имидж . Рассмотрим некоторые из них. Г. Л. Тульчинский считает, что имидж хозяйствующего субъекта действует хозяйствующий субъект, о качестве его товаров и услуг, их особенностях. В изученном определении дается упор на важные аспекты образа хозяйствующего субъекта. Действительно, на основе деловой репутации можно определить, что делает хозяйствующий субъект, как делает, какого качества товар услугу он предлагает, какие особенности можно отметить у хозяйствующего субъекта и др. Так например, А. Ю. Панасюк дает следующее определение: имидж хозяйствующего субъекта это мнение о данном хозяйствующем субъекте у группы людей на основе созданного у них образа этого хозяйствующего субъекта, возникшего вследствие либо прямого контакта с этим хозяйствующим субъектом, либо в результате данных, полученных об этом хозяйствующем субъекте от других людей; по сути, образ хозяйствующего субъекта каково о нем мнение людей. В данном определении А. Ю. Панасюк подчеркивает, как складывается мнение о хозяйствующем субъекте у людей. По мнению Р. Тарусина, имидж это образ хозяйствующего субъекта, сформировавшийся в сознании партнеров, клиентов и сотрудников хозяйствующего субъекта. Имидж собирательный образ, составными элементами которого можно назвать внешние и внутренние деловые и межличностные отношения персонала и официальную атрибутику хозяйствующего субъекта. В предложенном определении Р. Тарусин уточняет, что образ хозяйствующего субъекта складывается в сознании различных групп, таких как партнеры, клиенты и сотрудники хозяйствующего субъекта. Подчеркивается, что этот образ является собирательным. С. Рид считает, что организационный которые характеризуют деловую репутацию хозяйствующего субъекта. Поэтому для целостного понимания данной категории мы считаем более подходящим следующее определение: имидж хозяйствующего субъекта это образ, который определяет и развивает хозяйствующий субъект. Он должен соответствовать ценностям, нормам и требованиям, предъявляемым к хозяйствующему субъекту. В данном хозяйствующего субъекта может быть различным. То есть один и тот же хозяйствующий субъект может по разному восприниматься инвесторами, потребителями, госструктурами, международной и местной общественностью. Таким образом, можно отметить, что хозяйствующий субъект имеет несколько образов: для каждой группы общественности свой. Синтез данных о хозяйствующем субъекте, присущих различным группам общественности, создает более общий и емкий образ хозяйствующего субъекта, называемый его имиджем. Рекомендуемая структура организационного имиджа хозяйствующего субъекта показана на рисунке 1. Рис. 1. Структура организационного имиджа хозяйствующего субъекта Можно выделить следующие функции образа хозяйствующего субъекта рис. 2 : экономическая функция увеличение объема продаж, увеличение прибыли ; психологическая функция эффективное достижение целей хозяйствующего субъекта ; политическая функция лоббирование различных решений в структурах власти ; эстетическая функция улучшение показаний о хозяйствующем субъекте . Рис. 2. Функции имиджа хозяйствующего субъекта Главной задачей при создании успешного образа хозяйствующего субъекта можно назвать необходимость­ четко определить внешние созданные у партнеров, потребителей и широкой общественности и внутренние созданные у сотрудников данного хозяйствующего субъекта составляющие организационного образа. К созданию внешних составляющих организационного образа хозяйствующего субъекта относятся рис. 3 : 1. Маркетинговая стратегия. Определение целевой аудитории. Определение портрета потребителя общественный статус, стиль жизни, личностные характеристики, запросы с помощью проведения исследований и опросов потребителей данного сегмента рынка. Рис. 3. Внешние составляющие организационного имиджа хозяйствующего субъекта 2. Развитие принципов и основной идеи узнавания хозяйствующего субъекта на основе полученных данных среди многих других. Узнавание хозяйствующего субъекта. Определение организационной миссии. 3. Постановка задач и целей долгосрочных и краткосрочных для создания положительного образа хозяйствующего субъекта. Планирование процесса построения организационного образа. 4. Процесс создания индивидуальной торговой марки, корпоративного стиля, логотипа. Создание положительных ассоциаций, объединенных с символикого хозяйствующего субъекта при учете социальных­ тенденций. 5. Процесс создания организационной рекламы создание в общественном мнении лояльных аудиовизуальных имиджевых установок, нацеленных на достижение положитого эффекта в отношении образа хозяйствующего субъекта или товара. Виды организационной рекламы. Средства распространения организационной рекламы. 6. Процесс использования связей с общественностью ­ лояльного поведения общественности в отношении деловой репутации хозяйствующего субъекта или товара. Внутри хозяйствующего субъекта основными критериями внутренней корпоративной деловой репутации можно назвать, прежде всего, организационную культуру и социально психологический климат рис. 4 : 1. Создание организационной культуры. Формирование наиболее важных положений деятельности хозяйствующего субъекта, определяемых с учетом создания положительной деловой репутации и разделяемых большинством работников в коллективе. Нормы делового этикета. Пути разрешения конфликтов. Кадровая политика хозяйствующего субъекта. 2. Создание позитивного социально психологического климата коллектива хозяйствующего субъекта. Формирование хозяйствующего субъекта. 3. Формирование деловой репутации руководящего состава и создание эффективного стиля руководства и управления. Определение ценностей, установок, способностей, психологических характеристик и внешности руководства. Формирование положительных личностных взаимоотношений руководящего состава с подчиненными. 4. Формирование деловой репутации персонала. Создание мотивации принадлежности к хозяйствующему субъекту. Профессиональная компетентность. Поведение персонала и его отношение к работе. Социально демографические, социально психологические, и физические данные. Внешний вид и правила создания организационного дресс кода. Увеличение психологического статуса сотрудников и поддержание высокой самооценки. 5. Создание интерьера офиса или рабочего пространства хозяйствующего субъекта. Офисное декорирование. Создание индивидуального стиля в интерьере. Статусность. Формирование пространства. Детали. Для более детального рассмотрения образа, нужно рассмотреть его типы. В среди основных типов деловой репутации называет такие, как реальный, желаемый, традиционный, лояльный, положительный, идеализированный и новый обновленный образ. Рис. 4. Внутренние составляющие корпоративно��о имиджа хозяйствующего субъекта И. В. Сироткина выделяет следующие типы деловой репутации хозяйствующего субъекта: внутренний, внешний и неосязаемый образ. На наш взгляд, можно выделить следующие типы деловой репутации: реальная, внешняя, внутренняя, неосязаемая и обновленная. У каждого хозяйствующего субъекта существует деловая репутация. Хозяйствующий субъект имеет определить организационный образ, нужно рассмотреть его структуру рис. 5 . Е. П. Титова рекомендует следующие элементы структуры организационного образа: конкурентоспособность хозяйствующего субъекта; образ продуктов и услуг, производимых хозяйствующим субъектом; образ руководства и сотрудников хозяйствующего субъекта; благотворительная деятельность хозяйствующего субъекта. Рис. 5. Модель имиджа предпринимательской структуры С. А. Титов считает, что организационный образ состоит из двух составляющих: рациональной и эмоциональной рис. 5 . На наш взгляд, наиболее подробную структуру, представила Н. В. Томилова. Она определяет восемь составляющих: 1 деловая репутация товара услуги ; 2 деловая репутация потребителей товара; 3 внутренний имидж хозяйствующего субъекта; 4 деловая репутация основателя и или основных руководителей хозяйствующего субъекта; 5 деловая репутация персонала, представляющая собой собирательный, обобщенный образ персонала; 6 визуальный образ хозяйствующего субъекта; 7 социальный образ хозяйствующего субъекта; 8 бизнес образ хозяйствующего субъекта показания о хозяйствующем субъекте как субъекте определенной деятельности. Нельзя­ сказать, какая из этих составляющих самая важная, ведь каждая из них оказывает на деловую репутацию свое влияние. Нужно рассмотреть параметры, влияющие на организационный образ предприятия. Например, И. Гущина среди параметров, влияющих на деловую репутацию хозяйствующего субъекта, ­ Методика создания организационного образа хозяйствующего субъекта может быть показана следующим алгоритмом шагов: Провести анализ маркетинговой среды хозяйствующего субъекта и выделить целевые наиболее важные для его деятельности группы общественности. Создать набор наиболее существенных образующих параметров для каждой целевой группы общественности. Сформировать желаемый образ хозяйствующего субъекта для каждой целевой аудитории. Оценить состояние деловой репутации хозяйствующего субъекта для каждой целевой аудитории. Сформировать и реализовать план мероприятий по созданию позитивной деловой репутации хозяйствующего субъекта для каждой целевой аудитории. Контролировать достигаемые результаты и корректировать при необходимости план. На наш взгляд, процесс создания и развития деловой репутации может быть представлен следующим образом рис. 6 . Рис. 6. Процесс создания и развития корпоративного образа На входе располагается первоначальный образ предприятия; на выходе созданный улучшенный образ предприятия. действовать пошагово. Для начала нужно определить, какой имидж желает построить хозяйствующий субъект. В план нужно включить действия по корректировке образа предприятия. Нужно продвигать образ и укреплять его на рынке. В рамках планирования важно рассмотреть: достижение превосходства хозяйствующего субъекта, т.е. тому, что будет отличать его; развитие внутреннего образа хозяйствующего субъекта, который должен включать действия по созданию организационной культуры предприятия, аспекты управления, Прежде чем заниматься созданием лояльного образа предприятия, нужно оценить уже существующий имидж. Для оценки существующего образа используется множество различных методов. Наиболее распространенные показаны в таблице 1. Таблица 1 Методы оценки имиджа хозяйствующего субъекта Качественные методы Количественные методы конструирующий метод методика зеркального имиджа ранжирование метод семантического дифференциала анализ вторичной информационных данных контент и интент анализы метод, основанный на мультиатрибутивной модели товара психодиагностические методики Как правило, при оценке деловой репутации предприятия используют сочетание количественных и качественных методик анализа. После проведения анализа по оценке существующего образа предприятия в каждой целевой аудитории, нужно составить план действий по созданию или укреплению положительной деловой репутации хозяйствующего субъекта. Рис. 7. Показатели, которые характеризуют состояние организационного имиджа хозяйствующего субъекта Для создания и развития образа предприятия необходимо, чтобы хозяйствующий субъект применял различные инструменты и методы. Показатели, которые характеризуют­ состояние организационного образа хозяйствующего субъекта, показанные на рисунке 7, должны соответствовать положительному образу. Оценка организационного образа проводится с помощью экспертного опроса представителей соответствующих групп восприятия и сотрудников хозяйствующего субъекта. Методы экспертной оценки в данном случае являются эффективным средством их решения. Для определения состояния организационного образа хозяйствующего субъекта экспертам рекомендуется оценить размер соответствия каждого показателя рис. 7 положительному образу выставить оценки: 5 если состояние данного показателя полностью соответствует положительному образу предприятия; 4 если состояние данного показателя соответствует не полностью положительному образу предприятия; 3 если состояние данного показателя слабо соответствует положительному образу предприятия; 2 если состояние данного показателя совершенно не соответствует положительному образу предприятия. Оценка организационного образа хозяйствующего субъекта и каждой его составляющие ­ образ для потребителя, образ для общественности международной, местной и общественного хозяйствующего субъекта , образ для партнеров, образ для занятых и безработных т.е. образ хозяйствующего субъекта как потенциального работодателя . К основным принципам эффективности организационного образа рекомендуется отнести: своевременность; обоснованность; выгодность образа для всего хозяйствующего субъекта в Конечная цель управления хозяйствующего субъекта увеличение конкурентоспособности товара за счет позитива его организационного образа. Процесс развития деловой репутации предприятия должен быть непрерывным. Необходимо, чтобы хозяйствующий субъект четко понимал его важность, постоянно отслеживал и оценивал деловую репутацию. Хозяйствующий субъект должен применять множество инструментов и методов в процессе построения и развития деловой репутации. Важность деловой репутации предприятия очевидна, поскольку она способствует достижению желаемых результатов. Поэтому и руководство, и персонал хозяйствующего субъекта должны быть заинтересованными в построении и развитии его эффективного образа. Глава 2. Характеристика и анализ эффективности корпоративного имиджа в АО Концерн ВКО Алмаз Антей 2.1. Организационно экономическая характеристика в АО Концерн ВКО Алмаз Антей показателя для АО Концерн ВКО Алмаз Антей см. табл. 3 . Таким образом, посчитав баллы, мы получаем, что АО Концерн ВКО Алмаз Антей по показателям оценки корпоративного образа получил 40 баллов. Уровень корпоративного образа АО Концерн ВКО Алмаз Антей приемлемый. Хозяйствующий субъект не достаточно эффективен по показателям: известность марки, культура организаци и мотивационная политика. Таблица 3 Совокупная оценка корпоративного имиджа АО Концерн ВКО Алмаз Антей Оцениваемые показатели Уровень организационного имиджа АО Концерн ВКО Алмаз Антей приемлемый. Хозяйствующий субъект не достаточно эффективен по показателям: известность марки, культура организации и мотивационная политика. Процесс развития образа должен быть непрерывным. АО Концерн ВКО Алмаз Антей должен применять множество методов и инструментов в процессе построения и развития деловой репутации. Глава 3. Проект PR кампании по формированию позитивного корпоративного имиджа АО Концерн ВКО Алмаз Антей 3.1. PR кампания АО Концерн ВКО Алмаз Антей Как показал проведенный во второй главе работы анализ, АО Концерн ВКО Алмаз Антей не достаточно эффективен по показателям: известность марки, культура организации и мотивационная политика. Поэтому меры по построению положительного образа хозяйствующего субъекта будут включать: мероприятия по увеличению известности АО Концерн ВКО Алмаз Антей , мероприятия по улучшению организационной культуры; мероприятия по улучшению мотивационной политики в АО Концерн ВКО Алмаз Антей . 1. Действия по увеличению­ известности АО Концерн ВКО Алмаз Антей . В рамках выполнения действий по увеличению известности рекомендуем сформировать Концепцию развития внешнеторговой деятельности ОАО Концерн ВКО Алмаз Антей . На основе Концепции нами рекомендуются основные положения маркетинговой политики Концерна: рекламно выставочная деятельность Концерна; создание многофункциональных центров технического обслуживания в интересах инозаказчиков; формирование ­ см. приложение 5 . Чтобы организационный кодекс был действительно эффективным элементом внутреннего PR а хозяйствующего субъекта, нужно четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью организационного кодекса, и мнение топ менеджмента хозяйствующего субъекта по ключевым вопросам деятельности хозяйствующего субъекта и ее работников. Нужно отразить в кодексе реальные, а не декларативные стандарты. Следует сделать кодекс негромоздким, нужно написать его доступным языком, выделить главное, отклонив необязательное, избежать прописных истин и бюрократических оборотов, проскальзывающих мимо сознания. Можно сделать его остроумным, афористичным, местами забавным: такие кодексы запоминаются, а главное, соблюдаются лучше абсолютно серьезных. 