Тема: Отбор персонала(1)

• Вид работы:
  Другое по теме: Отбор персонала(1)
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  28.07.2017 15:47:27
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Министерство образования и науки Российской Федерации

  ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

  «БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

  (ФГБОУ ВО «БГУ»)

  Кафедра экономики труда и управления персоналом

  НАПРАВЛЕНИЕ ПОДГОТОВКИ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

  
  
  
  
  

  БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

  
  

  на тему: Совершенствование системы отбора на примере ООО «Янтарь»

  
  
  

  Заведующий кафедрой к.э.н., доцент Скавитин А.В.( подпись)(должность, Ф.И.О.)Руководитель:к.э.н., доцент Петрова Е.А.бакалаврской работы( подпись)(должность, Ф.И.О.)

  Нормоконтролер: Клюжева О.Ю.(подпись)(должность, Ф.И.О.)Студент(ка):ЗУП-12 Мельник В.Н.( подпись)(группа, Ф.И.О.)

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Иркутск, 2016г.

  
  

  Реферат

  Цель работы разработка методических положений и практических рекомендаций по построению системы отбора персонала компании..

  
  

  Объектом персонал ООО «Янтарь».

  Предмет процессы отбора персонала в ООО «Янтарь».

  
  

  Полученные результаты разработаны методические рекомендации по построению системы отбора персонала в компании.

  
  

  Степень личного вклада автора в их разработку определяется круг целей и задач отбора персонала. Выявляется степень разработанности системы отбора персонала в компании.

  
  

  Возможности внедрения и область применения полученных результатов:

  Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию отбора персонала позволит повысить эффективность системы управления.

  Бакалаврская работа состоит из двух глав, изложена на 88 листах, использовалось 18 таблиц, 4 рисунка, 2 приложения. В данной работе использовалось 45 источников литературы.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ОГЛАВЛЕНИЕ

  
  

  ВВЕДЕНИЕ……………………………………………….……………………….…5

  
  

  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОТБОРА И ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………...…...8

  1.1 Отбор персонала как этап управления персоналом………….………..…8

  1.2 Методы отбора персонала………………………………………….…….14

  1.3 Зарубежный опыт отбора персонала ………………………………....…19

  
  

  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОТБОРА И ПРИЕМА В ООО «ЯНТАРЬ»……..…………27

  2.1. Общая характеристика предприятия……………………...…………….27

  2.2. Количественная и качественная характеристика

  персонала организации……………………………………………………….48

  2.3. Анализ существующей технологии приема персонала

  в ООО «Янтарь»…………………………………………………………...….53

  2.4. Рекомендации по построению системы отбора персонала

  в ООО «Янтарь………………………………………………………………..67

  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..81

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..83

  ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Организационная структура ООО «Янтарь»………...………87

  ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Анкета кандидата………………………………….…………..88

  ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Пример резюме продавца-консультанта…………………….91

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  Актуальность темы исследования обусловлена тем, что работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

  Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями.

  Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях Отбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.

  Объектом исследования персонал ООО «Янтарь».

  Предмет исследования процессы отбора персонала в ООО «Янтарь».

  Цель выпускной квалификационной работы разработка методических положений и практических рекомендаций по построению системы отбора персонала компании.

  Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

  1.Рассмотреть понятие «отбор персонала» и его содержание;

  2.Рассмотреть методы отбора персонала используемые в России и за рубежом;

  3.Определить методы отбора персонала в ООО «Янтарь»;

  4.Разработать рекомендации по построению системы отбора персонала в ООО «Янтарь»;

  5.Разработать механизм внедрения системы отбора персонала ООО «Янтарь»;

  6.Оценить затраты на проведение рекомендуемых мероприятий.

  Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения по проблеме Отбора кадров, представленные в современных работах ученых, таких как: А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, М.Б. Курбатова, А.И. Новопашин, А.Г. Папирян, А.Д. Чудновский, Л.В. Иванковская и других.

  Исходной базой анализа системы управления труда в ООО «Янтарь» документация предприятия: устав предприятия, штатное расписание, кадровая политика, должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

  Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

  Во введении обоснована актуальность дипломной работы.

  В первой главе нами обобщены теоретические концепции управления персоналом, выделены основные методы отбора персонала в современной организации.

  Вторая глава посвящена разработке эффективных путей совершенствования отбора персонала в ООО «Янтарь».

  В заключении представлены выводы о проведенном исследовании и предложены рекомендации по совершенствованию мотивационных механизмов управления персоналом.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОТБОРА И ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

  1.1. Отбор персонала как этап управления персоналом

  Управление любой организацией включает в себя два основных положения. Первое положение это определение целей и задач фирмы. В соответствии с поставленными целями разрабатываются мероприятия по их достижению и осуществляется контроль результатов. Менеджмент на данном этапе состоит в решении ряда управленческих и логических задач, а также в организации эффективной деятельности на предприятии. Второе положение это руководство предприятием и управление людьми, работающими на данном предприятии. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы одна из важнейших целей, а так же залог эффективной деятельности предприятия. Первое и второе положения менеджмента тесно связаны между собой, и поэтому рассматривать одно из этих положений нецелесообразно. Стратегический менеджмент предполагает такое управление, в соответствии с которым руководитель предприятия должен принимать рациональные управленческие решения, а так же направлять и стимулировать деятельность своих подчиненных на выполнение целей и задач фирмы.

  Таким образом, руководство предприятием означает также и управление людьми, а именно воздействие на отношения сотрудников в направлении выполнения поставленных целей фирмы.

  Грамотное управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности организаций и считается основополагающим критерием ее экономического успеха. А ведь еще несколько лет назад главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и изменению организационных структур на предприятии. В настоящее время основное внимание уделяется человеческому фактору, так как сущность и эффективность бизнеса определяют люди. Именно люди являются ключевым ресурсом любой организации. Управление персоналом основополагающая составляющая бизнеса. Грамотный менеджмент в данной области формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности каждого работника, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих и коллективных достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит переход от технологических подходов к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. В связи с изменениями в экономике преобразуются и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляется новый тип руководителей, мышление и стиль работы которых соответствуют меняющимся задачам и условиям развития организаций.

  Таким образом, в организации должна быть разработана система управления человеческими ресурсами, включающая подбор, развитие, совершенствование, мотивацию персонала.

  В современной хозяйственной практике человеческие ресурсы стали самым важным активом, которым располагают субъекты хозяйствования. Персонал стал играть самую значительную роль вформировании прибыльности компаний. Поэтому создание эффективной процедуры Отбора задача первой необходимости для любой организации.

  Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность [26, c.86].

  Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при Отборе персонала особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников [45, c.87].

  Отбор персонала наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные плохо работают и дурно влияют на окружающих.

  Отбор персонала первый инструмент взаимодействия организации спотенциальным сотрудником. А.Я.Кибанов считает, что «наем на работу это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. … комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, атакже оценку, отбор кадров иприем сотрудников на работу» [23, с. 126]. Также отметим суждение, что: «наем персонала это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм иоказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место ворганизацию» [2, с. 83].

  Таким образом, понятие отбора персонала включает всебя не только непосредственное заключение контракта ссотрудником, но ицелый комплекс мероприятий, направленных на определение долгосрочной потребности вперсонале, выработку кадровой политики привлечения персонала (поиск потенциальных работников, отбор, оценку ипроцесс принятия решения по тому или иному кандидату).

  Задача jтбора состоит впривлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора. Отбор это вид управленческой деятельности, спомощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего [2, с. 86]. Процесс отбора персонала ворганизации представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов:

  - кто будет проводить процесс отбора кандидатов;

  - какие требования предъявляются кметодам отбора;

  - спомощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных иличностных качеств укандидатов;

  - как избежать субъективизма при оценке кандидатов;

  - по каким критериям определить эффективность отбора персонала.

  Стадия отбора персонала заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места.

  Прием на работу завершается формированием личного дела работника, вкотором хранятся следующие документы [3, с. 75]:

  - внутренняя опись документов;

  -личный листок по учету кадров;

  -автобиография работника;

  -копия документов об образовании; характеристики ирекомендации;

  - результаты тестов, деловых игр, собеседования;

  -справка осостоянии здоровья; заявление оприеме на работу итрудовой контракт;

  - копия приказа оназначении на должность;

  - подписанная работником должностная инструкция.

  Процесс найма персонала процесс согласования интересов работодателя иработника. Организационная политика найма представляет собой общее видение руководством компании того, какие сотрудники необходимы, иными словами, общие предпочтения по возрасту, образованию, профессиональным навыкам, атакже по личностным характеристикам.

  При выборе, основанном на данных критериях, следует исходить из потребностей организации вданный момент испецифики конкретной ситуации. Но, как показывает практика, внекоторых странах все же существуют общие тенденции, обусловленные спецификой национальной культуры [4, с. 37]. При найме персонала необходимо иметь ввиду что:

  а) формирование штата связано ссуществующей системой управления кадрами;

  б) не только профессионализм кандидатов, но иличные качества, испособность без особого труда влиться вколлектив являются приоритетными для приема на работу;

  в) немаловажно иотношение ко всем соискателям непредвзятое сучетом всех требований трудового законодательства, обеспечивающее хорошую репутацию компании.

  В учебном издании «Управление персоналом» Д.В. Ким делает вывод: «Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление охарактере самой работы, квалификации икачествах претендента, которые требуются для ее выполнения» [24, с. 491]. Источниками найма могут быть [3, с. 30]:

  1) Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но ите, идругие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

  2) Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз, заносится вкартотеку (или бланк данных овнешних кандидатах).

  3) Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы ипреподаватели этих идругих учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов ивыпускников. Вто же время преподаватели заинтересованы втом, чтобы их выпускники получили подходящую работу. Условно указанные источники найма можно разделить на две группы внутренние ивнешние, при этом ни один из них нельзя считать универсальным.

  1) Внутренние источники. При возникновении вакантной должности самым простым способом будет являться перевод на эту должность сотрудника компании. Компании, которые достигают высоких результатов вбизнесе, в 90% случаев закрывают должности руководителей работниками, выросшими всобственной организации. Большинство организаций начинают поиск из внутренних источников, размещая информацию одолжности на Intranet (внутренней корпоративной сети), досках объявлений, вофисах ит.д. Закрытие вакантных должностей за счет внутренних источников это довольно распространенная практика, но когда закрыть должность собственными силами не удается, организация обращается квнешнему рынку труда.

  2) Внешние источники. Каждой организации нужен приток новых людей, которые не зависят от существующих ворганизации стереотипов мышления, они способны по-новому посмотреть на существующие процессы, привнести свой опыт, знания икреативность, что, может стать толчком кросту производительности. К внешним источникам привлечения кадров для работы вкомпании можно отнести: государственные ичастные службы занятости / агентства по трудоустройству, агентства по Отбору персонала, учебные заведения, другие компании, молодежные общественные организации, профессиональные клубы.

  Необходимо знать определенный перечень часто встречающихся ошибок:

  - несоответствие выбора источников привлечения персонала стратегическим задачам предприятия;

  - отсутствие анализа результативности источников привлечения персонала;

  - дискриминация по любому не относящемуся кработе признаку (она незаконна иможет привести ксудебным искам).

  Таким образом, отбор кандидата представляет собой одну из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов. Для того, чтобы построить эффективную систему поиска иотбора кадров, необходимо понять ее место вобщей системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется эффективностью ее персонала. Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет суверенностью говорить отом, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. Азначит, все более значимым будет отношение иорганизация отбора иотбора персонала вкомпании, на предприятии. Выиграют те компании, которые будут тщательно ипрофессионально подходить котбору иотбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию ичеткое соблюдение процедуры итехнологии отбора.

  1.2. Методы отбора персонала

  Кадровый отбор является одной из основных проблем работодателей как российских, так и иностранных компаний. Причем это не зависит от количества предложений, поступающих на рынки труда. Это вполне объяснимо: ведь от способности организации привлечь «правильных» людей зависит эффективность деятельности любой компании. Лишь в случае успешного выбора на определенную должность кандидата, личностные и профессиональные качества которого в наибольшей степени соответствуют этой должности, эффективной его мотивации и развития, цель будет достигнута.

  Для обеспечения эффективной процедуры отбора рекомендуется использовать целый комплекс различных методов, направленных на комплексную оценку и всестороннее изучение кандидатов.

  Все этапы отбора персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 1).

  
  

  Рис. 1.1. Этапы отбора персонала

  Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

  Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

  1. Предварительный отбор предполагает анализ информации, указанной в резюме или собранной в результате предварительной отборочной беседы. В данном анализе особое внимание уделяется профилирующему направлению в образовании, оконченные учебные заведения, оценки в университете (или средняя оценка по диплому), дополнительные курсы и подготовка, цель поступления на работу, опыт работы на предыдущих предприятиях, время работы на прошлых местах, желаемая заработная плата, ограничение по здоровью, предполагаемая дата выхода на работу.

  2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты (приложение 2). Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе.

  3. Собеседование. При соблюдении следующих условий собеседование может пройти наиболее эффективно:

  1. установление взаимопонимания с кандидатом;
  2. не следует уделять внимание первому впечатлению, необходимо получить комплексную информацию и только потом приступить к оценочной процедуре;
  3. наличие подготовленных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам и в то же время достаточная гибкость, позволяющая охватить и вопросы, возникающие по ходу беседы.

  Собеседование бывает нескольких видов. Среди них: формализованные, слабо формализованные и неформализованные. Формализованные - предполагают проведение интервью строго по запланированной схеме. Как правило, вопросы задаются в определенной последовательности, и порядок их не меняется, а ответы фиксируются в специальном бланке. Неформализованное интервью проводится без заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, при этом важно вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам, одобряя и поддерживая направление разговора.

