СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………….. 3
Глава 1. Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры5
1.1. Понятие корпоративной культуры5
1.2. Инструменты формирования корпоративной культуры12
1.3. Характеристика основных элементов корпоративной культуры16
1.4. Классификация видов корпоративной культуры19
Глава 2. Оценка корпоративной культуры МБДОУ «Детский сад № 40»28
2.1. Краткая характеристика дошкольного учреждения28
2.2. Структура управления МБДОУ «Детский сад № 40»32
2.3. Анализ факторов внешней и внутренней среды34
2.3.1. Оценка системы управления ДОУ34
2.3.2. Оценка кадрового обеспечения35
2.3.3. Оценка конкурентоспособности дошкольного учреждения38
2.4. Определение типа корпоративной культуры дошкольного учреждения41
Заключение…………………………………………………………………………… 44
Список использованной литературы……………………………………………….. 46
ПРИЛОЖЕНИЯ48
Введение
Важнейшей особенностью управления современной организацией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека, поэтому в современном мире все больше внимания уделяется развитию корпоративной культуры организации.
Грамотное формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры приводят к значительным увеличениям доходности организации за счет повышения преданности ее сотрудников и их удовлетворенности от работы.
Без изменения корпоративной культуры со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия, власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века.
Большинство организаций не может обойтись без развития и поддержания своей корпоративной культуры, так как именно корпоративная культура способствует созданию положительного образа организации.
В России, такое понятие, как «корпоративная культура» появилось лишь в конце ХХ века.
Однако на сегодняшний день многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации.
От правильного развития корпоративной культуры организации, во многом зависит ее успех и для того, чтобы корпоративная культура была наиболее эффективной, необходимо грамотно выбрать средства и методы ее развития.
На сегодняшний день существует множество средств развития и поддержания корпоративной культуры.
Очень важно выбрать именно те средства развития и поддержания корпоративной культуры организации, которые принесут ей максимальную пользу. В связи с этим тема курсовой работы является актуальной.
Объектом исследования в данной курсовой работе является корпоративная культура ДОУ.
Предметом изучения является оценка корпоративной культуры МБДОУ «ДС № 40».
Цель курсовой работы состоит в изучении и разработке основных путей и методов развития корпоративной культуры МБДОУ «ДС № 40».
Данная цель предполагает решение в работе следующих задач:
- дать общую характеристику ДОУ;
- рассмотреть понятие «корпоративная культура ДОУ» и рассмотреть ее сущность;
- дать характеристику деятельности МБДОУ «ДС № 40»;
- проанализировать процесс развития корпоративной культуры МБДОУ «ДС № 40»;
- определить тип корпоративной культуры МБДОУ «ДС № 40».
Структура курсовой работы обусловлена поставленными целями и задачами. Работа содержит введение, 2 главы, заключение, список использованной литературы.
В первой главе рассматривается теоретический аспект понятия «корпоративная культура ДОУ», ее цели, виды, структура, особенности, а также а также особенности развитии корпоративной культуры.
Во второй главе дается характеристика деятельности МБДОУ «ДС № 40», анализируется сложившаяся корпоративная культура организации и приводится ее оценка.
В заключении представлены основные выводы.
Информационную базу исследования составляют: исследования отечественных и зарубежных специалистов в области корпоративной культуры, практические рекомендации специалистов по усовершенствованию корпоративной культуры, материалы периодической печати.
Глава 1. Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры
1.1. Понятие корпоративной культуры
Современная управленческая наука все чаще обращает внимание на «человеческий фактор», говоря о его важности, указывает на трудность его учета и использования.
Говорить об организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций.
Корпоративную культуру изучали многие исследователи в разных областях науки. Так, социология и философия рассматривают культуру в качестве фактора, определяющего и систематизирующего деятельность человечества.
Изучение культуры в управлении восходит к разработке М. Вебером проблем бюрократии. Структурный функционализм (Т. Парсонс и его последователи) продолжил линию Вебера. Уточняющим стал тезис Парсонса о различении социальной и культурной систем и их взаимовлиянии, что важно для анализа организаций. Труды Вебераи Парсонса могут рассматриваться как первые попытки выявить культурную сторону организаций. Особо значим вклад Ч. Барнарда и Г. Саймона в изучение проблемы организационной культуры: именно они ввели понятие «организационная мораль», близкое по содержанию и функциям современному понятию «организационная культура».
Социологи А. Петтигрю, С. Роббинс, М. Луи (Лоуи) вводят термин “организационная культура” и предлагают ее феноменологическую модель, основанную на парадигме социальной определенности. Представители рационально-прагматического подхода Э. Шэйн, И. Ансофф, Дж. Барни, У. Беннис, А.А. Пригожин, В.С. Дудченко, А.И. Наумов, В. А. Спивак рассматривают положения о природе, функциях и источнике возникновения организационной культуры; о феномене организационной культуры как сознательно формируемого фактора. У. Оучи, Г. Хофстед, В.М. Гаськов, А.А. Ицхокин, А.И. Наумов связывают особенности организационной культуры с особенностями национальной культуры.
В контексте данной работы особенно важными и интересными явились работа Э. Шейна, посвященная исследованию уровней корпоративной культуры, а также работы В. А. Спивака об организационном поведении, Р. Квина, Т. Парсонса, Т. Питерса, Дж. Рорбаха, В. Сате, Р.Уотермана, О.С. Виханского, А.И. Наумова об измерении влияния корпоративной культуры на организационную эффективность.
Кроме перечисленных исследователей, корпоративную культуру рассматривают исследователи в области связей с общественностью (А. Н. Чумиков, Г. Л. Тульчинский, С. Катлип, В. А. Моисеев, Р. Жетвуд, Г. Даулинг, Д. Доти, И. Л. Викентьев, И. В. Алешина и т.д.).
В разные времена, в зависимости от социально- экономических условий существовали различные типы организационных культур. Но раньше мы не искали их признаки в описании организации, просто потому, что мы не считали культуру чем-то важным.
С развитием рыночной экономики, переходом к информационному обществу большую роль приобретают знания, квалификация и, что самое главное, мотивация персонала, без которой невозможны реализация знаний, идей, инициативы работников.
Организационная культура сейчас оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации.
Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-хгодов XX века и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией.
Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с 6070-хгодов XX века. Однако существенный шаг вперед былс делан в 80-хгодах XX века Эдгаром Шейном.
Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.
Изучение корпоративной культуры позволит не только диагностировать проблемы, вызванные культурным фактором, но и сознательно планировать и формировать эффективную организационную культуру.
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного определения, получившего общепризнанное распространение, нет.
Большинство авторов сходится на том, что:
1. Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.
2. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.
Организационная культура - это регламентированные способы взаимоотношений с внешней средой и внутри организации
Таким образом, классическая теория менеджмента под термином организация понимает прежде всего деловую организацию (корпорацию), поэтому, организационная культура получила и своё второе, весьма распространённое, название - «корпоративная культура». Данная трактовка имеет свои особенности, что позволяет рассматривать ее как отдельный феномен.
Организационная культура является сложным социальным явлением, которое формируется внутри организации под влиянием ряда факторов. В силу своей социальной природы личность сильно подвержена влиянию организационной культуры. Вместе с тем личность оказывает воздействие на формирование и изменение самой организационной культуры.
Как и всякая культура, организационная культура творение «рук человеческих», то есть, даже не предпринимая никаких действий, направленных на ее формирование, она формируется на базе человеческих отношений. В данном случае отношений по поводу
производства какой-либо продукции или услуг с целью получения прибыли. Изучение такого явления как организационная культура было вызвано эволюционным развитием управления персоналом, связано с необходимостью повышения эффективности труда.
Влияние организационной культуры на различные аспекты деятельности организации рассматривается такими науками, как организационное поведение, управление персоналом, экономика и социология труда, теория организации, стратегическое управление, психология управления, социология управления.