3. Действия по улучшению мотивационной политики в АО Концерн ВКО Алмаз Антей . Концерна. Коучинг можно назвать инструментом управления и мотивации, который способствует как развитию отдельных сотрудников и отделов, так и развитию АО Концерн ВКО Алмаз Антей . Внедрение коучинга принесет пользу как самому Концерну, так и сотрудникам, которые получают поддержку собственной инициативы, большую самостоятельность, осознание возможностей своего дальнейшего развития, что можно назвать ключевыми параметрами для роста мотивации персонала. АО Концерн ВКО Алмаз Антей при этом получает мотивированных, эффективных, лояльных сотрудников. Для эффективной интеграции коучинга в АО Концерн ВКО Алмаз Антей рекомендуем применять пошаговую методику внедрения, включающую в себя 6 основных этапов Рис. 11 . В основе системы внедрения коучинга в АО Концерн ВКО Алмаз Антей лежит система тренингов. Так как нужно внедрение на всех уровнях Концерна, начиная с руководителя, то рекомендуем систему из 4 х тренингов для каждого из уровней: личность, команда, хозяйствующий субъект в целом. Коучинг может применяться в трех направлениях: коучинг сотрудников, коучинг команд и коучинг руководства. По нашему­ мнению, работа одновременно по всем этим направлениям можно назвать максимально эффективной. Рис. 11. Пошаговая методика внедрения коучинга Для обучения рекомендуем следующие тренинги: 1 Уровень руководителя Технология достижений и коучинг увеличения эффективности ; 2 Уровень менеджера лидера Менеджер лидер: как включать персонал на полную мощность ; 3 Уровень команды Эффективное управление командой: ключевые параметры создания приверженности и вовлеченности ; 4 Уровень хозяйствующего субъекта Инновационное лидерство и стратегия: как управлять изменениями Программы тренингов показаны в Приложении 6. В зависимости от стадии обучения для усиления эффективности этого процесса применимы те или иные инструменты. Так на стадии неосознанной компетентности наиболее нужным и эффективным можно назвать директивный стиль управления, то есть, правила и инструкции, которые помогут сотруднику быстрее освоить новый функционал. На стадии осознанной некомпетентности наибольшее значение приобретают поддержка и развитие через оценку и наставничество, которые способны наилучшим образом поддержать сотрудника в его развитии.­ И только на стадии осознанной компетентности можно с максимальной эффективностью применять коучинговые вопросы для максимального раскрытия потенциала сотрудника. 3.2. Определение эффективности предложенного проекта PR кампании Грамотно созданный организационный образ позволяет увеличить доход хозяйствующего субъекта. В результате реализаций действий по созданию организационного образа АО Концерн ВКО Алмаз Антей будет получен определенный эффект. Так, например, действия по увеличению известности АО Концерн ВКО Алмаз Антей привлекут к Концерну больше иностранных клиентов, в соответствии чего повыситься продажи хозяйствующего субъекта и соответственного прибыль; действия по улучшению культуры организации и действия по улучшению мотивационной политики в АО Концерн ВКО Алмаз Антей повысит социальный эффект, который будет выражен в удовлетворенности работниками системой вознаграждения, в соответствии чего повыситься производительность труда Предполагается, что в результате реализации действий по оптимизации создания деловой репутации АО Концерн ВКО Алмаз Антей рост производительности­ труда работников хозяйствующего субъекта составит 20%, а продажи хозяйствующего субъекта увеличатся на 10 15%, на основании прогнозных данные рассмотрим экономический эффект, который получит Концерн от предложенных действий см. табл. 4 . Рис. 12. Изменение продаж в результате реализации мероприятий по оптимизации создания корпоративного имиджа Таблица 4 Эффект от предложенных мероприятий по оптимизации имиджа АО Концерн ВКО Алмаз Антей Показатель До оптимизации создания организационного имиджа После оптимизации создания организационного имиджа Отклонения, +, Объемы продаж, ­ тыс. руб. 1628,5 1872,8 244,3 Затраты на оптимизацию создания организационного имиджа, тыс. руб. 68 Эффект, тыс. руб. 176,3 Рис. 13. Изменение производительности труда в результате реализации мероприятий по оптимизации создания корпоративного имиджа Таким образом, за счет оптимизации создания деловой репутации АО Концерн ВКО Алмаз Антей объем продаж хозяйствующего субъекта увеличится на 10459,2 тыс. руб., за счет увеличения производительности труда на 10404 тыс. руб. и за счет позиционирования на 55,0 тыс. руб. при этом затраты составят 68 тыс. руб., общий эффект полученный от действий составит 176,3 тыс. руб. Таким образом, в данной главе разработаны рекомендации по формированию позитивного имиджа в АО Концерн ВКО Алмаз Антей . Можно сделать следующие выводы. Предложены меры по построению положительного образа АО Концерн ВКО Алмаз Антей : мероприятия по увеличению известности Концерна; мероприятия по улучшению культуры организации; мероприятия по улучшению мотивационной политики в АО Концерн ВКО Алмаз Антей . За счет оптимизации создания деловой репутации АО Концерн­ ВКО Алмаз Антей объем продаж хозяйствующего субъекта увеличится на 10459,2 тыс. руб., при этом затраты составят 68 тыс. руб., общий эффект полученный от мероприятий составит 176,3 тыс. руб. Заключение В работе решены следующие задачи: исследованы теоретические подходы к формированию корпоративного имиджа хозяйствующего субъекта; выявлено состояние корпоративного имиджа хозяйствующего субъекта и определить резервы его увеличения; разработаны рекомендации по формированию положительного имиджа АО Концерн ВКО Алмаз Антей . Имидж хозяйствующего субъекта ­ Уровень организационного имиджа АО Концерн ВКО Алмаз Антей приемлемый. Хозяйствующий субъект не достаточно эффективен по показателям: известность марки, культура организации и мотивационная политика. Процесс развития образа должен быть непрерывным. АО Концерн ВКО Алмаз Антей должен применять множество методов и инструментов в процессе построения и развития деловой репутации. Предложены меры по построению положительного образа АО Концерн ВКО Алмаз Антей : мероприятия по увеличению известности Концерна; мероприятия по улучшению культуры организации; мероприятия по улучшению мотивационной политики в АО Концерн ВКО Алмаз Антей . За счет оптимизации создания деловой репутации АО Концерн ВКО Алмаз Антей объем продаж хозяйствующего субъекта увеличится на 10459,2 тыс. руб., при этом затраты составят 68 тыс. руб., общий эффект полученный от мероприятий составит 176,3 тыс. руб. Список литературы I. Исследования формирования кадровой политики в организации исследованы содержание, виды, цели и этапы построения кадровой политики; проанализированы основные направления и общие требования к кадровой политике в современных условиях развития. Во второй главе Анализ кадровой политики на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ проведен анализ организации деятельности отдела кадров Автомобильного завода ПАО КАМАЗ , анализ финансово хозяйственной деятельности предприятия; проанализированы основные направления кадровой политики, предложены рекомендации по совершенствованию кадровой политики организации. Практическая значимость дипломной работы состоит в разработке направлений совершенствования кадровой политики в Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ . Теоретические аспекты принципов, правил и норм, на основании которых, заранее планируется и согласовываются с общим пониманием целей и задач предприятия основные направления деятельности по управлению персоналом. Соответственно и все мероприятия по работе с кадрами: отбор, аттестация, развитие, продвижение и др., планируется в соответствии с общими целями и задачами предприятия. В узком смысле кадровая политика это перечень правил, принципов и ограничений во взаимоотношениях предприятия и ее сотрудников [22, с. 105]. Итак, кадровая политика включает: обеспечение организации рабочей силой высокой квалификации путем планирования персонала, его отбора и найма, высвобождения и т.д.; стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты; заключение коллективных договоров, контроль трудовой дисциплины [21, с. 46]. кадров. От первого основания выделяют пассивную, реактивную, превентивная и активную кадровые политики. Кроме того, необходимо учитывать рациональные и нерациональные механизмы управленческих решений. В этом случае выделяют в активной кадровой политике рациональную и авантюристскую. При учете второго основания кадровую политику подразделяют на открытую и закрытую. Учет видов и содержание кадровой политики важен в реальной деятельности работников кадровой сферы предприятия. 1.3. Анализ существующей кадровой политики Автомобильного завода ПАО КАМАЗ . Характеристика Автомобильного завода ПАО КАМАЗ В соответствии с решением Общего собрания акционеров компании 26 июня 2015 года Открытое акционерное общество КАМАЗ было переименовано в Публичное акционерное общество КАМАЗ . Руководители и Специалисты 1 480 17,8 1 250 16,1 1 097 14,7 383 3,1 Рабочий персонал 6 840 82,2 6 490 83,9 6 356 85,3 484 +3,1 Всего 8 320 100 7 740 100 7 453 100 867 Источник: Кадровые отчеты Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2105 годы. В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 867 человек. Уменьшилась количество персонала управления на 383 человек, также уменьшилась численность рабочего персонала на 484 человек. Доля мужчин в общей численности персонала составляет 51,4%, доля женщин 48,6%. Средний возраст персонала 42,25 года. Таблица 2.1.3. Распределение персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ по возрасту за 2013 2015 годы 2013,% 2014,% 2015,% Основное и среднее общее 48,8 49,5 49,3 Источник: Кадровые отчеты Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы. Деятельность Автомобильного завода ПАО КАМАЗ осуществляется на основе линейно функциональной структуры управления предприятием, которая представлена в Приложение 1. Органам управления Автомобильного завода ПАО КАМАЗ является директор Автомобильного завода, который руководствуется в своей деятельности должностной инструкцией Приложение 2 . Органом контроля за финансово хозяйственной и правовой деятельностью общества является заместитель директора по экономике Автомобильного завода. Директор Автомобильного завода ПАО КАМАЗ : руководит в соответствии с действующим законодательством производственно хозяйственной и финансово экономической деятельностью Автомобильного завода; организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений Автомобильного завода путем совершенствования структуры управления, состава функций; обеспечивает выполнение плановых заданий производства продукции в соответствии с конструкторской документацией, технологическими процессами, инструкциями и нормами. Группа развития производственной системы группа, направленная на планирование производственных мощностей, диспетчеризация, управление материально производственными запасами, контроль качества. Штаб Гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям ГО и ЧС разрабатывает и корректирует план ГО объекта и защиты населения и план действий объекта по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера; разрабатывает документы по вопросам ГО, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций на объекте на новый учебный год; организует обучение работников объекта по безопасности жизнедеятельности, осуществляет регулярные проверки состояния ГО на объекте. Заместитель директора по производству возглавляет производственную работу в Обществе и уверенно руководить ее деятельностью, создает оптимальные условия для своевременного и качественного выполнения производственными подразделениями возлагаемых­ на них повседневных задач в строгом соответствии с утвержденным порядком регламентом работы, технологией производства продукции, выпускаемой Обществом. Главный инженер руководит работой цехов предприятия, технической подготовкой и техническим обслуживанием производства. Ему непосредственно подчиняются отделы: главного конструктора, технолога, энергетика, механика, металлурга сварщика , а также отделы стандартизации и производственно диспетчерский, бюро или инженер по технике безопасности, технической информации и другие. Заместитель директора по планированию, обеспечению и учету руководит работой отдела по составлению расчетов потребности в сырье и материалах на производство продукции. Составляет исполнительный баланс на материалы для производства основной продукции и установления отклонений по наличию материалов. Заместитель директора по качеству обеспечивает функционирование и совершенствование ­ действующей в организации системы менеджмента качества. Возглавляет работу по формированию политики организации в области качества, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития организации и мер по ее реализации. Организует и координирует разработку документов системы менеджмента качества, необходимых для ее функционирования, поддержание документов системы менеджмента качества в рабочем состоянии. Заместитель директора по экономике осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы. Главная функция заместителя директора по экономическим вопросам организация экономической деятельности предприятия, направленная на обеспечение выполнения плановых заданий, сохранения и эффективного использования всех имеющихся ресурсов предприятия Заместитель директора по персоналу Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы Продукция и услуги 2013 млн.руб. 2014 млн.руб 2015 млн.руб Грузовые автомобили и сборочные комплекты 83 717 79 892 76 833 Запасные части 14 081 17 023 15 990 Автобусы, прицепная техника и автобетоносмесители 8 671 8 905 8 633 Производственные услуги 3 842 3 006 4 309 Доход от финансовой аренды 419 614 567 Прочие 2 986 3 523 2 960 Итого выручка 113 716 112 963 109 292 Источник: Финансовая отчетность Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 гг. Таблица 2.1.6. Операционные показатели Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы Продажи 2013 2014 2015 Грузовые автомобили, шт.: Внутренний рынок Экспорт 45 471 43 832 38 655 39 142 38 089 32 566 6 329 5 743 6 089 Автобусы, шт. 687 897 535 Прицепы и полуприцепы, шт. 7 762 5 812 3 974 Доля рынка грузовых а м РФ 14 40 т. , % 33 % 45% 46% Источник: Финансовая отчетность Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 гг. крупным экспортным рынком в 2015 году был Казахстан. Несмотря на сложности 2015 года по результатам года Автомобильному заводу ПАО КАМАЗ удалось добиться положительного результата и выйти на прибыль. Операционная прибыль сложилась в размере 2 243 млн.руб. 2014: 5 695 млн.руб. с рентабельностью 2% от выручки 2014: 5% . Таблица 2.1.7. Показатели рентабельности Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы Выручка и рентабельность 2013 2014 2015 Выручка млн.руб. 117 048 114 317 110 599 Валовая прибыль млн.руб. 19 315 16 901 14 589 Валовая рентабельность % 16,5% 14,8% 13,2% Операционная чистая прибыль 211 млн.руб. 2013: 4 267 млн.руб. Снижение рентабельности обусловлено снижением объемов и изменением структуры продаж в пользу менее маржинальных автомобилей увеличением доли Евро 4 . Рост валютных курсов, и связанное с этим удорожание закупок импортных комплектующих изделий, переоценка валютной кредиторской задолженности, признание доли в убытках ассоциированных компаний и совместных предприятиях также оказали негативный эффект на показатели рентабельности. Для улучшения показателей рентабельности были приняты решения о повышении цен на внутренних и внешних рынках. Также негативные эффекты были компенсированы результатами программы повышения эффективности деятельности. В 2015 году Автомобильному заводу ПАО КАМАЗ удалось сохранить лидирующую позицию на национальном рынке грузовых автомобилей, в частности массой 14 40 т., и выйти на положительный результат по итогам года чистая прибыль организации составила 211 млн.