Содержание
Введение3
Глава 1. Организационный конфликт: понятие, структура и типология5
1.1 Определение и типология конфликта5
1.2 Основные стадии протекания конфликта и его структура10
Глава 2. Источники трудовых конфликтов на примере ООО «РОСАЛЬЯНС»17
2.1 Краткая характеристика предприятия. Организационная культура предприятия17
2.2 Оценка уровня конфликтности в ООО «РОСАЛЬЯНС»21
2.3 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в ООО «РОСАЛЬЯНС»27
Заключение33
Список использованной литературы35
Введение
Тема курсовой работы является достаточно актуальной, т.к. производительность труда на предприятиях повысилась бы многократно, если бы люди занимались только своей работой. Но зачастую они вынуждены тратить свое рабочее время на выяснения различных отношений. Обсуждая возникающие проблемы и способы их решения, сотрудники нервничают и недопонимают друг друга. Зачастую создается впечатление, что коллеги говорят на разных языках. Так появляются конфликты. В первую очередь, они возникают в результате недопонимания человеком, как других людей, так и самого себя своих потребностей, желаний и целей.
Управление конфликтами относится к важнейшим компетенциям менеджера, поэтому современный специалист должен своевременно прогнозировать и предотвращать влияние негативных факторов на эффективность деятельности организации, обеспечивать безопасность и психологический комфорт, эффективно управлять конфликтами.
Степень разработанности темы: Данная проблема исследовалась отечественными и зарубежными специалистами в области конфликтологии, менеджмента и управления персоналом, такими как Басовский Л.Е., Кибанов А.Я., Папкова Л.Л., Ческидов Р.П., и другими. Однако работы этих ученых охватывают не все вопросы этого направления, в связи, с чем требуются новые исследования в области оценки уровня конфликтности в организации и разработка методов решения конфликтов.
Объектом настоящего исследования является конфликты.
Предметом исследования выступает изучение организационнеых конфликтов и путей их преодоления.
Целью работы является изучение понятия организационных конфликтов и пути их преодоления.
Задачи работы:
- рассмотреть определение и типология конфликта;
- перечислить основные стадии протекания конфликта и его структура;
- дать краткую характеристику предприятия и его организационную культуру;
- оценить уровень конфликтности на предприятии;
- разработать предложения по решению конфликтов между сотрудниками ООО «РОСАЛЬЯНС».
Методологическая основа данной работы состоит из трудов как отечественных, так и зарубежных авторов. Теоретическими аспектами данной проблемы занимались как Бабосов Е.М., Виханский О.С., Дмитриев А.В., Донцова Е.В., Зеленков М.Ю., Кибанов А.Я., Лефевр В.А., Цветков В.Л. и др.
Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.
Глава 1. Организационный конфликт: понятие, структура и типология
1.1 Определение и типология конфликта
Конфликты являются частью повседневной жизни. Каждый день средства массовой информации сообщают о различных конфликтах. Многие люди практически каждый день оказываются втянутыми в тот или иной конфликт.
Конфликты, как узловые точки, в которых переплетены многообразные процессы жизнедеятельности людей, могут быть описаны и систематизированы в иерархические структуры, фиксирующие устойчивые признаки сходства и различия конфликтов 20, с. 14.
Отсутствие парадигмальной точки зрения в толковании причин конфликтов вызвано одновременным наличием ряда объективных причин, вызывающих конфликты. Они настолько разнообразны, что в настоящее время нет их общей классификации, поэтому и существует масса определений термина «конфликт». Рассмотрим поэтому наиболее часто встречающиеся формулировки 18, с. 36:
- конфликт это актуализировавшееся противоречие;
- конфликт связан с эмоциональными переживаниями субъекта;
- конфликт это столкновение ценностей, целей, планов, смыслов и т.д.
При обобщении существующих толкований можно получить следующее определение: конфликт это воплощенное в столкновении противоречие. По своей сути противоречия в контексте ситуации межличностного противодействия являются столкновением взаимоисключающих внутренних регуляторов поведения (ценностей, целей, планов, смыслов и т.д.). Отсюда можно сделать вывод о том, что конфликт возникает в ситуации столкновения противоречащих друг другу регуляторов поведения. Таким образом, практически любое рассогласование может быть причиной конфликта.
Понятие конфликта отражено на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1. Понятие конфликта 26, с. 52
Выделяется два признака для уяснения сути конфликта:
Первый, это конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов или суждений. Такие мотивы и суждения являются необходимым условием возникновения конфликта. Второй, это конфликт всегда противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического).
Исходя из выше сказанного, можно сформулировать необходимые и достаточные условия возникновения (наступления) конфликта.
Необходимым и достаточным условием возникновения (наступления) конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений, а так же состояния противоборства между ними.
Стороны конфликта - это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.
Предмет конфликта это то, из-за чего возникает конфликт.
Мотивы конфликта - это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, идей, идеалов, убеждений).
