Содержание
1.Научный реферат на тему: «Контроллинг и аудит персонала предприятия (на примере определенной организации в Волгограде или Волгоградской области)»3
Введение3
1. Теоретические аспекты Контроллинга и аудита персонала предприятия5
1.1 Персонал организации: понятие, структура5
1.2 Контроллинг и аудит персонала9
2.Анализ процесса контроллинга и аудита персонала предприятия ООО «Инво-сервис»13
2.1 Анализ кадровой политики ООО «Инво-сервис»13
2.2 Проведение аудита персонала в ООО «Инво-сервис»24
2.2 Рекомендации по совершенствованию управления кадрами ООО «Инво-сервис»……………………………………………..……………....28
Заключение………………………………………………….36
Список использованной литературы38
2.Тест на тему: «Субъекты трудовой деятельности: современные тенденции и проблемы»40
- Научный реферат на тему: «Контроллинг и аудит персонала предприятия (на примере определенной организации в Волгограде или Волгоградской области)»
Введение
Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности. Кадры - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на фирме и входящих в его списочный состав. Персонал организации - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.
Актуальность темы: в современных условиях жесткой конкуренции любое предприятие вынуждено адаптироваться к рыночным условиям. Но рынок не стоит на месте - он постоянно изменяется, предъявляя новые требования к работе предприятия, к его бизнес процессам. Поэтому все большую актуальность приобретает управление персоналом, который должен постоянно развиваться с целью овладения современными бизнес процессами.
Исходя из актуальности темы, в теоретической части рассмотрены - понятие и структура персонала организации, контроллинг и аудит персонала; в практической части - анализ целесообразности перехода от окладно-премиальной системы оплаты труда к системе комиссионных вознаграждений.
Целью теоретической части данной курсовой работы является изучение контроллинга и аудита персонала организации.
Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
- изучить понятие и сущность персонала организации;
- рассмотреть структуру персонала организации;
- изучить состав трудового коллектива;
- исследовать инструменты контроллинга и аудита персонала;
- рассмотреть основные параметры аудита кадровых процессов.
Предприятия самостоятельно разрабатывают и утверждают формы и системы оплаты труда тарифные ставки и оклады на предприятиях могут использоваться в качестве ориентиров для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ. Основными системами оплаты труда являются повременная и сдельная.
1. Теоретические аспекты Контроллинга и аудита персонала предприятия
1.1 Персонал организации: понятие, структура
Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности.
Кадры - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на фирме и входящих в его списочный состав.
Персонал организации - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.
Персонал фирмы представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей фирмы и собственных целей.
Человеческие ресурсы - это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.
Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Персонал организации подразделяют на управленческий персонал и производственный персонал.
На Рисунке 1.1 представлена структура персонала организации по категориям.
Рисунок 1.1 - Структура персонала организации по категориям
Управленческий персонал - это часть персонала организации, выполняющая общие функции управления:
- планирование;
- организация;
- мотивация;
- контроль.
Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.
По характеру трудовых функций, персонал подразделяется на:
- рабочих;
- руководителей;
- специалистов;
- служащих.
В зависимости от уровня управления руководители бывают:
- линейные;
- функциональные.
Линейные возглавляют организацию в целом или ее подразделения.
Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т.д.
Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организации, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения.
Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение.
Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.
Специалисты - это лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.
Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.
Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течении одного или нескольких месяцев.
Работники подразделяются по:
- профессиям;
- специальностям;
- квалификации.
Профессия представляет вид трудовой деятельности, требующий для выполнения специальных теоретических знаний и практических навыков. Специальность представляет собой одно из направлений профессии (токарь-настройщик, слесарь по ремонту оборудования и т.д.)
Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний, практических навыков и характеризует степень сложности выполняемых работ. Уровень квалификации оценивается разрядами, которые устанавливаются по тарифно-квалификационным справочникам.
Квалификацию работников по статусу в занятости определяют на:
- наемных работников, заключивших трудовой договор об условиях трудовой деятельности, за которую они получают плату наличными деньгами или натурой. К ним относятся лица, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;
- работников, занятых индивидуальной деятельностью, приносящей им доход, но не использующих труд наемных работников;
- работодателей-собственников организаций, которые свои функции могут делегировать наемному менеджеру;
- неоплачиваемых работников семейных предприятий;
- членов коллективных организаций (кооперативов, колхозов и т.д.);
- лиц, не поддающихся квалификации по статусу.
Наемных работников подразделяют на:
- гражданское население;
- военнослужащих.
По длительности найма их подразделяют на:
- постоянных работников;
- временных работников;
- сезонных работников.
Работа имеет квалификацию:
- основную;
- дополнительную;
- неполную видимую занятость.
Основная работа - это та, на которой у администрации находится трудовая книжка работника.
Для более полной классификации персонала необходимо рассматривать:
- профессиональную структуру;
- квалификационную структуру;
- половозрастную структуру;
- структуру персонала по стажу;
- структуру персонала по уровню образования.
