Содержание
Введение3
1. Теоретические основы деятельности центра оценки персонала в организации5
1.1. Понятие и сущность оценки персонала в организации5
1.2. Особенности деятельности центра оценки персонала10
2. Анализ деятельности центра оценки персонала на примере компании Coca-Сola16
2.1. Краткая характеристика организации16
2.2. Организация деятельности центра оценки персонала в Coca-Сola18
2.3. Разработка мероприятий по улучшению оценки сотрудников29
Заключение39
Список использованной литературы41
Введение
Большинство крупных компаний сегодня стремятся к финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности, заботятся об успешном развитии в конкурентной среде и своевременной адаптации к современным законам рыночной экономики. Для каждой организации в процессе своего развития наступает момент, когда необходимо решать задачи связанные с оптимизацией своей деятельности и поиском соответствующих ресурсов. Поэтому каждая организация стремится к разработке стратегий позволяющих достигать планируемых результатов развития согласно установленным срокам.
Квалифицированные и лояльные кадры, достигающие запланированных показателей труда и, в итоге, приносящие прибыль компании - основной лейтмотив деятельности службы по управлению персоналом и во многом критерий оценки ее эффективности. Иметь представление о состоянии человеческого ресурса - ключевая задача любого руководителя, занимающегося персоналом, поскольку не имея четкого представления об этом означает не возможность грамотно планировать основные кадровые мероприятия в компании, особенно те которые связаны с оптимизацией численности персонала, снижением затрат на персонал, подбором, перестановкой, развитием и мотивацией сотрудников. Поэтому вряд ли найдется сейчас менеджер по персоналу, руководитель HR - подразделения, начальник кадровой службы, который не применял бы в организации разнообразные технологии оценки персонала.
Наряду с этим, технологии оценки, а в частности процедура оценки методом Ассессмент центр, оказали завораживающее воздействие на многих топ-менеджеров и собственников компаний. В максимально короткие сроки руководители получают исчерпывающую и качественную информацию о своих сотрудниках, столь необходимую им для принятия основных кадровых решений. Сложно переоценить возможность получения своевременной информации о состоянии кадрового ресурса компании при принятии важных управленческих решений. (Если, конечно, оценочные технологии применяются с учетом всех необходимых требований). Можно сказать, что на настоящий момент большинство руководителей организаций понимают важность проведения оценки персонала, потому в ряде случаев сами выступают инициаторами возрождения аттестации персонала, построения сложных отборочных процедур, формирования и развития кадрового резерва, развития сотрудников.
Говоря об отношении работников организаций к процедурам оценки нужно отметить, что за последние несколько лет произошли разительные перемены. Если раньше восприятие оценочных процедур было настороженно-негативное, то теперь к различным видам оценки относятся как вполне естественному процессу. Более того, большинство из оцениваемых сотрудников теперь хотят знать информацию о себе относительно тех критериев, которые являются для организации определяющими с точки зрения планирования карьерного роста своих сотрудников.
Цель курсовой работы рассмотреть организацию деятельности центра оценки персонала на примере компании «Coca Cola».
Задачи курсовой работы:
1. Рассмотреть понятие и сущность оценки персонала в организации
2. Изучить особенности деятельности центра оценки персонала
3. Дать краткую характеристика организации
4. Изучить организацию деятельности центра оценки персонала в Coca-Сola
5. Разработать мероприятия по улучшению оценки сотрудников
Объект исследования ООО «Coca Cola»
Предмет исследования деятельность центра оценки персонала в «Coca Cola».
1. Теоретические основы деятельности центра оценки персонала в организации
1.1. Понятие и сущность оценки персонала в организации
Оценка персонала - это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.
Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.
1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.
Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами - при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.
Основными целями проведения оценки являются:
определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте:
оценка потенциала имеющихся работников - есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника - является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.
В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.
На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.
Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки - то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.
Основные требования к выставляемым критериям:
1. Достижимость.
2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
4. Соответствие содержанию работы.
5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.
Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.