  В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

  1. достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
  2. желает ли он выполнять её при существующих условиях;
  3. какова продолжительности будущей работы в организации;
  4. возможность продвижение по служебной лестнице вверх;
  5. совершенствование профессии кандидата;
  6. мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности.

  В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

  4. Тестирование:

  1. на профессиональную пригодность. Цель тестов оценка психофизиологических качеств кандидата, умение выполнять определенную деятельность. Часто подобные тесты моделируют конкретную рабочую ситуацию.
  2. общие тесты способностей выявляют особенности внимания, мышления, памяти и другие способности, важные для той или иной деятельности.
  3. личностные тесты оценивают чаще всего потенциальные действия человека, образ поведения в конкретной ситуации.

  5. Проверки рекомендаций и послужного списка. Рекомендации могут быть даны человеку в письменной форме на фирменном бланке со всеми реквизитами. В последнее время распространены телефонные звонки предыдущему начальнику кандидата и обмен мнениями о конкретных качествах соискателя.

  6. Нетрадиционные методы, среди которых можно выделить: использование полиграфа (детектора лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; некоторые виды психоанализа.

  7. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

  8. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

  9. Испытательный срок. Особенность его заключается в том, что фактически кандидата берут на работу, но окончательное решение принимают по результатам испытательного срока. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. На рисунке 1.2 представлено сравнение различных методов отбора персонала на основе эффективности их применения.

  Рис. 1.1. Эффективность методов отбора персонала, %

  Исследования зарубежных и российский менеджеров показали, что наиболее эффективный метод оценки кандидатов - центр оценки персонала, представляющий собой комплексную систему оценки и отбора.

  При этом от того, за счет каких ресурсов внешних или внутренних осуществляется привлечение персонала зависят и критерии его отбора.

  Таким образом, для кандидатов извне существенных является проверка рекомендации и послужного списка, отбор во время беседы, тесты на качество работы, навыки. Другие методы тоже применяются, но реже. Для кандидатов, привлекаемых из внутренних ресурсов компании, наиболее важной процедурой отбора будет беседа и сбор рекомендаций от непосредственного руководителя, и значительно менее важной тесты на навыки работы, умственные способности и личностные характеристики.

  Итак, основной задачей при отборе персонала является реализация спроса на работников не столько в количественном, но главным образом, в качественном отношении. Высокообразованный и квалифицированный персонал способствует созданию благоприятного имиджа компании, росту ее авторитета, влияния, привлекательности и укреплению связей в бизнесе.

  1.3. Зарубежный опыт отбора персонала

  Для конкретной страны характеристики, по которым принимается решение онайме того или иного кандидата, будут различными. Каждая страна вследствие культурных особенностей будет по-разному оценивать важность каждого из показателей. Проведенные иностранными учеными (М. Segalla, A. Sauquet иC. Turati идр.) исследования установили, что одна из основных проблем заключается внайме такого человека, который подходил бы ик культуре так называемого европейского менеджмента, ик культуре отдельной компании. К примеру, может быть нанят молодой иностранный претендент из элитной бизнес-школы, знающий много языков, но втечение нескольких месяцев может обнаружиться, что этот человек не способен установить контакт со своими коллегами. Другая проблема может возникнуть между линейными менеджерами иотделом кадров или собственником компании при решении вопроса, кого нанимать специалиста или человека собщими знаниями. Специалист это человек, обладающий конкретными практическими знаниями инавыками своей профессии. Человек собщими знаниями своей профессии не имеет узкой специализации. Специалисты отдела кадров могут предпочесть нанять человека, обладающего потенциалом роста. По их мнению, навыкам можно научить, но потенциал работника кобучению либо есть, либо нет. Линейные менеджеры хотят видеть человека сконкретными знаниями инавыками вопределенной области. Более подробные данные можно увидеть втаблице 1.1.

  Таблица 1.1

  Предпочтения вобласти найма вевропейских странах

  СтраныЧеловек с общими знаниями (местный)Человек с общими знаниями (иностранец)СпециалистАнглия10,528,936,8Франция10,93,129,7Германия16,716,744,4Италия12,214,426,7Испания22,27,470,4Европа в среднем13,313,336,1

  Из таблицы видно, что итальянцы и испанцы предпочитают нанимать специалистов. К такой политике найма тяготеют и французы. Интересен тот факт, что немецкие менеджеры отдают предпочтение как местному персоналу с общими знаниями, так и иностранным сотрудникам с общими знаниями. В то же время немцы стоят на втором месте после испанцев по предпочтению найма специалистов с узкими знаниями. Испанцы фокусируются на найме персонала, который обладает конкретными практическими знаниями, и избегают принимать на работу выпускников элитных бизнес-школ. Например, знание иностранного языка менее важно для Франции, чем для Англии, Германии или Испании. Опыт работы за границей более ценится во Франции и в Италии. Кроме этого, информация о каждом кандидате должна включать возраст, образование, репутацию учебного заведения, результаты тестов по некоторым предметам в области менеджмента, предыдущий опыт работы, а также личные характеристики. Любая компания всегда анализирует достаточно большое количество критериев при Отборе человека на определенную позицию. Каждый из этих критериев является существенным для менеджеров одной страны и может быть менее важным для менеджеров другой (см. табл. 1.2).

  Таблица 1.2

  Перечень некоторых главных характеристик, лежащих в основе принятия решения о найме в европейских странах

  Европейские страныАнглияФранцияГерманияИталияИспанияЗнание иностранного языка11121Результат теста23212Умение вести малый и средний бизнес72563Выпускной ранг39356Рекомендации42679Международный опыт работы1151047Общее образование5414115Технические и специальные навыки20641913Возраст1710894Культура, национальность8718322Проанализировав показатели таблицы, можно сделать вывод, что практически все страны считают важными такие критерии, как знание иностранного языка, результаты теста, общее образование и выпускной ранг. Для некоторых стран важны умение привлекать иностранных клиентов, широкое знание иностранных рынков и способность быстро ориентироваться в определенных ситуациях, для других культура и национальность, умение вести малый и средний бизнес, а также наличие специальных навыков и знаний. Проранжировав эти критерии по степени их важности для определенных стран, можно нарисовать картину политики найма в той или иной стране[14].

  Интересно, что иностранное происхождение кандидата на работу может являться как положительным, так и отрицательным фактором. В частности, 15% опрошенных немецких менеджеров заявили, что иностранное происхождение персонала является плюсом, 3% считают, что это недостаток. Испанцы также занимают двойственную позицию по этому вопросу: 3% рассматривают иностранное происхождение как плюс, 0,5% как минус.

  Необходимо отметить, что нельзя сравнивать важность параметров для той или иной страны и делать вывод о том, что одна страна более правильно расставляет акценты и делает выбор, а другая нет. В каждом государстве в силу культурных ценностей и экономического положения есть свои обоснованные критерии отбора, которые обуславливают правильность ее выбора.

  Критерии найма персонала российскими компаниями представляют собой совокупность разных элементов, являющихся специфическими для той или иной страны. Один из важных критериев отбора в российской практике возраст кандидата, который не должен превышать 35-40 лет[15]. Важным критерием при отборе персонала в российской практике является также наличие определенного опыта работы, как правило, желательно в той должности, на которую он претендует в новой организации, что подразумевает наличие у него специальных знаний в той или иной области. В 70% случаев российские менеджеры предпочтут взять на работу человека с этими специальными знаниями и опытом работы, чем человека с общими знаниями. В практике некоторых компаний существует политика найма на работу выпускников высших учебных заведений, которые, как правило, могут не иметь опыта работы вообще или имеют небольшой опыт. Наем такого сотрудника предполагает наличие развитой системы тренинга в организации, что могут себе позволить далеко не все компании, так как обычно это достаточно дорогостоящие программы. Другой вопрос, который необходимо учитывать, руководство организации не всегда понимает необходимость тренинговых программ для сотрудников (не только для новичков, но и тренингов для повышающих квалификацию). Следующим требованием в большинстве случаев является владение иностранным языком. В какой-то мере это обуславливается наличием большого количества филиалов иностранных компаний на российском рынке, соответственно, знание языка в таких организациях необходимо.

  Каждая страна, так же как и в вопросах найма, имеет собственную систему карьерного роста персонала, которая исходит из культурных различий.

  В связи с глобализацией бизнеса большую ценность для компании представляют работники, способные ориентироваться в международной среде. Организация не всегда может привлечь менеджеров, обладающих такими навыками, извне. Поэтому в большинстве западных компаний огромное внимание уделяется различным тренинговым программам, которые направлены на то, чтобы обучить персонал фирмы. Европейские исследования показали, что средний возраст, при котором происходят наибольшие инвестиции в обучение, составляет от 36 до 46 лет. Очень многим людям после этой возрастной границы трудно адаптироваться к меняющейся среде (например, 50-летнему человеку выучить иностранный язык)[16].

  Восприятие информации после 40 лет значительно изменяется. Человеку сложнее принять новую информацию, запомнить ее и сопоставить с уже полученной информацией. В российской практике можно найти немного организаций, которые согласны вкладывать финансовые и временные усилия в сотрудников старшего возраста, т. е. организовывать для них обучение и составлять тренинговые программы. Многие руководители российских предприятий считают, что легче найти молодого специалиста, даже несмотря на то, что затраты на его привлечение могут превышать затраты на обучение сотрудников старшего возраста. Во многих западных фирмах существуют программы защиты такой категории сотрудников, которая не позволяет в случае устаревания знаний просто их увольнять, а в некоторых организациях используются специальные программы обучения пожилых сотрудников. Наряду с этим, если принимается решение об увольнении такого сотрудника, во многих западных организациях существуют специальные программы раннего отправления на пенсию. К сожалению, в российской практике подобные программы, как правило, отсутствуют. В зрелом возрасте люди должны больше полагаться на профессиональную компетентность, нежели на обучаемость. Проблема заключается в том, что большинство организационных программ направлены на тренинг молодых специалистов, которые легко воспринимают изменения и адаптируют свои знания к глобальной среде. Конечно, позволение молодым, более динамичным работникам «перепрыгнуть» через своих старших коллег в определенном смысле принесет выгоды организации, но вопрос о том, принесет ли это удовлетворение персоналу, остается открытым.

  Таким образом, чрезвычайно важным вопросом для менеджмента организаций является принятие решения о внутреннем или внешнем найме[17].

  Исследования выявили четыре типа фирм, которые придерживаются различных критериев продвижения:

  1. «клуб» (внутренний наем, основанный на группе) как правило, придерживаются политики найма внутри компании, ориентируясь на кандидата с общими знаниями и навыками, которому свойственны ранний карьерный рост и большая надежность;
  2. «академия» (внутренний наем, основанный на деятельности) внутренний наем, возможность роста кандидата, высокий потенциал, ранняя карьера, специфические знания в той или иной области, возможность увольнения за плохую работу;

  Интересно проследить, какие критерии использует та или иная страна при принятии решения о карьерном росте. Такого рода данные приводятся в таблице 1.3.

  
  
  
  

  Таблица 1.3

  Приоритет главных характеристик при определении кандидата для продвижения в европейских странах (+ или - означает, как та или иная характеристика воспринимается участвующим в опросе менеджером)

  Европейские страныАнглияФранцияГерманияИталияИспания+ прошлая деятельность11111- человек как член команды (если человек слишком привязан к команде, это плохо)22323+ человек как член команды93252+ высокий потенциал, амбиции45734+ уже знает, как работает компания751385+ общие знания в своей области3226914+ молодость14101548+ длительная работа в фирме11181176+ внутренний наем74171110+ открытый, понимающий и продвигающий инновации211841415

  1. «крепость» (внешний наем, основанный на групповом взаимодействии) внешний наем, кандидат с некоторыми специфическими навыками, больше пассивен, чем активен, свойственны частые увольнения;
  2. «баскетбольная команда» (внешний наем, основанный на деятельности) внешний наем, сосредоточение знаний на определенной работе, не свойственны формальные тренинги, слабое планирование карьерного роста, возможность горизонтальной карьеры перехода с позиции на позицию.

  Из таблицы видно, что для всех стран главными критериями являются прошлый опыт, прошлая деятельность кандидата на продвижение, поскольку это характеризует человека как непосредственного работника и дает представление, как данный человек выполняет работу и справляется со своими обязанностями. Например, во Франции считается неважным, имеет ли кандидат общие знания в своей области или нет, в то время как для Англии подобный критерий стоит на третьем месте. Важность такой характеристики, как открытость и инновационность, для Германии стоит на четвертом месте, что говорит о приверженности немецких менеджеров политике найма креативного персонала. Аналогичный показатель не так существенен для Англии и Франции. Интересно, что практически для всех стран имеет большое значение, может ли человек работать в команде или нет. Показатель «человек как член команды» в положительном смысле стоит на втором или третьем месте во всех странах. Индивидуализм в большей мере присущ английским компаниям, далее по убывающей следуют Италия, Испания, Франция, и в большей мере тяготеет к коллективизму Германия[18].

  Таким образом, можно сказать, что специфика найма персонала взападной практике ив российской, отличаются. Все-таки большое значение имеет менталитет страны. Конечно, общие положения схожи, но как раз мелочи так иотличают их друг от друга. Российская система Отбора иотбора персонала находится на начальной стадии. Она требует разработки собственных методик, которые будут учитывать особенности российских работников икомпаний, атакже адаптацию западных методик под российский рынок.

  
  
  
  
  

  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОТБОРА И ПРИЕМА В ООО «ЯНТАРЬ»

  2.1. Общая характеристика предприятия

  Общество с ограниченной ответственностью «ЯНТАРЬ», в дальнейшем именуемое «Общество», является юридическим лицом, действует на основании Устава и Законодательства Российской Федерации. Устав общества в новой редакции утверждён решением общего собрания участников в связи с приведением его положений в соответствие с требованиями Федерального Закона «О внесении изменений в часть 1 Гражданского Кодекса РФ и отдельные законодательные акты РФ» от 30.12.2008г № 312-ФЗ.