Плановую численность персонала сопоставляют с фактической его численностью за предыдущий год.
Коэффициент соотношения плановой и фактической численности характеризует степень обеспечения объема выпуска продукции численностью персонала при плановом уровне производительности труда. Если плановая численность персонала превышает фактическую, то необходимо либо разработать дополнительные мероприятия по обеспечению роста производительности труда, либо предусмотреть дополнительный набор кадров. Если плановая численность меньше фактической, то необходимо либо предусмотреть пути увеличения объема выпуска и реализации продукции, либо разработать мероприятия по сокращению кадров.
1.2 Контроллинг и аудит персонала
Для успешной и эффективной деятельности предприятия необходима слаженная и грамотная работа всего персонала. Оценить кадровый потенциал предприятия позволяет аудит и контроллинг персонала.
Своевременный аудит и контроллинг системы управления персоналом:
- позволяет избежать типичных ошибок крупных организаций, когда в связи с ростом они теряют управляемость;
- избежать бюрократизации управления; сократить издержки на содержание неэффективного персонала;
- внести коррективы в корпоративную культуру;
- усовершенствовать и беспроблемно внести изменения в систему мотивации персонала в соответствии с новыми целями и задачами организации;
- повысить эффективность управления; разработать план стратегических и тактических изменений в организации для повышения ее управляемости и эффективности.
Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы:
- планирование;
- контроль;
- регулирование.
Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.
Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии.
Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Обычно выделяют следующие базисные функции контроллинга персонала:
- информационно-обеспечивающая - это построение информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые данные: потенциал производительности, затраты на персонал и т.д.
- плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации;
- управляющая - разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений (предложения по улучшению);
- контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, анализ отклонений.
Для реализации перечисленных выше функций контроллинга персонала должны решаться следующие задачи:
- предоставление информации, сервиса и услуг;
- проведение контроля эффективности использования персонала;
- определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах;
- развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а также менеджмент затрат на персонал.
В контроллинге персонала, являющемся частью функций контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический контроллинг персонала должен увязывать перспективы в области персонала со стратегией управления предприятием. Задачи стратегического контроллинга персонала:
- формирование концепции развития персонала;
- отслеживание тенденций в области требований к персоналу;
- контроль реализации стратегии по персоналу.
Оперативный контроллинг персонала ориентируется на цели стратегического планирования персонала и реализует требуемые мероприятия. На оперативном уровне на первом плане стоит задача экономической эффективности персонала.
- Анализ процесса контроллинга и аудита персонала предприятия ООО «Инво-сервис»
2.1 Анализ кадровой политики ООО «Инво-сервис»
Труд работников ООО «Инво-сервис» организован в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, в которых закреплены следующие положения:
- порядок приема и перевода работников;
- порядок увольнения работников;
- основные права и обязанности работников;
- основные права и обязанности работодателя;
- режим рабочего времени и время отдыха;
- оплата труда;
- меры поощрения и взыскания;
- охрана труда;
- ответственность.
Взаимосвязь уровней управления в ООО «Инво-сервис» можно представить в виде следующей иерархии управления.
Рис. 2.1. Иерархия менеджмента ООО «Инво-сервис»
На основе данных рис. 2.1 видно, что организация управления ООО «Инво-сервис» имеет жесткую вертикаль власти, на высшем уровне которой находится генеральный директор, на среднем уровне иерархии - главный бухгалтер, а на нижнем уровне администраторы ООО «Инво-сервис», затем заправщики, обслуживающий персонал.
Взаимосвязь между уровнями управления осуществляется посредством организационного регламентирования. Организационное регламентирование в ООО «Инво-сервис» представлено положением об организационной структуре предприятия, положениями о структурных подразделениях (положение об организации обслуживания в ОО ООО «Инво-сервис», приказ об учетной политике, положение об охране в ООО «Инво-сервис»), должностными инструкциями сотрудников предприятия, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования издаются генеральным директором ООО «Инво-сервис» и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников предприятия, которым они адресованы. На предприятии издаются также приказы, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Приказы издаются генеральным директором ООО «Инво-сервис».
Для привлечения новых сотрудников кадровая служба ООО «Инво-сервис» использует признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами. При замещении вакансий при прочих равных условиях отдается предпочтение: «внутренним» кандидатам, расширяя, таким образом, возможности для развития карьеры работников различных подразделений предприятия; «молодым специалистам».
Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики ООО «Инво-сервис». При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника руководство малого предприятия принимает во внимание следующие факторы:
- потребности ООО «Инво-сервис» в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
- карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;
- потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников.
В ООО «Инво-сервис» разработано положение по работе с кадровым резервом в соответствии с кадровой политикой организации. В резерв ООО «Инво-сервис» зачисляются работники (не старше 45 лет), которые способны в любой момент возглавить соответствующие участки работы, а также молодые работники, положительно зарекомендовавшие себя, имеющие лидерские качества и способности к руководящей работе.
Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества организации. В компании используются следующие формы обучения: внутреннее обучение (наставничество), внешнее обучение (долгосрочное заочное обучение в учебных заведениях).
Система вознаграждения и мотивации персонала предприятия выглядит следующим образом. Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное. Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Следует отметить, что в ООО «Инво-сервис» отсутствуют формы нематериального вознаграждения.
Таким образом, заработная плата и премии являются методом воздействия руководства на подчиненных.
В целях социального развития коллектива общества обеспечивается:
- охрана здоровья и медицинское обслуживание;
- социальная защищенность.
Для характеристики кадровых ресурсов исследуемой организации используется целая система показателей. Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями как среднесписочная численность работников. Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.
Анализ состава, динамики и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 2.1.
Таблица 2.1
Состав, динамика и структура трудовых ресурсов ООО «Инво-сервис»
Наименование показателейЗначение показателейСтруктура, %Изменение, чел.2015201620172015201620171. Рабочие (основные работники)2729295454,7254,7222. Руководители7771413,2113,2103. Служащие1617173232,0832,081Итого5053531001001003
Структура трудовых ресурсов наглядно представлена на рисунке 2.2.
Рис. 2.3. Структура трудовых ресурсов ООО «Инво-сервис»
В динамике численность работников предприятия выросла на 3 чел. Рост численности произошел, в том числе за счет роста численности основных работников на 2 чел. и служащих на 1 чел. Вырос удельный вес основных работников с 54 до 54,72%, удельный вес руководителей снизился с 14 до 13,21%, удельный вес служащих в динамике практически не изменился и составил в 2017 году 32,08%. Наибольший удельный вес приходится на рабочих (торговый персонал) (54,72%) и служащих (32,08%). Доля руководителей составляет 13,21% в структуре персонала.
Движение работников на предприятии характеризуют следующие показатели:
- коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;
- коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;
- коэффициент текучести кадров - рассчитывается делением численности работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины за данный период времени, на среднесписочную численность работников за тот же период.
Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Движение персонала ООО «Инво-сервис», 2015-2017 гг.
Показатели2015201620171Принято на предприятие9125Выбыло с предприятия955В том числе:на учебу000в Вооруженные Силы000на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом211по собственному желанию2155за нарушение трудовой дисциплины000Среднесписочная численность работающих505353Коэффициенты оборота:по приему0,180,230,09по выбытию0,180,090,09Коэффициент текучести189,49,4
В динамике наблюдается снижение коэффициента текучести кадров (с 18% в 2015 г. до 9,4 % в 2016-2017 гг.), что в целом является положительным моментом. Высокая текучесть персонала не позволяет разработать и реализовать долгосрочные проекты, снижает мотивацию, лояльность и эффективность профессиональной деятельности работников, отрицательно сказывается на привлекательности компании как работодателя. По мнению многих специалистов, естественная текучесть персонала составляет от 7 до 10%. При текучести менее 3% компания оказывается в зоне риска.
В целом, можно говорить о дифференцированной оценке текучести персонала например, в складских и транспортных подразделениях крупных компаний, торговых и страховых организациях, предприятиях общественного питания она традиционно высока, приемлемым считается показатель до 30%.
Практически все руководители и значительная часть специалистов имеют высшее образование либо незаконченное высшее образование т.е. активно повышают свой образовательный уровень, что говорит о высоком потенциале организации. Единственным недостатком является то, что не у всех сотрудников образование соответствует специфике работы.
В целях отбора сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, ООО «Инво-сервис» использует различные методы, в том числе:
- личные контакты руководителя и других сотрудников;
- размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;
- подготовка собственных кадров;
- привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.
В настоящее время политика компании в области подбора и отбора персонала для ООО «Инво-сервис» заключается в наборе молодого персонала в торговый отдел возрасте от 18 до 28 лет. И это не случайно: в основном все претенденты на данную вакансию молодые люди, часто не имеющие опыта работы, т.к. данная должность является самой низшей в структуре розничного магазина и не требует практически никаких профессиональных навыков. Для компании привлечение студентов наиболее выгодно:
1. Дешевая рабочая сила. Например, многие студенты готовы зарабатывать не так много, но работать по свободному графику, так как в данном возрасте приоритетна учеба.
2. Новые нестандартные идеи. Достаточно много людей, пришедших в компанию на позицию продавца-консультанта, вносят свой вклад в совершенствование работы розничного магазина. «Великие умы» компании порой даже не додумываются о данных нововведениях.
3. Мотивированный персонал. Так как ООО «Инво-сервис» предлагает хорошие карьерные возможности, руководству компании не приходится тратить много времени для мотивации сотрудников, которые нацелены на продвижение по карьерной лестнице.