Корпоративную культуру изучает теория организации в силу того, что организационная культура тесно связана со всеми сторонами деятельности организации, отражает её структуру, характеризует принципы деятельности и взаимодействия всех составляющих её элементов. Она представляет собой сущность организации, и именно её отличают организации одну от другой. Соответственно, изучая, анализируя, описывая элементы, аспекты деятельности организации, мы тем самым относим культуру данной организации к определённому типу, где структура, предпочитаемый стиль управления, кадровая политика, система коммуникаций, цели и стратегии характеризуют культуру данного предприятия.
Изучение корпоративной культуры тесно связано с экономикой и социологией труда.
Как всякое социальное явление, корпоративная культура не существует без человеческого общества. С одной стороны, корпоративная культура регулирует все отношения людей в данном сообществе, которым является организация, с другой является продуктом этих отношений. Сформировав культуру на базе своих представлений, установок, ценностных ориентаций, люди тем самым определили технологию, способ деятельности и существования организации. Организационная культура формирует отношение к труду, влияет на степень удовлетворённости трудом, влияет на особенности организации труда.
Корпоративная культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации, что входит составной частью в стратегическое управление. Кроме того, только на основе корпоративной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия (видение).
Организационное поведение членов организации формируется под непосредственным воздействием организационной культуры. В этом случае корпоративная культура регулирует все стороны деятельности организации (координирует, интегрирует, мотивирует, ориентирует сотрудников).
Английский консультант У. Бреддик считает, что корпоративная культура это сумма следующих параметров:
- естественная обстановка (дизайн и состояние здания, кабинетов);
- отношение к клиентам (приветливость, открытость или высокомерие);
- история компании (легенды и биографии местных “ударников”);
- тип поведения лидеров компании (хамство вежливость, закрытость открытость, профессионализм кумовство);
- мобильность (установки на модернизацию или консерватизм, темпы изменений);
- главные вопросы (форма планирования, технология отчетности, документация);
- неформальная болтовня сотрудников друг с другом.
Л. Кроль и Е. Пуртова считают, что “корпоративная культура одна из основ сплочения крупных и очень крупных коллективов. На предприятиях крупнейших корпораций трудятся десятки тысяч работников, и очень важно, чтобы они чувствовали единение, связь с корпорацией”.
Э.Шейн в книге “Организационная культура и лидерство” рассматривает корпоративную культуру как “паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем” .
Другой исследователь корпоративной культуры Г. Даулинг отмечает, что “корпоративная культура это система общих ценностей, которые, воздействуя на людей, работающих в компании, на организационные структуры и на механизмы контроля, формируют нормы поведения”.
Сторонник теории корпоративной культуры, в которой главенствующая роль принадлежит ценностям Э.Шейн, считает, что “организационные ценности это свойства тех или иных предметов, явлений, процессов, позволяющие им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения организации в целом и ее участников и признаваемые в качестве таковых большинством из них”. В статье В.В. Краткова “Формирование организационной культуры на промышленном предприятии” приводится следующая формулировка ценностей организации: “ценности организации это стандарты, в соответствии с которыми работники предприятия определяют приоритеты, позволяющие им судить о том, привлекателен или непривлекателен тот или иной заказ, достойна или нет чья-то идея более тщательного рассмотрения, важен или не важен тот или иной клиент”.
Как известно, носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Все исследователи корпоративной культуры формулируют ее определения, перечисляют ее параметры, элементы и характеристики, из которых она складывается. Но лишь Э. Шейн рассматривает такое понятие, как уровни корпоративной культуры. Это позволяет говорить о том, что данный вопрос является новым и не до конца исследованным в теории организационной культуры.
Э. Шейн выделяет три уровня корпоративной культуры, соответствующие той или иной степени ее очевидности для наблюдателя. Он сравнивает ее с айсбергом, в котором, как и в корпоративной культуре, существует видимая часть и глубинная (подводная) часть.
1. Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов. “Артефакт (от лат. аrtefactum искусственно сделанное) это все созданное человеком, не присущее природе. Самый поверхностный уровень артефактов включает все те феномены организации, которые можно увидеть, услышать, почувствовать. Например, здания, технологии, продукты деятельности, фирменный стиль, логотип и т.д.”. Одной из характерных особенностей этого уровня является то, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать.
2. «Провозглашаемые» (декларируемые) ценности ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы. Они закреплены в миссии компании, в ее видении собственных перспектив. Ценности этого уровня во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов”.
3. Базовые (основные) представления. Некоторые ценности второго уровня со временем укореняются настолько глубоко, что сотрудники перестают их замечать и воспринимают их как само собой разумеющиеся. Это и есть базовые (основные) представления, являющиеся, по мнению Э.Шейна сущностью корпоративной культуры.
По мнению О. Родина, автора работы “Концепция организационной культуры: происхождение и сущность”, соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.
Таким образом, корпоративная культура представляет собой набор определённых ценностей и представлений людей и характеризуется тремя уровнями. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами. Объективная культура даёт возможность внешнего описания организации. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.
1.2. Инструменты формирования корпоративной культуры
Проявление корпоративной культуры рассматривается на внешнем и внутренних уровнях осознания (восприятия) таковой. Внешний уровень (видимый) состоит из видимой атрибутики и провозглашенных целей фирменной одежды, символов, рекламных слоганов и девизов. Внутренний уровень иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, а также негласные, нередко писаные правила, обозначенные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы. Осознание сотрудником себя как части коллектива (внутренний уровень корпоративной культуры) может быть в свою очередь определено как личностная адаптация человека на социальном и личностном уровне в профессиональном коллективе.
Вместе с тем следует отметить и взаимовлияние между корпоративной культурой и организационной структурой предприятия. В частности, предложенная модель В. Сате. рассматривает семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:
- кооперация между индивидами и частями организации;
- принятие решений;
- контроль;
- коммуникации;
- лояльность организации;
- восприятие организационной среды;
- оправдание своего поведения.
Именно в рамках этих процессов организации В. Сате обнаруживает влияние корпоративной культуры на организационный эффект (производственный результат). Модель В. Сате носит скорее декларирующий характер в обнаружении связи между эффективностью организационных процессов и корпоративной культурой, не выражая инструментальной сущности управления последней в целях формирования оптимальных бизнес-процессов .
Другую модель формирования корпоративной культуры предложили американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие корпоративную культуру неформализуемым явлением (явление, которое нельзя точно описать через универсальные критерии) организации. В основе их подхода лежит исследование успешных предпринимательских структур и элементов корпоративной культуры в них реализованных:
- вера в действия;
- связь с потребителем;
- поощрение автономии и предприимчивости;
- рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
- знание того, чем управляешь;
- не заниматься тем, чего не знаешь;
- простая структура и немногочисленный штат управления;
- одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.
Источниками формирования корпоративной культуры выступают:
- система личных ценностей и индивидуально - своеобразных способов их реализации;
- способы, форма и структура деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности и руководителей предприятия;
- представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
Конкретные действия по созданию или развитию корпоративной культуры могут заключаться в следующем:
- разработка корпоративного кодекса
- определение корпоративного стиля. Атрибуты: стандарты поведения, символика, имидж сотрудников, аксессуары
- построение системы внутриорганизационных коммуникаций, создание эффективной системы обмена информацией
- применение методов повышения лояльности сотрудников к компании, например, корпоративные СМИ
- организация корпоративных событий
- фиксация основополагающих элементов корпоративной культуры: документы, описание миссии, свод законов и устная традиция
- на основе анализа сложившегося стиля управления приятие мер по созданию системы мотивации, соответствующей задачам корпоративной культуры компании
- управление атмосферой (отношениями) в компании, поощрение инициативы.
Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:
- сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;
- лидер, который доверяет другим и в которого верят;
- открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;
- особое внимание уделяется людям и производительности;
- особое внимание уделяется клиентам и сервису;
- в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;
- наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;
- общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
- чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.
Таким образом, создание эффективной корпоративной культуры возможно тогда, когда:
- существует четкое видение направления движения организации;
- высшее руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;
- руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;
- культурные перемены должны быть поддержаны всеми существующими системами в организации;
- создается команда единомышленников
1.3. Характеристика основных элементов корпоративной культуры
Содержание корпоративной культуры определяется основными элементами, которые позволяют описать и понять её. Наиболее распространенной и общепринятой моделью корпоративной культуры является концепция, разработанная американским исследователем Эдгаром Шейном в 1985 году. В его понимании организационная культура состоит из нескольких слоёв, каждый из которых несёт определённую смысловую нагрузку:
1. Ценностно-нормативная часть. В данную группу относят ценности, разделяемые всеми членами организации, традиции в поведении сотрудников. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.
2. Коммуникативная часть. Это элементы коммуникации между сотрудниками организации, качество информации между разными уровнями организации. Кроме того, это система словесных знаков и символов, наделенных значением. В корпоративной культуре это профессиональные термины, жаргон, сленг, девизы.
3. Социально-психологическая часть. В данную группу элементов относят взаимные симпатии и предпочтения сотрудников, взаимоотношения в коллективе, система ролей в организации, трудовая этика и мотивирование.
4. Мифологическая часть. К данной группе элементов относятся: корпоративная история, предания, легенды, мифы об организации или об отдельных ее сотрудниках. Э. Шейн отмечает, что “особенно важными составляющими развитой корпоративной культуры являются мифы и легенды”.
5. Ритуалы, обряды, традиции, мероприятия. Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.
Исследователями определяются и другие элементы корпоративной культуры:
6. Внешняя идентификация. Внешний вид, одежда и представление личности на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. В.А. Спивак объясняет, что внешняя идентификация является одним из главных элементов корпоративной культуры. Кроме этого, в данную группу относят фирменный стиль организации (цветовая символика логотип, слоган).
7. Система поощрений и санкций в организации, мотивация. Одна из важнейших составляющих управления система мотивации, тоже носит культурный характер.
8. Табу. Во многих организация существуют запрет на определенные действия, темы для разговора, одежду.
9. Пространственно-временные характеристики. Каждая организация имеет свои пространственно-временные характеристики - нормированный или ненормированный рабочий день, свободный график работы.
10. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из способов поддержания культуры в организации. Критерии кадровых решений могут способствовать, а могут и препятствовать укреплению существующей в организации культуры.
Другая модель принадлежит Г. Хофстеду (рис. 1), который представил ее в виде так называемой “луковицы”, каждый слой которой отражает степень познаваемости определенного уровня культуры:
Рис. 1. Модель элементов корпоративной культуры по Г. Хофстеду
Символы невербальные и вербальные символы, картины и объекты, которые принимаются и осознаются только носителями определенной культуры. По мнению Г. Хофстеда, “это самый непрочный и нестабильный уровень культуры, поскольку он находится в постоянном развитии: старое сменяется новым, а сама культура находится в тесном ассимиляционном воздействии с культурами других организаций”.
Герои люди, персонажи (живые или уже умершие, реальные или вымышленные), которые служат моделью для поведения в данной культуре: являются носителями тех качеств, которые являются ценными и поощряются.
Ритуалы коллективные действия, технологически несущественные, но имеющие социально важный смысл для членов организации (различные церемонии как социальные, так и религиозные).
Данную группу символы, герои, и ритуалы Г. Хофстед именует “внешними культурными проявлениями”, поскольку они доступны для созерцания постороннему наблюдателю, не являющемуся носителем данной культуры.
В книге Г. Даулинга “Репутация фирмы: создание, управление оценка эффективности” предложена схема элементов корпоративной культуры (рис. 2).
Рис. 2. Элементы корпоративной культуры по Г.Даулингу
Ценности нормы представления:
- язык;
- другие;
- мифы, легенды;
- символ;
- обряды, ритуалы.
Г. Даулинг подчеркивает первостепенное значение ценностей в системе культуры и второстепенное значение остальных элементов. “Язык, мифы, обряды, ритуалы, символы являются объектами выражения ценностей, норм и представлений культуры организации”.
Итак, авторы трех представленных концепций утверждают, что все элементы корпоративной культуры находятся в тесной взаимосвязи между собой, вместе образуя целостность. Центральное место среди этих элементов занимают ценности. Именно они, по мнению авторов, представляют наиболее полную и точную картину организационной культуры, несмотря на сложность диагностики данного элемента.
1.4. Классификация видов корпоративной культуры
В литературе существует множество классификаций корпоративной культуры. Все они различаются в зависимости от предпосылок возникновения организации, от способов осуществления деятельности.
Типология корпоративной культуры, предложенная Ч. Ханди, рассматривает основополагающим фактором распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности. “Ценностные ориентации личности обуславливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции”.
Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры.
1. Силовая культура (“культура Зевса”).
Такая культура имеет место в организации, где руководитель является еще и хозяином компании. Такой человек должен обладать лидерскими качествами. Лейтмотив отношений в таком коллективе власть и жесткий контроль. Такая культура чаще всего проявляется на этапе формирования организации. Проблема такой культуры заключается в том, что существует предел роста компании. Человек, стоящий во главе, не желает делегировать свои полномочия. Таким образом, стремление сохранять власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. В такой организации часто наблюдается текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Ч. Ханди подчеркивает, что данный вид корпоративной культуры “позволяет участвовать в обсуждении какого-либо вопроса, но решение все равно будет принимать один человек. Единственный выход создание холдинга. Однако во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять сильный лидер”.
2. Ролевая (бюрократическая) культура (“культура Апполона”). Данный тип культуры характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе сотрудников учитываются не сколько их профессиональные способности, сколько соответствие конкретным должностным инструкциям. По мнению Ч. Ханди, проблема таких организаций в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. “Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям”.
3. Личностная культура (“культура Диониса”).
Весь коллектив такой организации состоит из высокопрофессиональных людей. Они могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов сотрудников. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и она постепенно переходит в силовую.
4. Целевая культура (“культура Афины”).
Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Целевая культура требует командной работы. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников.
Другая типология была предложена Г. Хофстедом. В основу ее он положил ценности и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований. У. Оучи предложил вариант типологии, основанной на типах экономических систем, французские социологи Р. Блейк и Ж. Мутон классифицируют корпоративную культуру в зависимости от жизнеспособности организации.
В классическом западном менеджменте общепринятой является типология корпоративной культуры, предложенная Джеффри Зоненфельдом. Он различал четыре типа культур: baseballteam, сlub,academy,fortress.
“Бейсбольная команда” возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Д. Зоненфельд считает, что “бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT)”.
“Клубная культура” характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют опыта и должностного преимущества сотрудников, давно работающих в организации. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Д. Зоненфельд считает, что “такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, но о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно”.
“Академическая культура” предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. По мнению Д. Зоненфельда, “узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, но подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура хорошо работает”.
“Оборонная культура” может возникнуть в ситуации необходимости выживания. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. “Такая культура, объясняет Д. Зоненфельд, губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны”.
Таким образом, множество типологий корпоративной культуры объясняет актуальность данной проблемы. Необходимо отметить, что организации зачастую не соответствуют одному определенному типу корпоративной культуры, а совмещают в себе несколько ее видов, особенно если предприятие крупное, с многочисленными подструктурами и большим числом сотрудников. Однако изучать и исследовать корпоративную культуру, иметь представление о ее типе необходимо любому руководителю. Это дает возможность выявить слабые, проблемные стороны корпоративной культуры и сделать ее эффективным средством управления.