  Общество с ограниченной ответственностью «ЯНТАРЬ» было зарегистрировано 20 июля 2004г.

  Общество создано без ограничения срока его деятельности.

  Полное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «ЯНТАРЬ».

  Предприятие имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

  Место нахождения Общества и адрес его исполнительного органа: 664043, город Иркутск, улица Доржи Банзарова, д.6.

  Учредительным документом данного предприятия является Устав общества.

  Устав состоит из следующих разделов: общие положения; цель и предмет деятельности общества; правовое положение общества; ответственность общества и его участников; филиалы и представительства; права и обязанности участников общества; уставный капитал; переход доли (части доли) участника общества в уставном капитале к другим участникам общества, залог доли (части доли); приобретение обществом доли или части доли в уставном капитале; выход участника из общества; распределение прибыли между участниками; структура органов общества; общее собрание участников; генеральный директор общества; учёт и отчётность, фонды общества; внешний аудит; список участников общества; хранение документов общества, информация об обществе; реорганизация и ликвидация общества.

  Согласно Уставу высшим органом Общества является общее собрание Участников Общества. Общее собрание Участников Общества может быть очередным или внеочередным.

  Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества Генеральным директором. Исполнительный орган Общества подотчётен общему собранию участников Общества.

  Генеральный директор Общества избирается очередным общим собранием участников сроком на 5 лет.

  В данный момент Генеральным директором, осуществляющим текущее руководство деятельностью Общества, является Баймашев Дмитрий Закарьевич.

  Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Печать Общества может содержать также фирменное наименование Общества на любом языке народов Российской Федерации и (или) иностранном языке. Общество может иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

  Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществлении любых видов деятельности, не запрещенных законодательными актами РФ, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом Общества.

  Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности, указанными в Уставе.

  Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

  Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

  Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале Общества.

  Участники Общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части доли каждого из участников.

  Уставный капитал Общества разделен на доли, которые выражены соответствующим процентом в уставном капитале Общества.

  Любая современная бизнес-организация относится к классу больших социально-экономических систем. Социальных потому что организация создается людьми для достижения своих целей; экономических - потому что эти цели имеют экономический характер, больших потому что организация характеризуется большим числом входящих в ее состав элементов, многообразием связей между ними, невозможностью оценки ее деятельности каким-либо одним критерием, множественностью способов ее внутренней структуризации. Организационная структура - это «скелет» предприятия, его состав и соотношение внутренних звеньев организации, составляющих единый, хозяйственный объект. Это совокупность обслуживающих и вспомогательных подразделений.

  По определению, организационная структура управления ООО «Янтарь»

  линейно-функциональная и ступенчато иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

  Преимущества линейно-функциональной структуры:

  1. более качественные решения линейных руководителей;
  2. удовлетворяется принцип единоначалия при одновременном углублении специализации.

  Недостатки:

  1. увеличение цикла согласования решения;
  2. несогласованность действий функциональных подразделений.

  Организационная структура ООО «Янтарь» показывает, что возглавляет ООО «Янтарь» директория, состоящая из генерального директора, коммерческого директора и исполнительного директора.

  Должностные обязанности генерального директора: заключение договоров, работа с заказчиками и подрядчиками, подбор сотрудников управленческого звена, создание, ведение и внедрение локально нормативных актов предприятия (правила внутреннего трудового распорядка, положений о подразделениях предприятия, должностные инструкции и т.д.), взаимодействие с правоохранительными и государственными органами, опыт работы с проверяющими государственными cтруктурами, проведение служебных проверок, организация работы предприятия, проверка полученной информации.

  Коммерческий директор, его должностные обязанности:

  Создание структуры коммерческого департамента и администрирование.

  Непосредственное руководство торговым отделом:

  1. Анализ рынка и конкурентов.

  2. Разработка ассортимента компании. Создание нового товара.

  3. Ценообразование.

  4. Разработка и совершенствование логистической системы компании.

  5. Формирование планов продаж. Контроль выполнения планов. Анализ результатов. Разработка и совершенствование мотивации сотрудников.

  6. Проведение переговоров.

  Исполнительный директор, его обязанности: планирование, разработка и внедрение стратегических планов для компании, организация экономически обоснованной операционной деятельности. Исполнительный директор также ответственен за каждодневную операционную деятельность, организацию совещаний. Исполнительный директор совместно с другими руководителями структурных подразделений (топ-менеджерами) разрабатывает и организует выполнение бизнес-планов. Исполнительный директор выполняет роль лидера компании и часто выполняет обязанности по организации мероприятий по мотивированию сотрудников, ведёт совещания. Исполнительный директор развивает корпоративную культуру.

  Торговый отдел занимается оформлением накладных на отпуск товара магазинам, супермаркетам компании и клиентам, оформлением кассовых документов. Также в обязанности сотрудников отдела входит копирование прайс-листов для торговых представителей, магазинов, подбор сертификатов, приемка заказов от магазинов на доставку продукции.

  Бухгалтерия. Полное бухгалтерское сопровождение деятельности компании осуществляет коллектив молодых специалистов. Их ежедневный кропотливый труд состоит в проверке взаиморасчетов, сверках с поставщиками и клиентами, ведение подотчета сотрудников разных отделов, работа с банками, финансовыми документами.

  Планово-экономический отдел проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, подготавливает периодическую отчетность в установленные сроки, занимается финансовым анализом, проводит аналитическую работу, необходимую для стабильного и эффективного функционирования предприятия.

  Инженерно-технический отдел осуществляет полное техническое обслуживание инженерных и электрических сетей магазинов, предприятий общественного питания, производственных участков. Опытные специалисты следят за исправностью всех автоматических устройств, технологического оборудования и механизмов.

  Магазины имеют свою организационную структуру, представленную на рисунке 2.1.

  Рис. 2.1. Организационная структура магазина

  Из рисунка видно, что структура содержит подразделения: администрация, торговый отдел, отдел качества, отдел учета. Перечисленные подразделения выполняют следующие функции:

  Цель работы администрации магазина - достижение максимально возможного объема продаж заявленного ассортимента, снижение затрат и потерь, организация и управление эффективной работой персонала магазина, контроль работы всего персонала магазина, взаимодействие и решение текущих вопросов с руководством компании, ведение документации магазина, составление и отправка файлов реальных операций, отчетности и документации в соответствии с установленным порядком отчетности, обеспечение установленного режима работы магазина, своевременная подготовка документов для расчета заработной платы, графики работы и представления на премии и штрафы предаются в отдел персонала, контроль бесперебойной работы имеющегося торгового оборудования и программного обеспечения, организация устранения неполадок.

  Торговый отдел осуществляет ведение всего комплекса торгово-технологического процесса магазина продовольственных товаров с методом самообслуживания.

  Отдел качества выполняет все функции по обеспечению проверки качества реализуемых товаров на всех этапах их прохождения для реализации покупателям.

  Отдел учета занимается поддержанием постоянной связи между всей сетью, а также связью между сетью и поставщиками, банками, выгрузкой касс.

  Под структурой управления организаций понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящиеся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, а производственные отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

  На рисунке 2.2 представлена структура управления магазинов, используемого для исследования.

  Рис. 2.2. Структура управления магазинов

  Магазины возглавляет директор, который выполняет функции руководителя. В соответствии с имеющейся на предприятии должностной инструкцией от 19.01.2011г., директор несет следующие обязанности, с выполнением обязанностей оператора и товароведа:

  1. с учетом профиля и специализации деятельности предприятия розничной торговли, обеспечивает соблюдение обязательных требований, установленных в государственных стандартах, санитарных, ветеринарных, противопожарных правил и других нормативных документах;
  2. доводит до покупателей информацию о товарах и иные сведения, способствующие правильному выбору товара;
  3. обеспечивает, в соответствии с требованиями стандартов, наличие оборудования, инвентаря необходимых для сохранения качества и безопасности товаров при их хранении и реализации в месте продажи;
  4. обеспечивает наличие и содержание в исправном состоянии средств измерения, своевременное и в установленном порядке проведение их метрологической поверки;
  5. создает надлежащие условия торгового обслуживания, а также возможность правильного выбора товаров покупателями;
  6. организовывает, планирует и координирует деятельность объекта розничной торговли;
  7. управляет текущей деятельностью, направленной на доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами;
  8. осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
  9. анализирует результаты продаж и качества обслуживания покупателей, разрабатывает и проводит мероприятия по повышению качества торгового процесса;
  10. ведет переговоры, связанные с поставками, заказами и реализацией товаров;
  11. обеспечивать наличие товаров; (заказывать товар) по утвержденному списку групп товаров;
  12. обеспечивать наличие всех документов, подтверждающих безопасность и качество товара. Контролировать оформление, соответствие и сроки этих документов.
  13. контролировать наличие материальных ресурсов и готовой продукции на складах;
  14. если представитель поставщика (экспедитор), не предоставив документы по качеству, то поставщика и, в случае отсутствия документов, поставить в известность непосредственного руководителя для получения дальнейших указаний. В случае если поставщик гарантирует довезти документы по качеству позже, то товаровед должен проконтролировать своевременное получение документов;
  15. в случае алкогольной продукции, при любом несоответствии в документах, подтверждающих безопасность и качество, товар не принимается. Ответственность за прием алкогольной продукции без полного набора документов несет товаровед;
  16. обеспечивает организацию учета товарно-материальных ценностей и представляет отчетность об объемах произведенных продаж бухгалтерии, инкассацию денежных средств;
  17. принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников торгового объекта; принимает меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины;
  18. руководит работниками объекта розничной торговли;
  19. представляет интересы предприятия и действует от его имени;
  20. осуществляет приемку товаров от поставщиков по количеству, качеству при наличии сопроводительных документов;
  21. осуществлять контроль за соблюдением подчинёнными продавцами и кассирами требований Федерального закона «О применении контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением».

  Администратор магазина выполняет функции:

  1. определение соответствия качества материальных ресурсов нормативным документам и заключенным договорам;
  2. осуществление связей с поставщиками и потребителями продукции;
  3. оперативный учет поступления и реализации ТМЦ;
  4. участие в проведении инвентаризаций;
  5. оформление документации на поставку, реализацию и составление отчетности;
  6. осуществление контроля за соблюдением правил хранения ТМЦ;
  7. работа с продавцами.

  Старший оператор базы данных исполняет функции:

  1. оприходывание товара;
  2. распечатка ценников;
  3. оформление возврата поставщикам;
  4. работа с весами;
  5. работа с сервером;
  6. работа с другими компьютерами;
  7. работа с первичной документацией;
  8. проведение локальных инвентаризаций.

  На оператора базы данных возлагаются следующие функции:

  1. владение программой 1С: Бухгалтерия;
  2. знание товаров по наименованию на основании документов;
  3. сверка наименования и количества отобранных товаров с количеством, указанных в документах;
  4. подготовка товаров к инвентаризации;
  5. соблюдение должностной инструкции.

  Менеджер торгового зала выполняет функции:

  1. вовремя (по графику) приходить на работу и уходить с работы - приходить на работу следует за 20 минут до начала смены;
  2. предотвращение и минимизация воровства, краж, иных потерь, связанных с человеческим фактором;
  3. осуществления контроля за порядком в магазине, как со стороны покупателей, так и со стороны персонала;
  4. осуществления контроля дисциплины персонала согласно ДИ;
  5. обеспечения регламентированной охраны объекта (магазина) приём, сдача на охрану, пожарная и т.п. безопасность;
  6. взаимодействия (в случае необходимости) с силовыми ведомствами и правоохранительными органами.

  Общие требования к сотруднику:

  1. он должен находиться в форме установленного порядка (черные брюки, темно-синяя рубашка);
  2. прибыть на свое рабочее место за 20 минут до начала смены;
  3. оставить сотовый телефон в комнате видеонаблюдения под ключ старшему МТЗ;
  4. внимательным и сконцентрированным на своей работе;
  5. крайне вежлив с покупателями, улыбчив, уметь разрешить конфликтные ситуации с покупателями. Наличие конфликтов, а ещё хуже их провоцирование является грубейшим нарушением для МТЗ;
  6. внимательным, находясь на посту, на входе в торговый зал, чтобы не пропустить покупателя в ТЗ с товаром, т. к. это на выходе спровоцирует конфликт.

  Товаровед исполняет следующие функции:

  1. определение соответствия качества материальных ресурсов нормативным документам и заключенным договорам;
  2. осуществление связей с поставщиками и потребителями продукции;
  3. оперативный учет поступления и реализации товарно-материальных ценностей;
  4. участие в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей;
  5. осуществление оперативного учета поступления сертификатов соответствия, удостоверений о качестве и других действующих нормативных документов товарно-материальных ценностей;
  6. осуществление контроля за соблюдением правил хранения товарно-материальных ценностей на складах;
  7. осуществление приемки товара по качеству и количеству с соблюдением правил торговли;
  8. осуществление контроля над сохранностью и соблюдением правил хранения и наличием сертификатов соответствия и удостоверений качества;
  9. осуществление контроля за соблюдением сроков хранения на продукцию и контроль за ведением книг КСР (контроль сроков реализации)

  Старший кассир с функциями продавца-консультанта выполняет:

  1. расчет с покупателями за товары и услуги;
  2. контроль за пополнением товаров в торговом зале
  3. подготовка товаров к продаже;
  4. подсчет денег и сдача их в установленном порядке (инкассация);
  5. производит возврат денег по неиспользованному чеку;
  6. проверяет исправность кассового аппарата и устраняет мелкие неисправности, осуществляет заправку контрольной и чековой ленты, запись показаний счетчиков;
  7. получает разменную монету, размещает ее в кассовом ящике;
  8. осуществление контроля за соблюдением сроков хранения на продукцию и контроль за ведением книг КСР (контроль сроков реализации);
  9. контроль за работой кассиров в ночное время;
  10. составление графика работы кассиров и организация контроля за их работой, ведение кассовой дисциплины и отчетности, контроль за товарами, прилегающими к кассовой зоне.