1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.
Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.
Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:
1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки - профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
Проводится аттестация периодически - один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
2. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
- Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
- Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
- Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника - интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.
Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
3. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные - его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
4. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
5. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка - это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
6 Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.
При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны - оценивающую и оцениваемую.
1.2. Особенности деятельности центра оценки персонала
В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.
Системный подход же направлен на то, чтобы увеличить отдачу от каждого сотрудника в компании, удержать талантливых профессионалов, продлить жизненный цикл сотрудника в должности при минимальных затратах. Регулярное проведение Assessment Center способно держать коллектив в тонусе, не даст расслабиться.
Для этого нужно, чтобы Центр оценки Assessment Center пронизывал все кадровые бизнес-процессы в компании. Он должен состоять из взаимодополняющих методов и проводиться силами корпоративных ассессоров в постоянном взаимодействии с руководителями компании.
Первым шагом в повышении качества кадровой работы в компании должна стать система профессиональных, управленческих и корпоративных компетенций Assessment Center. Профессиональная модель компетенций описывает требования к профессиональным знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудника по должностям на языке наблюдаемого поведения.
Управленческая модель описывает требования к руководителям различного уровня. Эти две модели формируются из стратегии и оперативных задач, которые стоят перед профессионалами и управленцами. Корпоративная модель задает корпоративные стандарты. Она описывает ценности, которые позволят реализовать миссию компании. Систематическая проведение Assessment Center уровня развития корпоративных компетенций позволяет сформировать корпоративную культуру в компании и внедрить изменения.
Комплексная система компетенций описывает, что должен делать сотрудник в компании занимать привлекательную для него позицию. Сам Центр оценки Assessment Center это «дверь в будущее».
Существуют различные методы оценки. Большинство из них объединяет комплексная технология Assessment Center. Это технология оценки направлена на выявление потенциала человека.
Потенциал это способности и мотивация человека. Центр оценки Assessment Center, прежде всего, целесообразно использовать при приеме на работу.
Центр оценки Assessment Center включает в себя профессиональные и психометрические тесты, письменные задания, интервью. Но его главная изюминка это моделирование рабочих и проективных ситуаций, в которые погружается 6 -10 равных по статусу человек одновременно. Они вместе должны решать общие задачи, взаимодействовать друг с другом. За поведением участников Центра оценки Assessment Center наблюдает команда экспертов. В эту команду входят профессиональные асессоры и обученные наблюдатели - вышестоящие руководители. Все они фиксируют, как проявляют себя люди в различных ситуациях, а дальше сравнивают то, что увидели и услышали с тем, что требуется. Результаты оценки считаются достоверными только тогда, когда они повторяются в различных заданиях и совпадают у разных экспертов.
Центр оценки Assessment Center дает возможность выявить людей, которые впишутся в корпоративную культуру компании, конкретную команду. Важнее, чтобы человек мог и хотел развиваться в профессиональной деятельности, чем имел опыт выполнения схожих задач в других компаниях. Подбирать же руководителей лучше из своих собственных резервистов, которых также поможет выявить и развить с помощью Центра оценки Assessment Center. Свои люди уже проверены «боем», лояльны.
По результатам проведения Assessment Center каждому участнику дается развивающая обратная связь позволяющая повысить личную эффективность.
«Заточенное» под задачи и людей в компании обучение, на основе их оценки, стоит гораздо дешевле, чем готовый «кот в мешке» с рынка. Не факт, что готовый руководитель приживется, не надломает дров. Кроме того, его зарплата обычно на 20% выше, чем может быть у выращенного руководителя.
Если в компании есть внутренние ассессоры, они помогут подобрать нужных людей и сэкономить деньги, которые расходуются на кадровые агентства.
Посчитайте сами насколько это выгодно: потенциальный сотрудник работает в среднем на 2 года дольше, чем опытный. Уровень его начальной заработной платы может быть на порядок ниже. Делегируя ему управленческие функции, помогая ему войти в новую роль он будет довольствоваться возможностью профессионального роста и некоторое время не будет требовать прибавки к зарплате. Таким образом, мы можем проверить своих потенциальных сотрудников, а цена ошибки при этом минимальная.