Образ конфликтной ситуации - это отображение предмета конфликта в сознание субъектов конфликтного взаимодействия.
Позиции конфликтующих сторон - это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или переговорном процессе.
Анализ конфликта начинается не с выявления причин, интересов, форм конфликтного взаимодействия и т, д., а с отнесения конфликта к тому или иному типу и классу конфликта.
Виды конфликтов - варианты конфликтного взаимодействия. Конфликты различают 21, с. 84:
- по способам их разрешения на антагонистические и компромиссные;
- по природе возникновения на социально-организационные и эмоциональные;
- по направленности воздействия на вертикальные и горизонтальные;
- по степени выраженности на открытые, скрытые и потенциальные;
- по количеству участников, задействованных в конфликте, на внутриличностные, межличностные и межгрупповые и др.
Конфликты подразделяются на виды:
1. Биполярные (2 противостоящих стороны).
2. Мультиполярные (количество участников конфликта более 2-х человек).
По длительности конфликты бывают:
- кратковременные (от нескольких минут до нескольких часов);
- длительные (от нескольких часов до нескольких суток);
- затяжные (длятся дольше, или вообще не находится решение).
По проявлению:
- скрытые (когда видимых проявлений недостаточно);
- частично скрытые (имеются видимые проявления, но недостаточные для выявления глубинных причин);
- открытые (все проявления не скрываются участниками, а иногда даже демонстрируются);
- преднамеренные (специально задуманные, спланированные и проведенные по заданному сценарию).
По организации выделяют следующие виды конфликтов:
1. Инициативные (один из участников выступает в роли инициатора).
2 .Спровоцированные (в силу обстоятельств).
3. Нечаянные.
Виды организационных конфликтов приведены в Приложении 1. классификация конфликтов отражена в Приложении 2.
Для понимания глубинных психологических причин возникновения конфликтов обратимся к такому феномену сознания, как когнитивный диссонанс.
Когнитивный диссонанс это диссонанс между противоречащими когнитивными элементами (знаниями). Существует четыре типа отношений диссонанса между знаниями 8, с. 213.
- формально-логическая несогласованность знаний;
- несогласованность знаний с культурно-историческими нормами и традициями;
- несогласованность наличных актуальных знаний с прошлым опытом индивида;
- несогласованность знаний разной степени полноты и обобщенности.
В отличие от когнитивного личностный диссонанс включает также эмоциональный компонент.
Эскалацию конфликта (внутриличностный межличностный - межгрупповой) можно представить графически (рис. 1.2).
Рисунок 1.2. Эскалация конфликта
С точки зрения А.П. Егидеса, кроме собственно причинного конфликтологического начала важны механизмы, в которых следствия каких-то причин сами становятся причинами дальнейших следствий 19, с. 101.
Основные этапы конфликта:
1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации.
2. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта.
3. Начало открытого конфликтного взаимодействия.
4. Развитие открытого конфликта.
5. Разрешение конфликта.
Основными фазами конфликта являются: начальная фаза; фаза подъема; пик конфликта; фаза спада. Фазы конфликта могут повторяться циклически. После фазы спада в первом цикле может начаться фаза подъема второго цикла и т.д.
1.2 Основные стадии протекания конфликта и его структура
Система управления современной организацией представляет собой множество взаимосвязанных элементов (звеньев), составляющих единое целое, реализующих процесс управления для достижения поставленных целей [11, с. 91].
Система управления организации в общем виде может быть представлена как совокупность взаимосвязанных управляемой (объект управления) и управляющей (субъект управления) подсистем, взаимодействующих между собой и внешней средой с помощью материально-технических и информационных средств и участвующих в процессе функционирования по обеспечению предназначения организации и достижению установленных целей [22, с. 13]. Системы, в которых протекают процессы управления, называются системами управления.
Таким образом, обобщая все подходы к определению системы управления организации, можно сделать вывод, что система управления это совокупность функциональных зон организации, связей между ними, взаимодействующих в процессе работы для достижения заранее определенной цели.
В условиях роста неопределенности внешней среды руководство предприятия должно оценить: обладает ли фирма силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы. Метод, который используется для диагностики системы управления организации, называют управленческим обследованием. Данный метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную культуру. Основные цели функциональных зон системы управления организации представлены на рис. 1.3.
Рисунок 1.3. Характеристика функциональных зон системы управления 18, с. 112
Анализ достижения ключевых целей функциональных зон направлен в первую очередь на выявление патологий системы управления.
Наиболее значимыми патологиями системы управления являются следующие.
1. Структурные (наследственные и ситуативные) патологии, образующиеся в результате:
господства структуры организации над функциями связана с со стереотипом управленческого мышления, согласно которому при появлении какой-либо задачи необходимо создать дополнительную структурную единицу, что ведет к увеличению числа работников, занятых в системе управления, т. е. бюрократии;
стагнации структуры, ее негибкости и инертности, приводящей к потерям организационной способности реагировать на изменения во внутренней и внешней среде и темпов развития;
нарушения соответствия между структурой и ступенями карьеры менеджеров.