  Кассир исполняет следующие функции:

  1. расчет с покупателями за товары и услуги;
  2. контроль за пополнением товаров в торговом зале;
  3. подготовка товаров к продаже;
  4. подсчет денег и сдача их в установленном порядке;
  5. возврат денег по неиспользованному чеку;
  6. техническая работа с кассовым аппаратом;
  7. получение разменной монеты (денег);
  8. контроль за соблюдением сроков реализации товаров.

  Продавец-консультант выполняет следующие функции:

  1. вовремя (по графику) приходить на работу и уходить с работы;
  2. своевременно, с требуемым качеством и скоростью, выкладывать товар в витрины, бонеты, горки, подтоваривать торговые полки согласно планограмме и в требуемом объеме, согласно с планом зональной разметки отдела;
  3. весь товар, относящийся данному отделу и находящийся на остатке в магазине, всегда должен быть выставлен в определенном для него месте и в требуемом количестве. Соблюдать Правило Топ позиций;
  4. соблюдать нормы и правила обслуживания покупателей;
  5. строго соблюдать нормы и правила нанесения этикеток на весовой товар, а также контролировать сроки годности;
  6. соблюдать правила упаковки весового товара;
  7. соблюдать правила хранения товара (скоропорт), контролировать сроки годности товара, в т.ч. вести тетрадь контроля сроков реализации (КСР);
  8. не допускать наличия пустых полок (мест на витрине, горках и т.д.) в супермаркете, если какой-либо товар закончился, то на его место выставляется соседний товар;
  9. контролировать наличие ценников и соблюдать правила выставки ценников (должны соответствовать действующим ценам);
  10. соблюдать правила выставки нового товара, т.е. который не был выставлен ранее;
  11. строго соблюдать нормы и правила выкладки (в т.ч. нарезки, упаковки), товара на торговые полки (витрины, бонеты и т.д.). Сообщать администратору или директору супермаркета о подходящих сроках и количестве, либо полностью закончившемся товаре;
  12. соблюдать чистоту и порядок в своем отделе;
  13. контролировать и работать с приходами товара, соблюдать правила вывоза товара в торговый зал;
  14. эффективно управлять запасами товара в своем отделе;
  15. строго соблюдать график уборки и чистки холодильного оборудования;
  16. соблюдать безопасность хранения товара в отделе;
  17. контролировать запас товаров в складе и работать со складскими запасами;
  18. контролировать сроки, а также своевременно удалять с полок порченый товар;
  19. строго соблюдать правила работы с мусором и гофротарой в торговом зале, а также правила выноса мусора;
  20. строго соблюдать график обедов и перерывов;
  21. соблюдать правила закупки товара домой и на обеды;
  22. участвовать в инвентаризации ТМЦ;
  23. содействовать в предотвращении воровства и предотвращении нерегламентированного поведения, как клиентами, так и сотрудниками магазина.

  Фасовщик продовольственных продуктов с выполнением обязанностей уборщика помещений возлагаются следующие функции:

  1. отбор товаров на основании документов, сверка наименования и количества отобранных товаров с наименованием и количеством, указанных в документах;
  2. перемещение товара к месту комплектования;
  3. взвешивание, упаковка товара, заполнение упаковочного ярлыка;
  4. подготовка товаров к инвентаризации;
  5. уборка торгового зала, коридоров, лестниц, складских помещений. Мытье пола, окон, туалетов, панелей;
  6. сбор и транспортировка мусора и отходов в установленное место. Расстановка урн для мусора, их очистка и дезинфицирование;
  7. получение моющих средств, инвентаря и обтирочного материала;
  8. приготовление моющих и дезинфицирующих растворов;
  9. соблюдение технологии уборки служебных и санитарных помещений, правил санитарии и гигиены в убираемых местах;
  10. соблюдение Должностной инструкции;

  Грузчик с выполнением обязанностей уборщика территории возлагаются следующие функции:

  1. погрузка, выгрузка и внутри складская переработка грузов с применением средств транспортировки: тачек, тележек, транспортеров и других подъемно-транспортных механизмов;
  2. установка лебедок, подъемных блоков, устройство временных скатов и других приспособлений для погрузки и выгрузки грузов;
  3. крепление и укрытие грузов на складах и транспортных средствах, чистка и смазка обслуживаемых средств транспортировки;
  4. уборка территории магазина от мусора, снега;
  5. сбор и транспортировка мусора и отходов в установленное место;
  6. Расстановка урн для мусора, их очистка и дезинфицирование;
  7. получение инвентаря и технических средств для уборки территории;
  8. соблюдение правил санитарии и гигиены в убираемых местах;
  9. соблюдение должностной инструкции.

  Уборщик помещений возлагаются следующие функции:

  1. уборка торгового зала, коридоров, лестниц, складских помещений, мытье пола, окон, туалетов, панелей;
  2. сбор и транспортировка мусора и отходов в установленное место. Расстановка урн для мусора, их очистка и дезинфицирование;
  3. получение моющих средств, инвентаря и обтирочного материала;
  4. приготовление моющих и дезинфицирующих растворов;
  5. соблюдение технологии уборки служебных и санитарных помещений, правил санитарии и гигиены в убираемых местах.

  Трудовые отношения регулируются в организации трудовым договором. Контракт содержит данные о работнике, основные права и обязанности работника, срок контракта, режим труда и отдыха, условия оплаты труда, условия расторжения контракта.

  Количественная и качественная характеристика товарной массы, которая переходит из сферы производства в сферу обращения, находит свое отражение в показателях товарооборота. Товарооборот это объем проданных товаров в денежном выражении за определенный период времени [9]. Анализ товарооборота позволяет определить, в какой степени выполнен план, какие изменения произошли в товарообороте за отчетный период и чем они были выражены. В отчетные периоды года продажа ряда товаров имеет особенности и обнаруживает значительные колебания в реализации, обусловленные характером спроса и предложения этих товаров. Основными задачами товарооборота являются:

  1. проверка выполнения плана товарооборота, удовлетворение спроса покупателей на отдельные товары, определение тенденций социально экономического развития торгового предприятия;
  2. изучение, количественное измерение и обобщение влияния факторов на выполнение плана и динамику товарооборота, комплексная оценка торговой деятельности предприятия;
  3. выявление путей и возможностей роста товарооборота, повышение качества обслуживания покупателей, эффективности использования экономического потенциала;
  4. разработка оптимальных управленческих решений товарооборота торгового предприятия.

  В таблице 2.1 показано выполнение плана товарооборота по кварталам в годах сравнения

  Таблица 2.1

  Выполнение товарооборота по кварталам в тыс. руб.

  Квартал2013 г.2014 г.,2015 г.,2013 г. к 2014 г., %

  2014 г. к 2015г., %СуммаУд.вес, %СуммаУд.вес, %2013 г. к 2014 г., %Уд.вес, %122694,7624,229559,623,839416,3324,6130,2133,3220256,4821,628069,222,634128,821,3138,5121,63

  24195,2425,831671,025,541178,8525,7130,9130,0426633,5228,434900,228,145505,0328,4131,0130,4Всего93780,0100124200,0100160229,0100132,4129,0

  Анализ выполнения товарооборота по кварталам в 2013г., в сравнении с 2014 годом, показал, что в целом товарооборот в 2014 году вырос на 132,4,0 % и составил в сумме 30420,0 тыс. рублей; в 2015 году товарооборот в сравнении с 2014годом составил в сумме 36029,0 тыс. рублей.

  Основной объем товарооборота приходится на третий и четвертый квартал, что связано, в первую очередь, с подготовкой потребителей к новому году и максимальной закупкой достаточно дорогостоящей группы товаров ликероводочных, мясных, рыбных товаров и др.

  В целом, следует отметить положительную тенденцию увеличения товарооборота во всех кварталах, представленных к сравнению, лет. Динамика реализации по товарным группам в ООО «Янтарь» в отчетном году и в предшествующих периодах показаны в таблице 2.2.

  
  
  

  Таблица 2.2

  Структура товарооборота по товарным группам в тыс. руб.

  Наименование товарных групп2013 г.2014 г.,2015 г.,Отклонение 2015г. к 2014г.СуммаУд.вес, %СуммаУд.вес, %СуммаУд.вес, %СуммаУд.вес, %Бакалейные товары5739,36,127327,85,959453,55,92125,7-0,05Вино-водочные изделия937810,011799,09,514420,69,02621,6-0,5Детское питание1406,71,51987,21,63044,41,91057,2+0,3Диабетика2110,052,252856,62,33765,42,35908,8+0,05Закуски к пиву,

  сухарики, чипсы, семечки и сухофрукты515,790,55695,00,53785,120,4990,12-0,05Замороженные продукты3188,523,44347,03,55928,53,71581,5+0,2Кетчупы, соусы, специи, приправы1406,71,51937,51,562467,51,54530,0-0,06Колбасные изделия5251,75,67700,46,29773,966,12073,5+0,06Кондитерские изделия7221,067,79501,37,6512449,87,772948,5+0,12Консервированная продукция8346,428,910805,48,713923,98,693118,4-0,01Кулинария3000,93,23850,23,15287,63,31437,4+0,2Куры и куриные п/ф4313,94,55340,64,37226,324,511885,7+0,21Мед375,120,4521,60,42688,990,43167,39+0,01Молоко, молочные продукты7408,627,99824,27,9112754,27,962930,0+0,05Овощи,фрукты,

  зелень3188,523,44235,23,414967,13,1731,9-0,31Пиво, слабоалкогольные коктейли2907,183,13713,62,994139,12,8425,5-0,19Пищевые жиры1406,71,51838,161,482419,51,51581,34+0,03Рыбная гастрономия4501,444,86060,964,887931,34,951870,34+0,07

  Продолжение таблицы 2.2

  Структура товарооборота по товарным группам в тыс. руб.

  Наименование товарных групп2013 г.2014 г.,2015 г.,Отклонение 2015г. к 2014г.СуммаУд.вес, %СуммаУд.вес, %СуммаУд.вес, %СуммаУд.вес, %Соки, воды1219,141,31689,121,352066,951,29377,78-0,06Товары для животных2532,12,73415,52,754438,32,771022,8+0,02Хлеб3469,93,74582,983,695944,53,711361,52+0,02Чай, кофе, какао2063,22,22980,82,44005,72,51024,9+0,1Яйцо3094,73,34123,43,325303,63,311180,2-0,01Возвратная тара1500,51,61999,621,612403,41,5403,78-0,11Итого93780,0100124200,0100160229,010036029,00,0

  Анализ таблицы 2.2 показывает, что наибольший удельный вес в структуре товарооборота в 2015 г. имеют вино-водочные товары (9,0%). Прирост товарооборота по данной группе, в 2015 году, составил 2621,6 тыс. руб., что, в сравнении с 2014 годом, составляет -0,5%. Консервированная продукция в достаточной степени повлияла на прирост товарооборота в отчетном периоде, который в сумме составил 3118,4 тыс. руб., удельный вес уменьшился с 8,7% (в 2015 году) до 8,69%. На 2930,0 тыс. руб. увеличился товарооборот по группе молочные товары, рост удельного веса, в общей структуре товарооборота этой группы, увеличился на 0,05 %, что в процентном отношении составляет 130,0%.

  Существенную долю в товарообороте имеют кондитерские товары. Удельный вес этой группы, в общем объеме товарооборота, увеличился с 7,65% до 7,77%, по отношению к 2014, что в приросте, в денежном выражении, составляет 2948,5 тыс. руб.

  Из таблицы 1.2, также можно видеть, что высокий удельный вес в товарообороте ООО «Янтарь» имеют следующие группы товаров: бакалейные товары, замороженные товары, колбасные изделия, куры и куриные п/ф, рыбная гастрономия, сопутствующие товары, табачные изделия, хлеб, яйцо.

  Издержки обращения в ООО «Янтарь» за 2013-2015 годы характеризуются данными, представленными в таблице 2.3.

  Таблица 2.3

  Уровни издержек обращения ООО «Янтарь»

  Показатель2013 г.2014 г.,2015 г.,2014 г. к 2013 г. в сумме2014 г. к 2015 г. в %2015 г. к 2014 г. в сумме2015 г. к 2014 г. в %Товарооборот93780,0124200,0160229,630420,0132,436029,6129,0Издержки обращения12378,9617344,524515,14965,5140,07170,6141,3Переменные издержки3713,695029,96864,21316,2135,41834,3136,5Постоянные издержки8665,2712314,617650,83649,33106,75336,2143,0Уровень переменных издержек3,964,04,28+0,04101,0+0,28107,0Уровень постоянных издержек9,239,911,0+0,67107,0+1,1111,0

  Из таблицы видно, что по отношению к 2013 году товарооборот в 2014г. перевыполнен на 30420 тыс. руб., что составило в процентном отношении 132,4%; по отношению к 2014 году товарооборот в 2015 году перевыполнен на 36029,6 тыс. руб., в процентном выражении 129%. Рост товарооборота привел к увеличению размера издержек обращения на 4965,5 тыс. руб., в соотношении 2014 года к 2013году и увеличение размера издержек обращения на 7170,6 тыс. руб. в сравнительном анализе 2015 года по отношению к 2014 году, при этом, уровень издержек обращения вырос на 8% в сравнении 2014 года к 2013 году и также мы видим, сто уровень издержек обращения вырос на 18% за 2015год. Это говорит о том, что товарооборот в магазине в 2015 году возрастал более быстрыми темпами, чем происходило увеличение издержек обращения, что является положительным обстоятельством, отражающимся на прибыльности.

  Объем прибыли от реализации в магазине по годам представлена в таблице 2.4.