руб. , несмотря на негативное влияние снижения роста российской экономики падения продаж, роста процентных ставок и отрицательного повышения курса основных иностранных валют. . Анализ существующей кадровой политики Автомобильного­ завода ПАО КАМАЗ В системе Автомобильного завода ПАО КАМАЗ ­ Источники привлечения персонала на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ : Печатные СМИ: публикации объявлений. Интернет: размещение вакансий на специализированных сайтах. Агентства и кадровые центры: размещение заказа на подбор персонала. Учебные заведения: приглашение студентов на практику. Рекомендации: обращение к своим сотрудникам и к партнерам. Целевой поиск: выбор конкретного человека. Центр занятости населения. Эффективность различных источников поиска и подбора персонала в 2015 году на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ иллюстрирует таблица 2.2.2. Таблица 2.2.2. Эффективность различных источников поиска и подбора персонала на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы Источник поиска и подбора кандидатов Количество кандидатов в месяц Прямые затраты, руб. в месяц Косвенные затраты, руб. в месяц Затраты 504000 800400 975000 Источник: Финансовая отчетность Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы. Хорошо ��арекомендовала себя программа вводного обучения вновь принятых рабочих. Ежегодно проводятся конкурсы профессионального мастерства среди рабочих и специалистов. Для молодых специалистов действует программа шестимесячной стажировки, в рамках которой предусмотрена внутренняя стажировка в другое подразделение предприятия, чья деятельность близка к тематике стажировки. По окончании стажировки проводится аттестация молодых специалистов. Открыта Школа менеджмента для руководителей оперативного уровня управления начального звена . Программа включает три блока: управление процессами, управление людьми, личная и командная эффективность. Таблица 2.2.4. Количество человек прошедших обучение за 2013 2015 года на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ Обучение кадров 2013 2014 2015 Мини тренинги 35 37 41 Продолжение таблицы 2.2.4 Повышение квалификации 44 46 51 Обучение английскому языку 41 55 58 Всего 120 138 150 Источник: Кадровые отчеты Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы. Для специалистов запущены­ мини тренинги по личной и командной эффективности, направленные на повышение производительности работников умственного труда, отрабатывающие конкретные алгоритмы действий. За 2015 год обучение прошли 41 человек. Продолжено обучение по Президентской программе повышения квалификации инженеров обучено 51 человек. Разработана концепция подготовки рабочих, принципиально меняющая систему обучения. Ключевые моменты на рабочие места должны приходить уже готовые рабочие, подготовка должна быть короткой и качественной. Для этих целей принято решение создать Многофункциональный центр прикладных квалификаций МЦПК . В 2015 году продолжились активное обучение сотрудников английскому языку 58 человек . В партнерстве с базовыми вузами и колледжами продолжают действовать целевые программы подготовки кадров. организации. Подразделениям Автомобильного завода ПАО КАМАЗ устанавливаются коллективный подряд и повременно премиальная системы оплаты труда. Заработная плата персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ состоит из: постоянной части оклада, тарифной ставки, сдельной части и обязательных выплат. Должностные оклады служащим, руководителям, специалистам и тарифные ставки рабочим подразделений Автомобильного завода ПАО КАМАЗ устанавливаются в соответствии с Единой тарифной системой оплаты труда работников ПАО году. Таблица 2.2.8. Расходы на услуги, льготы и гарантии в 2013 2015 годах на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ Расходы 2013 2014 2015 Расходы на одного сотрудника, тыс.руб. 14,6 15,2 16,0 Расходы за год, млн.руб. 112,4 116,1 119,248 Источник: Финансовая отчетность Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы. В рамках направления Жилье за отчетный период 617 работников улучшили жилищные условия. 325 работникам выплачена материальная помощь за приобретение жилья на вторичном рынке. Для закрепления перспективных работников действует положение о Продолжено финансирование жилищного строительства по Республиканской программе социальной ипотеки, благодаря которой 35 работников смогли улучшить свои жилищные условия. Таблица 2.2.9. Распределение количества персонала по улучшению жилищных условий за 2013 2015 годы на Автомобильном заводе КАМАЗ 2013 2014 2015 Материальная помощь за приобретение вторичного жилья, чел. 399 350 325 Ежемесячные компенсации молодым работникам по жилищным кредитам, чел. 20 120 257 Финансирование по Республиканской программе, чел. 72 56 35 Всего 491 526 617 Источник: Финансовая отчетность Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы. Сумма выделенной материальной помощи в 2013 2015 годах представлена в таблице 2.2.10. Таблица 2.2.10. Расходы по направлению Жилье в 2013 2015 годах на Автомобильном заводе КАМАЗ 2013 2014 2015 Расходы, млн.руб. 27,8 29,6 33,8 Источник: Финансовая отчетность Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы. В рамках направления меньше на 900 тыс. руб. в 2014 году и меньше на 2,1 млн.руб. в 2013 году. Таблица 2.2.11. Расходы по направлению Забота за 2013 2015 годы на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ 2013 2014 2015 Расходы за год, млн.руб 12,7 11,5 10,6 Источник: Финансовая отчетность Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы. Основная задача направления Молодежь заключается в привлечении и закреплении на Автомобильном заводе молодых работников, обеспечении возможности профессионального и карьерного роста, вовлечение в проектную деятельность и процессы обучения, формирование кадрового резерва, организации досуга молодых работников. На Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ осуществляют свою деятельность 2608 молодых работника в возрасте до 35 лет. Затраты по направлению Молодежь за 2013 2015 годы представлены в таблице 2.2.12. Таблица 2.2.12. Расходы по направлению Молодежь за 2013 2015 годы на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ 2013 2014 2015 Расходы, млн.руб. 2,6 1,8 1,6 Источник: Финансовая отчетность Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы. компенсации стоимости питания. Таблица 2.2.13. Расходы по направлению Оздоровление персонала за 2013 2015 годы на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ Затраты 2013 2014 2015 Затраты на предоставление бесплатного питания, млн. руб. 178,5 190,7 226,4 Затраты по добровольному медицинскому страхованию, млн.руб. 162 161,3 160,1 Всего, млн.руб. 340,8 352 386,5 Источник: Финансовая отчетность Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы. Социальные гарантии и льготы женщин определены в направлении Таблица 2.2.14. Расходы по направлению Женщины за 2013 2015 годы на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ 2013 2014 2015 Расходы, млн.руб 19,5 21,3 23,1 Источник: Финансовая отчетность Автомобильного завода ПАО КАМАЗ за 2013 2015 годы. Снижение численности предусматривает не только повышение эффективности управления трудовыми ресурсами, но также снижение управленческих расходов, о чем свидетельствует динамика темпов роста по категориям в отчетном периоде. Поэтому для успешного функционирования организации следует обратить внимание на нематериальное стимулирование работников. Направления совершенствования кадровой политики Автомобильного завода ПАО КАМАЗ Совершенствование кадровой политики Автомобильного завода ПАО КАМАЗ рекомендуется проводить по трем направлениям: повышение эффективности подбора персонала; совершенствование политики обучения и развития персонала; совершенствование политики в области мотивации и стимулирования персонала. Проанализируем, как изменится сумма затрат на процедуру подбора Таблица 2.3.1. . Таблица 2.3.1. Затраты на подбор РСиС при изменении структуры источников подбора Автомобильного завода ПАО КАМАЗ Статья затрат Количество принятого персонала категории РСиС %, к общему количеству принятых сотрудников Затраты на одного принятого сотрудника, тыс.руб. Общие затраты, тыс. руб. Затраты на подбор посредством объявлений в газетах и журналах 101 15 5,84 589,67 Затраты на подбор посредством объявления на телевидении 34 5 16,19 550,46 Сотрудничество с ВУЗами 203 30 2,69 546,07 Затраты на оплату услуг кадровых агентств 101 15 19,69 1988,69­ рекомендации сотрудников, компаньонов 67 10 2,69 180,12 объявления в средствах интернет 134 20 3,73 499,24 Прочие методы подбора 33 5 7,93 261,71 Итого 677 100 58,76 4615,96 Итак, увеличение доли выпускников Вузов, в общем количестве принятых сотрудников на 15 %, приводит к снижению затрат на 25,67 % на 1594,69 тыс. руб. По результатам исследования можно подвести следующие итоги: Менее затратными методами являются взаимодействие с ВУЗами и рекомендации знакомых причем как по затратам финансов, так и по затратам времени необходимом для найма сотрудника ; Самый эффективный источник найма, по качеству принятых сотрудников сотрудничество с Вузами, рекомендации знакомых и центр занятости таблица 2.2.2. . Таким образом, при подборе персонала на Автомобильный завод ПАО КАМАЗ необходимо пересмотреть источники подбора персонала, и выбор в пользу более результативных. Рассчитаем экономию финансовых ресурсов на подбор персонала, при увеличении числа принятых специалистов выпускников ВУЗов. Допустим, что доля выпускников ВУЗов в общем количестве принятых сотрудников составит 30 % в настоящий момент 15 % . Данное увеличение целесообразно проводить путем­ уменьшения доли сотрудников, принятых при помощи кадровых агентств и посредством объявления на телевидении. Примем за данное, что остальные показатели остались неизменными. Таким образом, для снижения затрат на подбор персонала и увеличение качества принятых сотрудников Автомобильного завода ПАО КАМАЗ необходимо возобновить и улучшить процесс взаимодействия с ВУЗами и доработать проект Профессиональный заказ Автомобильного завода ПАО КАМАЗ : Разместить в учебных заведениях сформированный профессиональный заказ на подготовку рабочих и специалистов, востребованных в организациях и подразделениях Автомобильного завода ПАО КАМАЗ профессий и специальностей; Разработать и утвердить специ9ьные программы для обучения студентов и учащихся. Для формирования предложений по увеличению эффективности подбора персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ необходимо воспользоваться табличной формой Таблица 2.3.2. , где помимо выявленных проблем отражены мероприятия для их решения. Таблица 2.3.2. Рекомендации по улучшению подбора персонала Наименование проблемы Необходимые мероприятия Высокие затраты финансовых ресурсов­ на подбор персонала Изменение структуры применяемых источников подбора. Возобновление и улучшение процесса взаимодействия с ВУЗами и проекта Профессиональный заказ Автомобильного завода ПАО КАМАЗ Устаревшая нормативная база, регламентирующая процесс подбора персонала и не актуальность единой утвержденной процедуры подбора персонала в подразделениях Автомобильного завода ПАО КАМАЗ Анализ действующей нормативной базы, регламентирующей процесс подбора персонала. Выявление проблем в существующей нормативной базе, регламентирующей процесс подбора персонала Разработка единой процедуры найма персонала в подразделения Автомобильного завода ПАО КАМАЗ : Положение о найме персонала в подразделения Автомобильного завода ПАО КАМАЗ Не проводится анализ эффективности подбора Отслеживание эффективности подбора, с помощью показателей: стоимость, время, качество Долгосрочность закрытия заявок на руководителей, ключевых специалистов Анализ и выявление причин, влияющих на срок выполнения заявки. Реализация данных мероприятий, по нашему мнению, позволит Автомобильного завода ПАО КАМАЗ не только добиваться ­ Следующая программа, направленная на совершенствование кадровой политики, является программа по развитию и обучению персонала Таблица 2.3.3. . Таблица 2.3.3. Проект Программа по развитию и обучению персонала Паспорт программы по развитию и обучению персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ Элементы программы Программа по развитию и обучению персонала Цель программы Совершенствование кадровой политики Автомобильного завода ПАО КАМАЗ Задачи программы Приобретение Объем финансирования, руб. 302000 руб. Ответственные лица Директор, начальник отдела кадров, специалист по развитию персонала Сроки реализации 20.06.2018 Характеристика проблем, на решение которых направлена целевая программа 2.1. Недостаточное развитие и обучение персонала организации; 2.2. Низкая потребность в повышении квалификации работников; 2.3. Недостаточная мотивация персонала к труду и обучению. 2.4. Недостаточно высокий уровень производительности и качества труда персонала; 2.5. Не высокий уровень приверженности работников своей организации. Основные цели и задачи программы и сроки ее реализации Цель программы совершенствование кадровой политики Автомобильного завода ПАО КАМАЗ . Задачи программы: 3.2.1. Механизм реализации Программы Механизм реализации Программы основывается на принципах разграничения полномочий и ответственности исполнителей Программы. Заказчиком является высшее руководство организации. Реализация обеспечивается следующими структурными подразделениями: начальник отдела кадров, инспектор по кадрам. Организация работы по обучению рабочих оформляется: приказом Генерального директора если обучение проводится на предприятии при курсовой подготовке или в учебном центре ; распоряжением начальника цеха если обучение проводится в цехе или иного структурного подразделения, имеющего в своем штатном расписании рабочие профессии. Приказом распоряжением определяются: цели, задачи и программы обучения; сроки, место и время проведения занятий; преподавательский состав и список слушателей; лица, ответственные за обучение. Организация обучения в сторонних организациях. Направление работников предприятия на обучение в сторонние организации осуществляет ОК в соответствии с годовым планом обучения или заявкам подразделений с указанием фамилий лиц, направляемых на учебу. 5. Обоснование ресурсного обеспечения целевой программы Материальные ресурсы:­ собственные средства организации. Всего бюджет программы составляет 302000 руб. Трудовые ресурсы: персонал организации. 6. Перечень программных мероприятий работников организации потому, что быстрая адаптация, эффективная политика обучения и управления карьерой персонала способствуют росту производительности труда и эффективности производства Таблица 2.3.4. . Таблица 2.3.4. План подготовки персонала к внедрению программы совершенствования управления обучением и повышения квалификации Мероприятие Ответственный исполнитель Сроки Подбор специалиста по обучению и развитию Инспектор по кадрам 01.06.2017 15.06.2017 Утверждение стандарта Обучения и развития Инспектор по кадрам 05.06.2017 10.06.2017 Утверждение должностных инструкций специалиста Инспектор по кадрам, директор 10.06.2017 15.06.2017 Учреждение наставничества, обучение наставников Инспектор по кадрам, специалист по обучению и развитию 15.06.2017 01.07.2017 Разъяснительная работа в организации Специалист по обучению и развитию 01.07.2017 01.010.2017 Продолжение таблицы 2.3.4. Создание корпоративной культуры труда Директор, специалист по обучению и развитию, коллектив 01.06.2018 31.12.2018 Специалист по развитию и обучению 20.06.2019 Наибо��ее рациональным при разработке оптимальных технологий обучения в рамках совершенствования кадровой политики является модульный принцип организации учебного процесса. Кроме того, необходимо учитывать многоуровневый характер дополнительного образования и создание перспективы дальнейшего самосовершенствования обучающихся в специальной конкретной сфере профессиональной деятельности. Целью политики модульного обучения на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ должна стать универсальная система непрерывного образования персонала, обеспечивающая оптимальные условия для сохранения и развития потенциала работников. Таблица 2.3.5. Основные направления обучения персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ на 2017 2019 года Должность сотрудника Направление тематики обучения Главный технолог, мастер Модуль: Система 5S путь к стандартизации работ и новому качеству рабочих мест Блок знаний по стандартизации и качеству производства Главный бухгалтер Модуль 1: Кризисные сделки: учет и налогообложение Блок знаний по профилирующей деятельности в бухгалтерском учёте, юриспруденции налоговое и гражданское право Модуль­ 2: Практические инструменты управления бухгалтерией в условиях кризиса Продолжение таблицы 2.3.5. Бухгалтер Модуль 1: Трудовое право для бухгалтера Модуль 2: Налоговая отчетность: обзор изменений законодательства Начальник производственной базы Модуль: логистика запасов Блок знаний по безопасному хранению, использованию инструмента и инвентаря Финансово экономическая служба Модуль 1: Управление финансовыми потоками в бизнесе Блок знаний в области управления финансовыми потоками Модуль 2: Управление дебиторской задолженностью в условиях кризиса Инспектор по кадрам Модуль 1: Управление персоналом в условиях кризиса. Модуль 2: обработка персональных данных работников с учетом федерального закона О персональных данных Блок знаний по Трудовому законодательству, ТБ, санитарных правил Директор Модуль 1: Управление финансовыми потоками в бизнесе Модуль 2: Выработка долгосрочных конкурентных преимуществ Блок знаний по психологии делового общения, технике проведения переговоров, по экономике и юриспруденции гражданское право, трудовое право Конструктор Модуль 1: Дискретные полупроводниковые приборы и модули повышенной надежности­ для применения в жестких условиях Модуль 2: AUTODESK REVIT STRUCTURE и расчет металлоконструкций в AUTODESK ROBOT STRUCTURAL ANALYSIS Блок знаний в области рынка, сервиса и качества проектирования. Заместитель директора Модуль 1:Практический маркетинг Модуль 2: Активизация сбыта. Организация дилерских сетей. Блок знаний по планированию и прогнозированию на предприятии, информационные стандарты предприятия и проведение маркетинговых исследований собственными силами Менеджеры всех подразделений Модуль 1:Технологии жестких переговоров. Как достичь поставленной цели Модуль 2: Деловое общение для менеджеров. Руководство по управлению кадрами Блок знаний по управлению персоналом и управление качеством обслуживания Кандидаты в резерв на руководящие должности Модуль 1: Тайм менеджмент Модуль 2: Деловое общение для менеджеров. Руководство по управлению кадрами Блок знаний по менеджменту и управлению персоналом Для расчета годового объема затрат на модульное обучение персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ воспользуемся таблицей 2.3.6. Таблица 2.3.6. Расчет затрат использования модульной системы обучения персонала Автомобильного­ завода ПАО КАМАЗ Название модуля Стоимость обучения, руб. чел. Накладные расходы руб. чел. Кол во обучающихся сотрудников Итого затрат, руб. Система 5S путь к стандартизации работ и новому качеству рабочих мест 4700 1300 3 18 000 Кризисные сделки: учет и налогообложение 1100 1 1100 Практические инструменты управления бухгалтерией в условиях кризиса 6900 3200 1 10100 Трудовое право для бухгалтера 2 Налоговая отчетность: обзор изменений законодательства 3900 2 7800 Логистика запасов 1700 1 1700 Управление финансовыми потоками в бизнесе 25650 8200 2 67700 Управление дебиторской задолженностью в условиях кризиса 4605 1300 1 5905 Управление персоналом в условиях кризиса. 