Подбор опытного сотрудника через кадровое агентство обходится компании в 20% годовых от среднего уровня его заработной платы. При этом цена ошибки некачественного подбора руководителя обнаружится только через год и может измеряться кругленькой суммой. Также посчитайте, что выгоднее: иметь собственных ассессоров или закупать услуги Центра оценки Assessment Center с привлечением внешних провайдеров.
Средняя стоимость оценки одного человека у профессиональных внешних ассессоров составляет 25 000 рублей. Команда внутренних ассессоров, которая состоит из 3 человек, способна качественно оценить 60 человек в месяц. Чтобы оценить эффективность содержания внутренних ассессоров, нужно поделить их производительность на расходы.
Расходная часть - это стоимость подготовки внутренних ассессоров (около 65 000 рублей за человека) + годовая зарплата ассессоров. Если у Вас получается величина больше 1, результат превышает расходы, то есть прямой смысл создать отдел по оценке и развитию внутри компании. Его сотрудники будут осуществлять внутренний кадровый аудит и обучать руководителей компании проводить обратную связь по результатам оценки, развивать сотрудников на рабочих местах, проводить качественную аттестацию.
Также проведите оценку эффективности внутреннего обучения по финансовым показателям: ROI {Return on Investment) - возврат от инвестиций.
Логика проведения Assessment Center заключается в сравнении величины инвестиций и генерируемых инвестиционным проектом притоком денежных средств.
ROI = Результаты : стоимость программы
Если величина ROI больше 1, результат превышает расходы.
С помощью Центра оценки Assessment Center можно измерять эффективность обучения. Зачем это нужно?
Будем вкладывать деньги только в тех, от кого будет отдача в дальнейшем.
Когда людей оценивает, они серьезнее относятся к обучению и лучше впитывают информацию. По результатам обучения можно требовать и измерять результаты.
Когда в компании имеется система оценки эффективности обучения, она может пройти сертификацию ИСО 9000, повысить свою привлекательность для инвесторов, стать открытым акционерным обществом.
Не нужно путать оценку и аттестацию персонала. Assessment Center строится на основе системы компетенций и проводится примерно за полгода до аттестации. По ее результатам можно отобрать лучшего на вакантную должность, сформировать программы дальнейшего профессионального и карьерного развития, но нельзя уволить или изменить уровень зарплаты. Оценка выявляет зоны роста и позволяет сформировать индивидуальные цели повышения личной эффективности.
Аттестация это следующий этап кадровой работы. Она должна строиться на основе фактических показателей деятельности и должна быть привязана к системе материального стимулирования. Аттестация проводится непосредственным руководителем. Он может вместе с сотрудников проанализировать отчет о его личной результативности, насколько он выполнил план и достиг показателей эффективности. Аттестация это уже не первый шаг в разборе «полетов», оценка была предвестником. Именно оценка давала человеку шанс поработать над собой. Аттестация фиксирует достижения и кого-то должна наказать, кого-то поощрить. По статистике 20% сотрудников должны иметь возможность поучить прибавку к зарплате и продвижение по карьерной лестнице, а 10% - потерять свое рабочее место. Таким образом, происходит стимулирование к самоотдаче и развитию сотрудников.
Чтобы создать систему в компании, в которую будут включены профессиональные специалисты по оценке и руководители потребуется не менее 2 лет. Зато на выходе вы сможете получить свой бренд, созданный преданными сотрудниками, цена которого измеряется доверием ваших клиентов.
2. Анализ деятельности центра оценки персонала на примере компании Coca-Сola
2.1. Краткая характеристика организации
Во всем мире Coca-Сola является компанией:
№ 1 по продаже соков, газированных и сокосодержащих напитков;
№ 2 на рынке спортивных напитков;
№ 3 в сегменте бутилированной воды.