  Таблица 2.4

  Данные для анализа прибыли от реализации в динамике

  в тыс. руб.

  Показатель2013 г.2014 г.,2015 г.,2014 г. к 2013 г. в сумме2014г. к 2013г. в %2015г. к 2014 г. в сумме2015 г. к 2014г. в %Товарооборот93780,0124200,0160229,630420,0132,436029,6129,0Себестоимость проданной продукции71272,893768,0119371,122495,2131,625603,1127,3Валовой доход22507,230429,040858,57921,8135,210429,5134,3Уровень валового дохода24,024,525,50,5102,01,0104,1Издержки обращения12378,9617344,524515,14965,5140,07170,6141,3Переменные издержки3713,695029,96864,21316,2135,41834,3136,5Постоянные издержки8665,2712314,617650,83649,33106,75336,2143,0Уровень переменных издержек3,964,04,28+0,04101,0+0,28107,0Уровень постоянных издержек9,239,911,0+0,67107,0+1,1111,0Прибыль от реализации10128,2413084,516343,42956,26129,23258,9124,9Налог на прибыль3848,734972,116210,51123,38129,21238,4124,9Чистая прибыль6279,58112,410132,91832,9129,22020,5124,9Рентабельность продаж, %6,76,536,3-0,170,97-0,230,96

  Из данной таблицы можно сделать вывод, что прибыль от реализации товаров в 2014 году по отношению к 2013 году увеличилась на 129,2% и составила 2956,26 тыс. рублей, а также в 2015 году составила 3258,9 тыс. руб., в сравнении с 2014 годом. Это увеличение произошло благодаря основному фактору - увеличению товарооборота. Чистая прибыль в 2015 году составила 10132,9 тыс. рублей, что на 2020,5 тыс. рублей больше, чем в 2014году. Это достаточно весомое увеличение и пояснить это можно тем, что потребительский спрос стабилен по предпочтениям. Показатель рентабельности, в течении сравниваемых периодов, несколько снизился. Объяснимой причиной этому обстоятельству является прирост издержек, особенно, в части социального обеспечения работников магазина. А это следует считать позитивным фактором в торговой деятельности предприятия.

  2.2. Количественная и качественная характеристика

  персонала организации

  
  

  Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и эффективности производства.

  В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения производственных работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

  Одной из основных задач такого анализа является изучение обеспеченности организации трудовыми ресурсами в целом.

  Всю совокупность отдельных групп работников торгового организации образует структуру персонала организации, которая может быть статистической и аналитической.

  Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей.

  Аналитическая структура определяется на основе социальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частичную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия, возраст.

  На торговом предприятии ООО «Янтарь» кадровый состав подразделяется на следующие группы: торгово-оперативный персонал, руководители, служащие, вспомогательный персонал.

  В целом предприятие было обеспечено трудовыми ресурсами на оптимальном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям организации (табл. 2.5).

  Таблица 2.5

  Обеспеченность ООО «Янтарь» трудовыми ресурсами, за 20132015гг.

  Категория работниковЗначение показателя, чел.2013 г.2014 г.2015 г.Среднесписочная численность, в т.ч.464850Торгово-оперативный персонал242527Административно-управленческий персонал777Вспомогательный персонал151616

  Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что в организации ООО «Янтарь» наблюдалось увеличение персонала.

  Основную долю в структуре рабочих занимают торгово-оперативный персонал. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения основных торговых процессов.

  Значительную долю в структуре всех работников занимает и вспомогательный персонал.

  Административно-управленческим персоналом и специалистами ООО «Янтарь» обеспечено достаточно: из года в год их число постоянно.

  Для того чтобы выявить причины текучести кадров в организации, рассмотрим динамику кадрового состава за последние годы, необходимо выяснить какие категории кадрового состава наиболее подвержены текучести. Ее будем рассматривать по основным показателям.

  Далее проведем анализ численности работников по их возрастной структуре (табл. 2.6).

  
  
  
  

  Таблица 2.6

  Возрастная структура персонала ООО «Янтарь»

  ПоказательЧисленность персонала, чел.ОтклонениеУдельный вес, %2013 г.2014 г.2015 г.2013 г.2014 г.2015 г.2013 г.2014 г.2015 г.До 20 лет1----1-2,17--От 20 до 30252730-2354,3556,2558,14От 31 до 401199--2-23,9118,7520,93От 41 до 50889-0113,0416,6716,28От 51 до 60342-1-26,528,334,65Старше 60---------Итого464850-22100,00100,00100,00

  В возрастном отношении персонал организации это люди социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности. 58,14% работников в 2015 году это молодые люди до 30 лет, остальные работники имеют более зрелый возраст. Следует отметить, что за последнее время на ООО «Янтарь» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 60 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.

  Структура персонала ООО «Янтарь» по стажу работы представлена в таблице 2.7.

  Таблица 2.7

  Непрерывный стаж работников на ООО «Янтарь»

  ПоказательЧисленность персонала, чел.Отклонение2013 г.2014 г.2015 г.2014 г.2015 г.До 1 года101217+2-5От 1 до 3262622--4От 3 до 5556--1Свыше 5 лет555--Итого464850+2-5

  Показатель продолжительности работы в организации является показателем стабильности рабочей силы и преданности работников организации. Как видно из таблицы 2.7, кадровый состав в организации не стабилен, производственный потенциал сотрудников снижается.

  Данные для анализа движения персонала представлены в таблице 2.8.

  Таблица 2.8

  Анализ движения кадров на ООО «Янтарь»

  Показатель2013 г.2014 г.2015 г.Среднесписочная численность464850Принято в течение года новых работников252Выбыло работников435- уход на пенсию122 - по собственному желанию3-3- за нарушение дисциплины-1-Оборот по приему, %4,310,44Оборот по выбытию, %8,66,2510Текучесть кадров, %6,52,086Коэффициент постоянства кадров, %91,393,790

  Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

  Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

  Кпк=(Pп/Pс)*100, (2.1)

  где Кпк коэффициент приема кадров;

  Pп количество работников, принятых на работу за данный период;

  Pс среднесписочная численность работников за тот же период.

  Кпр. 2013 г. = 2/46*100=4,3

  Кпр. 2014 г.. = 5/48*100=10,4

  Кпр. 2015 г.. = 2/50*100=4

  Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы в ООО «Янтарь» за 2013 г., показывает, что коэффициент оборота по приему составил 4,3, коэффициент оборота по выбытию 8,6%, коэффициент текучести кадров составил 6,5%, коэффициент постоянства кадров 91,3%.

  Квк=(Pув/Pс)*100, (2.2)

  где Квк коэффициент выбытия кадров;

  Pув количество работников, уволенных по всем причинам за данный период;

  Pс среднесписочная численность работников за тот же период.

  Кв. 2013 г. = 4/46*100=8,6

  Кв. 2014 г. = 3/48*100=6,25

  Кв. 2015 г. = 5/50*100=10

  За 2014 г. коэффициент оборота по приему составил 10,4%, коэффициент оборота по выбытию 6,25%, коэффициент текучести кадров 2,08, коэффициент постоянства кадров 93,7%. За 2015 г. коэффициент оборота по приему составил 10,4%, коэффициент оборота по выбытию 10%, коэффициент текучести составил 6%. Можно констатировать, что в ООО «Янтарь» довольно высокий коэффициент постоянства кадров.

  Кпост=( Pс - Pув)*100, (2.3)

  где Кпост коэффициент постоянства кадров.

  Кпост. 2013 г. = (46-4)/46*100=91,3

  Кпост. 2014 г. = (48-3)/48*100=93,7

  Кпост. 2015 г. = (50-5)/50*100=90

  где Кт коэффициент текучести кадров;

  Pув число работников предприятия, выбывших (уволенных) за данный период по причинам, не вызванным производственной потребностью.

  Кт.2013 г. = 3 / 46 * 100% = 6,5

  Кт.2014 г. = 1 / 48 * 100% = 2,08

  Кт.2015 г. = 3 / 50 * 100% = 6

  Таким образом, из проведенного анализа видно, что в ООО «Янтарь» большая часть давно трудится в организации, что является положительным фактором.

  2.3. Анализ существующей технологии приема персонала

  в ООО «Янтарь»

  В ООО «Янтарь» осуществляется кадровое планирование. Этапы кадрового планирования в ООО «Янтарь»:

  1. Разработка кадровой стратегии ООО «Янтарь», включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

  2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию ООО «Янтарь» работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

  3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

  Стадии процесса кадрового планирования в ООО «Янтарь»:

  а) определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

  б) определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников);

  в) учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;

  г) разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

  Учет имеющихся кадров в ООО «Янтарь» ведется по трем направлениям.

  Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

  Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для заполнения имеющихся кадровых вакансий.

  В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.

  Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

  Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребностей как в количественном, так и в качественном плане.

  Анализ замещения штатного расписания ООО «Янтарь» показывает, что одной из наиболее актуальных проблем фирмы является набор кадров. Поэтому рассмотрим подробнее, как фирма осуществляет отбор претендентов.

  Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется как за счет внутренних резервов (на должность менеджеров среднего звена), так и за счет внешних источников (на должность продавцов консультантов). При внешнем отборе для привлечения в организацию новых работников используются рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, таких как: «Работа и обучение», «Хочу работать», «Доска объявлений», «Работа для Вас», «Проспект».

  Затем начинается непосредственный процесс отбора, который включает в себя несколько этапов, последовательно проходя которые, происходит отсеивание претендентов на вакантные позиции.

  Этап I. Заполнение бланка заявителя и автобиографической анкеты.

  Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты является первым шагом в процедуре отбора. Это помогает менеджеру по персоналу получить базовую информацию о потенциальном сотруднике, которую можно не только использовать на последующих этапах отбора, но и применить для «отсеивания» заведомо неподходящих кандидатов. Такая анкета содержит небольшое количество вопросов, запрашивающих информацию, более всего влияющую на качество и производительность будущей работы. Эта информация рассматривается менеджером по персоналу на предмет соответствия квалификации заявителя требованиям, предъявляемым работой.

  Из всей совокупности анкет отбираются наиболее подходящие кандидаты, которые приглашаются на предварительное интервью.

  Этап II. Предварительное интервью.

  Предварительное интервью проводит также менеджер по персоналу, который определяет, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя имеющимся вакантным позициям. Работник кадровой службы поясняет каковы требования, предъявляемые к работникам, какие рабочие места свободны, и получает ответ на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе.

  Этап тестирования на нашем предприятии не используется, так как это сложный и ответственный этап и требует консультации высококвалифицированных психологов и специалистов в этой области.

  Этап III. Диагностическое интервью.

  Диагностическое интервью рассматривается многими организациями как наиболее важная стадия отбора. Цель такого интервью дополнить информацию, полученную на других этапах процесса, для определения «пригодности» заявителя с точки зрения получения имеющейся в организации вакансии. В нашем магазине диагностическое интервью проводит непосредственно сам директор салона. Беседа проходит по типу неструктурированного интервью (не по схеме), т.е. без заранее составленного списка вопросов. Интервьюер готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а так базой для беседы служит информация указанная в резюме, анкете, автобиографии. Обычно беседа длится 30-40 минут, но может и дольше. Преимуществом этого типа беседы является свобода и непринужденная обстановка. На этом этапе принимается решение о принятии работника на вакантную должность. Но этот этап не является завершающим, т.к. впереди работника ждет испытательный срок.

  Несмотря на то, что процедура интервью очень распространена при отборе персонала, здесь существует ряд проблем. Первой и одной из наиболее важных является то, что к интервью предъявляются те же требования валидности и надежности, что и к другим процедурам процесса отбора. Однако надежность и валидность большинства интервью вызывает сомнения. Основная причина такого положения вещей состоит в том, что зачастую интервьюеры легко поддаются негативным или, наоборот, чрезмерно позитивным впечатлениям от заявителя, не имея на то никаких оснований.

  Многие интервьюеры складывают свое мнение о респонденте в течение первых десяти минут общения, а вся последующая информация воспринимается или невнимательно или игнорируется. Более того, интервьюеры (как и все люди) имеют собственные предпочтения и предубеждения, которые играют существенную роль в процессе восприятия респондента.

  Другой проблемой является гало эффект, имеющий место в случае, когда интервьюер позволяет единичной существенной для него характеристике доминировать над остальными и определять оценки всех других качеств. Существует проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от встреченных ранее заявителей. Эта проблема может быть преодолена путем тщательной подготовки к проведению интервью.

  Этап IY. Испытательный срок.

  В первый день выхода на работу работника знакомят с его должностной инструкцией, его правами и обязанностями, режимом работы салона, его выходными днями. Работник заполняет и подписывает договор о материальной ответственности. Испытательный срок длится 3 месяца. В течение этого времени работник знакомится с характером и особенностями своей работы, более глубоко вникает во многие вопросы работы слона, происходит его адаптация. С другой стороны происходит анализ и оценка нового сотрудника со стороны коллектива, мнение которого также учитывается при окончательном решении о его принятии на работу.

  Успешно прошедшие испытательный срок, и в случае отсутствия разногласий и противоречий, как со стороны руководства, так и со стороны нового сотрудника, окончательно принимаются на работу.

  Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом ООО «Янтарь» осуществляется:

  Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она не устраивает его по каким-то причинам. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени.

  «Словесный портрет» искомого работника приблизительное описание ожиданий: пол, возраст, образование, опыт прошлой работы, особые требования и т.д. В «словесный портрет» включается, во-первых, то, что должно быть, во-вторых, то, чего быть не должно. Эта бумага рассчитана на внутреннее пользование, претендентам ее не показывают.

  Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

  Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить интервьюеру хорошую службу. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло.

  Заранее подготовленная схема беседы поможет не упустить ничего важного. Вот, например, схема беседы из семи пунктов, применяемая в ООО «Янтарь» при приеме на работу представителей основного персонала:

  1. Физические данные.