3750 900 1 4650 Обработка персональных данных работников с учетом федерального закона О персональных данных 2000 2 4000 Выработка долгосрочных конкурентных преимуществ 10200 7000 1 17200 Дискретные полупроводниковые приборы и модули повышенной надежности для применения в жестких условиях 5750 3200 2 8950 AUTODESK REVIT STRUCTURE и расчет металлоконструкций в AUTODESK ROBOT STRUCTURAL ANALYSIS 4 Практический маркетинг 2500 1 2500 Активизация­ сбыта. Организация дилерских сетей. 10700 7000 1 17700 Технологии жестких переговоров. Как достичь поставленной цели 1500 5 7500 Деловое общение для менеджеров. Руководство по управлению кадрами 1400 9 12600 Тайм менеджмент 900 4 3600 Итого затрат 191005 Для разработки мероприятий по повышению эффективности мотивации специалистов предприятия необходимо построить дерево целей, благодаря которому удастся наглядно увидеть весь комплекс проблем на предприятии и структурировать направления их устранения. Дерево целей для совершенствования мотивации Автомобильного завода ПАО КАМАЗ представлено на рис. 2.3.1. Рис.2.3.1. Дерево целей для совершенствования мотивации персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ На Автомобильном заводе необходимо: 1. Повысить профессиональный уровень работников предприятия. 2. Улучшить имидж предприятия за счет лучшей работы сотрудников Автомобильного завода ПАО КАМАЗ . 3. Удержать квалифицированные кадры на предприятии. 4. Повысить эффективность работы предприятия. Предлагаемые автором мероприятия подразумевают устранение факторов, снижающих эффективность системы­ управления мотивацией и стимулированием труда персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ . Автор предлагает разработать предложения, которые позволят расширить составляющие уже существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ : Положение о нематериальной мотивации персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ . Проект Положение о нематериальной мотивацией персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ 1.Общие положения На Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ мотивы увольнения сотрудников. В проектной части предложены направления совершенствования кадровой политики: Анализ вопроса повышения эффективности подбора персонала и снижения затрат на него приводит к выводу: необходимо в учебных заведениях размещать профессиональный заказ на подготовку рабочих и специалистов, необходимых Автомобильному заводу ПАО КАМАЗ , разрабатывать и утверждать специальные программы для обучения студентов и учащихся. В соответствии с вышесказанным можно разработать рекомендации по улучшению побора персонала, реализация которых позволит так спланировать работу с кадрами, что бы происходило постоянное увеличение людей, обладающих хорошими знаниями, квалификацией, стремящихся к постоянному повышению своей квалификации и отслеживать постоя��ный рост количества таких работников во всех подразделениях Автомобильного завода ПАО КАМАЗ : Важным направлением совершенствования кадровой политики является программа по развитию и обучению персонала. Проблемы, которые она решает, цели и задачи, организация работы по обучению рабочих на заводе и в сторонних организациях, подготовка персонала к внедрению программы должна создавать позитивный­ образ мероприятий программы у каждого работника, вырабатывать понимание его значимости для завода, что быстрая адаптация, эффективная политика обучения и управления карьерой персонала способствуют росту производительности труда и эффективности производства. Наиболее рациональным при разработке оптимальных технологий обучения является модульный принцип организации учебного процесса. Целью такой политики модульного обучения на Автомобильном заводе ПАО КАМАЗ должна стать универсальная система непрерывного образования персонала, обеспечивающая оптимальные условия для сохранения и развития потенциала работников. Основными целями совершенствования мотивации персонала Автомобильного завода ПАО КАМАЗ является повышение профессионального уровня работников завода, улучшение имиджа за счет лучшей работы сотрудников завода, удержание квалифицированных кадров, повышение эффективности завода. Цель курсовой работы рассмотреть процесс совершенствования функций управления на примере совершентвования процесса мотивации в красноярском предприятии социально культурной сферы и туризма. В соответствии с целью ставятся задачи: дать характеристику основным функциям менеджмента; определить роль мотивации работников в системе управления современным предприятием; рассмотреть анализ системы стимулирования туристического агентства Парадайз . Объект исследования туристическое предприятие Парадайз . Предмет исследования процесс мотивации персонала как функция менеджмента. 1. Теоретические основы функций менеджмента 1.1. Основные функции менеджмента Анализ функции мотивации на предприятии социально культурной сферы и туризма 2.1. Характеристика предприятия социально культурной сферы и туризма Туристический оператор Парадайз ООО САН . Адрес: 660049, г.Красноярск, ул. Ленина, д.22, Здание Института Искусств В основе работы лежат три направления: индивидуальные путешествия; корпоративное обслуживание предприятий; обучение иностранным языкам за границей. На рынке этих услуг Парадайз работает с апреля 1997 г. За это время разработана эффективная технология корпоративного обслуживания предприятий. Парадайз предлагает различные обучающие программы за рубежом. Принимаеются групповые и индивидуальные заявки на поездки с изучением языка и дальнейшим поступлением в университет во Франции, Германии, Италии, Испании, Эквадоре, Новой Зеландии, Австралии, США, на Мальте, в Австрии, Швейцарии, Ирландии. В эти страны можно отправиться на 1 учебный год, пройти стажировку в инофирме или поступить в университет или колледж. В Великобритании предлагается годичная программа, гарантирующая поступление в один из британских университетов, а также программа, ведущая к поступлению­ на второй курс британского университета. Руководители 64487,12 17,86 218605,16 19,44 Бухгалтерия 25794,85 7,14 124914,66 11,11 Офис менеджеры 12897,40 3,57 31229,17 2,78 Авиа кассиры 38692,27 10,71 124916,66 11,11 Курьеры 25794,85 7,14 62459,33 5,56 Канцелярские работники 141871,66 39,29 405979,15 36,11 Из таблицы видно, что фонд заработной платы увеличился на 763122,1 рубля. Рост фонда заработной платы на 763122,1 рублей обусловлен, прежде всего, ростом численности работников Общества на 9 человек. Следующий фактор, влияющий на увеличение фонда оплаты труда является повышение уровня средней заработной платы на одного человека в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 21197,84 рублей. При не достатке денежных средств и при кредиторской задолженности фирма изыскивает возможность исправить свое материальное положение. Так для того, что бы рассчитаться с задолженностью перед бюджетами различных уровней, общество производит заем кредит в коммерческих банках. Персонал фирмы очень ответственный и выполняет различные поручения с полной отдачей для совместного дела. 2.3. Мероприятия по повышению мотивацииперсонала в туристической фирме Парадайз Предлагается ввести грейдовую систему оплаты для менеджеров­ в Парадайз . В связи с тем, что самым гибким, прозрачным и эффективным инструментом гармонизации постоянной части заработной платы сегодня является система грейдов. Она позволяет не только ориентировать систему оплаты на бизнес цели компании и формировать единое понимание уровней значимости различных должностей, но также встраивать в систему рабочие места с принципиально новым функционалом и адекватно реагировать на изменения долгосрочных рыночных тенденций в области соотношений в оплате. Объект исследования туристическая фирма Парадайз . В Парадайз имеют место формирование для каждой должности модели целевого поведения, выделение показателей стимулирования и разработка принципиальной схемы с��имулирования, включая элементы стимулирования, формулы расчета, коэффициенты, условия и периодичность выплат. Но существующая модель недостаточно эффективна для деятельности отдела менеджеров по туризму. Самым гибким, прозрачным и эффективным инструментом гармонизации постоянной части заработной платы сегодня является система грейдов. В курсовой работе рассмотрена эта система применительно к фирме Парадайз . Рассмотрен пошаговый алгоритм разработки корпоративной системы грейдов для Парадайз . организации. 4. Контроль. Призван обеспечить оценку уровня выполнения плановых заданий. Выполнение частных и общих функций управления требует принятия соответствующих решений. Так, в рамках планирования принимаются плановые решения, решения по определению миссии и постановки целей организации, в рамках организационной функции принимаются организационные решения, для мотивационной функции характерны стимулирующие решения, и т.д. Ни одна функция управления, а значит и процесс управления в целом не может быть реализован иначе, как посредством принятия решения и осуществления действий по претворению его в жизнь. Объект исследования человек в системе менеджмента. Цель работы рассмотрение роли человека в системе менеджмента. Задачи работы: рассмотрение теоретических аспектов роли управленческих отношений в организации системы менеджмента; проанализировать роль человека в системе менеджмента современной организации. Методы исследования анализ и синтез специализированной литературы по теме исследования. Глава 1.Теоретические аспекты изучения роли управленческих отношений в организации системы менеджмента 1.1. Содержание системы менеджмента организации Глава 2. Анализ роли человека в системе управления 2.1 Современный человек в системе менеджмента Работая в любой организации, каждый человек находится в системе управления. Он обязательно кому нибудь подчинен, выполняет распоряжения или задания, не исключено, что и ему кто нибудь подчинен. Место в системе управления определяет характер поведения человека.Сочетание функций и полномочий в деятельности человека определяет характер его поведения, структуру деловых ценностей, отношение к другим сотрудникам. Если рассмотреть различные виды управления по положению человека в системе менеджмента, можно выделить явления персонализации и персонификации управления. Первое означает ориентацию на укрепление коллективности деятельности, повышение авторитета коллектива, презентацию коллектива в имидже фирмы; второе концентрацию авторитета в лице менеджера, отождествление успехов с его личностью, энергией и деятельностью. Коллектив выступает дополнительным фактором, а не ведущим. Реальность эффективного менеджмента свидетельствует о необходимости сочетания персонализации и персонификации управления. Мера и границы такого сочетания уходят в понимание искусства управления. Критерием­ оптимального сочетания могут быть отношения коллектива к менеджеру и менеджера к коллективу, возможность реализации индивидуальных способностей и самораскрытие личности в процессах управления. Эти вопросы требуют регулярного исследования. Изучить формы и методы обучения персонала организации; Раскрыть организационные аспекты обучения персонала; Исследовать общую характеристика гостиницы АМАКС ; Провести анализ структуры персонала гостиницы АМАКС ; Проанализировать документационное обеспечение обучения персонала гостиницы АМАКС ; Раскрыть элементы системы обучения персонала гостиницы АМАКС ; Предложить совершенствование системы обучения персонала гостиницы АМАКС ; Рассчитать стоимость предложенных рекомендаций. Объект исследования в гостиничный комплекс АМАКС . Предмет обучения персонала в гостиничном комплексе АМАКС . Гипотеза исследования предполагает, что повышение станет эффективным, если: определить требования к квалификации обслуживающего персонала гостиницы; методически обосновать структуру, содержание и методику содержание профессионального обучения работников гостиницы по технологии обслуживания туристов будет включать в себя специальные знания по обслуживанию номерного фонда, информационным и телекоммуникационным системам в гостеприимстве, основам маркетинга, технологии ценообразования в гостеприимстве. Методологической основой исследования являются В Альфа . Владельцы пермские предприниматели Валерий Гараев, Дмитрий Златкин и Александр Аспидов, генеральный директор Дмитрий Златкин. Общий номерной фонд отелей сети около 6 тыс. номеров, суммарная численность персонала более 4,5 тыс. человек. Крупнейшие объекты сети курортный комплекс в Усть Качке в Пермском крае, гостиница Могилёв в белорусском Могилёве, Сити отель в Красноярске, гостиницы Конгресс отель в Ростове на Дону и Белгороде. Основу сети Amaks составляют гостиницы класса 3 звезды с едиными стандартами и федеральным брендом. Помимо проживания отели Amaks предлагают гостям конференц услуги, а также различные виды развлечений и досуга: при отелях работают более 10 развлекательных центров на более чем две тысячи посадочных мест, 28 ресторанов, 13 бильярдных клубов. Компания развивает курортное направление, вкладывает ресурсы в реконструкцию объектов. Есть собственная корпоративная школа Amaks Hotel University. Гостиничный комплекс АМАКС Сити Отель одно из самых комфортных мест для приезжающих в Красноярск гостей, расположен по адресу: ул. Матросова, д. 2, г. Красноярска. AMAKS­ Сити Отель современный пятнадцатиэтажный бизнес комплекс, который входит в эталонную гостиничную сеть AMAKS Hotels&Resorts. Отель идеально расположен на правобережной части города с удобной транспортной развязкой, где переплетается деловая активность и основные туристические маршруты. С одной стороны тишина и уединенность сибирской природы, с другой деловой и исторический центр Красноярска. Вблизи отеля: остров отдыха и Дворец спорта им. Ивана Ярыгина, включающие в себя спортивные площадки, теннисные корты, пляж, стадион, театр оперы и балета, краеведческий музей, цирк, торговые центры, фан парк Бобровый лог , парк флоры и фауны Роев ручей , заповедник Столбы . Помимо предоставления основной услуги по проживанию в комфортабельных номерах, гостиничный комплекс АМАКС Сити Отель предоставляет следующие услуги: услуги трансфера; аренда конференц залов и оборудования; организация экскурсионных маршрутов любой сложности; сувенирный магазин; бесплатный Wi Fi доступ в Интернет; room Service; пополнение счетов мобильных телефонов через банкомат; доставка цветов в номер; камера хранения­ и сейф; побудка к определённому времени; услуги прачечной; вызов такси; свежая пресса; бесплатная неохраняемая парковка; услуги проката бытового оборудова��ия; номер для новобрачных праздничное оформление, шампанское и фрукты в подарок ; международная и междугородняя связь; банкомат; мини бары в номерах; оплата кредитными картами. Организация и проведение вечеринок, свадеб, юбилеев, выпускных и любых других мероприятий. Кроме того АМАКС Сити Отель в Красноярске предоставляет новые конференц залы, расположенные на территории отеля, созданы условия по организации деловых мероприятий любого масштаба и уровня сложности. В зависимости от масштаба мероприятия, менеджеры могут рекомендовать один из 4 полностью оборудованных конференц залов: конференц зал СИТИ ХОЛЛ максимальная вместимость 170 человек, конференц зал Дубенский максимальная вместимость 180 человек, конференц зал Саяны максимальная вместимость 70 человек, переговорная комната Диалог максимальная вместимость 30 человек. Номерной фонд гостиничного комплекса АМАКС Сити­ Отель имеет следующую структуру. Данная структура представлена в таблице 1. Таблица 1.1. Номерной фонд гостиничного комплекса АМАКС Сити Отель Размер кв.