Отбор персонала в компании на позицию продавца-консультанта осуществляется как при помощи внешних источников, так и при помощи внутренних (рис. 2.4). Внутренние источники привлечения, а именно рекомендации друзей и родственников составляют треть от общего числа.
Рис. 2.4. Источники привлечения персонала в ООО «Инво-сервис»
Внешние источники привлечения в компанию:
1. Объявление в средствах массовой информации - на радио, в прессе в журналах «Работа и зарплата», «Из рук в руки», «Услуги и работа», «Ярмарка вакансий», «Работа сегодня».
Действенным, часто используемым в ООО «Инво-сервис» методом для оперативного отбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при правильном выборе средств массовой информации. Так, объявления размещаются в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа «Ищу работу» или «Предлагаю работу».
2. Самопроявившиеся кандидаты.
ООО «Инво-сервис» получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Так как организация ООО «Инво-сервис» достаточно известна, она не страдает от недостатка в кандидатах.
3. Клиенты и поставщики часто предлагают для ООО «Инво-сервис» необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.
4. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях.
5. Наем студентов во время каникул.
С лета 2017 года ООО «Инво-сервис» иногда приглашает студентов 2-4 курсов пройти практику в различных подразделениях офиса. Это отличная возможность получить опыт работы и лучше познакомиться с офисом организации. Практиканты смогут поработать над различными задачами и проектами вместе с опытными сотрудниками выбранного подразделения. Данный вид привлечения персонала не требует больших затрат, т.к. имя компании привлекает достаточное количество претендентов и даже приходится устраивать конкурс для отбора наиболее подходящих кандидатов, которые полны сил, энтузиазма и новых идей, что и требуется компании.
6. Рекрутинговые агентства.
Для отбора высококвалифицированного сотрудника ООО «Инво-сервис» иногда может обратиться в агентство по трудоустройству. Преимуществами этого канала являются быстрота поиска (агентства имеют готовые базы данных по претендентам на различные должности) и профессионализм подбора сотрудника с точки зрения его квалифицированности и личностных качеств. Основной недостаток данного канала, в связи с чем ООО «Инво-сервис» редко использует этот канал отбора, большие финансовые затраты. В данном случае важную роль играет профессионализм агентства: при его низком уровне предприятие рискует принять на работу неквалифицированного сотрудника.
Анализируя внешние источники привлечения персонала, можно сделать вывод, что наиболее эффективными являются объявления, размещенные в Internet и в СМИ. Также достаточно большое значение занимают самопроявившиеся кандидаты (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Внешние источники привлечения персонала ООО «Инво-сервис»
Внутренние источники привлечения в компанию.
На все должности, начиная от продавца-кассира и заканчивая генеральным директором, компания, в первую очередь, ищет кандидатов внутри компании: все руководящие должности занимают люди, которые начинали работать в компании с самых низших должностей продавца-консультанта. Преимущества данного метода: продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.
Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому служба персонала ООО «Инво-сервис» старается владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.
На практике часто используется привлечение на работу сотрудников по личным контактам сотрудников. В этом случае поиск кандидатов происходит среди «своих» без привлечения третьих лиц. Популярность данного метода объясняется тем, что при этом не требуется дополнительных финансовых затрат. Однако этот метод хорош лишь для текущего отбора персонала, а в случаях, когда нового квалифицированного сотрудника необходимо найти быстро, но этот способ не всегда дает необходимый результат.
Еще одним недостатком данного метода является то, что ответственность за правильное определение уровня квалификации претендента несет, как правило, руководитель предприятия, который не всегда обладает необходимыми знаниями и опытом для объективной оценки кандидатур.
Ответственными за поиск и отбор кандидатов на вакантные должности является коммерческий директор, так как на предприятии отсутствует кадровая служба.
2.2 Проведение аудита персонала в ООО «Инво-сервис»
Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно.
Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:
- интервью;
- анкетные опросы и обзоры;
- анализ официальных документов;
- внешняя информация;
- эксперименты в области управления персоналом.
Пример
Форма Выходного интервью
ООО «Инво Сервис»
ФИО работника _____________ Дата приема ____________ФИО интервьюера ___________Дата интервью___________ФИО менеджера _______________ Отдел __________________1. Соответствовали ли ваши рабочие обязанности вашим ожиданиям? Если нет, то почему?2. Каково ваше откровенное и честное мнение относительно:
а) вашей работы?б) условий вашего труда? в) вашей компетентности в работе? г) обучения, обеспеченного вам компанией?д).вашей зарплаты?e) предоставляемых компанией льгот и услуг?ж) помощи со стороны вашего менеджера?2. Какова главная причина вашего ухода из компании?3. Что мы могли бы сделать, чтобы удержать вас от ухода?4. Что могло бы быть предпринято, чтобы сделать фирму «Приборы для Кухни» наиболее привлекательным для работы местом?
Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.
Один из видов опросов в современной практике управления персоналом «обзор отношений». Это многостраничное «бумага и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.
Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами. Рассмотрим фрагмент такого вопросника.
Анализ отчетов
Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:
ОТЧЕТ О БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЕ.
Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Трудового Кодекса и норм здоровья.
ЖАЛОБЫ.
Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:
- Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?
- Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?
Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.
ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
- Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?
- Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?
- Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?
Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и, прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами.
2.2 Рекомендации по совершенствованию управления кадрами ООО «Инво-сервис»
Одной из важнейших задач руководителя предприятия является создание дееспособного коллектива сотрудников. Отбор и оценка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:
- назначение на должности квалифицированных работников;
- нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.
Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественного продукта они создают необходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.
По результатам оценки кадровой политики выявлено, что в ООО «Инво-сервис» нет специальной программы по подбору персонала, персонал набирается и отбирается по необходимости. Поэтому очень часто в компанию приходят сотрудники, не соответствующие необходимым требованиям к занимаемой должности, не имеющие понятия о специфике работы в торговле и обслуживании покупателей, что выясняется через месяц полтора их работы. Именно это послужило одной из причин высокой текучести кадров.
Специфика деятельности компании обусловлена тем, что значительное количество клиентов компании приходят по рекомендации других клиентов. Частая смена продавцов торгового зала отрицательно сказывается на имидже ООО «Инво-сервис» как предприятия торговли.
Предлагается процесс поиска и найма сотрудников сконструировать следующим образом:
- Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия;
- Определение кадровой структуры предприятия.
- Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности (успешности).
- Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников.
- Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной должности.
- Определение способов поиска кандидата.
- Подбор кандидатов на должность.
- Отбор претендентов:
- оценка представленных документов;
- собеседование;
- различные испытания;
- анализ результатов и принятие решения;
- Подготовка проекта трудового договора.
- Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.
1. На основе анализа факторов появления дополнительной потребности в персонале определить состав вакантных должностей и количество требуемых работников по каждой должности.
2. По каждой вакантной должности разработать должностную инструкцию, содержащую перечень задач, функций, прав и ответственности работника.
3. По каждой вакантной должности разработать личностную спецификацию, содержащую требования к работнику, претендующему на данную должность (т.е. составить «идеальную» модель работника)
4. Составить объявления для публикации в средствах массовой информации о наличии вакантных должностей в данной организации (с указанием номера телефона).
5. Разработать структуру резюме и составить резюме на себя либо на вымышленное лицо претендента на должность.
6. Разработать форму анкеты кандидата на вакантную должность с указанием тех реквизитов, которые, как считают в организации, дадут наиболее полное представление о претенденте еще до личной встречи с ним.
7. Произвести предварительный отбор кандидатов на должности на основании анализа сообщений о них, полученных по телефону, резюме и анкет кандидата на должность, отсеяв тем самым заведомо неподходящих людей.
8. Составить письмо-приглашение на собеседование тех кандидатов, которые прошли предварительный отбор.
9. Разработать подготовительные мероприятия для проведения собеседования, включающие, кроме выработки стратегии собеседования, выбор и подготовку помещения, приглашение необходимых сотрудников из других подразделений, руководителя организации и т.п.
10. Разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата.
11. Провести собеседование, выбрав из участников деловой игры представителей организации и претендентов на вакантные должности.
12. Произвести отбор кандидатов и принять решение о приеме на работу тех из них, которые в наибольшей степени отвечают «идеальной» модели работника по конкретной должности.
Рис. 2.6. Алгоритм организационного проекта по отбору персонала
В ходе проведенного анализа кадровой политики в рассматриваемой компании ООО «Инво-сервис» выявлены определенные недостатки, которые не позволяют организовать рациональную систему отбора и подбора персонала. Для устранения этих недостатков предлагается разработка организационного проекта совершенствования системы отбора и оценки персонала ООО «Инво-сервис» В качестве предложений организационного проекта выступает совокупность действий, объединенная в виде следующего алгоритма, представленного на рисунке 2.6.
Рассмотрим более подробно данный процесс:
Специалисты ООО «Инво-сервис» в связи с имеющимися потребностями и расширением своей деятельности должны произвести расчет потребности в персонале. В связи с расширением деятельности ООО «Инво-сервис» появляются вакантные должности и необходимо дополнительно привлечь персонал.
Проследим этапы реализации предлагаемой схемы отбора персонала в изучаемой организации ООО «Инво-сервис».
1. Анализ факторов появления дополнительной потребности в персонале, как было уже сказано выше, должен проводиться логическим путем и при этом определение вакантных должностей (в отделах) и количества работников по ним экспертно-аналитическим или расчетным путем с применением известных методов расчета: по трудоемкости, по нормам обслуживания, по рабочим местам.
2. По вакантным должностям менеджера (специалиста) в отделах ООО «Инво-сервис» должны быть разработаны должностные инструкции, которые содержат основные требования к работе, выполняемой по данной должности.