  2. Склонности.

  3. Общий интеллект, культура.

  4. Интересы.

  5. Особые способности.

  6. Характер.

  7. Личные обстоятельства.

  А вот схема из четырех пунктов, применяемая в ООО «Янтарь» при приеме на работу представителей вспомогательного персонала:

  Рис. 2.3. Схема набора и отбора персонала организации

  1. Квалификация.

  2. Врожденные способности.

  3. Мотивация.

  4. Адаптация.

  При наборе персонала руководство пользуется следующими критериями и принципами, представленным в таблице 2.9.

  В целом, при наборе кадров, повышении их квалификации в ООО «Янтарь» ориентируются на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

  1. способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение; умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

  Таблица 2.9

  Принципы подбора персонала

  Название принципаСодержание принципаЭффективностьПредполагает наиболее эффективную и экономичную организацию кампании. Затраты, связанные с отбором и наймом, должны быть меньше, чем эффект, получаемый организацией благодаря их удачному проведениюКомплексностьВсестороннее исследование и оценка личности кандидата(изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состоянии я здоровья, мнения коллег о нем)ОбъективностьПовторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решении е.НепрерывностьПостоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностейСоответствие целям организацииОбуславливает обеспечение стабильной структуры персонала и одновременно приток новых идей в организацию для реализации её текущей и перспективной производственной программыПрогрессивностьСоответствие механизма проведения отбора и найма передовым отечественным и зарубежным аналогам

  1. коммерческая и деловая ориентация установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в т.ч. и коммерческого);
  2. умение работать с цифрами;
  3. способность к обучению;
  4. системное мышление;
  5. упорство и целеустремленность;
  6. решительность;
  7. самостоятельность, инициативность;
  8. самоорганизация и способность распределять время;
  9. готовность к изменениям и гибкость;
  10. организаторские способности;
  11. коммуникативные способности;
  12. межличностные контакты.

  Главным моментом является оценка претендента, которая осуществляется для выявления соответствия работника вакантному месту (должности). На каждую должность в ООО «Янтарь» имеются должностные инструкции, разработанные к привязке к конкретному месту с указанием исключительно конкретных обязанностей.

  Окончательная оценка соискателя проводится следующим образом:

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2.4. Формирование окончательной оценки

  Потребность в персонале определяется директором и основывается на изменении объема работ. Он же отвечает и за полноту и объективность информационной базы, необходимой для последующего отбора кандидатов. Окончательная оценка соискателя проводится следующим образом: Долгосрочное кадровое планирование в ООО «Янтарь» не проводится, как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам, то есть, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

  Личные и технические средства оценки персонала приведены на рисунке 2.5.

  Рис. 2.5. Личные и технические средства оценки персонала

  Итак, исследовав систему набора персонала в ООО «Янтарь», мы можем сделать следующие выводы. В ООО «Янтарь» осуществляется кадровое планирование.

  На этапе набора (диагностической оценки) персонала руководство ООО «Янтарь» выявляет факторы, определяющие уровень соответствия персонала структуре квалификационных требований. Диагностическая оценка персонала имеет большое значение для определения потребности работников в обучении, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков работников, препятствующий достижению ими требований или стандартов выполнения работы, установленных организацией. Подходы к оценке рабочей деятельности различны. С одной стороны, делается акцент на саму работу как деятельность, осуществляемую во времени по определенной технологии, а с другой акцент на работника и выявление требований, предъявляемых работой к социально-психологическим характеристикам личности, знаниям, умениям, навыкам.

  Рассмотрим конкретный пример.

  При собеседовании на должность продавца в ООО «Янтарь» сотрудник по кадрам должен учесть множество факторов. Квалификационные требования к этой профессии достаточно просты, но требуют от работника определенных профессиональных навыков, умения взаимодействовать с покупателем, заинтересованности в получении прибыли. Именно поэтому важно понимать какие вопросы на собеседовании при приеме на работу продавца нужно задать и как на них стоит ответить.

  Характеристика профессии.

  Продавец это, прежде всего, посредник, он выступает в роли доверенного лица между тем, кто производит товар и тем, кто его покупает. Предлагая и передавая конкретный товар клиенту, получая за него деньги, продавец осуществляет сделку купли-продажи. Работа продавца заключается во взаимодействии с покупателем, знании товара, умении его предложить, правильном осуществлении расчета.

  Различают: продавцов отпускающих товар, размещающих товар в зале, витринах, стеллажах, консультирующих покупателя, непосредственно осуществляющих сделку; продавцов-консультантов, которые предлагают товар покупателю, подсказывают местоположение необходимого товара в торговом зале, консультируют покупателя о свойствах, производителе, товара; продавцов-кассиров, производящих расчет за товар с помощью кассового аппарата; продавцов активных продаж, которые ищут, изучают потребности клиентов, активно предлагают и рекламируют товар, оказывают психологическое влияние на покупателя. Отличаются обязанности продавцов работающих в разных условиях: на рынке, магазине, киоске.

  Требования.

  К кандидату на должность продавца в ООО «Янтарь» предъявляется ряд требований: продавец несет материальную ответственность, поэтому должен быть не моложе 18 лет.

  Наличие санитарной книжки, хорошее состояние здоровья. Кандидат на должность продавца ООО «Янтарь» должен обладать коммуникабельностью, иметь навыки межличностного общения, обладать стерссоустойчивостью, уметь решать конфликтные ситуации.

  Аккуратный внешний вид, соответствующий имиджу магазина ООО «Янтарь», грамотная речь, навыки быстрого арифметического счета. Хорошая долговременная и оперативная память, внимательность. Законченное среднее образование. Когда проходит собеседование будущий продавец консультант или продавец активных продаж, работодатели отдают предпочтение соискателям со средне-специальным, высшим образованием, кандидатам прошедшим тренинги активных продаж, успешного продавца, бесконфликтного общения с клиентом.

  Разбор резюме (образец в приложении).

  Работая с резюме кандидатов менеджер по кадрам в ООО «Янтарь» обращает внимание на: данные о возрасте, семейном положении, образовании, опыте работы; объем представленной информации. HR-менеджеры ООО «Янтарь» считают, что резюме из 3-4 предложений не дает достаточного представления о кандидате, а слишком подробное описание своих достоинств вызывает подозрение в искренности и правдивости кандидата.

  «Рабочее», правильное резюме умещается на двух страничках печатного текста; правописание, стиль изложения, четкость и конкретность информации, навыки работы с компьютером, множительной и копировальной техникой; наличие удостоверений о прохождении тренингов, курсов повышения квалификации, рекомендаций с прежнего места работы, характеристики с места учебы; адекватное фото; перечисленные профессиональные знания, умения, навыки: знание кассового аппарата, правил активных продаж, инкассации денег, ведения учета товара, знание правил выкладки товара; психологические черты: аккуратность, вежливость, доброжелательность, оптимизм, внимательность, активность, психологическая устойчивость, не конфликтность, стремление к самообразованию и личностной реализации; желательный размер оплаты труда, требования к условиям работы, наличию социальных гарантий и льгот; вредные привычки, хобби, увлечения. Алгоритм собеседования

  Собеседование с соискателем на должность продавца чаще всего проводят по стандартной схеме. Это знакомство, сообщение менеджером по кадрам информации о вакансии, требованиях к кандидату, интервью, встречные вопросы кандидата, подведение итогов, назначение времени и места следующей встречи или отказ от дальнейшего сотрудничества

  Вопросы для интервью.

  Подводя итоги проведенного интервью HR-менеджеры ООО «Янтарь» анализируют полученную информацию о культурном уровне соискателя, грамотности, профессиональных компетенциях, психологических особенностях, соответствии требованиям нанимателя, чтобы на сто процентов понимать какие вопросы задавать на собеседовании продавцу консультанту.

  Для начала стоит изучить вопросы, которые могут задать. Они формулируются таким образом, чтобы кандидат мог дать развернутый ответ, вынужден был обосновывать свое мнение, выдавал как можно больше личностной информации.

  Собеседование на должность продавца консультанта вопросы: ФИО, возраст, образование, семейное положение.

  Вы раньше работали в сфере торговли? Опишите профессиональные качества продавца?

  Как вы ведете себе во время семейной ссоры?

  Если вам нагрубили в транспорте?

  Магазине?

  Какие люди вас раздражают?

  Опишите идеального покупателя?

  Какой график работы наиболее приемлем для вас?

  Ваши планы на будущее?

  Хотели бы вы принять участие в тренингах?

  Пройти курсы повышения квалификации?

  Участвовать в конкурсе на лучшего продавца?

  Какие функциональные обязанности вы исполняете лучше?

  Что не совсем получается?

  Дополнительные вопросы на собеседовании продавца консультанта:

  Как вы можете оценить ассортимент товара в нашем магазине?

  Что вы можете рассказать о нем?

  Приятно ли вам продавать такой товар?

  Что вы подавали на прошлой работе?

  Какова была эффективность ваших предложений клиентам?

  Товары какого качества, производителя, соответствующие нашей ассортиментной линейки, будут, по вашему мнению, пользоваться покупательским спросом?

  Какая продукция будет «залеживаться»?

  Почему?

  Как вы отреагируете если вам вернут товар?

  Предъявят претензии к качеству продукции?

  Какую документацию вы вели на прошлом месте работы?

  Как отчитывались о продажах?

  Наличии товара?

  Делали заявки?

  Задайте мне три вопроса о вашей будущей работе.

  Тестирование.

  При большом количестве претендентов на вакансию или желании заказчика получить высокопрофессионального продавца ООО «Янтарь» дополнительно проводят профессиональное и техническое тестирование. При проведении профессионального тестирования кандидатам предлагают ответить на ряд вопросов о предполагаемом функционале и ассортименте товаров. А также о способах получения, хранения и передачи денег, оформления отчетности, правилах выкладки товара, сроках хранения, правилах поведения при предъявлении претензий.

  Для корректной оценки качеств кандидата рекомендуется предварительно сделать такой бланк.

  Таблица 2.10

  Бланк

  №КачествоОценка (по 5-балльной шкале)1Грамотная речь42Умение справиться с волнением33Отсутствие агрессии44Находчивость35Обучаемость56Готовность соблюдать стандарты4………………………………Итого23Идеал (в нашем случае)30

  Формализованный бланк оценки позволяет боле адекватно оценивать кандидатов, убрав лишние эмоции.

  В пакет наиболее часто используемых методик входят: «Стиль поведения в ситуации выбора», «Конфликтное поведение» К. Томаса, «Модели поведения в конфликте», «Личностный 16-факторный опросник» Р. Кеттелла, «Якоря карьеры» Э. Шейна, «Характер сотрудника» Казанцева-Подлесных-Серовой, цветовой тест Люшера, «Склонности к продажам», «Качества продавца» (Vision Trainings).

  Таким образом, действующая система отбора персонала в ООО «Янтарь» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

  2.4. Рекомендации по построению системы отбора персонала

  в ООО «Янтарь

  Поскольку для оценки кандидатов на вакантные должности персонала ООО «Янтарь» определено собеседование, нами разработана технология проведения личных собеседований, т.к. грамотно проведенное собеседование это не только возможность найти подходящего сотрудника и правильно выявить мотивы его деятельности, но и способ поднять престиж ООО «Янтарь».

  1. Критерии оценки кандидата и определения его соответствия вакантной должности.

  Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Поэтому необходимо обязательно привлекать для проведения собеседования высококвалифицированных специалистов-психологов.

  Собеседование по набору персонала (интервью) представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования заключается в оценке:

  1. способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу (может ли выполнять данную работу);
  2. заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе (хочет ли выполнять данную работу);
  3. управляемости и совместимости кандидата (соответствует ли требованиям корпоративной культуры);
  4. безопасности кандидата для ООО «Янтарь».

  Таблица 2.11

  Критерии оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности (основные признаки хорошего работника)

  Может (способности кандидата)Может успешно выполнять рассматриваемую работу: знания, опыт, психологические качества, семейное положение, наличие необходимых дипломов и т.д.Хочет (мотивация кандидата)Объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятна и прогнозируема.Управляем, совместим (соответствие корпоративной культуре)Кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не падает в заторможенное состояние или агрессию. Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте.БезопасенНе несет в себе угрозы коммерческой безопасности ООО «Янтарь»(отсутствие криминального прошлого и связей, честность, лояльность к работодателю и т.п.

  Пояснения к таблице.

  1. Способность кандидата эффективно выполнять требуемую работу (критерий «Может»):

  1. Образование и теоретическая подготовленность.
  2. Наличие, глубина и успешность имеющегося опыта.
  3. Коммуникативные качества.
  4. Умение организовать и планировать свою работу.
  5. Лидерские качества (для руководителя).
  6. Управленческие способности и навыки (для руководителей).
  7. Способность к обучению и развитию.
  8. Здоровье и работоспособность.
  9. Личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность кандидата выполнять требуемую работу.

  2. Заинтересованность в рассматриваемой работе (критерий «Хочет»):

  1. Мотивы перехода кандидата с работы на работу.
  2. Перспективы и ближайшие цели кандидата.
  3. Содержания и приоритеты ожиданий кандидата по поводу новой работы.
  4. Факторы, которые привязывают кандидата к ООО «Янтарь».
  5. Факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от ООО «Янтарь».
  6. Достигнутый уровень оплаты труда кандидата и реально приемлемый уровень оплаты труда на новом месте.
  7. Наличие альтернативных предложений работы.
  8. Порядок и критерий принятия кандидатом решения по выбору новой работы.

  3. Управляемость и совместимость кандидата (критерий «Соответствие корпоративной культуре»):

  1. Способности к правильному восприятию информации.
  2. Отношение к критике.
  3. Самокритичность кандидата и адекватность в самооценках.
  4. Конфликтность кандидата.
  5. Ответственность и дисциплинированность кандидата.
  6. Уровень оптимизма кандидата.
  7. Применяемый стиль руководства (для руководителей).
  8. Стиль руководства, который кандидат предпочитает получать от своего начальства.
  9. Привычки и ожидания кандидата по групповым нормам поведения в компании и коллективе.
  10. Опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими.