В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Корпоративная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры:
- предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована (причем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии - только тогда она будет двигаться вперед;
- средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;
- критерии достижения целей и оценки результатов;
- средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др.
В организации нет монополии на право создания общей атмосферы. Культуру нельзя навязать социальному механизму, каким является организация, но ее можно модернизировать. В то же время формирование миссии всегда остается прерогативой начальства. Власть, данная руководителю, предоставляет ему преимущества и в формировании корпоративных ценностей, и в выборе стиля поведения хотя бы по той причине, что формальный лидер имеет доступ к рычагам власти, с помощью которых он может влиять на ключевые процессы. И обязан это делать.
Работа по формированию корпоративной культуры в компании должна вестись в двух основных и тесно связанных друг с другом направлениях: первое - взаимодействие с внешней средой, второе - взаимодействие с внутренними подразделениями.
Корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Диагностировать ее качество можно с помощью мониторинга, в ходе которого сотрудники оценивают корпоративную культуру своего предприятия, используя следующие определения: дерзкая, молодая, консервативная, солидная, скучная, серая и т. п. Характеристики надежная, молодая, дерзкая говорят о положительном имидже корпоративной культуры; серая, солидная, скучная - об отрицательном. Обстоятельства могут сложиться таким образом, что отрицательной окажется формальная корпоративная культура, а положительной - неформальная. В этом случае необходимо срочно принимать серьезные меры: организации грозит гибель. Если отрицательной становится неформальная культура (что бывает значительно реже), все усилия необходимо сконцентрировать на выработке мер, способствующих ее краху и устранению неформального лидера.
Как было отмечено выше, корпоративная культура зависит не только от сектора экономики, в котором работает компания, но и от типа производства. Например, инновационному, научному коллективу свойственна культура согласия, успеха, а заводу, фабрике - культура правил.
Перед каждой компанией стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, целесообразно рассмотреть их с двух позиций:
- важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
- совместимость между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который призван ее обеспечить.
Г. Щварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях сложившейся в организации культуры. При данном подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры [86].
Выделяются несколько основных подходов к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
- игнорируется культура, серьезно препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
- система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Определяются барьеры, создаваемые культурой перед выполнением желаемой стратегии, и вырабатываются альтернативы по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть единственно возможным для достижения долговременного успеха фирмы.
Следует отметить, что для определения и оценки психологического климата в коллективе, модели корпоративной культуры, уровня саморазвития педагогического состава могут использоваться следующие методики:
1. Изучение факторов творческого саморазвития (по В.И. Андрееву). Для этого по балльной оценке анализируются 4 группы факторов, представленные в прил. 1. Изучив уровень своей компетентности, педагог разумно и объективно анализирует свои суждения, поступки, в конечном итоге деятельность в целом.
2. Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе. Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности на уровне понятий «нравится не нравится», «приятный неприятный». Вопросы, направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основе критерия «желание нежелание работать в данном коллективе», «желание нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание незнание особенностей характера членов коллектива». Инструкция по использованию данной методики приведена в прил. 2.
3. Анкета по изучению типа корпоративной культуры организации. Данное анкетирование производится на основании методики, представленной в прил. 3.
Вывод по главе 1.
Опираясь на трактовку данного явления В.А.Спиваком мы понимаем, что корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, присущих данной корпорации, взаимодействующих между собой, и принимаемых членами корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, задающих людям ориентиры их поведения и действий, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
Глава 2. Оценка корпоративной культуры МБДОУ «Детский сад № 40»
2.1. Краткая характеристика дошкольного учреждения
Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад № 40» создано и действует на основании:
1) решение горисполкома от 09.07.1971 года № 136 «О присвоении номера вновь открывающемуся детскому комбинату»;
2) свидетельство о государственной регистрации юридического лица от 28.03.1996 года № 325.
3) на основании постановления администрации города Усолье Сибирское от 17.03.2015 года № 387.
Полное наименование образовательного учреждения: Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад № 40».
Сокращенное наименование учреждения: МБДОУ «ДС № 40».
Местонахождение учреждения: 665460, Россия, Иркутская область, город Усолье-Сибирское, улица Луначарского, д.9.
Тип учреждения дошкольная образовательная организация,
Организационно правовая форма бюджетное учреждение.
Учредителем и Собственником имущества учреждения является администрация муниципального образования «город Усолье-Сибирское».
Свою деятельность дошкольное учреждение осуществляет согласно следующим документам:
- Конституцией Российской Федерации,
- Федеральным законом от 29.12.2012 года № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»;
- Федеральным законом от 12.01.1996 года №7-ФЗ «О некоммерческих организациях»;
- Федеральным законом от 03.11.2006 года № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях»;
- Федеральным законом от 08.05.2010 года № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений»;
- иными федеральными законами и нормативными правовыми актами, указами и распоряжениями президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации;
- иными нормативными правовыми актами Иркутской области, органов местного самоуправления муниципального образования «город Усолье-Сибирское»;
- локальными нормативными актами учреждения и настоящим Уставом.
Детский сад является юридическим лицом, правомочен иметь обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать с наименованием, штампы установленного образца, бланки и другую атрибутику.
Дошкольное учреждение осуществляет деятельность на основе муниципального задания, утверждаемого администрацией города Усолье-Сибирское.
Детский сад вправе оказывать платные образовательные услуги и заниматься иной деятельностью, приносящей доход, соответствующей цели и видам деятельности учреждения, указанным в уставе ДОУ.
К приносящей доход деятельности относится:
- деятельность по распоряжению имущества дошкольного учреждения, в том числе сдача в аренду за плату и бесплатное временное пользование зданий, помещений (спортивный зал, музыкальный зал), сооружений, транспортных средств, оборудования и других материальных средств;
- оказание организационных, информационных, консультационных,
методических, методологических услуг;
- оказание услуг по организации конференций, выставок, спортивных и иных мероприятий, тематика которых связана с основными видами деятельности дошкольного учреждения;
- оказание услуг в области культурно - досуговой деятельности;
- а также иная, не запрещенная действующим законодательством Российской Федерации, деятельность.
Дошкольное учреждение приобретает право на образовательную деятельность и льготы, предоставляемые законодательством Российской Федерации, с момента получения лицензии на осуществление образовательной деятельности.
Лицензирование образовательной деятельности учреждения осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
Детский сад ведет бухгалтерский учет, представляет бухгалтерскую отчетность и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Учреждение представляет информацию о своей деятельности в органы государственной статистики, налоговые органы, иные органы и лицам в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.
ДОУ формирует открытые и общедоступные информационные ресурсы, содержащие информацию о его деятельности, и обеспечивает доступ к таким ресурсам посредством размещения их в информационно-телекоммуникационных сетях, в том числе на официальном сайте ДОУ в сети «Интернет»
Дошкольное учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с предметом и целями деятельности, определенными действующим законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления муниципального образования «город Усолье-Сибирское», локальными нормативными актами и настоящим Уставом.
Предметом деятельности дошкольного учреждения является реализация конституционного права граждан Российской Федерации на получение общедоступного и бесплатного дошкольного образования; формирование общей культуры, развитие физических, интеллектуальных, нравственных, эстетических и личностных качеств, формирование предпосылок учебной деятельности, сохранение и укрепление здоровья детей дошкольного возраста.
Свою миссию дошкольное учреждение видит в следующем:
- формирование всесторонне развитой личности;
- адаптация и социализация детей дошкольного возраста в окружающем мире;
- умение детей свободно контактировать с социумом, развитие коммуникабельности.
Основной целью ДОУ является образовательная деятельность по образовательным программам дошкольного образования, присмотр и уход за детьми.