Патологии структурного характера не всегда очевидны. В качестве симптомов структурной патологии обычно называют низкую мотивацию, запоздалые решения, конфликты и слабую координацию, рост расходов и снижение производительности труда, неадекватную реакцию на изменение ситуации.
2. Патологии управленческих решений, их виды и симптомы возникновения:
противоречивость гипотез стратегии в силу их недостаточного подтверждения по причине неполноты и неопределенности исходной информации, вследствие чего стратегия часто оказывается внутренне противоречивой, а ее реализация сопряжена со многими трудностями;
«неработающее» решение решение, эффективное в краткосрочном периоде, но оказавшееся несбалансированным на перспективу с внутренними возможностями организации до такой степени, что не удается преодолеть угрозы внешней среды и исключить непредвиденные последствия, перетекающие в сложные проблемы;
маятниковые решения новое решение заменяет старое лишь на время, а потом происходит возвращение к начальному положению;
подмена проблемы симптоматическими решениями, дающими кратковременный эффект при одновременно растущей зависимости от них, отказ от радикальных решений и отклонение от первоначальной стратегии, размывание конкурентных позиций и целей;
размывание целей. При наличии разрыва между целями организации и реальным положением дел возникает два вида давлений: улучшить ситуацию или снизить «планку». Поэтому необходимо сохранять верность выбранным целям и критериям;
пределы роста. При организации какого-либо процесса изначально наблюдается процесс ускоренного роста, затем замедление ускорения, далее стабилизация, устанавливающая пределы роста организации.
3. Патология организационного поведения:
дублирование организационного порядка со стороны руководства;
размывание стандартов и норм негативное отклонение от признанных стандартов и норм поведения людей в организации;
конфликты организационные, внутрисистемные и внесистемные [8, с. 116].
Анализ симптомов проявления тех или иных системных патологий показывает, что наибольшее влияние они оказывают на персонал организации, который одновременно выступает как объектом, так и субъектом воздействия.
Трудности современных предприятий во многом обусловлены неэффективным функционированием именно системы управления персоналом организации: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам [18, с. 116].
Эти и другие трудности функционирования системы управления персоналом приводят к возникновению конфликтов в организации. Изучению конфликтов посвящено большое количество исследований, авторы которых предлагают различные подходы к их характеристике, описанию и оценке их последствий. Рассмотрим некоторые классификации конфликтов.
По составу участников конфликтного взаимодействия выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, групповые (между неформальными малыми группами в составе одной общности), конфликты в организациях и межгрупповые конфликты между большими социальными группами (социальные, политические, межкультурные) [15, с. 104].
По внутреннему содержанию конфликты можно разделить на рациональные (происходят по существу решаемой проблемы) и эмоциональные (причины конфликта переносятся на личность). Эмоциональные конфликты являются трудно управляемыми, поскольку при их возникновении оппоненты забывают об объекте конфликта и погружаются в эмоции. Задача управления в этом случае сводится к тому, чтобы не допустить возникновения такого конфликта.
В зависимости от зон разногласий конфликты можно объединить следующим образом: (внутри)личностные, межличностные, между личностью и группой и межгрупповые [15, с. 62]. Первые два вида конфликтов связаны с неспособностью сотрудника совмещать определенные роли, с личностной несовместимостью членов организации.
По статусу участников можно говорить о вертикальных (между руководителем и подчиненным), горизонтальных (между равными по рангу), смешанных (происходит во всех направлениях) конфликтах.
Цель исследования направлена в первую очередь на выявление и управление течением организационных конфликтов. Организационные конфликты протекают в пределах организации и порождаются негативными изменениями экономического положения в организации управления [5, с. 64].
Для оптимизации деятельности менеджера в условиях возникновения организационного конфликта необходима типология его причин:
1) различие или пересечение интересов членов организации;
2) различие в ценностных ориентациях;
3) различные формы экономического и социального неравенства;
4) неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации.
Любая из перечисленных выше причин может стать первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий 37, с. 91:
технические условия: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень сплоченности группы в конфликте, наличие определенных целей у участников конфликта и т. д.;
политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;
социальные условия: жесткость нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, мобильность членов организации и т. д.;
психологические условия: эмоциональный настрой участников конфликта, наличие устойчивой ориентации на противоборство и др. [17, с. 92].
Наиболее сложным организационным конфликтом является трудовой конфликт.
Под индустриальными или трудовыми конфликтами в социологии понимают виды поведения и отношения, которые выражают противостояние между собственниками предприятий и менеджерами и(или) их представителями, с одной стороны, и работниками и (или) их представителями с другой [18, с. 114].
В условиях экономического кризиса трудовые конфликты получили новые аспекты трактовки: если до кризиса 2008 г. под трудовыми конфликтами понимались акции, проводимые в рамках одного предприятия, то с усилением проявления кризисных тенденций стали проводиться акции, в которых участвовали работники нескольких предприятий.