3. Далее составляется личностная спецификация менеджера (специалиста) каждого отдела набор требований, которые предъявляют к работнику в соответствии с данной должностью. Личностная спецификация представляет собой набор стандартных требований к кандидату, приводится в ряде источников и содержит информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, проведения собеседования.
4. ООО «Инво-сервис» рекомендуется использовать следующие источники поиска и отбора потенциальных работников:
- обращение к своим сотрудникам для поиска возможных кандидатов среди их родственников и знакомых;
- публикация объявлений в средствах массовой информации;
- в рекламных изданиях;
- с помощью готовых баз данных;
- на ярмарках вакансий и днях карьеры.
В объявлениях необходимо, чтобы содержались требования к работникам по каждой вакантной должности, составленные на основе должностных инструкций, указывался также телефон диспетчера, который принимает звонки.
5. Резюме, как известно, одно из самых сильных средств самомаркетинга на рынке труда. Их изучение позволит работникам службы управления персоналом произвести предварительный отбор претендентов, которым и должны быть разосланы письма с приглашением придти на собеседование либо проинформировать об этом по телефону.
6. Процедура заполнения анкеты кандидата, по плану руководства ООО «Инво-сервис» предшествует собеседованию, поэтому должна быть разработана ее форма. Основная цель составления данной формы возможность получить максимально полную информацию о кандидате на соискание вакантной должности специалистов в ООО «Инво-сервис»
7. По указанному телефону с соискателями следует общаться диспетчеру, который выступал бы как бы в роли «фильтра», отсеивающего заведомо неподходящих кандидатов. Для первоначального отбора и отсеивания неподходящих по основным требованиям кандидатов, позвонивших в компанию ООО «Инво-сервис» по телефону, следует использовать специальную карточку, в которую заносятся основные сведения о них. В дальнейшем с ее помощью, так же как и с применением резюме и анкеты кандидата, отбираются те лица, которые в дальнейшем будут приглашены на собеседование.
8. Письмо-приглашение на собеседование, которое высылается отобранным кандидатам, является свидетельством того, что кандидат заинтересовал организацию ООО «Инво-сервис», так как его анкетные данные соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работнику по вакантной должности.
9. До проведения собеседования работники службы персонала ООО «Инво-сервис» должны изучить систему методов оценки и отбора претендентов с целью выбора наиболее эффективных из них для характеристики отдельных оцениваемых качеств человека, а также провести мероприятия по подготовке помещения, пригласить нужных сотрудников из других подразделений, разработать этапы проведения собеседования.
10. Руководящий персонал ООО «Инво-сервис», проводящий собеседование, ставит перед собой цели, которые состоят в следующем:
1) оценить способности человека, пришедшего на собеседование к выполнению работы по конкретной должности;
2) выяснить мотивацию претендента, т.е. почему он желает работать именно в организации ООО «Инво-сервис»;
3) выяснить, способен ли он подчиняться, понимает ли, что такое субординация, насколько он уживчив, коммуникабелен с другими людьми.
11. Следующий этап отбора персонала собеседование, в котором участвуют специалисты управления персоналом ООО «Инво-сервис», и специалисты отдела, для которого производится отбор на вакантную должность, руководитель организации, консультант по вопросам отбора персонала, а с другой сторон - претенденты на должность.
Целью проведения данного собеседования является выбор из дошедших до этого тура тех претендентов, которые наиболее полно отвечают требованиям вакантной должности ООО «Инво-сервис».
12. Завершающим этапом процедуры является проведение отбора кандидатов и принятие решения о приеме на работу тех из них, которые в наибольшей степени отвечают «идеальной» модели работника по конкретной должности.
Таким образом, резюмируем предложения: с целью совершенствования кадровой политики ООО «Инво-сервис» рекомендовано внедрение следующих мероприятий: 1) разработка поэтапного процесса отбора сотрудников; 2) использование метода интервью. Для формулировки требований, предъявляемых вакантной должностью к соискателю (претенденту), разработана «идеальная модель» рабочего места на основе американской методики «План 7 пунктов».
Данные рекомендации следует использовать при построении системы подбора и отбора персонала в ООО «Инво-сервис» Полноценное развитие любой бизнес-структуры невозможно без взаимной лояльности работников и менеджмента. Вне зависимости от ранга в производственной иерархии каждый должен чувствовать свою востребованность, видеть перспективу роста. Ощущая заботу о себе, работник становится как бы членом большой семьи. Очевидно, и уровень его доверия к руководству компании возрастает. А с ним неизменно должна возрасти заинтересованность работника в надлежащем выполнении своих обязанностей и повышение эффективности деятельности, как отдельного работника, так и предприятия в целом.