м. Категория Цена 40 Люкс 5700 30 Студия 4700 14 Стандарт двухместный 4000 14 Бизнес 3300 10 Стандарт одноместный 3000 В стоимость номера входит бесплатный высокоскоростной Wi Fi доступ в Интернет, побудка к определенному времени, предоставление sim карты, пользование гладильной комнатой, бесплатная пресса. Кроме того, в номере находится: Индивидуальная система кондиционирования воздуха, Письменный стол, Журнальный столик, 2 тумбочки, Шкаф, Фен, Махровый халат, Тапочки, Весы, Зубной набор, бритвенный набор, шапочка для душа, ЖК телевизор, Санузел с ванной, Мини бар за дополнительную плату , Сейф, Телефон, Холодильник. В гостинице производится система расчета как по безналичному расчету VISA, Master Card, Diners Club , так и за также наличный расчет. Организационная структура на данном предприятии является линейной. ­ Структура управления гостиничного комплекса AMAKS Сити Отель представляет собой линейно функциональную структуру управления. Генеральный директор Административный отдел Отдел продаж Информационный отдел Отдел бухгалтерии Отдел общественного питания Отдел службы безопасности Транспортный отдел Хозяйственный отдел Отдел продаж разрабатывает маркетинговую стратегию, ценовую политику, обеспечивает загрузку гостиницы, проводит исследование рынка, занимается рекламной деятельностью, заключением и сопровождением договоров, организацией различных мероприятий банкетов, конференций, презентаций и т.д. . Администрация гостиничного комплекса AMAKS Сити Отель делает все возможное для обеспечения личной безопасности гостей и сотрудников. Все сотрудники обязаны соблюдать инструкции по обеспечению контрольно пропускного режима, внутреннего распорядка и безопасности, принятые в комплексе. Требования службы безопасности, касающиеся вопросов их компетенции обязательны для исполнения персоналом комплекса. 2.2. Анализ структуры персонала гостиницы АМАКС Основной задачей анализа состава и структуры персонала на предприятии является определение соответствия структуры фирмы стратегическим задачам, возможности фирмы, а так же возможности перестройки ее структуры. С целью анализа состава и структуры персонала гостиницы АМАКС были исследованы характеристики работники по возрасту, стажу работы, образованию, по половому признаку. заключение второй главы, необходимо сделать следующие выводы: Во первых, гостиничный комплекс АМАКС Сити Отель одно из самых комфортных мест для приезжающих в Красноярск гостей, расположен по адресу: ул. Матросова, д. 2, г. Красноярска. AMAKS Сити Отель современный пятнадцатиэтажный бизнес комплекс, который входит в эталонную гостиничную сеть AMAKS Hotels&Resorts. Отель идеально расположен на правобережной части города с удобной транспортной развязкой, где переплетается деловая активность и основные туристические маршруты. С одной стороны тишина и уединенность сибирской природы, с другой деловой и исторический центр Красноярска. Во вторых, сервисом пер. с англ. М. : ЮНИТИ ДАНА, 2010. 191 с. Чудновский А. Д., Жуков М. А. Менеджмент туризма : учеб. М. : Финансы и статистика, 2013. 288 с. Измайлова Н. Как организовать переподготовку кадров Отель. 2010. №8. С. 4648. эффективности менеджмента приобретает особую актуальность для организаций. Целью данной курсовой работы является характеристика принципов управления современной организации. Исходя из объекта, предмета и цели работы, были поставлены следующие задачи; рассмотреть понятие и роль принципов управления; привести классификацию принципов управления; дать описание и структуру управления ОАО нефтяная компания ЛУКОЙЛ раскрыть принципы управления ОАО нефтяная компания ЛУКОЙЛ . Объектом исследования выступают принципы управления современной организацией. Предметом исследования работы является принципы управления ОАО нефтяная компания ЛУКОЙЛ . Структура работы сложилась, исходя из поставленной цели и задач. Управление деятельностью ОАО нефтяная компания ЛУКОЙЛ осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала рисунок 2.1 . Рис. 2.1. Структура корпоративного управления ОАО НК ЛУКОЙЛ Как видно из рисунка 2.1, ОАО НК ЛУКОЙЛ имеет следующую структуру управления: Об основных технико экономических показателях деятельности компании за 2013 2015 гг. по сегменту разведка и добыча можно судить по данным таблицы 2.1. Таблица 2.1 Основные технико экономические показатели ОАО НК ЛУКОЙЛ за 2013 2015 гг. по бизнес сегменту разведка и добыча Наименование показателя 2013 год 2014 год 2015 год Изм., +, Темп роста, % Запасы нефти, млн. барр. 15 715 14 458 13 696 2 019 87,15 Запасы газа, млрд. фут3 27 921 29 253 22 850 5 071 81,84 Запасы углеводородов, млн. барр. н.э. 20 369 19 334 17 504 2 865 85,93 Добыча нефти, млн. барр. 713 703 720 7 100,98 Добыча товарного газа, млн. м3 13 955 17 020 14 898 943 106,76 Добыча товарных углеводородов, тыс. барр. н. э. сут. 2 178 2 194 2 212 34 101,56 Восполнение добычи углеводородов приростом запасов, % 101 27 Чистая прибыль по бизнес сегменту, млн. долл. 4 686 4 234 5 456 770 116,43 Капитальные затраты в бизнес сегменте, млн. долл. 7 262 7 889 4 687 2 575 64,54 Численность работников в бизнес сегменте, тыс. человек 65,6 54,5 41,3 24 62,96 В динамике наблюдается сокращение запасов нефти и газа, в 2015 году запасы нефти сократились на 2 019 млн. барр. и составили­ 87,15% от уровня 2013 года, а запасы газа на 5 071 млн. барр. или на 18,16%. Рост добыч нефти в динамике практически не изменился и составил 720 млн. барр., в тоже время наблюдается прирост добычи товарного газа на 943 млн. м3. Положительным моментом является факт роста чистой прибыли по бизнес сегменту на 770 млн. долл. или на 16,43%. В таблице 2.2 представлены основные технико экономические показатели по бизнес сегменту переработка. Таблица 2.2 Основные технико экономические показатели ОАО НК ЛУКОЙЛ за 2013 2015 гг. по бизнес сегменту переработка Наименование показателя 2013 год 2014 год 2015 год Изм., +, Темп роста, % НПЗ, шт. 7 8 9 2 128,57 Переработка нефти, млн. тонн 52,16 52,8 62,7 10,54 120,21 Загрузка мощностей, % 90 95 93,7 3,7 104,11 Переработка газа, млн. м3 3317 3249 2962 355 89,30 Нефтехимические заводы, шт. 4 4 4 0 100,00 Выпуск нефтехимической продукции, млн. тонн 2,04 1,46 902 899,96 0,00 АЗС, шт. 6090 6748 6620 530 108,70 Экспорт нефти, млн. тонн 42,15 39,3 42 0,15 99,64 Экспорт нефтепродуктов, млн. тонн 25,1 25,8 27,8 2,7 110,76 Реализация нефти, млн. тонн 41,01 39,54 49,97 8,96 121,85 Оптовая реализация нефтепродуктов,­ млн. тонн 78,1 90,98 86,68 8,58 110,99 Розничная реализация нефтепродуктов, млн. тонн 12,76 14,16 14,08 1,32 110,34 Чистая прибыль по бизнес сегменту, млн. долл. 4918 5013 2194 2724 44,61 Капитальные затраты в бизнес сегменте, млн. долл. 1993 2271 1504 489 75,46 Численность работников в бизнес сегменте, тыс. человек 73,7 82,7 82,7 9 112,21 В 2014 и 2015 году возросло количество нефтеперерабатывающих заводов, что закономерным образом повлекло рост переработки нефти на 10,54 млн. тонн или на 20,21%. В динамике возросла загрузка мощностей, однако максимального значение показатель достиг в 2014 году 95%. В 2015 году значительно возрос выпуск нефтехимической продукции, так если в 2013 и 2014 гг. было выпущено 2,04 и 1,46 млн. тонн, то в 2015 году 902 млн. тонн. Экспорт нефти и нефтепродуктов значительно не изменился и составил в 2015 году 42 и 27,8 млн. тонн соответственно. Негативным моментом является сокращение чистой прибыли по бизнес сегменту за анализируемый период на 2724 млн. долл. или на 55,39%. Перейдем теперь непосредственно к рассмотрению принципов управления ОАО НК ЛУКОЙЛ . 2.2. Принципы управления ОАО нефтяная компания ЛУКОЙЛ ОАО­ нефтяная компания ­ основная деятельность которой добыча и переработка нефти. В своей деятельности компания руководствуется принципами корпоративного управления. Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, исполнительного органа и акционеров, уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации. Контроль качества выпускаемой продукции является неотъемлемой составляющей всех процессов, связанных с работой всей компании. Выпускать продукцию, соответствующую требованиям и ожиданиям ОАО ЛУКОЙЛ , акционеров Компании и конечных потребителей, повышать эффективность и экологическую безопасность нефтепереработки, совершенствовать технологию и методы управления качеством, снижать потери, связанные с качеством основное видение Политики ЛУКОЙЛ в области качества. Предприятие постоянно работает над улучшением качества вырабатываемой продукции и завоевывает все большую популярность на мировом рынке. Опросы потребителей­ выявляют степень удовлетворенности качеством продукции, условиями и сроками поставки и т.д. Использование основных принципов достижения цели, непрерывный поиск и реализация возможностей улучшения производимой продукции, внедрение передовых достижений привели к революционному повышению качества моторных топлив и масел, выпускаемых предприятием. В 2006 году предприятию, единственному из нефтеперерабатывающих заводов, вручен ЗОЛОТОЙ СЕРТИФИКАТ КАЧЕСТВА в рамках Всемирной программы Продвижения качества . Современный уровень развития технологичных производств, необходимость обеспечения полного, своевременного контроля параметров качества на всех стадиях от анализа сырья до поставки продукции потребителю, рост требований к компетентности испытательных лабораторий, постоянные изменения в нормативной документации как в части ассортимента, так и в части методик выполнения измерений, внедрение в практику лабораторий международных стандартов АSTM D, ЕN, ISO, UOP потребовали совершенствования системы управления качеством и бизнес процесса Лабораторные работы . С этой целью в компании с 2009 года используются системы усовершенствованного­ управления качеством АРС системы аббревиатура Advanced Process Control . Работа АРС систем основана на принципах одновременного управления несколькими переменными и использовании математических моделей в целях прогноза по управлению. Вместе с этим обеспечению качества продукции способствуют внедряемые поточные NIR анализаторы, автоматические узлы смешения, методы статистического анализа, расчетные показатели качества. Важная роль в управлении качеством продукции отводится Дням качества , которые проводятся ежеквартально с руководителями и специалистами производств, лаборатории, отгрузочного комплекса, ответственных за это направление деятельности. В результате выявлены несколько важных принципов данной компании: принцип удовлетворения требований и ожиданий акционеров Компании и конечных потребителей в качестве выпускаемой продукции; принцип непрерывности улучшения технологий и методов управления качеством; принцип своевременного контроля параметров качества на всех стадиях производства и реализации продукции; принцип одновременного управления несколькими переменными и использование математических моделей­ в целях прогноза по управлению. Принципы управления компанией фиксируются в Социальном кодексе ОАО НК ЛУКОЙЛ . принципов и направлений корпоративной социальной ответственности крупного российского бизнеса, реализация декларируемых положений не всегда на ходит отражение в современной практике. Особенно слабо развита политика компаний, направленная на социальное ответственное участие компании в жизни общества. Так, если на реализацию внутренней социальной политики, в частности на развитие персонала, крупные российские компании расходуют, по данным Ассоциации менеджеров, до 60 % социального бюджета, то внешняя социальная политика занимает менее 20 % социального бюджета. Для развития корпоративной социальной ответственности важно, что в российской практике получают свое развитие корпоративные этические кодексы. Морально нравственный Будучи компанией, зарегистрированной в России, ОАО ЛУКОЙЛ далее также ЛУКОЙЛ, Компания в своей деятельности руководствуется также национальными принципами корпоративного управления, рекомендованными к применению регулирующими органами по рынку ценных бумаг Российской Федерации. Наряду с такими принципами, носящими рекомендательный характер, фондовая биржа, на которой обращаются ценные бумаги Компании в России ЗАО ФБ ММВБ , входящее в биржевой холдинг Московская Биржа , устанавливает определенный набор минимальных требований по корпоративному управлению, соблюдение которых является обязательным для эмитентов, ценные бумаги которых включены в котировальный список определенного уровня. В течение последних лет и в настоящее время многие из принципов Кодекса корпоративного управления соблюдаются Компанией, однако в некоторых областях имеются отклонения от принципов Кодекса, наиболее существенные из которых следующие: на конец 2014 года количество членов Совета директоров, полностью соответствующих критериям независимости, рекомендованным Кодексом, составило менее одной трети состава Совета директоров при этом следует иметь в виду, что кандидаты в члены­ Совета директоров выдвигались и оценивались с точки зрения независимости до публикации Кодекса, что обусловлено сроками выдвижения кандидатов и проведения мероприятий по подготовке к годовому Общему собранию акционеров ; Председатель Совета директоров является неисполнительным директором, и среди независимых директоров не определен старший независимый директор; Комитет по аудиту, а также Комитет по кадрам и вознаграждениям объединяет функции комитета по кадрам и комитета по номинациям состоят из независимых и неисполнительных директоров, при этом директора, полностью соответствующие критериям независимости Кодекса, не составляют в них большинство; в Компании до настоящего времени не проводилась независимая оценка качества работы Совета директоров с привлечением внешней организации; функции корпоративного секретаря в Компании осуществляет Секретарь Совета директоров, который является также членом Правления; в Компании имеется структурное подразделение, осуществляющее функции внутреннего аудита, однако его функциональная и административная подотчетность не разграничены; это подразделение находится в подчинении Вице президента по контролю и внутреннему аудиту. Компания на основании письма Банка России включает отчет о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса по форме, рекомендованной ЗАО ФБ ММВБ , в свой Годовой отчет. Вице президент по стратегическому развитию , трех директоров, являющихся независимыми в соответствии с Кодексом корпоративного управления и Правилами листинга, одного директора являющегося независимым с точки зрения Правил листинга и являющегося неисполнительным с точки зрения Кодекса, и трех неисполнительных директоров. Компания придерживается мнения, что, несмотря на частичное несоответствие некоторых директоров формальным критериям независимости, их обширные знания и многолетний практический опыт, а также их общепризнанная репутация среди инвесторов, позволяют им выносить объективные, независимые и добросовестные суждения и принимать решения, отвечающие интересам Компании и ее акционеров. На всех этапах организации учетного процесса и подготовки консолидированной финансовой отчетности Компания применяет различные процедуры внутреннего контроля. Это обеспечивает достоверность публикуемой финансовой информации, а также информации, используемой менеджментом Компании. В Компании создана система внутреннего контроля и внутреннего аудита, целью которой является защита интересов и прав акционеров Компании, сохранности ее активов за счет предупреждения, выявления и устранения нарушений существующих требований и их причин. Основными документами, определяющими структуру, задачи, участников и функции системы внутреннего контроля в Компании, являются Положение о внутреннем контроле и внутреннем аудите в ОАО ЛУКОЙЛ , Регламент организации и проведения контрольных и аудиторских проверок в ОАО ЛУКОЙЛ , Регламент деятельности внутреннего аудита ОАО ЛУКОЙЛ по предоставлению консультаций, утвержденные Советом директоров Компании. Участниками системы внутреннего контроля, осуществляющими контрольную деятельность на разных уровнях, являются: Совет директоров и его Комитет по аудиту, Президент Компании, Служба по контролю и­ внутреннему аудиту ОАО ЛУКОЙЛ , специализированные подразделения по контролю и внутреннему аудиту организаций Группы ЛУКОЙЛ СПКВА , структурные подразделения ОАО ЛУКОЙЛ , ревизионные комиссии организаций Группы ЛУКОЙЛ . Система внутреннего контроля охватывает организации Группы ЛУКОЙЛ и их структурные подразделения. Органы управления ОАО ЛУКОЙЛ уделяют большое внимание вопросам управления рисками для обеспечения ­ целях совершенствования модели и принципов корпоративного управления в Компании планируются мероприятия по переходу функциональной подчиненности и подотчетности Службы по контролю и внутреннему аудиту и ее руководителя к Совету директоров Компании, внесение изменений в локальные нормативные акты по внутреннему контролю и внутреннему аудиту и в положения о комитетах Совета директоров Компании для приведения их в соответствие с принципами и рекомендациями Кодекса корпоративного управления, а также по разработке Положения о корпоративном секретаре. При внедрении принципов и рекомендаций Кодекса в будущем Компания будет учитывать, какое положительное влияние они окажут на Компанию с точки зрения стратегии развития бизнеса, экономической эффективности и оперативности пр��цесса принятия решений органами управления Компании, а также инвестиционной привлекательности. Будут учитываться также состав Совета директоров и акционеров Компании, текущая организационная структура Компании и распределение компетенций между ее ключевыми работниками. Объектом практического исследования являлось Открытое Акционерное Общество ЛУКОЙЛ , основная деятельность которого добыча и переработка нефти. Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения

  Ценовая политика ресторана позиционируется в сегменте немецкой кухни с демократичными ценами. Разнообразное меню и варианты цен позволят принимать гостей с высоким и средним доходом. К примеру, цена на закуски варьируется от 310 до 950 руб., на банкетные блюда от 440 до 1760 руб. Средний счет от 1200-1500 руб. на человека.

  Ценовая политика Банкет Холла преследует следующие основные цели, которые являются наиболее важными для ресторана:

  1. поддержка имиджа;
  2. получение максимальной прибыли;
  3. обеспечение высокого качества продукции.

  Исходя из этого, для достижения поставленных целей предприятие использует несколько методов ценообразования.

  Для расчета цены, покупных товаров для перепродажи используется самый простой метод ценообразования «издержки плюс», означающий прибавление стандартной надбавки к затратам на продукт.

  Для расчета цены на блюда собственного приготовления ресторан ООО «Пелотон» использует метод ценообразования, основанный на издержках, учитывающий валовую прибыль с продукции, то есть наценка на блюда различна. Однако также предприятие обращает внимание на такой внешний фактор, как конкуренция. Банкет Холл следит за ценами конкурентов и держит цену блюд в рамках коридора цен, приемлемых для потребителя в условиях рыночной экономики. Надбавка в ресторане достаточно велика и составляет от 100 до 300%, в зависимости от блюда.

  Ресторан Банкет Холл придерживается стратегии следования за спросом и стратегии основанной на ценности товара. В периоды малой активности посетителей ресторан может переходить к стратегии устранения конкурентов, но не придерживается её как основной. Это объясняется хорошим уровнем сервиса и высоким качеством предлагаемых блюд.

  Итак, при формировании ценообразования ООО «Пелотон» учитывает:

  1. себестоимость товара,
  2. цены конкурентов на аналогичные товары или товары заменители,
  3. цену, определяемую спросом на данный товар.

  Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности спроса, установление цен на исследуемом предприятии осуществляться методом «издержки + прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. Цены на продукцию рассчитаны исходя из уровня спроса, издержек и целевой прибыли.

  Сравнения характеристика средних цен конкурентов на основные ассортиментные позиции меню представлена в таблице 6.

  Таблица 6 Сравнительная характеристика цен конкурентов ресторана Банкет Холл (ООО Пелотон)

  Ассортиментная единица менюРесторан-холл TheJamesSharkPubБанкетный ресторан «Каньон»Ресторан-бар ОблакаРесторан-

  Банкет Холл12345Горячее блюдо450 руб.800 руб.700 руб.600 руб.Продолжение таблицы 6

  12345Суп295 руб.450 руб.350 руб.270 руб.Салат300 руб.400 руб.450 руб.450 руб.Закуска400 руб.550 руб.600 руб.450 руб.Десерт200 руб.200 руб.250 руб.250 руб.Крепкий алкоголь1200 руб. за 0,5 л.1600 руб. за 0,5 л.1900 руб. за 0,5 л.1900 руб. за 0,5 л.Пиво280 руб. за 1 л.350 руб. за 1 л.350 руб. за 1 л.400 руб. за 1 л.Сок75 руб. за 250 гр.100 руб за 250 гр.80 руб за 250 гр.135 руб. за 200 гр.