  4. Безопасность кандидата для компании (критерий «Безопасен»):

  1. Лояльность кандидата к работодателю.
  2. Способность кандидата устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами.
  3. Отсутствие склонности к болтливости.
  4. Соответствие уровня жизни кандидата называемым доходам.
  5. Склонность к злоупотреблению алкоголем, наркотиками, азартным играм и т.д.

  Общие требования к вопросам.

  1. Вопросы должны позволять извлечь информацию, с помощью которой можно судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с должностными обязанностями.
  2. Вопросы не должны быть случайными.
  3. Вопросы не должны быть бессистемными.
  4. Вопросы не должны дублировать друг друга (если только интервьюер не ставит задачи поймать претендента на неточностях и противоречиях в ответах на вопросы).

  Общие требования к интервьюеру.

  Уметь формулировать вопросы так, чтобы большую часть времени говорил претендент. Вопросы, начинающиеся со слов «Почему...?», «Как...?», «Что...?» предполагают развернутые ответы. Вопросы типа «Были ли вы...?», «У вас есть...? и т.п. неизбежно заставят давать краткие ответы.

  Уметь контролировать ход собеседования, т.е. способствовать тому, чтобы кандидат говорил именно то, о чем менеджер хотел бы узнать. Наиболее очевидным средством контроля является форма задаваемых вопросов. Вопрос, формулированный следующим образом: «Сконцентрируем на минутку внимание на...», «Мне хотелось бы услышать о...» или « Расскажите, как...», позволяет лучше контролировать ситуацию.

  Уметь слушать, «держать открытым свой ум», концентрируя все органы чувств на восприятии поступающей информации. В большей степени результат собеседования зависит от сведений о кандидатах, собранных главным образом с помощью органов зрения и слуха. На основе этого менеджер сможет сделать верный выбор.

  Уметь выносить суждения. На протяжении всего собеседования оставаться объективным: не выносить предвзятых суждений, не поддаваться соблазну принять решение в самом начале собеседования, подыскивая затем доказательства правильности своего мнения о претенденте.

  2. Технология личного собеседования с кандидатом (см. рис. 2.6).

  Рис. 2.6. Технология личного собеседования с кандидатом в ООО «Янтарь»

  Личное собеседование ставит следующие задачи:

  1. информирование претендентов о деятельности ООО «Янтарь» и объяснение им преимуществ работы в ней;
  2. реалистичное описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;
  3. выяснение вопросов, подойдут ли претенденты для выполнения работы и какими качествами значимыми для этой работы они обладают;
  4. прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей в работе;
  5. предоставление претендентам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

  При проведении личного собеседования можно выделить следующие основные этапы:

  Первый этап предварительная подготовка к собеседованию.

  Второй этап введение в интервью (установление личного контакта).

  Третий этап основной этап (сбор информации о кандидате).

  Четвертый этап представление кандидату своей ООО «Янтарь».

  Пятый этап решение дополнительных вопросов.

  Шестой этап подведение итогов переговоров.

  Седьмой этап принятие решения.

  Первый этап предварительная подготовка к собеседованию.

  Необходимо:

  Быть готовым дать кандидату необходимую информацию о должности и ООО «Янтарь».

  Иметь при себе документы кандидата: резюме с пометками по телефонному собеседованию и анкету, если заполнялась.

  Четко сформулировать для себя ключевые моменты предстоящего собеседования, что вы должны выяснить, чтобы затем аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному руководителю. Для этого сопоставить заявку с резюме.

  Наметить вопросы для оценки квалификации (могут быть стандартны для всех кандидатов по одной заявке).

  Второй этап введение в интервью (установление личного контакта с кандидатом).

  На втором этапе основной задачей является установление контакта таким образом, чтобы получить от человека как можно больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с лицом, проводящим собеседование.

  На этапе установления личного контакта можно использовать следующие приемы:

  «Правило 40 секунд». Суть приема в среднем за это время у лица, проводящего собеседование и у претендента складывается первое впечатление. Интервьюер может оценить, какое первое впечатление (а оно сильно влияет на дальнейшее общение) будет производить потенциальный сотрудник на клиентов, партнеров, на всех тех, с кем он будет контактировать по работе. За это время важно установить контакт и произвести положительное впечатление на претендента. Способы установить контакт, снять напряженность, недоверие, «разговорить» претендента:

  1. начать собеседование с вопросов на нейтральную тему;
  2. предложить сесть там, где ему удобно;
  3. улыбнуться, пожать руку;
  4. рассказать о себе или вспомнить забавный случай, который произошел при устройстве на работу;
  5. выяснить каким временем располагает кандидат;
  6. получить согласие на то, что вы будете делать заметки по ходу собеседования.

  Интервьюер должен «доказать», что по своим представительским данным и умению общаться с людьми он соответствует занимаемой должности. Претенденты предпочитают аккуратных, со вкусом одетых, компетентных и информированных интервьюеров, которые умеют слушать, относятся к претендентам с уважением и предоставляют им возможность продемонстрировать свои знания и навыки. Общение с некомпетентным и незаинтересованным интервьюером может привести к тому, что претендент отвергнет предложение о работе в пользу других компаний.

  Правило похвалы/комплимента. Созданию благоприятной для самораскрытия кандидата обстановки помогут похвала или искренний комплимент.

  Эффект края. Суть приема в наибольшем объеме запоминается и воспринимается информация в начале и в конце сообщения. Поэтому, в первой части переговоров обязательно должен быть тезис.

  На втором этапе обязательно проговаривается цель данных переговоров, и чем они должны завершаться. Переговоры могут завершиться:

  1. решением взять перерыв,
  2. решением о необходимости, следующей встречи,
  3. решением отвергнуть данную кандидатуру.

  Очень желательно изначально проинформировать кандидата о том, что проводится конкурс на занятие вакансии, указать цель, возможные результаты.

  Третий этап сбор информации о кандидате в процессе собеседования.

  Рис. 2.7. Сбор справок о кандидате и проведение собеседования

  1.Рекомендации по проведению.

  1. Четко обозначьте роли. Вы не экзаменатор, вы должны вместе с кандидатом решить общую задачу: «примерить» должность к кандидату, а не кандидата к должности.
  2. Честно признайте свою недостаточную компетентность в профессиональных аспектах должности и в особенностях должности, если это есть.
  3. Не упустите ключевые моменты и вопросы, помеченные вами при подготовке к собеседованию.
  4. Делайте упор на открытые вопросы («Расскажите», «Приведите примеры», «Почему?» и т.п.).
  5. Повышайте «градус» собеседования. Из ответов на неудобные вопросы получается наиболее ценная информация.
  6. Проявляйте настойчивость и дотошность, если ответы кандидата не являются достаточно конкретными и полными.

  2.Применяемые в процессе проведения собеседования методики оценки кандидата:

  Метод интервью. В процессе собеседования претенденту предлагается ответить на ряд вопросов, которые в совокупности помогут получить необходимую информацию о кандидате. Набор вопросов должен быть продуман и соответствовать конечной задаче собеседования найти подходящего кандидата на определенную должность.

  Метод самопрезентации. Кандидату предлагается за какой-то период времени «рассказать о себе». Здесь важно обратить внимание на приоритеты кандидата с чего он начал, какое внимание уделил профессиональной сфере, какое образованию, какое личным аспектам и т.д.

  Плюс этого метода оценка приоритетов кандидата, его коммуникативных способностей, логики и аналитического мышления.

  Минус потери времени и неуправляемость: скажет только то, что хочет.

  В ходе самопрезентации следует обратить внимание на следующее:

  1. логическое мышление проводятся причинно-следственные связи;
  2. глобальность и детальность мышления насколько детально и последовательно кандидат рассказывает о себе. Для стратега, например, финансиста или коммерческого директора, предпочтительнее глобальность, для секретаря или бухгалтера детальность;
  3. склонность к работе в одиночку или в группе, работе в качестве менеджера или работе под руководством и др.

  Комбинированный метод. Сочетание метода самопрезентации и интервью.

  Применение проективных методик (вопросов). Претенденту предлагается отвечать на ряд вопросов, основанных на проективных методиках (разновидность психологических). Проективные вопросы помогают понять реальные мотивы потенциального сотрудника, определить сценарии его поведения и действия в различных ситуациях. Это так называемые проективные вопросы, которые не апеллируют напрямую к характеристикам человека, но дают довольно достоверную (примерно 90% попаданий) картину: мотиваторов; предпочтений и избеганий по отношению к коллективу и дополнительных мотиваторов; предпочтений по должностным взаимоотношениям.

  Метод провокаций. Применение провокационных методов требует от интервьюера высокого профессионализма.

  1. Провокационный вопрос. Существуют определенные провокационные вопросы, которые позволяют определить, насколько человек искренен или же склонен давать так называемые социально желательные ответы.

  Например. Вы всегда пунктуальны? Ответ: Всегда свидетельствует о неискренности.

  Вы всегда выполняете свои обязательства? Вы употребляете алкоголь? Нормальный ответ: Да, иногда, Да по случаю или что-то подобное. Ответ типа: Нет, никогда, - заставляет задуматься об искренности отвечавшего.

  Так же можно задать следующие вопросы: Всегда ли Вы говорите правду? Вы всегда переходите улицу на зеленый свет? Вы иногда сердитесь?

  2. Неконкретный вопрос. Кандидату задается очень неконкретный, расплывчатый вопрос. Слабый кандидат начинает отвечать и «плывет». Сильный кандидат начинает уточнять, что именно интересует интервьюера. Определяется способность кандидата к эффективной устной коммуникации.

  3. Пауза. Интервьюер, выслушав ответ на вопрос, молчит и наблюдает за кандидатом. Уверенный в себе и стрессоустойчивый кандидат хорошо держит паузу. Но кто-то не выдерживает, напрягается и опять начинает что-то рассказывать.

  4. Активное слушание. Интервьюер применяет приемы активного (зрительный контакт, заинтересованная поза, кивки, поддакивания и одобряющие междометия, конспектирование). Но при этом интервьюер не задает никаких дополнительных вопросов. Кандидат, плохо контролирующий свою речь и ситуацию общения, впадает в многословие.

  5. Побуждение к откровенности. Интервьюер ведет себя максимально доброжелательно, демонстрирует интерес и одобрение. На этом фоне интервьюер побуждает кандидата к болтливости и выдаче интервьюеру той информации, которую лучше было бы не сообщать.

  6. Непонимание. Кандидат достаточно полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит «Не понимаю!» и демонстрирует неудовлетворенность, создавая тем самым для кандидата стрессовую ситуацию. Кандидат может ее не выдержать и начать рассказывать еще раз, добавляя подробности и детали. Можно опять сказать «Опять не понял» и т.д. стрессоустойчивый и искусный в общении кандидат обычно начинает уточнять, что именно интервьюеру показалось непонятным. Раздражительный и склонный к агрессии кандидат может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию.

  7. Приписывающие высказывания. Например, кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы. А интервьюер вдруг заявляет: «Если я правильно понял, вы очень мало этим занимались». Или, например, выслушав достаточно «гладкий» ответ об отношениях с руководством, сказать: «Если я правильно понял, отношения были не очень хорошие, да?» иногда в таких ситуациях кандидат соглашается, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить действительное положение дел.

  8. Обобщающая итоговая провокация. Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но интервьюер с серьезным видом заявляет: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит». Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя», стараясь переубедить интервьюера.

  Деловая игра «Assessment Centre» (комплекс оценки персонала).

  В ситуациях, когда главное для сотрудника навыки взаимодействия с людьми, как, например, для банковских менеджеров, целесообразно провести игру в полном объеме (но это требует специальных временных и денежных затрат), но можно и ее элемент.

  Ситуация 1. Вы секретарь. Звонит клиент компании (это - я), просит срочно предоставить коммерческую информацию, которой Вы не располагаете, а менеджера нет на месте. Ваши действия.

  Ситуация 2. Ваша задача - убедить меня купить ваш товар X. Я - директор магазина.

  Ситуация 3. Вы руководитель, я подчиненный. Ваша задача - поставить передо мной цель, определить мотиваторы и формы контроля, исходя из полученной обратной связи.

  Ситуация 4. Вы менеджер по продажам на нашем предприятии. Как вы начнете поиск новых клиентов.

  Ситуация 5. Вы звоните по телефону, представляетесь сотрудником компании. В ответ вы слышите ругань и категоричную просьбу не звонить. Ваши действия.

  Подобный сокращенный вариант игры позволяет быстро выяснить реальные навыки и умение ориентироваться в новой ситуации.

  Так, негативная реакция на подобное предложение со стороны кандидата уже сама по себе диагностическая - она свидетельствует или о неуверенности в себе, или о завышенной самооценке, или о нежелании сотрудничать с вами. Предстоит решать, нужен ли вам такой сотрудник.

  3. Методы выявления дезинформации, неискренности в процессе личного собеседования.

  Указанные выше методы позволяют получить максимально развернутую информацию, но все-таки кандидат может попытаться скрыть часть информации о себе. К признакам, указывающим на вероятную ложь, относятся определенные физиологические симптомы, своеобразные мимика и жестикуляция человека, некоторые его слова и фразы.