Грамотный подбор, отбор и расстановка кадров всегда будут способствовать повышению производительности труда работников, т.к., ощущая заботу о себе, чувствуя поддержку предприятия и осознавая четкую зависимость оплаты труда от результатов, работник будет стараться выполнять работу лучше и эффективнее, будет заинтересован в сохранении именно этого места работы. Поэтому оценим эффективность предложенных мероприятий на основании явных затрат и предполагаемого эффекта.
Заключение
Цель работы - теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора и отбора персонала на предприятии достигнута, поставленные задачи решены.
Дана характеристика предприятию ООО «Инво-сервис», основная деятельность которого - продажа расходных материалов для контрольно-кассовых машин (ККМ).
Анализ деятельности предприятия показал следующее. В динамике наблюдается снижение коэффициента текучести кадров (с 18% в 2009 г. до 9,4 % в 2010-2011 гг.), что в целом является положительным моментом.
В целях отбора сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, ООО «Инво-сервис» использует различные методы, в том числе: личные контакты руководителя и других сотрудников; размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров; подготовка собственных кадров; привлечение выпускников высших и средних учебных заведений. В настоящее время политика компании в области подбора и отбора персонала для ООО «Инво-сервис» заключается в наборе молодого персонала в торговый отдел возрасте от 18 до 28 лет.
Отбор персонала в компании осуществляется как при помощи внешних источников, так и при помощи внутренних. Внутренние источники привлечения, а именно рекомендации друзей и родственников составляют треть от общего числа. Внешние источники привлечения в компанию: объявления в средствах массовой информации; самопроявившиеся кандидаты; предлагаемые клиентами и поставщиками кандидаты; использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях; наем студентов во время каникул; рекрутинговые агентства
Анализ кадровой политики ООО «Инво-сервис» показал, что на предприятии в настоящее время нет специальной программы по подбору персонала, персонал набирается и отбирается по необходимости. Поэтому очень часто в компанию приходят сотрудники, не соответствующие необходимым требованиям к занимаемой должности, не имеющие понятия о специфике работы в торговле и обслуживании покупателей, что выясняется через месяц полтора их работы. Именно это послужило одной из причин высокой текучести кадров.
Специфика деятельности компании обусловлена тем, что значительное количество клиентов компании приходят по рекомендации других клиентов. Частая смена продавцов отрицательно сказывается на имидже ООО «Инво-сервис» как предприятия торговли.
С целью совершенствования системы подбора и отбора сотрудников ООО «Инво-сервис» рекомендовано внедрение следующих мероприятий:
1) разработка поэтапного процесса отбора сотрудников;
2) использование метода интервью.
Для формулировки требований, предъявляемых вакантной должностью к соискателю (претенденту), разработана «идеальная модель» рабочего места на основе американской методики «План 7 пунктов».
Также предлагается структурировать оценку персонала при отборе на основе следующих рекомендаций. Для вакансий различного уровня необходимо использовать соответствующие инструменты. Также предложен конкретный алгоритм предлагаемого проведения процесса отборочного собеседования-интервью кандидата и опросник для него, что позволит правильно отбирать и оценивать нужных сотрудников и снизить коэффициент текучести кадров на предприятии.
Список использованной литературы
- Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993) [Текст]. - Справочная правовая система ГАРАНТ, 2018.
- Гражданский кодекс РФ [Текст]. Справочная правовая система ГАРАНТ, 2018.
- Налоговый кодекс Российской Федерации [Текст]. Справочная правовая система ГАРАНТ, 2018.
- Трудовой Кодекс Российской Федерации [Текст]. - Справочная правовая система ГАРАНТ, 2018.
- Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации [Текст] / А.Р. Алавердов: Учебник. М.: Маркет ДС, 2017. 176с.
- Басина Н. Кадры решают всё. [Текст] / Н. Басина // CIO. -2015. - №2. 26 февраля.
- Басовский Л.Е. Менеджмент [Текст] / Л.Е. Басовский: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2016. 216с.
- Беляев А.Г. Критерии эффективной системы управления персоналом. [Текст] / А.Г. Беляев, М.И. Рогачева // Управление развитием персонала. 2016. - № 1. С. 26-31.
- Блохина С. Методы анализа деятельности по управлению персоналом [Текст] / С. Блохина. // Управление человеческим потенциалом. 2017. - № 6. С. 145-156.
- Брагина З.В. Управление персоналом [Текст] / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. М.: КноРус, 2016. 126с.
- Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст] : учебное пособие / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2015. 306с.
- Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика [Текст] / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2016. 688с.
- Виханский О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Магистр, 2016. 576с.
- Воеводина Н.А. Социология и психология управления: Учебное пособие. [Текст] / Н.А. Воеводина, Р.Н. Нуриева, И.А. Данилова. - М.: Омега-Л, 2015. 199с.
- Горелов Н.А. Антикризисное управление человеческими ресурсами [Текст] / Учебное пособие. / Н.А. Горелов. СПб.: Питер, 2017. 432с.