Этим успехом компания обязана простой и четкой системе производства и распространения всех напитков. В этой схеме три составляющие: сама Компания, её партнеры-боттлеры и, конечно же, потребители. Вся работа организуется так, чтобы сотрудничество с Компанией было выгодно всем, кто имеет с ней дело.
Видение задач:
Конечно же, как и любой успешный бизнес, в компании нацелены на устойчивый рост и развитие. Но что помогает ей добиваться его на протяжении более ста двадцати лет?
Видение задач компании. В основе каждой из них лежит слово, которое - так совпало - начинается на букву «П». Вот так звучат эти пять «П»:
Персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами стремились к максимальной отдаче, на которую они способны;
По причине напряженных тяжелых условий труда в 2007г. уволилось 25%, в 2008г. 23%, в 2009гг. 13%, заметен спад увольнений по данной причине, т.к. условия труда и организация работ заметно улучшаются: улучшаются меры по безопасности жизни сотрудников организации. И все-таки при ненормированном рабочим дне с 7 до 10 часов, время перерыва на обед с 13:00 до 14:00, на самом деле инкассаторам зачастую приходится работать гораздо дольше установленного времени, для того, чтобы выполнить необходимые услуги. Выходных дней нет, есть только посменный график работы. Не каждый выдерживает такой график, в результате при первой появившейся возможности люди меняют место работы в связи с более высокой заработной платой и более лучшими условиями труда.
Планета: быть ответственным гражданином мира, который вносит реальный вклад и изменяет мир к лучшему;
Продукция: производить напитки, которые удовлетворяют и, более того, предвосхищают желания и потребности людей;
Партнеры: способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети, формировать тесные отношения, основанные на честности и доверии;
Общие ценности
В системе компаний Coca-Cola во всем мире работают сотни тысяч людей. Все очень разные, но есть вещи, которые их объединяют, которыми они руководствуемся в своей профессиональной и личной жизни. Это их общие ценности:
- Лидерство: смело создавать лучшее будущее;
- Полная отдача: быть преданным делу умом и сердцем;
- Честность: быть искренним;
- Ответственность: нести ответственность за свои поступки;
- Сотрудничество: создать такие условия вокруг компании, чтобы коллективный гений смог проявить себя;
- Инновации: искать, мечтать, создавать и ощущать радость творчества;
Качество: «все, что мы делаем, мы делаем на «отлично»».
В основе стратегии компании лежит стабильный рост. Только развитие помогает достичь долгосрочных планов, позволив компании процветать и расти.
К самым сильным сторонам Компании относится маркетинг и инновации. Благодаря правильно выбранной стратегии, компания ООО «Coca-Cola» являемся самой успешной компанией по производству безалкогольных напитков в мире и бренды компании узнаваемы повсюду.
Один из принципов компании - искать возможности во всем и везде. Вот несколько ярких примеров тому:
- Портфолио компании включает в себя более чем 2800 продуктов в более 200 странах мира. Компания производит соки и нектары, питьевую воду, спортивные и энергетические напитки, холодный чай, детское питание, а также квас. Ежедневно исследовательские центры работают над изобретением новых вкусов, которые смогут зарядить всех энергией, утолить жажду и просто поднять настроение.
- Имея крупнейшую дистрибуционную систему, ООО «Coca-Cola» быстро доставляет продукцию в различные уголки планеты. В компании стремятся предугадать вкусы покупателей, и тем самым удовлетворить их желания.
- Каждый год компания ООО «Coca-Cola» запускает множество новых напитков, реагируя на желания потребителей. Только в 2007 году было запущено более 150 низкокаллорийных и безкаллорийных прохладительных напитков в мире.
- В 2008 году, Компания инвестировала 40 миллионов долларов на строительство в США крупнейшего в мире завода по восстановлению ПЭТ из пластиковых бутылок (технология бутылка в бутылку).
- Компания улучшила уровень использования воды при производстве на более чем 20%, тем самым сохранив более 160 миллиардов литров воды.