Вместе с тем даже в условиях трансформации такого понятия, как «трудовой конфликт», следует отметить, что конфликт остается одним из главных элементов отношений в сфере труда, меняется только его характер. Наличие индустриальных (трудовых) конфликтов есть показатель того, что нарушено равновесие между работниками (или их представителями профсоюзами) и работодателями. Конфликт представляет собой кризисную форму отношений.
Трудовой конфликт противостояние между управляющей подсистемой организации (или группами таких подсистем) и управляемой подсистемой (объединением управляемых подсистем) с целью изменения системы внутрифирменных отношений и отношений организации (группы организаций) с внешней средой.
В зависимости от состава участников трудовые конфликты подразделяются на индивидуальные и коллективные.
В индивидуальном трудовом конфликте участвуют, с одной стороны, конкретный наемный работник, а с другой работодатель.
Глава 2. Источники трудовых конфликтов на примере ООО «РОСАЛЬЯНС»
2.1 Краткая характеристика предприятия. Организационная культура предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «РОСАЛЬЯНС» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом предприятия.
Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ним собственником.
Местонахождение предприятия: г. Волгоград, ул. Гвоздкова, 171.
Предприятие является юридическим лицом. Имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Целью деятельности ООО «РОСАЛЬЯНС» является осуществления коммерческой деятельности для извлечения прибыли.
Основными видами деятельности предприятия являются:
- оказание информационно-консультационных услуг на рынке недвижимости;
- покупка и продажа любого недвижимого имущества;
- содействие гражданам и организациям в оформлении договоров купли-продажи недвижимости;
- консультационные услуги по вопросам связанным с гражданским оборотом жилой и нежилой недвижимости, конъюнктурой рынка недвижимости в Волгоградской области;
- представление интересов граждан и организаций в судах всех инстанций по спорам, связанным с жилой и нежилой недвижимостью.
Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Проанализируем особенности организации деятельности ООО «РОСАЛЬЯНС» построения организационной структуры управления предприятием.
Сложившаяся организационная структура исследуемого предприятия представлена на рис. 2.1.
Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «РОСАЛЬЯНС»
Деятельность предприятия основана на функциональной структуре управления. Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Единоличным исполнительным органом ООО «РОСАЛЬЯНС» является директор предприятия, он же представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки, утверждает структуру и штаты, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством.
В основе формирования структуры управления ООО «РОСАЛЬЯНС» лежит функциональной принцип - принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.
Анализируя действующую организационную структуру ООО «РОСАЛЬЯНС», следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель Директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов, связанных с ним. Таким образом, анализ организационной структуры показал, что предприятие работает по линейно-функциональной системе, с учетом принципов иерархии, единоначалия, ответственности, рационализации труда.
Для краткой экономической характеристики предприятия рассмотрим основные технико-экономические показатели, данные представим в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «РОСАЛЬЯНС», 2015-2017 гг.
Показатели201520162017Абсолютное отклонениеТемп роста, %Выручка, тыс. руб.4732953247171344124015362,03Себестоимость продаж, тыс. руб.4573151509168970123239369,49Валовая прибыль, тыс. руб.159817382374776148,56Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. 159817382374776148,56Чистая прибыль, тыс. руб.27652815471271560,51Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.1327911630145251246109,38Среднесписочная численность работающих, чел.12222513208,33Производительность труда, тыс. руб./чел.3944,082420,326853,762909,68173,77Фондоотдача, руб./руб.3,564,5811,808,23330,97Фондоемкость, руб./руб.0,280,220,08-0,2030,21Фондовооруженность, тыс. руб./чел.1106,58528,64581,00-525,5852,50Рентабельность продаж, %3,383,261,39-1,9941,04
Данные таблицы позволяют сделать вывод о стабильном развитии и росте предприятия. Так, за период наблюдается рост финансовых показателей деятельности предприятия. Темп роста выручки составил 362,03% к уровню 2015 года. Рост выручки является положительным моментом, однако темп роста выручки практически совпадает с темпом роста себестоимости (369,49%), это свидетельствует о том, что эффективность деятельности предприятия осталась практически на одном уровне и даже несколько снизилась.
В целом валовая прибыль выросла на 48,56% и составила в 2017 году 2374 тыс. руб., прибыль от продаж 2374 тыс. руб., а чистая прибыль предприятия 1547 тыс. руб. Наглядно динамика финансовых результатов деятельности ООО «РОСАЛЬЯНС» представлена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2. Динамика финансовых результатов деятельности ООО «РОСАЛЬЯНС», 2015-2017 гг.
Как положительный момент можно отметить рост уровня фондоотдачи (331,07%), что в первую очередь связано с ростом выручки. Таким образом, эффективность использования основных средств предприятия в динамике выросла.