Основными задачами дошкольного учреждения являются:
- охрана и укрепление физического и психического здоровья детей, в том числе их эмоционального благополучия;
- обеспечение равных возможностей для полноценного развития каждого ребенка в период дошкольного детства независимо от места жительства, пола, нации, языка, социального статуса, психофизиологических и других особенностей (в том числе с ограниченными возможностями здоровья);
- обеспечение преемственности целей, задач и содержания образования, реализуемых в рамках образовательных программ различных уровней;
- создание благоприятных условий развития детей в соответствии с их возрастными и индивидуальными особенностями и склонностями, развития способностей и творческого потенциала каждого ребенка как субъекта отношений с самим собой, другими детьми, взрослыми и миром;
- объединение обучения и воспитания в целостный образовательный процесс на основе духовно-нравственных и социокультурных ценностей и принятых в обществе правил и норм поведения в интересах человека, семьи, общества;
- формирование общей культуры личности детей, в том числе ценностей здорового образа жизни, развития их социальных, нравственных, эстетических, интеллектуальных, физических качеств, инициативности, самостоятельности и ответственности ребенка;
- обеспечение вариативности и разнообразия содержания образовательных программ и организационных форм дошкольного образования;
- обеспечение психолого-педагогической поддержки семье и повышения компетентности родителей (законных представителей) в вопросах развития и образования, охраны и укрепления здоровья детей.
Основным видом деятельности учреждения является образовательная деятельность по реализации основной общеобразовательной программы дошкольного образования.
Для соблюдения трудового распорядка и должностных обязанностей между работниками и администрацией дошкольного учреждения подписывается коллективный договор, в котором прописываются права и обязанности обеих сторон образовательного процесса, составляются Правила внутреннего распорядка.
2.2. Структура управления МБДОУ «Детский сад № 40»
Управляющая система состоит из двух структур (прил. 4):
I структура - общественное управление;
II структура - административное управление.
Общественное управление
- Совет ДОУ - постоянно действующий коллегиальный орган общественного управления, целью которого является осуществление самоуправленческих начал, развитие инициативы коллектива, реализация прав дошкольного образовательного учреждения в решении вопросов, способствующих организации образовательного процесса, финансово-хозяйственной деятельности; расширения коллегиальных, демократических форм управления и воплощения в жизнь государственно-общественных принципов управления.
- Педагогический совет - постоянно действующий коллегиальный орган общественного управления, целью которого является рассмотрение основных вопросов организации образовательного процесса, обсуждение и утверждение планов работы образовательного учреждения. Педагогический совет заслушивает информацию и отчеты педагогических работников учреждения, доклады представителей организаций и учреждений, взаимодействующих по вопросам образования и воспитания детей, в том числе сообщения о проверке соблюдения санитарно-гигиенического режима образовательного учреждения, об охране труда, здоровья и жизни воспитанников и другие вопросы образовательной деятельности ДОУ.
- Родительский комитет - орган общественного управления, целью которого является содействие руководству ДОУ в совершенствовании условий для осуществления образовательного процесса, охраны жизни и здоровья, свободного и гармоничного развития личности ребенка; в защите законных прав и интересов детей; организации и проведении массовых воспитательных мероприятий, внесение предложений в части материально-технического обеспечения и оснащения образовательного процесса.
Административное управление
I уровень управления - заведующий ДОУ.
Заведующий самостоятельно решает вопросы деятельности учреждения, не отнесённые к исключительной компетенции других органов управления Учреждения и Учредителя. Управленческая деятельность заведующего обеспечивает материальные, организационные, правовые, социально-психологические условия для реализации функции управления образовательным процессом в ДОУ. Объект управления заведующего - весь коллектив. Распоряжения заведующего обязательны для всех участников образовательного процесса.
II уровень управления - заместители заведующего по воспитательно-методической (старший воспитатель) и хозяйственной работе. Объект управления управленцев второго уровня часть коллектива согласно функциональным обязанностям.
III уровень управления - воспитатели, специалисты (педагог-психолог, музыкальный руководитель, инструктор по физическому воспитанию), делопроизводитель, обслуживающий и технический персонал. Объект управления третьего уровня - дети и их родители.
2.3. Анализ факторов внешней и внутренней среды
2.3.1. Оценка системы управления ДОУ
Оценка системы управления ДОУ осуществлялась через анализ ее структуры и оценку качества взаимодействия всех субъектов системы управления, представленной в двух уровнях:
I - общественное управление (Совет ДОУ, Педагогический совет, Родительский комитет),
II- административное управление.
В свою очередь, административное управление ДОУ состоит из трех уровней:
1 - заведующий ДОУ;
2 - заместитель заведующего по хозяйственной работе и старший воспитатель;
3 - воспитатели, специалисты (педагог-психолог, музыкальный руководитель, инструктор по физическому воспитанию), делопроизводитель, обслуживающий и технический персонал.
Автор считает, что объективными критериями оценки качества взаимодействия всех субъектов системы управления могут служить следующие показатели:
- использование демократического принципа управления;
- отсутствие разногласий между членами коллектива (в частности, при обсуждении вопросов принятия решений, распределения обязанностей и поощрений, конструктивное разрешение трудовых споров);
- соблюдение корпоративной этики;
- сплоченность членов коллектива;
- благоприятный психологический климат;
- четкая, слаженная работа, своевременное выполнение обязательств, заданий, ответственное отношение к своим обязанностям;
- отсутствие дисциплинарных взысканий;
- удовлетворенность родителей качеством услуг по содержанию, воспитанию и образованию дошкольников;
- отсутствие необоснованных жалоб со стороны родителей.
Однако стоит отметить, что в последнее время в связи с обострением экономической ситуации, и значительной разницей в заработной плате наблюдается напряженность во взаимоотношениях между педагогическими работниками и техническим персоналом. Так же намечается тенденция роста жалоб родителей воспитанников на отдельных педагогов, не связанная с профессиональной компетенцией педагогов. Данные проблемы в настоящее время находятся на особом контроле руководства ДОУ
2.3.2. Оценка кадрового обеспечения
Оценка кадрового обеспечения осуществлялась на основе анализа данных кадрового мониторинга, который проводился в сентябре 2016 года.
Кадровый состав педагогического коллектива на 2016-2017 учебный год всего 21человек:
- заведующий 1 человек;
- старший воспитатель 1 человек;
- музыкальный руководитель 1 человек;
- инструктор по физическому воспитанию -1 человек;
- воспитатели - 17человек.
На сегодняшний день в дошкольном учреждении существует нехватка педагогического состава, востребованы три вакансии воспитателя, ставка педагога психолога и музыкального руководителя.
Анализ образования педагогических работников на 2016-2017 учебный год:
- высшее образование (педагогическое): 4 чел. 19 %;
- среднее профессиональное (педагогическое): 10 чел. 48 %;
- без образования (непедагогическое высшее и среднее профессиональное): 4 чел. 19 %;
- начальное профессиональное (пед.класс): 3 чел. 14 %.
Структура образования педагогов учреждения приведена на рис. 3.
Рис. 3. Структура образования педагогов
Обучение педагогов:
- 1 педагог является студентом высшего учебного заведения ФГБОУ ВПО «Иркутский государственный университет»», г. Иркутск, бакалавриат, 4 курс, «Менеджмент. Управление проектами» (Андреева В.П.);
- 4 педагога являются студентами учреждения среднего профессионального образования: филиал ГБОУ СПО «Ангарский педагогический колледж» в г.Усолье-Сибирское, 2 курс «Дошкольное образование» (Иванова В.Н., Ружникова И.В.), 4 курс (Кропова Н.В., Нижегородцева Е.Ю.).
Анализ кадрового состава по возрастной категории следующий:
- 20 30 лет 2 чел. 9 %;
- 30 40 лет 8 чел. 39 %;
- 40 55 лет 9 чел. 43 %;
- свыше 55 лет 2 чел. 9 %
Анализ кадрового состава по возрастной категории приведен на рис.4.