- Компания объявила о покупке 100 тысяч «экологически чистого» холодильного оборудования, которое работает на H2O и соответственно не разрушает озоновый слой атмосферы. Новое холодильное оборудование будет запущено на рынок до конца 2010 года.
Сейчас в России компания «Coca-Cola» производит и продает более 125 видов напитков c товарным и знаками The Coca-Cola Company в различной упаковке, отвечающих вкусам и запросам российских потребителей. Ассортимент напитков постоянно растет. Так, в 2005 году в ассортименте продукции Компании появились соки и нектары под торговыми марками «Добрый», Nico, Rich, а также соки и нектары для детского питания «Ясли-Сад».
2.2. Организация деятельности центра оценки персонала в Coca-Сola
Процедура оценки персонала ООО «Coca Cola» формализована и предназначена для всех сотрудников.
Задачи реализации процедуры оценки:
1. Изучение итогов работы служащих за прошедший этап.
2. Оценка знаний и способностей служащих.
3. Формирование плана профессионального и служебного становления.
4. Разработка плана работы на предстоящий период.
5. Установка личных целей для каждого работника.
Предметом оценки считаются степень производительности работы, уровень становления профессиональной и корпоративной компетенции.
Цели на год. Постановка целей.
Цикл оценки наступает с этапа постановки целей на отчетный этап и завершается оценкой итогов в конце всего периода. В начале отчетного периода (начало года) начальник устанавливает цели работникам собственного отдела в согласовании со стратегией и намерениями ООО «Coca Cola». Постановка целей на год ведется с 20 января по 20 февраля.
В постановке целей на год принимают участие все работники. Постановка целей ведется с каждым новым сотрудником, приходящим в отдел в течение года, чтобы в конце года было можно беспристрастно оценить работу каждого.
Цели ставятся каскадным способом. Они ставятся региональным подразделениям и управлениям, вслед за ними структурным подразделениям управлений и отделам. На базе целей отдела ориентируются личные цели служащих.
Цели всех подразделений обязаны быть согласованы между собой, чтобы генеральная задача имела возможность быть достигнутой. От того, как качественно будут установлены цели, будет зависеть итог работника.
Порядок постановки целей:
1. Работник и начальник получают по электронной почте извещение от руководителя по работе с персоналом, о начале процедуры постановки целей, которое выделяет доступ к электронным формам, размещенным на внутрикорпоративном HR-портале.
2. Начальник создает личные цели для каждого работника, исходя из целей подразделения.
3. Для каждой установленной цели начальник определяет важность исходя из ценностей. Важность проставляется в процентах, от 0 до 100 с этим расчетом, дабы сумма по всем целям составляла в результате 100%.
4. Работник и начальник во время собственной встречи оговаривают цели и грядущие планы, согласовывают цели и аспекты оценки целей. Во время встречи начальник и работник обязаны увериться в том, собственно, что у их единое осознание целей и критериев по их выполнения.
5. После окончательного согласования целей начальник подтверждает функцию постановки целей на HR-портале в срок до 20 февраля.
6. Работник распечатывает формы в 3-х экземплярах, ставит в них собственную подпись и передает на подпись руководителю.
Первый экземпляр формы с подписями передается по внутренней почте в отдел по работе с персоналом. По одному экземпляру форм остаются у работника и начальника.
7. Степень становления компетенций воздействует на эффективность работы и достижение итога сотрудником.
Оценка работы за прошедший год ведется в конце каждого года с 17 ноября по 17 января.
Таблица 1 - Определение важности критериев для персонала
КритерииВысокая важностьСредняя важностьНизкая важностьДисциплина+Лояльность+Качество выполняемых работ+Объем выполняемых работ+Профессиональные знания+Руководящие навыкиТворчествоУмение контролировать эмоции+Умение расставлять приоритетыУмение решать сложные ситуации+Умение слушать+Устные коммуникации+
Корректировка целей.
На протяжении всего года начальник производит мониторинг выполнения задач сотрудником в согласовании с поставленными ему целями и дает Feed Back работнику по мере выполнения задач.