В то же время, рассчитанные показатели рентабельности продаж свидетельствуют о некотором снижении эффективности функционирования ООО «РОСАЛЬЯНС». Так, показатель рентабельности продаж снизился на 58,83% за период и составил в 2017 году 1,39%, то есть, 41,17% от уровня 2015 г. Так, за период 2015-2017 гг. рентабельность продаж упала на 1,99%; с 3,38% в 2015 г. до 1,39% в 2017 г. Следует отметить, что своего наибольшего значения показатель достиг в 2016 г. 3,26%.
Общая оценка компании показывает, что в настоящее время она обладает примерно в равной мере чертами адхократической и рыночной структуры. Таким образом, выделяется такая характеристика, как взаимное согласование действий как основной координационный механизм.
2.2 Оценка уровня конфликтности в ООО «РОСАЛЬЯНС»
Деятельность в сфере услуг считается довольно конфликтной сферой. В коммерческом предприятии в процессе осуществления деятельности ежедневно возникает довольно большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.
Для выявления причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «РОСАЛЬЯНС» было проведено анонимное анкетирование сотрудников всех подразделений компании и последующий анализ ответов.
Частота возникновения конфликтных ситуаций в ООО «РОСАЛЬЯНС» представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1. Частота возникновения конфликтных ситуаций в ООО «РОСАЛЬЯНС»
Как видно из проведенного анализа, 18% сотрудников указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 42% часто, 12% считают, что конфликтные ситуации в организации редки, и 18% утверждают, что конфликты возникают очень редко. Таким образом, можно сделать вывод, что конфликтные ситуации в ООО «РОСАЛЬЯНС» возникают достаточно часто.
Далее сотрудникам было предложено указать на возможные причины своего увольнения, недовольства работой в организации. Распределение ответов представлено на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2. Причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО «РОСАЛЬЯНС»
На вопрос: что бы вы предложили изменить в системе мотивации в вашей организации, большинство опрошенных выбрали ответ «сделать более понятной и прозрачной систему вознаграждения» - 36 %, далее идет ответ «учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении доходов» - 32 %.
Рисунок 2.3. Пожелания сотрудников ООО «РОСАЛЬЯНС» по мотивации труда
Как видно из ответов сотрудников на этот вопрос, предположение о том, что они плохо осведомлены о системе мотивации на предприятии, или она непонятна, подтвердилось. Так же можно сделать предположение, что сотрудники доверяют непосредственным руководителям, считая необходимым учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении доходов.
Как видно из полученных результатов, главной проблемой организации, вызывающей конфликты, является неэффективная система мотивации труда. Недовольство платой труда в ООО «РОСАЛЬЯНС» необосновано порождает недовольство руководителем, поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.
В ходе исследования было проведено интервью с увольняющимися сотрудниками. Данные причин высвобождения сотрудников представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Причины увольнения сотрудников ООО «РОСАЛЬЯНС», 2015-2017 гг.
Причина увольненияГодУдельный вес, %201520162017201520162017Низкий уровень заработной платы1871162,0746,6750Конфликтные отношения с руководством41213,796,679,09Конфликтные отношения с сотрудниками1433,4526,6713,64Отсутствие карьерного роста52417,2413,3318,18Условия труда1123,456,679,09Всего:291522100100100
Так, согласно мнению сотрудников, основными причинами увольнения среди работников ООО «РОСАЛЬЯНС» являются: низкий уровень заработной платы, удельный вес сотрудников, уволившихся по данной причине в 2016 г. составил 50% от числа всех уволившихся; напряженные отношения внутри коллектива и с руководством организации, совокупный удельный вес в 2016 г. 27,27%, а также отсутствие карьерного роста, удельный вес в 2016 г. составил 13,64%. Наглядно данные по состоянию на конец 2017 г. представлены на рисунке 2.11.
Рисунок 2.11. Причины увольнения сотрудников ООО «РОСАЛЬЯНС» (мнение увольняющихся сотрудников)
Выявив основные причины увольнения сотрудников организации, руководству следует в первую очередь акцентировать внимание именно на этих моментах во избежание снижения эффективности деятельности ООО «РОСАЛЬЯНС» и повышения уровня текучести персонала. В данном случае проблемными зонами является низкая заработная плата, уровень конфликтности в коллективе, а также отсутствие карьерного роста в компании.
Рассмотрим один из типичных конфликтов на предприятии конфликт между директором и консультантами (риэлторами) по поводу того, что в расценки за выполненные работы не включена операция оформления договоров купли-продажи недвижимости, в то время как ранее директор компании обещал принять соответствующие меры и удовлетворить требования работников.
Таблица 2.2
Анализ конфликтной ситуации, произошедшей в ООО «РОСАЛЬЯНС»
ВопросыОтветыКто участвуетДиректор компании и консультанты (риэлторы)Где происходит конфликтВ офисе предприятия
Что происходитКонсультанты выражают своё недовольство и неудовлетворённость по поводу того, что в расценки за выполненные работы не включена операция оформления договоров купли-продажи недвижимости, в то время как ранее директор компании обещал принять соответствующие меры и удовлетворить требования работников, и требуют выполнить обещание.
