СОДЕРЖАНИЕ
Введение3
Глава 1. Конфликт: понятие, структура и типология5
1.1 Определение и типология конфликта5
1.2 Основные стадии протекания конфликта и его структура6
1.3 Поведение руководителя в конфликтной ситуации9
Глава 2. Анализ трудовых конфликтов на примере ОАО «СТРОЙМАКС»14
2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «СТРОЙМАКС»14
2.2 Анализ межличностных отношений на ОАО «Строймакс»15
Глава 3. Пути управления конфликтами на примере ОАО «СТРОЙМАКС»25
Список использованной литературы31
Введение
Давно известно, что коллектив - нечто большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные группы. И от психологического климата, от настроя каждого работника зависит и производительность труда, и здоровье работников и многое другое.
При правильной расстановке человеческих ресурсов в организации, при верной обработке конфликтных ситуаций возникает некий прорыв, синергетический эффект, когда 2+2 будет 5, а не 4. Организация становится чем-то большим, чем сумма компонентов. Эта новая система становится значительно устойчивей к воздействиям извне, но легко разрушается, если не поддерживать это единство элементов. "Организм" организации необходимо снабдить механизмом, который бы обеспечивал постоянную регенерацию утерянных целей, задач и функций, определял бы все новые и новые ожидания работников. В управленческой науке существуют довольно совершенные социально-психологические методы, с помощью которых можно добиться нужного эффекта.
Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
Актуальность тематики данной работы заключается в том, что по прошествии социалистических взглядов на структуру организации, когда были развиты принципы равенства при оплате труда, стали появляться в капиталистическом современном обществе России принципы оплаты только за ту работу, которую выполняет работник. То есть стали формироваться классы, что повлияло на организационный климат в организации. Ведь благосостояние одного не может не волновать менее удачливого другого. И в большинстве случаев на почве финансовой разобщенности и возникают организационные конфликты. Но необходимо отметить, что не мало важно и психологический климат, который существует в организации. Ведь в большинстве случаев психологический климат зависит от руководителя.
Объектом исследования в данной работе выступает межличностные отношения в организации на примере ОАО «Строймакс». Каков климат в организации, существуют ли в нем неформальные лидеры, что влияет на появление конфликта, кто являются негативными раздражителями в организации и т.п. аспекты.
Предметом исследования служит все возможные анкеты, беседы, разъяснения, корпоративные вечеринки и т.п.
Целью данной работы является анализ сущности конфликта и особенности решения конфликтных ситуаций на примере предприятия ОАО «Строймакс».
В связи с поставленной целью необходимо решить ряд задач:
- охарактеризовать определение и типологию конфликта;
- проанализировать подходы к понятию конфликта в современной социальной психологии;
- дать анализ источников организационных конфликтов;
- охарактеризовать управление организационными конфликтами;
- дать краткую характеристика исследуемого предприятия;
- охарактеризовать организационную культуру предприятия;
- дать анализ межличностных отношений;
- проанализировать основные конфликты на предприятии;
- охарактеризовать структурные и межличностные методы разрешения конфликтов на предприятии ОАО «Строймакс».
Глава 1. Конфликт: понятие, структура и типология
1.1 Определение и типология конфликта
В психологии конфликт определяется как "столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями".
Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.
В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя), межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различного статуса.
Возможны также классификация конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.
Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р. Л. Кричевский в книге "Если вы - руководитель", следующими тремя группами причин, обусловленными:
- трудовым процессом;
- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.;
- личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.
Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.
1.2 Основные стадии протекания конфликта и его структура
Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:
- стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;
- стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;
- стадию конфликтных действий;
- стадию снятия или разрешения конфликта.
Обычно в социальном конфликте выделяют четыре стадии развития: предконфликтную, собственно конфликт (стадию развития конфликта), стадию разрешения конфликта, послеконфликтную стадию:
Конфликту предшествует предконфликтная ситуация. Это рост напряженности в отношении между потенциальными субъектами конфликта, вызванный определенными противоречиями. Лишь те противоречия, которые осознаются потенциальными субъектами конфликта как несовместимые противоположности интересов, целей, ценностей и т. д., ведут к обострению социальной напряженности и конфликтам.