- Кадровая политика и стратегия управления персоналом. [Текст] / П/р Кибанова А.Я. М.: Проспект, 2016. 64с.
- Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. [Текст] / А.Я. Кибанов. М.: Проспект, 2014. 48с.
- Крылова А.А. Стратегические цели и кадровая политика компании: соотношение и взаимосвязь. [Текст] / А.А. Крылова // Управление человеческим потенциалом. 2015. - № 3 С. 117-121.
- Курс MBA по менеджменту: учебник для вузов / под редакцией Аллена Р. Коэна [Текст]. М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. - 512с.
- Ламбен Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст] / Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. СПб.: Питер, 2015. 720с.
- Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента. [Текст] / И.В. Мишурова, С.В. Крюков, Д.В. Жуков. М.: МарТ, 2017. 368с.
- Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации. [Текст] / Е.П. Пархимчик. Учебное пособие. Б.: ГИУСТ БГУ, 2015. 128с.
- Травин В.В. Модуль 4. Управление человеческими ресурсами [Текст] / В.В.Травин, М.И. Магура. М.: Дело, 2016. 128с.
- Управление инновациями в кадровой работе. [Текст] / П/р Кибанова А.Я. М.: Проспект, 2014. 72с.
2.Тест на тему: «Субъекты трудовой деятельности: современные тенденции и проблемы»
1. Трудовые ресурсы одна из форм выражения понятия:
А. «Финансовые ресурсы»
Б. «Материальные ресурсы»
В. «Сырьевые ресурсы»
Г. «Человеческие ресурсы»
2. Главной составной частью трудовых ресурсов является:
А. работники
Б. предприниматели
В. наемная рабочая сила
Г. все население страны
3. Новые тенденции в развитии экономики придали новое качество рынку труда, получившее название:
А. «жесткий рынок труда»
Б. «эластичный рынок труда»
В. «гибкий рынок труда»
Г. «высокая заработная плата»
4. Возможности расширения спроса на рабочую силу благодаря … существенно ограничиваются факторами экономического, социального и правового характера.
А. перерасчету заработной платы
Б. повышению заработной платы
В. изменению заработной платы
Г. понижению заработной платы
5. Социальная деятельность это...
А. проявление социальной активности относительно окружающего мира.
Б. часть общественного поведения которая включает стратегическое, текущее и оперативное планирование, регулирование, информационное обеспечение в жизни людей.
В. система взаимоотношений которая состоит из механизмов организационного, экономического и психологического характера.
6. Роль труда в развитии человека и общества проявляется в том, что...
А. развиваются работники, которые приобретают новые навыки, раскрывают свои таланты, обогащают знания.
Б. в процессе труда создаются материальные и духовные ценности, предназначенные для удовлетворения потребностей людей.
В. все перечисленное выше верно.
7. С чего начинается экономика и социология труда:
А. с трудовых процессов и социально-экономических результатов деятельности людей.
Б. с проблемы формирования рабочей силы и с ее предложения на рынке труда.
В. с изучения ресурсов для трудовой деятельности при оценке рынка труда
Г. все перечисленное выше верно.
8. В чем заключаются функции труда:
А. формирование и развитие личности, создание ценностей общественного богатства, служение сферой самовыражения и самоутверждения человека и т. д.
Б. мотивационное поведение людей, создание нормальных условий работы и отдыха, правильное нормирование работ.
В. прогнозирование общественного поведения в рамках изменяющихся внутренних условий, контроль за изменением рынка труда, управление трудовыми потоками.
Г. все перечисленное выше верно
9. В чем проявляется социальное значение труда:
А. в его принципах.
Б. в его методах.
В. в его функциях.
Г. в его способах реализации.
10. От чего зависит трудовое поведение человека
А. от его моральных и этических норм и установок.
Б. от содержания и характера труда.
В. от общественных взглядов, традиций, общепринятых требований.
11. Характер труда выражает...
А. способ включения индивидуального труда в общественный.
Б. социально- экономический способ соединения работников со средствами производства.
В. социально-экономическое положение трудящихся в обществе.
Г. все перечисленное верно
12. Показатели характера труда это
А. трудообеспеченность, производительность труда, трудовооруженность
Б. форма собственности, вид распределительных отношений, степень социальных отличий.
В. затраты труда на 1ц продукции, затраты времени на 1 га земли, затраты времени на 1 рабочего
14. Содержание труда это...
А. организационно-технический аспект труда, который показывает уровень развития производительных сил и т.д.
Б. социально-экономическое положение трудящихся в обществе.
В. соотношение между общественным и индивидуальным трудом каждого отдельного работника
Г. все перечисленное верно
15. Труд, который не жестко регламентируется внешними по отношению к работнику границами, а реализуется в соответствии с его личными наклонностями, интересами это
А. умственный.
Б. организаторский
В. творческий
Г. самоорганизованный