Директор объясняет невыполнение временными финансовыми трудностями фирмы и снова обещает принять меры по решению сложившейся ситуации в самое ближайшее время.
Вид конфликтаПроизводственно-экономический
Слабовыраженный вялотекущий
Межличностно-групповвой
Реальный (предметный)
Объективный, организационный; деловой
Вертикальный (снизу вверх)
Позитивный, конструктивный, созидательный
Открытый, неизбежный
Компромиссный
Полностью разрешаемый
Приводящий к сотрудничествуОбъект конфликтаВыполняемая работаПредмет конфликтаНеобходимость выполнять часть работы без оплаты трудаПричины конфликтаа) общая причина конфликта: экономическая;
б) частная причина конфликта: неудовлетворенность оплатой труда.Методы диагностики конфликтаНаблюдение, анкетированиеФункции конфликтаСигнализация об очагах социальной напряженности.Фазы и стадии конфликтаа) фазы конфликта: конфликтная ситуация, инцидент, начало, развитие, разрешение конфликта;
б) стадии конфликта: предконфликтная, конфликтная..Модель поведения в конфликтеКонструктивнаяСтратегия разрешения конфликтаКомпромиссМетоды разрешения конфликтаСтруктурные переговоры
Чем кончается конфликтВнесение в расценки за выполненные работы операций оформления договоров купли-продажи недвижимости (что составляет 50% от требуемого работниками уровня оплаты данного вида работ)
Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В настоящем курсовом проекте для более успешного разрешения конфликта и его наглядного представления мы рассмотрим один из них это метод картографии конфликта, для чего составим карту конфликта, разработанную психологами Х. Корнелиус и Ш. Фэйр (см. рис. 2.3).
Рисунок 2.3. Карта конфликта
Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.
Работа состоит из нескольких этапов:
- описание проблемы в общих чертах;
- выявление участников конфликта;
- перечисление основных потребностей и опасений для каждого из главных участников конфликта.
Из карты видно, что центральное место в ней отведено констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечены стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Также на карте есть место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.
Составление такой карты позволит:
- ограничить дискуссию опредёленными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
- создать возможность совместного, группового процесса обсуждения проблемы, предоставить возможность людям высказать их требования и желания;
- конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
- создать атмосферу эмпатии, то есть даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
- найти и увидеть новые пути разрешения конфликта.
Таким образом, графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создаёт условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.
2.3 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в ООО «РОСАЛЬЯНС»
Рассмотрим подробнее процесс внедрения предложенных направлений по предотвращению и разрешению конфликтов в ООО «РОСАЛЬЯНС».
В условиях экономического кризиса необходимы качественные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы мотивации труда, которые продиктованы следующими обстоятельствами. Сохранение общей численности работников в условиях кризиса должно быть компенсировано также большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.
В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этим и обусловлены предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников ООО «РОСАЛЬЯНС».
Исследование показало, что большинство работников ООО «РОСАЛЬЯНС» не удовлетворены своей работой и системой стимулирования труда. Основные причины неудовлетворенности, которые они называли:
- несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;
- нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для ООО «РОСАЛЬЯНС»;
- несовершенство системы вознаграждений;
- недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.
Проанализировав систему оплаты труда сотрудников, были получены следующие результаты.
Денежная компенсация:
Основной вид денежного вознаграждения сотрудникам оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.
В ООО «РОСАЛЬЯНС» бывает премия по итогам работы за месяц. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением непосредственного руководителя. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, руководитель ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.
Недостатки, влияющие на стимулирование:
- не фиксируется индивидуальная результативность работников;
- отсутствует обратная связь «руководитель работник» по достигнутым за месяц показателям (работники не знают фактических результатов своей работы и работы организации);
- формально не закреплена категоризация специалистов, хотя фактически такая категоризация присутствует: специалисты, младшие специалисты, сотрудники, младшие сотрудники;
- не формализован переход работников из категории в категорию, не определены требования к работникам разных категорий как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие повышение оклада работникам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и работники не достаточно осведомлены, за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.
Для реализации в ООО «РОСАЛЬЯНС» предлагается системы мотивации и стимулирования труда, основанная на поощрении инновационности работников. В ООО «РОСАЛЬЯНС» рекомендуется применение гибкой системы оплаты труда. При такой системе оплаты труда уровень заработной платы полностью зависит от фонда оплаты труда, формируемого ежемесячно в зависимости от объема реализации по нормативу равному 10 %. Каждому работнику присвоен постоянный (на год) квалификационный уровень. Кроме того, ежемесячно определяется коэффициент трудового участия, дополняющий квалификационный уровень.
Совершенствование методов и практики мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала должно рассматриваться с позиций системного подхода, предусматривающего взаимосвязь и взаимообусловленность материальной, моральной и социальной ее составляющих.