  Данные таблицы 6 показали, что в целом ресторан Банкет Холл достаточно конкурентен по ценам с другими заведениями подобного уровня в направлении основного меню кухни, при этом цены на алкогольные напитки в заведении выше, чем в других.

  Поэтому еще одним важным направлением маркетинговой деятельности ресторана является сбытовая политика. Она представляет собой разработку комплекса практических мер по формированию оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж в ресторане. Относительно ресторанного бизнеса данный элемент предполагает организацию обслуживания гостей.

  Сбытовая политикаООО «Пелотон» направлена на то, чтобы удержать постоянных гостей ресторана и привлечь новых, через предоставление интересных концертных программ, качеством предоставляемых блюд и гостеприимной атмосферой.

  Банкет Холл славится приветливым обслуживанием и непередаваемой атмосферой доброжелательности, созданной в его стенах радушным персоналом.

  Одним из элементов сбытовой политики является система бонусов и скидок. Ресторан Банкет Холл предоставляет скидки как для всех посетителей, пришедших на рекламную акцию, так и исключительно постоянных клиентов, которые приносят хороший и стабильный доход, а также владельцев дисконтных карт.

  Также ресторан реализует продажу подарочных сертификатов, которые действуют в любой день недели. Номинал сертификатов Номинал 1000, 2000, 3000, 5000, 10000рублей.

  Важным элементом политики продвижения являетсярекламная деятельность. Реклама играет большую и важную роль в сохранении и упрочнении имиджа и позиций ресторана на рынке услуг питания. Реклама служит для того, чтобы оповестить разными способами о новых товарах или услугах, о новых акциях, и направлена на потенциального потребителя.

  В целом перечень методов продвижения, используемых ресторанами сети «Пелотон» в себя включает:

  1) Наружная реклама вывеска над входом, указатель и штендер на улице;

  2) Интернет-реклама как показывает статистика, целевая аудитория для ресторанно-барного бизнеса это, в основном, активные интернет-пользователи.

  3) Реклама на радио чаще используется для рекламирования акций, концертных программ и event-мероприятий.

  4) Связи с общественностью (PR). В ресторане на сегодняшний момент нет профессионального пиарщика, поэтому ресторан практически не уделяет должного внимания связям с общественностью.

  5) POS-материалы фирменные визитки, буклеты, этикетки для упаковки блюд, фирменный знак заказанных «на вынос»

  6) Внутренний маркетинг Банкет Холла включает акции и праздники, комплименты и подарки, программы лояльности и дисконтные программы, маркетинговые «фишки» все то, что позволяет предвосхитить ожидания гостей, и как следствие снова прийти в ресторан.

  Основными конкурентами объекта исследования являются рестораны подобного типа, такие как:HaratsPab, ресторан-бар Облака, гриль-бар Огонь и Лед, банкетный ресторан «Каньон», ресторан Harley, ресторан-холл TheJamesSharkPub.

  Таблица 7 Сравнительный анализ маркетинговой деятельности ООО «Пелотон» ресторан Банкет Холл и его конкурентов

  ПризнакРесторан-холл TheJamesSharkPubБанкетный ресторан «Каньон»Ресторан-бар ОблакаРесторан-

  Банкет Холл12345Приверженность кухнианглийскаяевропейская, русскаясмешанная: русская, европейская, азиатскаяевропейская, японскаяАссортиментОриентация на алкогольную продукцию, отсутствие разнообразия в горячих блюдахРазнообразное меню, преобладание блюд банкетного типаРазнообразие блюд всех видов кухоньПреобладание горячих, мясных, сытных блюд, включение в меню уникального товара - пива собственного производстваУровень качества сервисаВысокийВысокийВысокийВысокийОриентация на потребителяПотребители 25-45 лет со средним уровнем доходаПотребители 30-55 лет со средним уровнем доходаПотребители 20-35 лет со средним уровнем доходаПотребители 25-55 лет с высоким уровнем доходаСредний чек800-900 рублей1500-1800

  рублей1000-1200

  рублей1200-1500 рублейСтратегия ценообразованияСтратегия следования за спросомСтратегия следования за спросомстратегии следования за спросомстратегии следования за спросом, стратегия ценности товара

  Продолжение таблицы 7

  12345Рекламная деятельностьвключает радио, звуковую рекламу, внешнюю рекламу при входевключает радио, звуковую рекламу, значительная реклама внешнего оформления зданияактивная: включает ТВ, радио, недостаток атрибутов внешней рекламы входа в барактивная: включает ТВ, радио, недостаток атрибутов внешней рекламы входа в ресторанСтимулирование сбытаустановление бонусов и скидокустановление бонусов и скидок, проведение акций, нацеленность на проведение банкетовнакопительная программа, установление бонусов и скидок, проведение акцийнакопительная программа, установление бонусов и скидок, проведение акцийМесторасположениеул. Карла Маркса, 155 а, центр города, 1 этаж жилого домаул. Партизана Железняка, 33, Советский район, отдельно стоящее зданиеул. Партизана Железняка, 23 А ТРЦ «Июнь», центр города и Советский районул. Ленина, 73центр города Отличительная особенностьанглийский интерьер, множественный ассортимент пива2 больших банкетных зала, эксклюзивный интерьерВыступление звезд2 больших банкетных зала, эксклюзивный интерьер

  Данные таблицы показали, что ресторан Банкет Холл выигрывает по многим позициям сравнения. Основной недостаток ресторана - достаточно высокие цены. Вышеуказанные заведения могут составить серьезную конкуренцию ресторану, поэтому необходимо постоянно учитывать мельчайшие недостатки и по возможности устранять их.

  Далее проведем количественную оценку конкурентоспособности предприятия, по 5-ти бальной шкале на основе мнения экспертов, в роли которых выступают администраторы, персонал и посетители заведения.

  Таблица 8 Оценка конкурентоспособности ресторана Банкет Холл

  ПризнакРесторан-холл TheJames SharkPubБанкетный ресторан «Каньон»Ресторан-бар ОблакаРесторан-Банкет Холл12345Широта и насыщенность ассортимента3455Уровень развлекательных программ4455Средний чек и уровень цены5344Местоположение5555Интерьер5555Стимулирование сбыта, бонусы, скидки, 4455Рекламная деятельность3455

  Исследование показывает (таблица 8), что ресторан Банкет Холл (ООО Пелотон) на ресторанном рынке города занимает твердую лидирующую позицию, наравне с баром Облака, который и является его основным конкурентом. Конкуренция между этими двумя заведениями достаточно тесна: у заведений практически равнозначный формат, ассортимент, ценовая категория, позиционирование и местоположение.

  Ресторан-холл TheJamesSharkPub достаточно отдален от Банкет Холла, несмотря на то, что самый низкий уровень цены в этом заведении оценили наивысшим балом эксперты, остальные конкурентные критерии гораздо ниже, чем у Банкет Холла.

  У банкетного ресторана «Каньон», напротив, достаточно высока цена посещения, недостаточна рекламная деятельность, формат заведения не предусматривает выступление звезд. Все это снижает его конкурентные возможности.

  На сегодняшний момент ООО «Пелотон» ассоциируется у потребителей с предприятием с качественной продукцией со средними ценам, необычным европейским интерьером ивысоким уровнем обслуживания.

  Исследовав среду формирования конкурентных преимуществ объекта исследования, на основе данных о текущей деятельности ресторана, его финансовом состоянии и достижениях проведем SWOT-анализ по наиболее значимым критериям.

  Таблица 9 Матрица SWOT-анализ ООО «Пелотон»

  ФакторыСильные стороныСлабые стороны123Внутренняя среда- расположение

  - имидж предприятия

  - широкий ассортимент алкогольных напитков и пива

  - гибкая ценовая политика

  - высокое качество продукции

  - квалифицированный персонал

  - большой опыт руководителей

  - высокое качество обслуживания- недостаточный уровень финансовой устойчивости

  - недостаток собственных средств для обеспечения деятельности

  - низкая мотивация сотрудников

  - текучесть кадровВозможностиУгрозыВнешняя среда- привлечение инвестиций для развития производства

  - расширение разнообразия оказываемых услуг

  - заключение долгосрочных контрактов с поставщиками продукции местного производства

  - высокая емкость рынка

  - повышение уровня культурной среды - появление новых конкурентов

  - изменение потребностей и вкусов потребителей

  - темпы инфляции

  
  

  Подводя итоги на основе таблицы9, приведенной выше, можно с уверенностью сказать, что сильные стороны, формирующие конкурентные преимущества предприятия преобладают над слабыми сторонами. Однако чтобы выжить среди огромного числа конкурентов, руководству нужно использовать свои возможности стараться устранить слабые стороны, применяя новые идеи и разрабатывая верные решения.

  Направления усиления конкурентных преимуществ, необходимые для совершенствованиямаркетинговой деятельности и повышения эффективности бизнеса в целом ООО «Пелотон», определим далее.

  
  

  2.2 Поиск новых источников конкурентных преимуществ

  ООО «Пелотон»

  
  

  Итак, проведенный анализ позволил выявить следующие факты. Предприятие в целом функционирует успешно, так как его деятельность рентабельна, о чем говорит формирование чистой прибыли, причем в динамике произошло увеличение всех видов прибыли.

  Анализ хозяйственной деятельности показал, масштабы деятельности предприятия растут, поскольку объём продаж на протяжении 3-х месяцев с момента открытия увеличивался. Тип хозяйствования определяется как преимущественно интенсивный, т.к. показатели фондоотдачи и производительности растут, что говорит о повышении эффективности использования ресурсного потенциала предприятия.

  Уровень затратности на предприятии соответствует объему товарооборота. Штат ресторана находится в стадии укомплектования. Финансовая деятельность предприятия также оценивается позитивно, поскольку все виды деятельности и основная и прочая ознаменовались получением прибыли. Причем все виды прибыли в динамике растут, что говорит о наращивании финансового потенциала объекта исследования. Финансовое состояние предприятия характеризуется как стабильное.

  Маркетинговая деятельность ведется в трех направлениях: формирование товарной, ценовой и сбытовой политики.

  Целями товарной политики ООО «Пелотон», в рамках маркетинговой деятельности является:

  1. обеспечение решений и мер по формированию оптимального ассортимента блюд;
  2. поддержание конкурентоспособности меню на заданном уровне;
  3. способствование разработки и осуществления стратегии товарных знаков, упаковки, сервиса;
  4. обеспечение качества блюд и товаров и высокого уровня сервисного обслуживания гостей.

  Из специальных маркетинговых «фишек» ресторан, в рамках товарной маркетинговой политики, можно выделить преобладание в меню мясных блюд традиционной европейской кухни и эксклюзивный интерьер. Сформированный ассортимент ресторана позволяет получать предприятию прибыль, развивать в динамике его товарооборот.

  Анализ ценовой политики показал, что на предприятии формирование цены осуществляется аналогично ценообразованию предприятий всей отрасли общепита. Стоимость блюд определяется с учетом себестоимости, торговой наценки, показывающий планируемый уровень прибыли и ориентации на цены конкурентов, с целью поддержания нужного уровня спроса.

  Исследуемое предприятие относится к «дорогим» заведениям, средний чек на порядок выше цен конкурентов. Но при этом качество продукции, наличие определенных «фишек», отличный сервис и проведение концертов с участием звезд эстрады компенсируют, ту часть товарооборота потенциальных потребителей, для которых чек в 1500 рублей достаточно высок, в связи с чем заведение они не посещают.

  Анализ сбытовой политики показал, что она реализуется в ресторане по двум направлениям: это стимулирование сбыта и осуществление рекламной деятельности.

  Стимулируется сбыт с помощью введения дисконтных карт, бонусов, проведения акций.

  Рекламная деятельность предприятия достаточно активна. Идут видеролики на телевидении, по радио на разных радиостанциях, изготавливается сувенирная продукция с эмблемой ресторана, в качестве недостатка отмечается недостаточное количество внешней рекламы.

  В целом, можно сказать, что, несмотря на небольшие недостатки в деятельности предприятия, в том числе и в маркетинговой, деятельность исследуемого предприятия рентабельна. Банкет Холл на ресторанном рынке Красноярска заслужил внимание и доверие посетителей, нашел свою нишу и планирует совершенствовать свою работу и дальше.

  Предприятие конкурентоспособно, но определенные факторы могут влиять на ее устойчивость, как положительно, так и отрицательно.

  С целью большего понимания факторной среды конкурентоспособности проведем анализ ключевых конкурентных преимуществ(компетенций) ООО «Пелотон».

  Таблица 10Определение ключевых компетенций для успеха

  ООО «Пелотон» на ресторанном рынке

  ГруппаКлючевые компетенции

  ООО «Пелотон»Оценки значения факторов для отрасли1234512345671.КК, зависящие от технологии-возможность инноваций в технологическом процессе изготовления блюд (модернизация цехов)+-степень овладения существующими технологиями+-доступность информации о новейших технологиях (коммуникации, Интернет)+- грамотное использование технологий поварами+2. КК, относящиеся к производству-качество продукции (соответствие гигиеническим стандартам, САНПинам)+-выгодное местонахождение ресторана+2. КК, относящиеся к-доступ к квалифицированной рабочей силе+-высокая производительность труда работников ресторана (корпоративные стандарты и кадровая политика)+-надёжные и постоянные поставщики+3. КК, относящиеся к реализации продукции-наличие эксклюзивного интерьера+-устойчивый деловой имидж+- сотрудничество со специалистами международного уровня (шеф повар, архитектор)+- хорошо организованный сервис обслуживания+4. КК, относящиеся к маркетингу

  -разнообразие видов блюд (большой ассортимент, направленность на немецкую кухню)+-искусство презентования блюда официантами+-привлекательный необычный и интересный дизайн интерьера ресторана+-гарантии качества для гостей, соответствие продукции медицинским нормам+Продолжение таблицы 10

  ГруппаКлючевые компетенции

  ООО ПелотонОценки значения факторов для отрасли1234512345675КК, относящиеся

  к профессиональным навыкам

  -способность создавать эффективную рекламу+-клиентоориентированность (постоянный мониторинг рынка с целью выявления уровня спроса на конкретные блюда, на определенных звезд эстрады)+-способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий+-опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная команда+- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию меню+6.Другие типы КК

  -благоприятный имидж и репутация компании+-доступ к финансовому капиталу+-умеренное ценообразование+- уровень жизни населения+- уровень конкуренции+

  Таким образом, данные таблицы 10 показывают, что ООО «Пелотон» для достижения повышения эффективности деятельности, необходимо осуществлять мероприятия, направленные на повышение позиций 2,3 и 4 уровня, доведения их до максимально пятого.