Рис. 4. Возраст педагогов
Основной возрастной состав организации - это люди в возрасте от 30 до 55 лет, что говорит о том, что в дошкольном учреждении работают педагоги, состоявшиеся в профессии, активные и инициативные.
Анализ соответствия педагогов по стажу работы:
- до 5 лет 7 чел. 33 %
- 5 10 лет 1 чел. 5 %
- 10 20 лет 6 чел. 29 %
- свыше 20 лет 7 чел. 33 %
Анализ соответствия педагогов по стажу работы приведен на рис. 5.
Рис. 5. Стаж работы педагогических работников
Вывод: в данной статистике можно увидеть, что показатели молодых специалистов и педагогов стажистов находятся в равной позиции, администрации дошкольного учреждения нужно задуматься об обновлении педагогического состава, т.к. в ближайшей перспективе ожидается уход на заслуженный отдых опытных педагогов-стажистов.
2.3.3. Оценка конкурентоспособности дошкольного учреждения
Муниципальное бюджетное дошкольное учреждение «Детский сад № 40» находится в микрорайоне, большую часть которого составляют молодые семьи, В микрорайоне функционируют 9 дошкольных учреждений, соотвественно, имеет место конкуренция среди ДОУ по привлечению потенциальных клиентов родителей и воспитанников. Дошкольное учреждение «Детский сад № 40» имеет выигрышную позицию по сравнению с другими дошкольными учреждениями по следующим пунктам (прил. 4):
- удобные подъездные пути со стороны центральных ворот и калитки;
- близкое расположение общеобразовательных школ МБОУ « СОШ № 13» и МБОУ « СОШ № 16»;
- близкое расположение спортивного комплекса «Химик» и плавательного бассейна «Нептун»;
- близкое расположение филиала детской городской библиотеки;
- близкое расположение кинотеатра «Ровесник»;
- заключен договор по социальному сотрудничеству с усольским историко-краеведческим музеем, музеем Природы, станцией Юных натуралистов, близлежащими салоном красоты «Шарм», аптекой «ЭкоХим».
Педагоги дошкольного учреждения постоянно повышают свою квалификацию, проходя курсы повышения для специалистов ДОУ, аттестацию, участвуя в муниципальных, региональных и федеральных конкурсах различной тематической направленности, на достойном уровне подготавливают для участия в конкурсах своих воспитанников, делятся опытом работы на конференциях, семинарах, участвуют в интернет семинарах вебинарах. Педагоги стремятся поддерживать имидж воспитателя на достойном уровне, несмотря на то, что в настоящее время профессия педагога переживает не лучшие времена.
Для оценки конкурентоспособности дошкольного учреждения автором был проведен SWOT-анализ, результаты которого представлены в табл 1.
Таблица 1
SWOT анализ МБДОУ «Детский сад № 40»
Сильные стороны
- Высокий профессиональный уровень управленческих кадров МБДОУ
- Накоплен широкий практический опыт образовательной деятельности по реализации программных задач.
- Повышение профессиональной компетентности педагогов. Аттестация педагогов. Проведение консультаций, семинаров, Педагогических советов в МБДОУ. Повышение квалификации педагогов в соответствии с графиком.
- Возрастной ценз педагогов. В коллективе около половины молодых педагогов.Слабые стороны
- Малоэффективное сотрудничество с родителями.
- Несогласованность образов желаемого будущего МБДОУ у разных педагогов.
- Нехватка кадрового состава.
- Перегруженность педагогов.
- Увеличение численного состава воспитанников в группах.
- Недостаток творческой инициативы родителей.
Продолжение табл. 1
- Профессиональная компетентность работников обеспечивает рост общего профессионального уровня педагогов, кроме того, обеспечивает отсутствие кадровой нестабильности.
- Большой стаж работы в данном учреждении у большинства педагогов.
- Организация общественных мероприятий: праздников, выставок, конкурсов.
- Дополнительные услуги (посещение бассейна, услуги логопеда).
- Успешное проведение общих родительских собраний.
- Оформление информационных стендов для родителей.
- Ведение разделов на сайте МБДОУ, адресованных родителям, создание.
- Участие родителей в утренниках, конкурсах, родительских собраниях.
- Активное участие Родительского комитета в жизнедеятельности МБДОУ.
- Выставки работ, выполненных детьми и родителями.Возможности
- Инновационный процесс в системе дошкольного образования повысит уровень корпоративной культуры учреждения.
- Использование Интернет-ресурсов.
- Возможность открытия в детском саду большее количество платных дополнительных услуг.
- Высокий спрос на дошкольные образовательные услуги.
- Организация методических выставок, участие в конкурсах различного уровня.
- Проведение публичной защиты педагогами ДОУ педагогических идей, авторских программ и методических разработок
- Составление презентаций по инновациям в ДОУ.Угрозы
- Требования Управления образования, форсирующего внедрение ФГОС ДО, без учета потребностей и реальных возможностей конкретного ДОУ.
- Разногласия педагогов и родителей в вопросах воспитания дошкольников.
- Сопротивление отдельных педагогов нововведениям.
- Увеличение временных затрат на самообразовательную деятельность педагогов.
- Сокращение ставок воспитателей в дошкольных учрежденияхИсходя из данных SWOT-анализа, видно, какие трудности испытывает ДОУ. Слабыми сторонами остаются:
1.Малоэффективное сотрудничество с родителями.
2.Несогласованность образов желаемого будущего МБДОУ у разных педагогов.
3.Нехватка кадрового состава.
4.Перегруженность педагогов.
5.Увеличение численного состава воспитанников в группах.
6.Недостаток творческой инициативы родителей.
При этом для укрепления корпоративной культуры учреждение может использовать существующие Возможности
1. Инновационный процесс в системе дошкольного образования повысит уровень корпоративной культуры учреждения.
2. Использование Интернет-ресурсов.
3. Возможность открытия в детском саду большее количество платных дополнительных услуг.
4. Высокий спрос на дошкольные образовательные услуги.
5. Организация методических выставок, участие в конкурсах различного уровня.
6. Проведение публичной защиты педагогами ДОУ педагогических идей, авторских программ и методических разработок
7. Составление презентаций по инновациям в ДОУ.
2.4. Определение типа корпоративной культуры дошкольного учреждения
Для определения и оценки психологического климата в коллективе, модели корпоративной культуры, уровня саморазвития педагогического состава автором были проведены следующие виды диагностик:
- Изучение факторов творческого саморазвития (по В.И. Андрееву)
- Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе
- Анкета по изучению типа корпоративной культуры организации
Прежде, чем определить тип корпоративной культуры, автором был проведен опрос среди педагогов по методике А.П.Андреева и получила следующие результаты.
Изучение проходило по четырем факторам:
- социальные факторы 6 баллов;
- организационно педагогические факторы 7 баллов;
- профессионально педагогические факторы 8 баллов;
- психологические (личностные) качества 8 баллов.
Изучив результаты опросника, автор пришел к выводу, что социальные и организационно педагогические факторы требуют более тщательного внимания, нужно повысить мотивационный уровень педагогов, изменить стиль управления и общения в ДОУ, что является, в первую очередь, обязанностью администрации дошкольного учреждения.
Также автором была использована экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе. По итогам проведения были суммированы следующие результаты и выведен средний балл:
- эмоциональный компонент - 0,33;
- когнитивный компонент - 0,4
- поведенческий компонент - 0,5
Из полученных данных можно сделать следующий вывод: психологический климат по эмоциональному и поведенческому компонентам можно считать положительным, благоприятным. Средний балл по когнитивному компоненту равен -0,4, это говорит о противоречивости, нестабильности и неопределенности.