Материальная составляющая системы стимулирования труда, как показывает практика отечественного и зарубежного менеджмента, все больше ориентируется на переменную или изменяемую части оплаты труда. Это обусловлено рядом причин и обстоятельств, которые складываются в мировой экономике, экономике отдельных стран, экономике предприятий, а также на рынке труда руководящих работников.
Проблему дополнительного стимулирования следует решать с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему: пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном.
Для внедрения системы мотивации и стимулирования труда сотрудников ООО «РОСАЛЬЯНС» необходимо реализовать ряд последовательных этапов:
1. Утвердить новый подход к системе стимулирования, который рекомендуется базировать на следующих принципах:
- размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;
- должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников - разделение риска снижения количества заказов между ООО «РОСАЛЬЯНС» и работниками;
- дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;
- условия получения платы за результативность - качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;
- разделение ответственности за конечный результат между Компанией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;
- поощрение и вознаграждение за инновационность - система премий за изобретательство и креативность.
2. Разработать мероприятия по сопротивлению изменениям.
Сопротивление при проведении любых изменений в компании неизбежно. Поэтому следует относиться к сопротивлению конструктивно.
Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:
- максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;
- доведение до всех максимума информации о происходящем;
- вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;
- дополнительное обучение.
Эффективность бизнеса в большой степени обусловлена стимулированием заинтересованности работников в повышении производительности труда, адекватной оценкой их вклада в конечные результаты, грамотной кадровой политикой.
Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.
Руководство ООО «РОСАЛЬЯНС», пусть пока интуитивно, но большинстве своем, понимает, что для того, чтобы быть гибкими, и реагировать на изменяющиеся потребности клиентов, необходимо уделить внимание отбору и найму лучших людей. Переключение на философию предприятия, ориентированную на клиента однозначно означает, что люди неожиданно становятся самым ценным продуктом компании. Иными словами отбор и найм, трудовые отношения, подготовка и повышение квалификации, оплата труда, гарантии и компенсации быстро переходят в разряд первоочередных забот и размышлений верхнего звена управления.
Оплата труда является одним из существенных элементов внутрифирменного бюджета. Материальное и моральное стимулирование персонала принимает все более сложные формы. Существующую ситуацию нельзя сводить просто к выплате наличных, или получению дополнительных отпускных выплат и путевок на курорты от лица предприятия. Существующие программы оплаты труда постепенно перестают удовлетворять и администрацию предприятия ООО «РОСАЛЬЯНС», и основных работников.
Политику системы оплаты труда и стимулирования работников рекомендуется разрабатывать на основании проведенного изучения мотивов работников. Разработка данной политики включает формирование целей предприятия, которые оно хочет достигнуть, анализ недостатков существующей ситуации, разработку основных задач, решению которых призвано внедрение новой системы мотивации и стимулирования.
Цели развития системы материального стимулирования:
- достичь уровня оплаты на 5% выше среднерыночного уровня;
- поддержание соотношения денежного вознаграждения к гарантиям и компенсациям в размере 70/30;
- стимулирование расширения должностных обязанностей и компетентности работников
- внедрение системы оплаты по результатам.
Основными рекомендациями, приведенными ранее, были рекомендации, направленные на мотивацию персонала через повышение материальной заинтересованности работника. Большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.
Заключение
В заключение работы подведем итог теоретическому исследованию и практическому применению темы.
Конфликт - столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношении людей, их формальных и неформальных объединений.
Основными фазами конфликта являются: начальная фаза; фаза подъема; пик конфликта; фаза спада.
Причины конфликтов делятся на: объективные причины; организационно-управленческие причины; социально-психологические причины; личностные причины.
Организационные конфликты ухудшают психологический климат коллектива, что приводит к высокой текучести персонала, и, следовательно, излишним затратам на наем нового персонала. Существуют различные факторы, способствующие развитию организационных конфликтов (управленческие, организационные, материально-технические и пр.).
Способы или тактики улаживания конфликтов могут быть сведены к следующим четырем основным: 1) тактика ухода, или избегания конфликта; 2) силовое подавление, или метод насилия; 3) метод односторонних уступок или приспособления; 4) тактика компромисса или сотрудничества. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Основной группой проблем, непосредственно оказывающих влияние на деятельности предприятия, является кадровая политика. В ООО «РОСАЛЬЯНС» нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Специфика деятельности компании обусловлена тем, что значительное количество клиентов компании приходят по рекомендации других клиентов. Частая смена менеджеров, ведущих дела клиентов, отрицательно сказывается на имидже ООО «РОСАЛЬЯНС». В ООО «РОСАЛЬЯНС» система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития компании в целом. Основными причинами увольнения среди работников ООО «РОСАЛЬЯНС» являются: низкий уровень заработной платы (50%); напряженные отношения внутри коллектива и с руководством организации (27,27%), а также отсутствие карьерного роста (13,64%).