  При этом не все факторы зависят от самого ресторана. Некоторые факторы относятся к рынку общепита в целом, и могут регулироваться лишь определенными эффектами маркетинга.

  К факторам, которые могут ухудшить результаты деятельности Пелотон, относится усиление конкуренции на ресторанном рынке г. Красноярска. Этот фактор является наиболее существенным и во многом из-за возросшей конкуренции в случае агрессивного выхода на Красноярский рынок общественного питания крупных новых ресторанов, работающих в том же сегментах рынка, что и Банкет Холл. В этом случае вероятно сокращение рентабельности предприятия. Вероятность возникновения данного фактора является высокой.

  К факторам, которые могут улучшить результаты деятельности Банкет Холл, относятся дальнейший рост уровня жизни населения Красноярска, а также развития строительство в близлежащих районах, что может привести увеличению количества гостей.

  На основе таблицы 10 можно определить ряд направлений повышения уровня конкурентоспособности.

  Таблица 11 Направления по повышению конкурентоспособности

  ООО «Пелотон»

  Факторы конкурентоспособности предприятияМероприятия по повышению конкурентоспособностиКачество продукции- повышение квалификации персонала;

  - внедрение эффективной системы мотивации персонала

  - слаженность работы всех подразделений предприятия;

  - обеспечение надежной работы оборудования;

  - контроль качества товаров.Себестоимость продукции- поиск поставщиков, предлагающих сырье и материалы по более низким ценам;

  - внедрение систем контроля за издержками (лимитирование расходов подразделений, создание центров затрат, бюджетирование).

  - использование более экономичного транспортного средства.Стратегия маркетинга и сбыта- цены на услуги должны быть по меньшей мере равноценны по региону, а лучше ниже ее.

  - проведение активной рекламной кампании;

  - более четкая сегментация рынка и разработка маркетинговых стратегий и продукции специально для каждого сегментаКвалификация персонала и менеджмента- обучение персонала, повышение его квалификации и навыков

  - внедрение системы мотивации и контроля, стимулирующих персонал к более ответственному поведению на производствеТехнологический уровень производства- опережение проведения работ по совершенствованию технологических процессов и основных средств

  -постоянный и широкий информационный поиск новых технологий.Изменение ассортимента и структуры продукции- производство новых видов товаров, которые бы пользовались спросом на местном и региональном рынке

  - расширение перечня оказываемых услугИсточники финансированияИспользование всех источников

  
  

  В рамках достижения повышения уровня ключевых конкурентных преимуществ, повышения прибыли ресторанаогромную роль играет усиление маркетинговой позиции. Можно предложить следующий комплекс мероприятия по совершенствованию маркетинга, а именно:

  1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции;
  2. Совершенствование организационной структуры;

  3. Разработка мероприятия в области рекламы;

  4. Повышение уровня сервисного обслуживания посетителей;

  5. Совершенствование ценовой политики.

  Формирование ассортимента продукции подразумевает направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения. Оно осуществляется на основе принятых, с одной стороны, потребительских требований определенных групп, а с другой, необходимостью обеспечения наиболее эффективного использования рестораном сырья, технологических, финансовых и других ресурсов с тем, чтобы производить продукцию с низкими затратами и получать максимальную прибыль.

  Рациональность ассортимента продуктов питания и напитков имеют важное социально-экономическое значение. Они используются для определения полноты удовлетворения потребительского спроса, качество торгового обслуживания. Оптимальный ассортимент обеспечивает экономию затрат, повышения эффективности работы ресторана.

  Все блюда должны включаться и поддерживаться в меню по различным причинам. Некоторые готовятся в больших количествах, потому что нравятся многим посетителям и составляют основу меню. Другие на любителя, третьи «для имиджа», то есть они должны быть в заведении в соответствии с концепцией, но их редко заказывают. Наконец, четвертые - это результат творческих экспериментов поваров.

  Поэтому, для эффективного управления меню, ресторану Банкет Холл необходимо регулярное проведение анализа продаж, то есть технический анализ меню. Вооружившись данными, полученными из результатов такого анализа, поварамогут вносить в меню небольшие исправления таким образом, что последующее меню будет выгодней и принесет больше прибыли.

  Успех ресторана зависит от наличия качественного менеджмента и современной кухни, поэтому меню необходимо постоянно анализировать, структурировать, ликвидировать менее популярные блюда и товары,расширять ассортимент, с целью увеличения продаж блюд и напитков.

  Следующим направлением может стать совершенствование организационной структуры, а именно введение дополнительной штатной единицы в отдел маркетинга пиар-менеджера.

  В должностные обязанности данногосотрудника будет входить формированиеобщественногомнения, созданиерепутациииуправлениерепутациейресторана. PR долженобеспечиватьэффективныйдиалогмеждузаведениемиегоцелевойаудиторией, формируяиподдерживаяпозитивныйобраз, репутацию, имиджзаведения.

  Кнесомненнымпреимуществаминструментов PR относится, во-первых, то, чточащевсегоонидействуетненапрямуюнаклиента, аониориентированынаегоподсознание. Онинетакиенавязчивые. Во-вторых, образресторана, которыйсоздаетсяименнопосредством PR методов, с точки зрения клиента выглядит намного более правдоподобным, так как у современных людей очень часто открытая реклама ассоциируется с недостоверной и необъективной информацией. В-третьих, с финансовой точки зрения, PR стоит дешевле, чем размещение рекламы, например, в газетах или журналах. К конкретным действиям пиар-агента будет относиться:

  1. создание новостей, а именно выпуск в средства массовой информации какой-либо яркой информации, которая непосредственно связана с рестораном;

  2 проведение специальных мероприятий. К ним принято относить пресс-конференции, брифинги, презентации, но у нас в стране на такие мероприятия особо внимания не обращают, в отличие от какой-либо светской вечеринки.

  3. Публичные выступления и пресс-релизы.

  Согласно экспертным оценка, осуществление пиар-мероприятий приносит в среднем увеличение количества посетителей на 5%, а, следовательно, и товарооборота на соответствующий процент.

  В раках улучшения рекламной деятельностинеобходиморазработать мероприятия в области рекламы, которые будут способствовать привлечению новых клиентов и заинтересует постоянных гостей ресторана.

  Нужно улучшить наружное оформление ресторана.Дополнительно, для удобства поиска ресторана «Банкет Холл», рекомендуется разместить наружную рекламу - штендеры (небольшие щиты, которые ставятся у входа и сообщают прохожим о меню и ценах).

  Также рекомендуется давать больше рекламных объявлений в городские газеты, на телевидение.

  Чаще всего россияне выбирают способ развлечения проще телевидение. По статистике они смотрят телевизор не менее 3 часов в день. Причем аудитория чрезвычайно разнообразна здесь и преуспевающие бизнесмены, и пенсионеры.

  Из-за такой широты охватареклама на радио и телевидениисчитается одним из наиболее эффективных видов рекламы.Реклама на телевидениихорошо запоминается, поскольку задействует несколько каналов восприятия и часто повторяется. Еще один плюс возможность показывать рекламу определенной группе людей.

  Реклама на современном российском телевидениинезаменима для тех компаний, которые хотят выпустить на рынок новый массовый товар, улучшить свой имидж.

  Для продвижения услуг ресторана планируется: проводить активную рекламную кампанию (необходимо расширить средства рекламы, не ограничиваясь рекламой в СМИ).В качестве новых средств рекламы можно использовать Интернет, рекламу внутри ресторана, почтовую рассылку,участие в выставках и ресторанных форумах.

  Необходимо отметить, что планирование рекламных мероприятий стоит проводить в разрезе стоимости средств продвижения товара на рынок, а также сроков осуществления рекламной компании. Также нужно в плане по рекламе правильно выбрать целевую аудиторию.

  Осуществляя рекламу в ресторане, ни в коем случае нельзя забывать об устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об уровне внимания, радушия и гостеприимства, оказываемого работниками каждому гостю. Следует уделять максимум внимания каждому гостю, который уже пришел в ресторан. Довольный уровнем обслуживания гость ресторана обязательно расскажет об этом своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою очередь, непременно воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которому доверяют.

  Для укрепления имиджа можно рекомендовать создание уютной обстановки в ресторане посредством включения фоновой музыки, которую можно разбить на три блока: дневной блок, переходный блок, вечерний блок.

  Повышение сервисного обслуживания можно достичь за счет улучшения профессиональных навыков основного обслуживающего персонала официантов. Рекомендуется проведение ряда тренингов по повышению эффективности сервиса в ресторане, что приведет к росту коэффициента посещаемости ресторана Банкет Холл, а, следовательно, и к росту прибыльности деятельности ООО «Пелотон».

  Совершенствование ценовой политики обычно связано с введением системы скидок на продукцию, работы, услуги предприятия. Данный шаг не требует дополнительных затрат и способствует увеличению физических объемов производства и реализации и, в конечном итоге, приросту прибыли и позволит привлечь больше посетителей. Все это влияет на ценообразование услуг, делает сервисную политику более гибкой и адаптированной к изменениям рынка, и, в конечном итоге, повышает имидж ресторана:

  1. внедрение системы скидок постоянным клиентам. Данная услуга позволит чаще посещать ресторан посетителям, сформировывается своя клиентура;
  2. скидки по случаю определенного праздника гостя;
  3. проведение детских праздничных дней.

  Предложенный план совершенствования и подержания и усиления конкурентных преимуществ, будет способствовать более эффективному проведению конкурентной стратегии Банкет Холла.

  Кроме того, руководству ресторана рекомендуется на постоянной основе принимать меры по улучшению торговой и иной коммерческой деятельности, обеспечению более равномерного развития розничного, управлению запасами, улучшению организации обслуживания и приготовлении блюд, повышению эффективности труда работников, внедрению достижений научно-технического прогресса, а также новых прогрессивных методов анализа (управленческого) и прогнозирования и другие мероприятия по повышению эффективности хозяйствования.

  Таким образом, все выше предложенное позволит укрепить позиции ООО «Пелотон» на конкурентном рынке.

  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  Рыночная экономика экономика, дающая возможностьэкономическим субъектам быть конкурентоспособными на мировом рынке.

  Чтобы выиграть в этом конкурентном соревновании, необходимо бытьконкурентоспособными, следовательно, обладать определеннымиконкурентными преимуществами

  Анализ конкурентных преимуществ организации это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Оценка конкурентной силы предприятия позволяет принимать решения по стратегическому планированию.

  Цель настоящей курсовой работы было дать оценку конкурентной силы предприятия общественного питания ООО «Пелотон».

  В рамках теоретического задания были определены такие понятия, как «конкуренция», «конкурентные преимущества», дана классификация видов и факторов конкурентных преимуществ, определены общие подходы к усилению конкурентной позиции.

  В ходе выполнения практической части курсовой работы был проведен анализ конкурентной среды предприятия, рассмотрены и изучены ключевые конкурентные преимущества ООО «Пелотон» и определены основные направления усиления конкурентной позиции исследуемого предприятия на рынке. Разработанные рекомендации направлены на формирование конкурентных преимуществ и повышение уровня конкурентоспособности ООО «Пелотон».

  Таким образом, поставленные во введении настоящей курсовой работы задачи можно считать выполненными ,а цель достигнутой.

  
  

  Библиографический список

  
  

  1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учебник/ Г.Л. Азоев. М: Центр экономики и маркетинга, 2011.342 с.

  2. Азоев Г.Л. Конкурентиые преимущества фирмы/Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. М.: «Типография «Новости», 2010. 256с.

  3. АнософфИ. Стратегическое управление/И.Анософф. М.:Экономика, 2009. 519 с.

  4. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: учебник/Г. АссэльМ.: ИНФРА-М, 2009. 279 с.

  5. Бабошин А.В. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной конкуренции // современная конкуренция, 2013 - №7. с. 25-38.

  6. Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления, 2012. №4. с.107-113.

  7. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом, 2012. №4. с.25-38.

  8. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии: учебник. 3-е издание/ П. Дойль; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптурского. СПб.: Питер, 2011. 544с.

  9. Котлер Ф. Основы маркетинга: учебник /Ф.Котлер. СПб.: Литера, 2009. 699 с.

  10. МарковаВ.Д. Стратегический менеджмент /В.Д. Маркова, А.М. Кузнецова//Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2009. 288 с.

  11. Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий. // Маркетинг в России и за рубежом, 2015 - №7. с. 13-17.

  12. Портер М.Э. Конкуренция: учебник/ М.Э. Портер, пер. с англ.А.М. Кучинин. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010.- 592 с.

  13. Прибылов А.Н. Конкурентоспособность и внутрифирменное стратегическое планирование /А.Н. Прибылов// Проблемы современной экономики. 2009. с. 136-138.

  14. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации, учеб.пособие /Р.А. Фатхутдинов. М.: Издательство ЭКСМО, 2012. 544 с.

  15. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика/А.Ю. Юданова. М.: Изд-во Апрель, 2009. 381 с.

  
  
Скачать неопознаный вид работы