Для определения типа корпоративной культуры, автор использовал анкету по изучению типа корпоративной культуры организации. После проведения анкетирования были получены следующие результаты (средний балл по коллективу) (Рис. 6.):
- органическая организационная культура 3 балла;
- предпринимательская организационная культура 1 балл;
- бюрократическая организационная культура 5 баллов;
- партисипативная организационная культура 3 балла
Рис. 6. Тип корпоративной культуры
По итогам анкетирования можно сделать вывод, что в данном дошкольном учреждении педагог является объектом манипулирования и контроля со стороны администрации ДОУ. Основная мотивация для сотрудников это получение как можно большего количества баллов стимулирующей надбавки, т.е. экономическая выгода ставится во главе профессиональных и человеческих качеств.
Заключение
В первой главе данной курсовой работы мы дали общую характеристику ДОУ, рассмотрели понятие «корпоративная культура ДОУ», определили особенности развития корпоративной культуры ДОУ.
Во второй главе мы охарактеризовали деятельность МБДОУ №40, проанализировали процесс развития корпоративной культуры МБДОУ №40 и определили тип корпоративной культуры МБДОУ №40.
Подводя итоги проведенному исследованию можно сделать следующие выводы:
- Дошкольными образовательными учреждениями являются образовательные учреждения, реализовывающие основную общеобразовательную программу дошкольного образования.
- Изучив основные определения и сущность корпоративной культуры, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура это совокупность коллективных, базовых, формальных и неформальных, вербальных и невербальных норм деятельности, правил поведения, принципов и ценностей, убеждений, ритуалов, обрядов и обычаев, включенных во все сферы деятельности организации и принимаемых всеми или большинством сотрудников. Корпоративная культура ДОУ позволяет координировать усилия всех членов коллектива и осуществляется на основании норм и ценностей организации, а также при помощи целого ряда средств PR.
- Детский сад №40 является муниципальным бюджетным дошкольным образовательным учреждением общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением деятельности по художественно-эстетическому развитию и строит свою работу с учетом новых достижений педагогики, науки и практики, которая направлена на создание образовательной среды, обеспечивающей ребенку всестороннее развитие, реализацию способностей, успешное становление личности.
- Показатели молодых специалистов и педагогов стажистов находятся в равной позиции, администрации дошкольного учреждения нужно задуматься об обновлении педагогического состава, т.к. в ближайшей перспективе ожидается уход на заслуженный отдых опытных педагогов-стажистов.
- Муниципальное бюджетное дошкольное учреждение «Детский сад № 40» находится в микрорайоне, большую часть которого составляют молодые семьи. В микрорайоне функционируют 9 дошкольных учреждений, соотвественно, имеет место конкуренция среди ДОУ по привлечению потенциальных клиентов родителей и воспитанников. Дошкольное учреждение «Детский сад № 40» имеет выигрышную позицию по сравнению с другими дошкольными учреждениями.
- По итогам анкетирования сделан вывод, что в данном дошкольном учреждении педагог является объектом манипулирования и контроля со стороны администрации ДОУ. Основная мотивация для сотрудников это получение как можно большего количества баллов стимулирующей надбавки, т.е. экономическая выгода ставится во главе профессиональных и человеческих качеств.
Список использованной литературы
- Акимова Т. А. Теория организации. М.: Издательство Российского Университета дружбы народов,2013. - 440 c.
- Баранова И. П. Организационное поведение. М.: Инфра-М,2012. - 168 c.
- Барков С. А. Социология организаций. М.: Издательство МГУ,2012. - 288 c.
- Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - 136 c.
- Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 138 c.
- Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.
- Замедлина Е. А. Организационная культура. М.: РИОР,2012. - 128 c.
- Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление. М.: Феникс,2013. - 256 c.
- Кабкова Е. Н. Шпаргалка по теории организации. М.: Аллель,2012. -746c.
- Козлов В. В. Корпоративная культураю. М.: Альфа-Пресс,2012. - 304 c.
- Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва,2012. - 448 c.
- Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие. - СПб. [и др.] : Питер- Москва,2013. -635c.
- Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.
- Никуленко Т. Г. Организационное поведение. М.: Феникс - Москва,2013. - 416 c.
- Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос - Москва,2012. -871c.
- Персикова Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c.
- Попов С. Г. Организационное поведение. М.: Ось-89 - Москва,2012. - 112 c.
- Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение. М.: Инфра-М,2012. - 320 c.
- Сергеев А. М. Организационное поведение. М.: Академия - Москва, 2012. - 288 c.
- Смирнова И. А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития/ И.А. Смирнова. - М.: КДУ,2013. - 194 c.
- Спивак В. А. Организационное поведение. М.: Юрайт,2012. - 208 c.
- Фомичева Е. С. Шпаргалка по теории организации; ЭКОЛИТ - Москва, 2012. -487c.
- Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2012. - 352 c.
- Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект. М.: Проспект,2012. - 224 c.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Факторы саморазвитияОценка
(по 10-балльной шкале)
- Социальные.
- Уровень заработной платы
- Бытовые условия
- Жилищные условия
- Условия для полноценного досуга, отдыха
- Уровень и качество медицинского обслуживания
- Условия для продолжения образования, повышения квалификации
- Условия для самообразования
- Наличие необходимой психолого-педагогической литературы
- Нравственно-психологический климат в коллективе
- Организационно-педагогические
- Демократизм и творческий стиль в управлении учебным заведением.
- Уровень организации методической работы в учебном заведении.
- Хорошо спланированная экспериментально-исследовательская работа в учебном заведении
- Аттестация учителей
- Возможность обучения на курсах повышения квалификации
- наличие индивидуального плана самообразования, саморазвития
- Эффективность работы педсовета для совершенствования учебно-воспитательного процесса
- Условия, которые создает администрация для творческой самореализации
- Конкурс «Учитель года»
- Профессионально-педагогические
- Профессионализм (высокий уровень профессиональных знаний)
- Культура педагогического общения.
- Педагогическое мастерство
- Интерес к педагогическим инновациям, новым технологиям обучения и воспитания
- Умение творчески использовать опыт других
- Способность к сотворчеству, к сотрудничеству как с учащимися, так и с коллегами.
- Стремление к высоким результатам своего труда
- Интерес к новым идеям психологии и педагогики
- Ваш творческий потенциал
- Склонности и стремления заниматься экспериментально-исследовательской работой
- Психологические (личностные) качества
- Творческая инициатива
- Интеллигентность, уровень общей культуры
- Интерес к педагогическим инновациям
- Стремление к профессиональному росту, самосовершенствованию
- Способность к видению психологических проблем
- Способность к самоанализу, к осознанию своих достоинств и недостатков
- Уровень способности к самоорганизации, самоуправлению
- Уровень творческого потенциала
- Уровень методической исследовательской культуры учителя.
- Профессиональная компетентность
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе
Инструкция.Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является оптимизация психологического климата в коллективе.
Внимательно прочитайте варианты ответа.
Выберите один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению.
Поставьте рядом с ним знак «+» или предлагаемую оценку.
Опросный лист
№Вопросы1Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны:
А) большинство членов нашего коллектива хорошие симпатичные люди;
Б) в нашем коллективе есть всякие люди;
В) большинство членов нашего коллектива люди малоприятные.2Думаете ли Вы, что было бы весьма неплохо, если бы члены Вашего коллектива жили неподалеку друг от друга?
1 нет;
2 скорее нет, чем да;
3 не знаю, не задумывался об этом;
4 скорее да, чем нет;
5 да, конечно.3Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
А) деловых качеств большинства членов коллектива __________;
Б) личных качеств большинства членов коллектива ___________.