В ООО «РОСАЛЬЯНС» системе мероприятий, направленных на мониторинг, разрешение и предупреждение конфликтов руководством уделяется относительно небольшое внимание. В ООО «РОСАЛЬЯНС» не ведется фиксация и мониторинг конфликтов по причинам, видам, последствиям в каких-либоaдокументах.
Проведя анализ управления конфликтными ситуациями в ООО «РОСАЛЬЯНС», можно отметить, что в настоящее время этому не уделяется должное внимание, в результате чего коэффициент текучести кадров нестабилен, в коллективе отмечаются достаточно высокий уровень конфликтности.
Для совершенствования системы управления конфликтными ситуациями в ООО «РОСАЛЬЯНС» необходимо разработать ряд мероприятий, охватывающих выявленные проблемные зоны: низкая заработная плата, уровень конфликтности в коллективе.
Суть рекомендаций по повышению эффективности управления конфликтными ситуациями ООО «РОСАЛЬЯНС», предложенных в настоящей работе, можно определить следующим образом:
- организация мероприятий по мониторингу конфликтов (вменение в обязанность сотруднику отдела кадров);
- создание целостной системы мотивации и стимулирования персонала, а также дополнительных компенсаций работникам;
- программа семинаров-тренингов для сотрудников, где будут осваиваться современные навыки бесконфликтных коммуникаций.
Разработанные предложения можно представлены в виде модели управления конфликтами ООО «РОСАЛЬЯНС».
Список использованной литературы
- Балаева О.Н. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения. / О.Н. Балаева, М.Д. Предводителева.// Маркетинг услуг. 2017 - № 1. С. 66-79.
- Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Л.Е. Басовский. М.: Инфра-М, 2016. С. 89
- Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2015. 688с.
- Виханский О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Магистр, 2016. 285с.
- Герчиков В.И. Управление персоналом: работник самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. / В.И. Герчиков. - М.: Инфра-М, 2015. 282с.
- Глухова И.В. Управление конфликтами в системе антикризисного менеджмента организации. / И.В. Глухова. // Вестник экономической интеграции. - 2017.- № 1. - С. 84-92.
- Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебник. / А.В. Дмитриев. М.: Инфра-М, 2016. 336с.
- Егидес А.П. Психология конфликта. / А.П. Егидес. М.: Маркет ДС, 2016. 320с.
- Зеленков М.Ю. Конфликтология. Учебник для бакалавров. М.Ю. Зеленков. М.: Дашков и К, 2014. 324с.
- Кибанов А.Я. Экономика и социология труда: Учебник. / А.Я. Кибанов. М.: Инфра-М, 2016. 584с.
- Кибанов А.Я. Этика деловых отношений. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. М.: Инфра-М, 2017. 432с.
- Клок К. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. / К. Клок, Д. Голдсмит. М.: Претекст, 2016. 273с.
- Конфликтология: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанов. М.: Инфра-М, 2015. 301с.
- Косых А.Е. Механизмы регулирования трудовых конфликтов в условиях экономического кризиса. / А.Е. Косых. // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2016. - Т. 83. - № 3. - С. 110-115.
- Лефевр В.А. Алгебра конфликта. / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2015. 72с.
- Папкова Л.Л. Экономическая эффективность HR путь к стратегическому партнерству. / Л.Л. Папкова. // Управление человеческим потенциалом. 2015. - № 1. С. 24-31.
- Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов. / К.В. Решетникова. М.: Юнити-Дана, 2016. 175с.
- Рыков А.Д. Программы страхования жизни как инструмент привлечения и удержания персонала. / А.Д. Рыков. // Мотивация и оплата труда. 2015. № 3. С. 188-193.
- Салогуб А.М. Управление талантливым персоналом в системе формирования конкурентных преимуществ современной организации (диалектический подход). / А.М. Салогуб. // Научные проблемы гуманитарных исследований. - 2017. - № 3. - С. 94-101.
- Светлов В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов. / В.А. Светлов. М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2016. 304с.
- Соломанидин В.Г. Конфликты интересов: как их преодолеть. / В.Г. Соломанидин. // Управление корпоративной культурой. 2015. - № 2. С. 100-111.
- Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике: Учебное пособие для студентов вузов. / В.Л. Цветков. М.: Юнити-Дана, 2016. 183с.
- Ческидов Р.П. Система требований к управлению персоналом. / Р.П. Ческидов. // Управленец. 2014. - №№ 7-8. С. 74-77.
- Шлендер П.Э. Экономика трудовых ресурсов. Учебное пособие. / П.Э. Шлендер. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 302с.
- Шумилкин В.Н. Стандартные конфликтные ситуации при управлении персоналом организации. / В.Н. Шумилкин. // Вестник Воронежского государственного технического университета. - 2014. - Т. 4. - № 9. - С. 97-100.
- Щербакова О.И. Условия и методика развития конфликтологической культуры специалиста. / О.И. Щербакова. // Управление корпоративной культурой. 2015. - № 4. С. 290-302.