Социальная напряженность тоже не всегда является предвестником конфликта. Это сложный социальный феномен, причины возникновения которого могут быть самые различные. Вот некоторые наиболее характерные из причин, вызывающих рост социальной напряженности:
а) реальные «ущемления» интересов, потребностей и ценностей людей;
б) неадекватное восприятие происходящих в обществе или отдельных социальных общностях изменений;
в) неверная или искаженная информация о тех или иных (реальных или мнимых) фактах, событиях и т. д.
Социальная напряженность по сути представляет собой психологическое состояние людей и до начала конфликта носит латентный (скрытый) характер. Наиболее характерным проявлением социальной напряженности в этот период являются групповые эмоции.
Одним из ключевых понятий в социальном конфликте является также «неудовлетворенность». Накопление неудовлетворенности существующим положением дел и ходом развития событий ведет к росту социальной напряженности.
Предконфликтную стадию можно условно разделить на три фазы развития, для которых характерны следующие особенности во взаимоотношении сторон:
- возникновение противоречий по поводу определенного спорного объекта; рост недоверия и социальной напряженности; предъявление односторонних или взаимных претензий, уменьшение контактов и накопление обид;
- стремление доказать правомерность своих притязании и обвинение противника в нежелании решать спорные вопросы «справедливыми» методами; замыкание на своих собственных стереотипах; появление предубежденности и неприязни в эмоциональной сфере;
- разрушение структур взаимодействия; переход от взаимных обвинений к угрозам; рост агрессивности; формирование образа «врага» и установка на борьбу.
Таким образом, конфликтная ситуация постепенно трансформируется в открытый конфликт. Но сама по себе конфликтная ситуация может существовать длительный период времени и не перерастать в конфликт. Для того, чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент.
Инцидент это формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон.
Инцидент может произойти случайно, а может быть спровоцирован субъектом (субъектами) конфликта. Инцидент может также явиться результатом естественного хода развития событий. Бывает, что инцидент готовит и провоцирует некая «третья сила», преследующая свои интересы в предполагаемом «чужом» конфликте.
Инцидент знаменует собой переход конфликта в новое качество. В сложившейся ситуации возможны три основных варианта поведения конфликтующих сторон.
стороны (сторона) стремятся уладить возникшие противоречия и найти компромисс;
одна из сторон делает вид, что «ничего особенной не произошло» (уход от конфликта);
инцидент становится сигналом к началу открытой противостояния. Выбор того или иного варианта во многом зависит от конфликтной установки (целей, ожиданий) сторон.
Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.
И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.
1.3 Поведение руководителя в конфликтной ситуации
Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
Рассмотрим, прежде всего, поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,
- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:
- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;
- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если
- исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
- обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
- основной целью является приобретение совместного опыта работы;
- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".
Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.
Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
Обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.
Глава 2. Анализ трудовых конфликтов на примере ОАО «СТРОЙМАКС»
2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «СТРОЙМАКС»
ОАО «СТРОЙМАКС» была создана в 1996 г. Начав с производства нескольких видов потолочных плиток и плинтусов, фирма «Строймакс» к 2004 году увеличила ассортимент выпускаемой продукции более, чем в десять раз, а география продаж вышла за пределы России. Постоянный поиск новых идей в дизайне, современное оборудование и строгий контроль за качеством выпускаемой продукции позволило фирме «Строймакс» прочно занять лидирующие позиции на рынке отделочных материалов.
Основу стиля работы холдинга «СТРОЙМАКС» составляют уважение к партнёрам, индивидуальный подход к каждому покупателю, оперативность, персональная ответственность, профессионализм и порядочность. Современные методы управления и высококвалифицированный персонал стали основой стабильности.
Новым этапом развития фирмы стало открытие производства потолочных плит из полистирола в Москве. Большой опыт работы с данной продукцией, дает возможность обеспечить покупателей самыми востребованными на сегодняшний день декорами.
На сегодняшний день ассортимент, предлагаемый ОАО «СТРОЙМАКС» не ограничивается продукцией, выпускаемой ПФ «СТРОЙМАКС» и включает в себя более трёхсот видов потолочной плиты, плинтуса фирм «КИН», «Декомастер», «Формат», «Marbet», «AN-KAR»; универсальные и обойные клея «Titan», «Nacet», «Kindecor» «Quelyd», «Pufas», «Quality», «Quick», «Kleo»; самоклеящуюся пленку; коврики для ванной; карнизы «Дельфа-Буг» и «ДДА», напольный плинтус ПВХ; обои ведущих отечественных и зарубежных производителей.