  Как выявить дезинформацию? Следует обратить внимание:

  1. на невербальные средства общения: изменение темпа речи (резкое убыстрение или замедление); избежание глазного контакта после какого-то вопроса; «бегающий взгляд»; жесты «прикрытия рта», «оттягивание воротничка», «нервозные жесты»; изменение размера зрачка, положение зрачка в течение разговора; ложь всегда связана с расширением сосудов и учащением сердцебиения, поэтому можно обратить внимание на цвет лица говорящего (вспомните: «врет и не краснеет»);
  2. на рационализации попытки длинно, заумно или теоретизированно ответить на вопрос или уйти от ответа; типичный вариант ухода от вопроса: «Вы справитесь с машинописными работами?»: «Мне приходилось выполнять различные виды работ». «Шеф всегда был мной доволен и т.д.» Ответивший так, не уверен в своей квалификации в выполнении таких работ;
  3. на наличие слов-паразитов.

  Приведенные ниже факты окажут помощь в диагностики лжи, однако нужно иметь в виду, что описываемые признаки могут указывать на неискренность человека, но ни в коем случае не являются однозначным доказательством этого.

  Четвертый этап представление кандидату своей компании.

  На данном этапе интервьюер рассказывает кандидату о компании, его будущих должностных обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями. Но можно этого и не делать, все зависит от личной позиции интервьюера. Если претендент интересен, то необходимо его мотивировать на сотрудничество с компанией. Делать это можно, исходя из тех мотивов, которые, были выявлены в предыдущей части переговоров.

  Пятый этап решение дополнительных вопросов.

  На этом этапе имеет смысл предложить кандидату задать вопросы (что даст возможность еще раз определить приоритеты кандидата) и ответить на них. В любом случае это последний шанс разрешить сомнения, свои и кандидата. Только вопросы о профессиональной деятельности и ни одного о людях и взаимодействиях возможна ориентация на работу без учета интересов людей. Обратная ситуация приоритеты связаны с общением.

  Шестой этап подведение итогов переговоров и принятие решения.

  Здесь краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность за уделенное время, а также четкую договоренность о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. На этом этапе нужно быть честным с кандидатом и говорить, что звонок ему последует только в случае положительного решения, и при этом приблизительно обговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

  Седьмой этап этап принятия решения.

  После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать плюсы и минусы, в том числе признаки, создающие негативное впечатление о кандидате, значимость каждого признака для будущей работы, и принять взвешенное решение.

  Систематизировать данные о кандидате призвано заполнение «Листка служебной информации».

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Управление персоналом это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

  Отбор кадров одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Отбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора. Отбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества отбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

  Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления отбором персонала в ООО «Янтарь».

  На этапе набора (диагностической оценки) персонала руководство ООО «Янтарь» выявляет факторы, определяющие уровень соответствия персонала структуре квалификационных требований. Диагностическая оценка персонала имеет большое значение для определения потребности работников в обучении, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков работников, препятствующий достижению ими требований или стандартов выполнения работы, установленных организацией. Подходы к оценке рабочей деятельности различны. С одной стороны, делается акцент на саму работу как деятельность, осуществляемую во времени по определенной технологии, а с другой акцент на работника и выявление требований, предъявляемых работой к социально-психологическим характеристикам личности, знаниям, умениям, навыкам.

  Однако, для наибольшей эффективности процесса поиска и успешной организации системы набора кандидатов, на основе рассмотренных положений по найму персонала в ООО «Янтарь», а также в связи с расширением сферы деятельности:

  1. предложена усовершенствованная система отбора кандидатов персонала;
  2. разработана технология личного собеседования с кандидатом.

  Предложенная система позволяет сделать набор персонала в ООО «Янтарь» более целевым и эффективным, что предоставляет организации дополнительные возможности для расширения и качественного улучшения клиентской базы, обеспечивающих представительность на рынке.

  Практическая значимость основных положений и результатов дипломной работы заключается в том, что они могут быть использованы отделом кадров ООО «Янтарь»и его менеджментом в процессе текущего и стратегического управления персоналом.

  Успешность предлагаемой системы набора персонала возможна при соблюдении условий:

  1. она должна являться составной частью управления персоналом;
  2. она должна проводиться в соответствии с четко определенной методикой;
  3. обязательное участие квалифицированного психолога-консультанта и руководителей.

  Подводя итоги, можно сказать, что задачи, поставленные в дипломной работе, выполнены, цель работы достигнута.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. и доп. от 30 июня 2015 г.) // Российская газета от 30.12.2001.
  2. Алавердов А. Р. Управление предприятием в коммерческом банке/ А. Р. Алавердов. М.: Соминтэк, 2015. 306 с.
  3. Андреев А. Ф. Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента/ А. Ф. Андреев, Н.В. Гришина. М.: «Юрайт», 2013. 354 с.
  4. Берн Э. В. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений/ Э.В. Берн. СПб.: Лениздат, 2013. 296с.
  5. Бизюкова И. В. Кадры управления / И.В. Бизюкова. М.: Экономика, 2015. 450 с.
  6. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом/ П. Г. Бойдаченко. Новосибирск: ЭКО, 2015. 312с.
  7. Валиуллина Н.Р.Библиотека: Найм персонала: научно-практическое пособие/ Н. Р. Валиуллина. М.: Либерея-Бибинформ, 2013. 128 с.
  8. Веснин В. Р. Управление персоналом/ В.Р. Веснин. М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2015. 407 с.
  9. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. М.: «Юристъ», 2015. 548 с.
  10. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ/ А. П. Волгин, В. И. Матирко. М.: Дело, 2015. 365с.
  11. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/ М. В. Грачев. М.: Дело. 2013. 247с.
  12. Гупалов В. К. Управление рабочим временем/ В. К. Гупалов. М.: «Финансы и статистика», 2015. 430 с.
  13. Десслер Г. Управление персоналом: перевод с английского/ Г.Десслер. М.: БИНОМ, 2013. 223с.
  14. Диана М. Н. Кадры современных организаций/ М. Н. Диана. М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2013. 549 с.
  15. Егоршин А. П. Управление персоналом/ А. П. Егоршин. 3-е изд. Н.Новгород: Нимб, 2015. 430 с.
  16. Жуков Е. Ф. Управление кадрами предприятия/ Е. Ф. Жуков. М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2015. 288 с.
  17. Журавлев П. В. Персонал. Словарь понятий и определений/ П. Журавлев. М.: Экзамен, 2015. 318 с.
  18. Зайцев Г. Г. Упраление персоналом/ Г. Г. Зайцев. СПб.: Северо-Запад, 2015. 346 с.
  19. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда/ Л. Н. Зудина. М.: ИНФРА-М Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. 316с.
  20. Ивановская Л. В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления предприятием/ Л. В. Ивановская. М.: МИУ, 2013. 327 с.
  21. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2015. 637с.
  22. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация/ А. Я. Кибанов. М.: «ЭКЗАМЕН», 2013. 334с.
  23. Ким Д. В. Анализ особенностей российского рекрутинга / Д. В. Ким // Молодой ученый. 2014. №8. С. 491-493.
  24. Кокорева О. О. Особенности нетрадиционных методов оценки персонала «360» и «720» градусов / О. О. Кокорева // Молодой ученый. 2015. №22. С. 416-419.
  25. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала/ М. И. Королевский. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. 296 с.
  26. Кочеткова А. И Психологические основы современного управление персоналом/ А. И. Кочеткова. М.: ЗЕРЦАЛО. 2015. 428 с.
  27. Мамонова И. Ф. Оценка персонала как инстурмент развития сотрудников / И. Ф. Мамонова // Управление развитием персонала. 2014. № 01(17). С. 40-46
  28. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. М.: «ИНФРА М», 2015. 312с.
  29. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности/ Г. В. Савицкая. М.: ИНФРА-М. 2016. 320с.
  30. Мизинцева М. Ф. Оценка персонала/ М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. М: Юрайт, 2015. 378 с.
  31. Михайлова Е. В. Профессиональное развитие и карьерный рост менеджера (Часть 2) / Е. В. Михайлова. // Управление развитем персонала. 2015. № 2. С. 143-150
  32. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е. Моргунов. М.: Норма, 2013. 339 с.
  33. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала / Б. Пастухов // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 2. С.78-82.
  34. ПахловаИ.В.Значение компетентностного подхода вуправлении персоналом современных организаций / И.В. Пахлова // Молодой ученый. 2014. №12. С. 162169.
  35. ПахловаИ.В.Компетенции как основной фактор формирования кадрового ресурса ворганизациях принтмедиаиндустрии/ И. В. Пахлова // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии ииздательского дела. 2014. №2. С. 152159.
  36. Петраков М. А. Современные тенденции найма персонала / М.А. Петраков, А. К. Большакова // Молодой ученый. 2014. №20. С. 371-375.
  37. Попов Л. А. Анализ и моделирование трудовых показателей/ Л. А. Попов. М.: Экономика, 2015. 366 с.
  38. Пошерстник Н. В. Кадры предприятия/ Н.В. Пошерстник. СПб.: «Издательский дом Герда», 2014. 296 с.
  39. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации/ В. П. Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2013. 359 с.
  40. Розанова В. А. Психология управления/ В. А. Розанова. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. 400с.
  41. Саакян А. М. Управление персоналом в организации/ А. М. Саакян. СПб.: Питер, 2015. 505 с.
  42. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/ Б.М. Смирнов. М.: Варяг, 2015. 267 с.
  43. Тараненко В. А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика/ В. А. Тараненко. К.: Ника Центр, 2015. 236с.
  44. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. М.: ИКЦ «Март», 2015. 274 с
  45. Удальцова М. В. Социология и психология управления/ М.В. Удальцова, Л.К. Аверченко. Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2015. 315с.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 1

  
  
  

  Организационная структура ООО «Янтарь»

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 2

  АНКЕТА КАНДИДАТА

  
  

  ФИО ______________________________________________________________

  
  

  Дата рождения __________________ Полный возраст ______________________

  Адрес ______________________________________________________________

  Прописка ___________________________________________________________

  Семейное положение____________________ дети______________________

  Телефон: домашнийрабочий контактный

  пейджерсотовый

  
  

  Паспортные данные: _________________ выдан_________________________

  
  
  

  ОБРАЗОВАНИЕ: ср/техническое____ неоконченное высшее______высшее ___________

  
  

  Год поступления

  окончанияПолное наименование заведения

  Факультет (отделение)Специальность

  Квалификация1.2.

  ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ (курсы, семинары, тренинги и т.д.)

  Время прохожденияНаименованиеНазвание организацииДополнительные навыки:

  ПК (название программ) __________________________________________________________________________

  Делопроизводство ______ Первичная бухгалтерия ______ E-mail; ______________________________________

  Иностранные языки, степень владения _____________________________________________________________

  Наличие автомобиля _________________ Водительские права ______________стаж вождения _____________

  
  

  ОПЫТ РАБОТЫ

  Начиная с последнего, укажите реальный опыт работы, полное название организации. Укажите в обратном хронологическом порядке все должности которые Вы занимали; отразите все ступени Вашей карьеры и подробно опишите функциональные обязанности. Укажите виды товаров и услуг с которыми работали.

  Дата устройства/ увольнения

  ДолжностьНазвание организации

  профиль деятельностиДолжностные обязанности (описание работы)

  ________________________________________________________

  ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Заработная плата, ее структура

  Причина увольненияКоличество подчиненных

  
  
  

  Дата устройства/ увольнения

  ДолжностьНазвание организации

  профиль

  Должностные обязанности (описание работы)

  _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  _______________________________________________________Заработная плата, ее структура

  Причина увольненияКоличество подчиненных Предыдущее место работы Дата устройства/ увольнения

  ДолжностьНазвание организации

  профиль деятельностиДолжностные обязанности (описание работы)

  ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  Заработная плата, ее структура

  Причина увольненияКоличество подчиненныхДругие места работы Период работыНазвание организацииДолжность, должностные обязанностиВаши родственники (ФИО, образование дата рождения, род деятельности в настоящее время)

  Мать ________________________________________________________________________________

  Отец ________________________________________________________________________________

  Муж (жена) __________________________________________________________________________

  
  

  Рекомендатели Ваши непосредственные руководители (ФИО, предприятие, должность, телефон)

  1. __________________________________________________________________________________

  __________________________________________________________________________________

  2. __________________________________________________________________________________

  ____________________________________________________________________________________

  __________________________________________________________________________________

  
  

  Источник информации о КА «Элита-Персонал» _____________________________________________

  Дата заполнения ________________________ 200 ___ Подпись _________________

  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 3

  
  

  Пример резюме продавца-консультанта

  Аверкина Людмила Викторовна
  Дата рождения: 17.02.1989 г.
  Адрес проживания: г. Иркутск, ул. Молодежная, 74, кв. 102
  моб.: (902) 521-35-25
  e-mail: averkina_l@mail.ru
  Цель:соискание должности продавца-консультанта.
  Опыт работы:сентябрь 2011 г. наст. время продавец-консультант, магазин обуви «Еврообувь», г. Москва.
  Функциональные обязанности:
  

  1. консультирование покупателей, помощь в выборе товара;
  2. оформление расчетов с покупателями, ведение кассовой документации;
  3. выполнение плана продаж;
  4. информирование постоянных покупателей о специальных предложениях и акциях магазина;
  5. обеспечение порядка в торговом зале;
  6. выкладка товара (мерчендайзинг).

  Достижения:

  1. обеспечила выполнение плана продаж;
  2. награждена грамотой «Лучший продавец-консультант» по итогам 2012 г.

  Образование:2006-2011 гг., Иркутский педагогический государственный университет, факультет социологии психологии и права, специальность: «Менеджмент организации», квалификация менеджер.

  Дополнительное образование:март 2011 г. - тренинг «Эффективные продажи» в тренинговой компании «Омега», г. Иркутск.

  Профессиональные навыки:умение работать с людьми, навыки эффективных продаж, опыт работы на кассовом аппарате.

  Личные качества:пунктуальность, общительность, доброжелательность, грамотная речь, клиентоориентированность, активность, ответственность, ориентация на результат.

  Рекомендации будут предоставлены по требованию.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
Скачать неопознаный вид работы