1 нет;
2 пожалуй, нет;
3 не знаю, не задумывался об этом;
4 пожалуй, да;
5 да.4Цифра «один» на приведенной ниже шкале характеризует коллектив, который Вам очень не нравится, а цифра «девять» коллектив, который Вам очень нравится. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 95Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись:
А) это меня бы вполне устроило;
Б) не знаю, не задумывался над этим;
В) это меня бы совершенно не устроило.6Могли бы Вы с достаточной уверенностью определить, с кем охотно общаются по деловым вопросам большинство членов Вашего коллектива?
А) нет, не мог бы;
Б) не знаю, не задумывался об этом;
В) да, мог бы.7Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «один» соответствует нездоровой атмосфере, а цифра «девять» наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения, понимания. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 98Как Вы думаете, если бы Вы по какой-либо причине долго не работали (болезнь, декретный отпуск, пенсия и т. п.), Вы бы стремились встречаться с членами Вашего коллектива?
1 нет;
2 скорее нет, чем да;
3 не знаю, не задумывался об этом;
4 скорее да, чем нет;
5 да, конечно.Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм: анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого сотрудника в отдельности. Каждый компонент трактуется тремя вопросами, причем ответ на них принимает одну из трех возможных форм: +1; 0; 1. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого сотрудника на вопросы по данному компоненту должны быть обобщены следующим образом:
Положительная оценка (+1).К этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы (4, 5 на ответы-утверждения; 7, 8, 9 на ответы по шкале «19») даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий может иметь другой знак;
Отрицательная оценка (1).Сюда входят сочетания, содержащие три отрицательных ответа (1, 2 на ответы-утверждения; 1, 2, 3 на ответы по шкале «19») или два ответа отрицательные, а третий может иметь другой знак;
Неопределенная (противоречивая) оценка (0).Эта категория включает такие случаи:
- на все три вопроса дан неопределенный ответ (3 на ответы-утверждения; 4, 5, 6 на ответы по шкале «19»);
- ответы на два вопроса неопределенные, а третий может иметь другой знак;
- один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки.
На опросном листе вопросы 1-й, 4-й, и 7-й относятся к эмоциональному компоненту; 2-й, 5-й, 8-й к поведенческому компоненту; 3-й, 6-й к когнитивному (причем вопрос 3 содержит две позиции).
По группе ответов строится таблица для всех сотрудников подразделения:
СотрудникиЭмоциональный компонентКогнитивный компонентПоведенческий компонент1.
2.
...
n.......В каждой клетке таблицы должен стоять один из знаков: +1; 0; 1.
На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента:
Э = Е(+) Е() / n, где
Е(+) количество всех положительных ответов;
Е() количество всех отрицательных ответов;
n число сотрудников, принявших участие в опросе.
Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от +1 до 1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние данные. Для этого континуум возможных оценок (от +1 до 1) делится на три равные части:
От 1 до 0,33 средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются отрицательными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается неудовлетворительным.
От 0,33 до +0,33 средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются противоречивыми. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается противоречивым, неопределенным и нестабильным.
От +0,33 до +1 средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются положительными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается как благоприятный.
В соответствии с полученными результатами должны строиться мероприятия по улучшению психологического климата в подразделении.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Тест на определение типа корпоративной культуры в организации
ТЕСТ
Ф. И. О. оцениваемого__________________________________________Возраст (полных лет)__________________________________________Должность__________________________________________Подразделение__________________________________________Дата заполнения__________________________________________
Инструкция
Выберите для каждого утверждения один из четырех вариантов продолжения, которое, с Вашей точки зрения, является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения, например, подходит несколько вариантов ответа, выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.
Тестовое задание
1. Жизнь организации должна направляться:
a) сильным руководством;
b) постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации;
c) инициативой каждого отдельного сотрудника;
d) коллективной работой на основе общей идеи.
2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен:
a) обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и пользоваться признанием у подчиненных;
b) внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»;
c) быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества;
d) обладать властью и соответствующим положением.
3. Повседневная работа должна:
a) быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений;
b) постоянно совершенствоваться;
c) зависеть от того, что скажет руководство;
d) выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели.
4. Желания и интересы отдельных сотрудников:
a) должны согласовываться с интересами организации через договоренности;
b) индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей;
c) должны совпадать с интересами организации;
d) должны быть подчинены интересам организации.
5. Основная задача руководства:
a) задать общую цель и разъяснить, как ее достичь;
b) четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными;
c) задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития;
d) дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным, и спрашивать только результат.
6. Разногласия и конфликты между сотрудниками это:
a) угроза стабильности организации, мешают работе;
b) тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами;
c) продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах;
d) необходимость для эффективного решения проблем.
7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе:
a) деловых интересов;
b) эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу;
c) открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов;
d) формальных правил, принятых в организации.
8. Рабочая информация и данные:
a) это совместное знание, которое не нужно выносить вовне;
b) должны контролироваться, и доступ к ним должен быть ограниченным;
c) оцениваются и распределяются открыто;
d) это личное достояние каждого, поэтому они должны использоваться для индивидуальных достижений.
9. Решения в организации должны приниматься на основе:
a) обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон;
b) принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании;
c) потенциальной выгоды (прибыли) и рисков;
d) нормативных документов (инструкций, регламентов и др.) и стандартов качества.
10. Предпочтительно делать что-либо:
a) ориентируясь на выгоду для себя и организации;
b) в соответствии с общими целями, задачами и исходя из традиций организации;
c) с оригинальностью и изобретательностью;
d) придерживаясь норм и инструкций.
11. Рабочая обстановка должна быть:
a) соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата;
b) возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями;
c) стабильна, знакома и безопасна;
d) гармонична, комфортабельна, а также должна нравиться людям.
12. Основным принципом организации должно быть:
a) мы одна семья;
b) выживает сильнейший;
c) без порядка и сильная рать погибает;
d) нет предела совершенству.
Спасибо!
Ключ к тесту на определение типа корпоративной культуры в организации
Описание
Тест определения типа корпоративной культурыпозволяет оценить идеологию управления и организации социально-экономической системы, действующей в компании.
Идеология управления проявляется в миссии и целях организации. Она оказывает существенное влияние на отношение сотрудников к организации и организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.), на основные принципы деятельности сотрудников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей ит.п., то есть на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде.
Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.
Основная функция организационной культуры создание ощущения идентичности сотрудников предприятия, образ коллективного «мы», а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов.
Оценка типа организационной культуры позволяет понять основные принципы работы по ее совершенствованию или изменению.
Ключ к тесту
Определите по таблице преобладающий тип культуры, для этого подсчитайте, к какому типу относится наибольшее число ответов.
ВопросыООКПрОКБОКПО1DCAB2BADC3ADCB4CBDA5ADBС6BCAD7BADC8ADBC9BCDA10BADC11DACB12ABCDИтого
ООК органическая организационная культура.
ПрОК предпринимательская организационная культура.
БОК бюрократическая организационная культура.
ПОК партисипативная организационная культура.
Чистый тип встречается редко. Часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.
Интерпретация результата
Бюрократическаяорганизационная культура характеризуется отношением к сотруднику как к объекту манипулирования и контроля со стороны организации. Используемая мотивация для сотрудников экономический интерес и материальное стимулирование.
Органическаяорганизационная культура основывается на удовлетворении социальных нужд сотрудников, их потребности в общении и признании.
Предпринимательскаяорганизационная культура строится исходя из инициативы самих сотрудников, поэтому основной ресурс эффективности организации настойчивые и агрессивные сотрудники. Организации необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль при царящем духе состязательности и конкуренции. В качестве эффективного способа мотивации сотрудников используется вызов, соответствующий потенциалу сотрудников и возможному вознаграждению, открывающий хорошую возможность для самореализации.
Партисипативнаяорганизационная культура (культура участия, команды) предполагает общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды, совместное планирование и активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Структура управления в ДОУ
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Социальное партнерство