Деятельность холдинга компаний «СТРОЙМАКС» получила у клиентов самую высокую оценку, которая позволяет организации рассматривать свое положение на рынке отделочных материалов как стабильное и устойчивое. И, конечно, самым ценным достижением на сегодняшний день является уважение и доверие к клиентов, с успехом которых неразрывно связывают и свой успех.
Структура управления следующая:
Рис. 2. Организационная структура ОАО «СТРОЙМАКС»
Компания занимается оптовой продажей отделочных материалов.
В основном (90 % объема) это продажа в регионы России (от Калининграда до Урала), а также Белоруссия.
2.2 Анализ межличностных отношений на ОАО «Строймакс»
Целые группы формируют тип межличностных отношений и определяют степень взаимосвязанности между индивидуумами. Условные типы отношений могут быть следующими: а) приятельские (знакомства, определяемые степенью межличностной привлекательностью, не обязывающие к устойчивому сохранению связей); б) товарищеские (отношения, возникающие в официальной организации, имеющие деловую направленность, достаточно формализованные, определяемые социальной деятельностью людей); в) дружеские (отношения, дифференцируемые на эмоциональные (исповедальные) и инструментальные (действенные); г) супружеские, включающие все многообразие взаимодействий.
Каждый из перечисленных типов отношений и взаимосвязанности имеет свои закономерности возникновения и формирования. Но есть общие, что способствует сохранению связей между людьми и их удовлетворенности друг другом: а) сходство мнений, оценок и “Я-концепций”; б) адекватность восприятия партнерами положительных и отрицательных черт, “Я-концепций” друг друга.
Сходство-различие или подобие-контраст между людьми выступает в качестве одного из важнейших факторов, определяющих развитие отношений, совместимость и срабатываемость человека с человеком.
Первый уровень сходства-различия людей есть соотношение их индивидуальных (природных) и личностных параметров (темперамента, интеллекта, характера, мотивации, интересов, социальной деятельности). Второй уровень сходства-различия людей есть ситуативное, функциональное соотношение мнений, оценок, отношение к себе, партнеру, предметному миру. Второй уровень отражает особенности соотношения первого уровня. Существует два этапа второго уровня: первичный (или исходный) - данное до взаимодействия соотношение мнений, оценок; вторичный (или результативный) - соотношение мнений, оценок как следствие взаимодействия между людьми.
Для взаимодействующих небезразлично не только их сходство или различие по каким-либо функциональных характеристикам, но и уровень этих характеристик, по которым обнаруживается подобие. Например, сходство партнеров по доминантности, имеет разное значение в зависимости от того, одинаково ли высокая она или низкая. При одинаково значительной доминантности партнеров, особенно если она совпадает в различных ситуациях взаимодействия, нельзя ожидать оптимальную совместимость людей, устойчивость их отношений.
Качества личности имеют иерархию по степени значимости их для того или иного типа взаимоотношений и в зависимости от индивидуальных особенностей людей, вступающих в контакт. Иерархия значимости может быть объективной и субъективной. Объективный пример: важность для оптимальных супружеских отношений, таких качеств личности, как доминантность, общительность, доверчивость, самостоятельность. Субъективная значимость выражается в том, что один ценит в себе и других - общительность, а другие - замкнутость. У зрелой личности объективное и субъективное часто совпадает.
Возрастные особенности людей, межвозрастная приемлемость отношений и их специфика - важный фактор в регуляции межличностных отношений, совместимости и срабатываемости людей. Фактор возраста наиболее очевидно проявляется при возникновении отношений и может сказываться периодически, особенно в практической ситуации. Определенно важным является диапазон возрастных различий, допускающий возникновение, устойчивость и сохранность определенного типа отношений. Пример: супружеские пары (3 года разница).
- Половые различия и особенности взаимодействия в однополых и разнополых парах, группах. Можно обнаружить много форм отношений, которые не укладываются в рамки однополых и супружеских связей: отношения родителей - ребенка, разнополых приятелей, товарищеские, дружеские, любовные отношения.
Время возникновения связей, длительность их сохранения меняют значение всех остальных факторов, определяющих межличностные отношения. Пример: дружеские и супружеские отношения сохраняются долго.
Выделение в структуре взаимодействия, общения людей трех составляющих и взаимодействующих компонентов: Коломинский Я.Л.: поведенческий, аффективный, когнитивный; Бодалев А.А.: практический, когнитивный, гностический; Лолиев Б.Ф.: регулятивно-аффективный, информационный.
Причем, если когнитивная взаимосвязь может на сопровождаться поведенческим взаимодействием, то эмоциональная взаимная зависимость - атрибут любой связи (отношений) людей. Поведенческий компонент включает результаты деятельности и поступки, мимику, жестикуляцию, пантомиму, локомоцию, речь - все то, в чем проявляется личность человека и может наблюдаться другими людьми. Эмоциональный компонент включает все то, что связано с состояниями и может быть зафиксировано на уровнях физиологической регистрации и субъективных отчетов. Это положительные и отрицательные эмоциональные состояния, конфликтность состояний, эмоциональная чувствительность, удовлетворенность собой, партнером, ... Когнитивный компонент включает все психические процессы, связанные с познанием окружения и самого себя. Это - ощущение, восприятие, представление, память, мышление, воображение.
В практике менеджера по персоналу (психолога/консультанта) используются различные технологии для оценки персонала, межличностных отношений и улучшения морально/психологического климата в коллективе. Социометрический метод относится к одним из наиболее доступных и распространенных. Он дает довольно точную внутригрупповую количественную оценку и преследует следующие первоочередные цели:
- изучение динамики внутренних отношений в группе, определение состава микрогрупп и неформальных лидеров в структурном подразделении;
- определение общего уровня морально/психологического климата в структурном подразделении;
- выработка рекомендаций по стратегической работе с персоналом структурного подразделения.
Социометрическое исследование.
Социометрическое исследование проводится на основе обобщения данных, которые записываются в таблицу. Сотрудникам раздается анкета где указаны фамилии их сослуживцем и предоставляется возможность ответить на вопросы поставленные в анкете. Потом данные записываются в таблицу и затем с помощью не хитрых подсчетов методом суммирования и выяснялись личности к которым были претензии в той или иной мере в организации. Социометрическое исследование на ОАО "СТРОЙМАКС" проводилось мною как менеджером по заданию генерального директора и было призвано ответить на следующие вопросы:
1. Способен ли руководитель подразделения (с авторитарным стилем руководства) продолжать свою деятельность с этим коллективом?
2. Есть ли в коллективе скрытые очаги напряженности?
3. Необходимо ли увеличение функций контроля над руководителем данного структурного подразделения?
4. Есть ли в коллективе кандидаты на выдвижение на руководящие должности?
5. Какую рекомендацию дать руководителю структурного подразделения по стратегической работе с персоналом?
Выделяют пять основных принципов, которые необходимы для образования эффективной рабочей группы:
- каждый ее член может внести свой вклад по двум существенно отличающимся каналам: исполнять непосредственно свою профессиональную роль и роль в рамках группы;
- эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают распределение сил как в профессиональных ролях, так и во внутригрупповых;
- каждой группе необходимо определенное равновесие ролей; оптимум зависит от целей и задач группы;
- личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других;
- только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, она может наилучшим образом использовать свои внутренние ресурсы.
С помощью социометрического исследования был проанализирован коллектив одного из подразделений общей численностью 40 человек. На начальном этапе процедура проведения социометрии осуществлялась с помощью опросного листа (см. табл. 1).
Каждому работнику выдавалась анкета. Отвечая на поставленные в ней вопросы, испытуемый производил последовательный отбор тех членов рабочей группы, которых он предпочитал другим в тех или иных ситуациях.
Всего при анкетировании использовалось четыре группы взаимоисключающих вопросов.
Таблица 1
Опросный лист
№ п/п
ФИОС кем бы из Вашей группы Вам хотелось бы находиться рядом на работе?С кем бы не хотелось бы находиться рядом?Кто лучше всех может организовать Вашу группу?Кто не может организовать группу?Кто имеет склонность к общественной работе и подготовлен к ней?Кто не имеет склонность к общественной работе?Кого бы Вы пригласили к себе на День рождения?Кого бы Вы не пригласили к себе на День рождения?12341Ванин И.А. 2,4,5,63623,622,4,63,52Петрова С.В.………………………………………………39Шарапова Г.П.40Ушакова П.И.
Результаты первичного опроса вносятся в электронную таблицу и обсчитываются с применением вычислительной техники и специализированного программного продукта.
Обработка данных занимает всего несколько часов. Итоговые результаты расчетов оформляются в виде следующих таблиц.
Таблица 2
Количество положительных и отрицательных выборов
Порядковый № по спискуКоличество положительных (+) и отрицательных (-) выборов1234+-+-+-+-1Ванин И.А. 300020302Петрова С.В.1701318060………………………………………………39Шарапова Г.П.2002011407040Ушакова П.И.40103140
По результатам таблицы 2 можно легко определить:
- сотрудников, получивших максимальное количество положительных и отрицательных выборов;
- не получивших отрицательных выборов;
- получивших только отрицательные или положительные выборы;
- наиболее авторитетных и уважаемых сотрудников, работников с хорошими организаторскими способностями, склонных к общественной работе и наиболее популярных в сфере досуга.
При сопоставлении данных опросного листа (см. табл.1) с результатами таблицы 2 можно выявить:
- лидеров группы (членов коллектива, получивших наибольшее число выборов);
- индивидуалистов (работников, которые никого не выбирают);
- примкнувших (членов коллектива, которые выбирают в группе по меньшей мере одного, но их не выбирает никто);
- изолянтов (членов коллектива, которых никто не выбирает, и они не выбирают никого).
Социальный статус и место в группе позволяет оценить таблица 3. Числовое значение индекса социального статуса (S) определяет место (М) или ранг индивида в коллективе.
В аналогичной форме представляются результаты расчетов положительной экспансивности (она характеризует роль личности в группе как источника передачи социальной и психологической информации), индекса концентрации взаимодействия (он показывает способность личности как члена группы сосредоточивать на себе потоки психологической и социальной информации) и индекса позитивной (негативной) взаимосвязи индивида с другими членами коллектива, который показывает роль индивида в образовании взаимных положительных (отрицательных) связей в коллективе.
Таблица 3
Социальный статус и место в группе
ФИОСоциальный статус и место в группе1234SMSMSMSM1Ванин И.А. 0.5110,4910,3610,1812Петрова С.В.0,0814-180,0015-260,059-180,0810-16………………………………………………39Шарапова Г.П.0,4420,3130,1230,152-440Ушакова П.И.0,107-130,039-140,059-180,105-9
По результатам вышеназванных индексных показателей можно выявить и определить число микрогрупп внутри большой рабочей группы.
Всего было выявлено восемь таких подгрупп.
Помимо индивидуальных индексов, в ходе расчета были получены также групповые социометрические индексы:
- индекс сплоченности - выражается в процентах от теоретически возможной сплоченности, равной 100%;
- индекс конфликтности - показывает выраженность негативных явлений во взаимосвязях между членами коллектива;
- индекс связности - выражает частоту потока социальных связей между членами коллектива;
- индекс референтности - выражает отношение положительных взаимных связей к числу односторонних выборов и характеризует степень связанности членов с ядром коллектива (см. табл. 4).
Таблица 4
Групповые социометрические индексы
Наименование индексовГрупповые социометрические индексы, %1234Сплоченность 30,01,006,0028,00Конфликтность 2,00,000,004,00Связность 32,01,006,0032,00Референтность 1,00,040,041,68
Как видно из таблицы, несмотря на достаточно низкую конфликтность и высокую сплоченность, связность и референтность по параметрам личных привязанностей сотрудников анализируемого коллектива (группа вопросов 1, 4), одновременно наблюдается отсутствие сильного неформального лидера (группа вопросов 2, 3).
Следовательно, руководитель подразделения может и далее продолжать свою деятельность в этом коллективе. Очаги напряженности, наблюдаемые в подразделении, связаны, прежде всего, с поведением взаимно отрицающих друг друга работников. С этими сотрудниками требуется индивидуальная работа, т. к. их отношения cоздают напряженную обстановку в коллективе.
Несмотря на отсутствие мощного неформального лидера, можно выделить несколько сотрудников, занимающих лидирующие позиции (три человека). Эти работники при условии их положительной оценки в ходе аттестационных мероприятий могут являться возможными кандидатами на выдвижение в кадровый руководящий резерв.
В заключение остается добавить, что в настоящее время существует большое количество доступных программ для проведения социометрического анализа. Анализ небольших рабочих групп и соответствующие расчеты можно проводить "вручную" или с помощью табличного процессора Microsoft Excel. Важно только при этом помнить, что социометрическое исследование проводится не чаще одного раза в год.
Глава 3. Пути управления конфликтами на примере ОАО «СТРОЙМАКС»
В ОАО «СТРОЙМАКС», как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.
Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов на предприятии, действительно имевших место в данной организации. Один из них конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.
Пример 1.
Акционерное общество является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов работа с клиентами. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним менеджером, обеспечивает своевременность и правильность выполнения своих функций другими работниками.
На начальной стадии деятельности предприятия, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности выполнения заказов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях эти недочеты (не вовремя производилась отгрузка товаров и т. п.) влекли за собой выплаты неустоек. В такой ситуации каждый из менеджеров отдела по работе с клиентами видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.
В итоге, для нормализации работы менеджеров по работе с клиентами руководство организации непосредственно через меня приняло следующие меры:
Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения менеджерами ошибок.
На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого менеджера. Разработан график документооборота в внутри организации меду отделами, строго регламентирующий время передачи информации (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.
Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.
В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу организации, полностью исключить нарушения сроков выполнения отгрузки товаров, доставки и т.п., так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.
В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.
Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Данный конфликт руководство поручило мне рассматривать и решать.
Пример 2.
Один из начальников отдела при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание генерального директора ОАО «СТРОЙМАКС». Здесь надо также отметить, что сам этот начальник отдела является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.
Итак, мы рассмотрели два примера, которые произошли в ОАО «СТРОЙМАКС». Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель подчиненный или подчиненный подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
Заключение
В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.
Конфликт является неотъемлемой частью деятельности любой организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты. Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не всегда необходимо.
Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.
Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
Актуальность данной тематики подтвердилась в ходе исследования с помощью анкеты в организации. Тем самым выяснились из за кого или чего возникают конфликты и в последствии посредством чего их можно решить.
Из результатов исследования в компании ОАО «Строймакс», можно сделать следующие выводы:
Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);
Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);
Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.е., желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.
Высокий уровень профессионализма у того менеджера, который владеет искусством управления конфликтами в организации.
Список использованной литературы
- Анализ межличностных отношений. //Справочник по управлению персоналом. №7, 2014.
- Анцупов, А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2014.
- Брэддик, У. Менеджмент в организации. М.: ИНФА М.: ЮНИТИ, 2016.
- Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии. Ростов н/Д., 2015.
- Кабаченко, Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2014. 400 с.
- Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2015. 235 с.
- Коротков, Э.М. Концепция менеджмента. М., 2016.
- Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.Я. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского. - СПб.: Питер, 2014.
- Ладанов, И.Д. Практический менеджмент. Часть 3. Управление персоналом. М, Ника-центр, 2015
- Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. проф. М.М. Максимцева, проф. М.А. Комарова. 2-е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ ДАНА, Единство, 2016.
- Розанова, В.А. Психология управления. М.: Издательство журнала «Управление персоналом», 2015. 416 с.
- Самыгин, С.И. Психология управления: учебное издание. Ростов н/Д.,: Феникс, 2014.
- Семенов, А.К., Маслов Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Учебное пособие. М., 2016.
- Современный менеджмент. Принципы и правила. (Под ред. В.И. Данилова-Даниляна). - Нижний Новгород: Дайджест, 2016.
- Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием. М.: ИНФРА-М, 2015. 527 с.
- Управление это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 2016. 351 с.
- Управление предприятием. Учебник. /Под ред А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М, 2014.
- Федорова, Н.Н Организационная структура управления предприятием. М.: КноРус, 2016. 256 с.
- Фенько, А. Коммерсантъ Гороскоп для отдела кадров. //Власть 13 ноября 2015г. №45 с. 53.
- Ямпольская, Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2015.
- Янг, С. Системное управление организацией. - М., 2014.