При необходимости начальник производит корректировку задач и работы подчиненного при помощи собственных встреч.
Перемена и корректировка целей отображается в оценочных формах.
Оценка. Главные факторы.
В конце года начальник проводит оценку заслуг, целей и степени становления компетенций, важных для текущего уровня должности подчиненного.
Такие аспекты, как креативные возможности, умение расставлять приоритеты и управленческие способности, не считаются актуальными, при оценке обозначенных должностей и от оценки по ним стоит отказаться.
Таким образом, мы обозначили аспекты, по которым танет реализоваться оценка:
- дисциплина,
- преданность,
- размер и качество выполняемых дел,
- профессиональные познания,
- устные коммуникации,
- умение выслушивать,
- умение держать под контролем впечатления и улаживать трудные моменты.
В процедуре оценки принимают роль:
- все работники, приступившие к работе в ООО «Coca Cola» до 1 сентября текущего года;
- сотрудницы, вышедшие из декретного отпуска до 1 сентября текущего года;
- работники, которые были переведены в другой отдел после 1 сентября текущего года.
Итоги оценки работы и уровня становления компетенций служащих считаются основой для управления по работе с персоналом, при принятии заключений по пересмотру компенсации и планировании становления карьеры.
Порядок проведения оценки.
Работник и начальник получают по электронной почте, извещение от управления по работе с персоналом о начале каждогодней процедуры оценки, которое выделяет доступ к электронным оценочным формам.
При оценке итогов работник и начальник подвергают анализу, основываясь на фактической информации, степень заслуги установленных работнику целей (количественных и/или качественных), планы, в которых принимал участие работник, главные заслуги и промахи при выполнении целей.
Работник и начальник заполняют оценочные формы, после чего назначают дату оценочного интервью.
Работник и начальник встречаются для проведения оценочного интервью, в ходе которого подводятся выводы работы за оцениваемый период, происходит обмен мнениями и согласование всех вопросов, касающиеся работы служащего. По результатам интервью работник и начальник заносят нужные значения в оценочные формы. В поставленные сроки проведения оценки корректировка форм возможна неограниченное количество раз.
Когда формы окончательно согласованы и отредактированы, начальник завершает функцию оценки на HR-портале нажатием кнопки.
В результате окончания процедуры, формы делаются недоступными для редактирования.
Работник печатает формы в трех экземплярах, ставит собственную подпись и передает на подпись руководителю.
Собственные комментарии в оценочных формах заполняет начальник работника или же начальник второго уровня.
Комментарии вносятся вручную на распечатанных формах в соответствующих полях.
Для определения степени соотношения имеющейся системы оценки, были применены два основных способа:
1. Независимый анализ основывается на документации, внутренней информации по итогам последних нескольких лет, находящейся в управлении по работе с персоналом и личном опыте, активном участии в организации и координировании процедуры оценки персонала, с учетом мнения и назначений служащих управления по работе с персоналом и итогов разговора с HR-директором.
2. Анализ «Feed Back», полученный от служащих нескольких подразделений по итогам проведения процедуры оценки персонала.
В ООО «Coca Cola» за любым сотрудником отдела подбора и развития персонала зафиксировано некоторое количество отделов, в которых он ведет набор, координирует карьерное развитие, пересмотры заработных плат, выполнение процедуры оценки и консультирование глав и служащих по HR-вопросам.
В ООО «Coca Cola» перед тем, как поставить человека на новую должность, рассматривают перспективу его профессионального роста, проводят проверку соотношение нового сотрудника характеристикам предоставленного рабочего пространства, т.е. рассматривают человека по конкретным показателям. В общем виде выделяют надлежащие черты этих характеристик:
- предрасположенности,
- возможности,
- мотивы,
- умственные способности,
- психическую стабильность,
- моторику (темп действий),
- познания,
- способности,
- умения, навык (стаж работы),
- требования к рабочему пространству,
- корпоративные ценностные ориентации.
До каждого работника нужно донести мысль, что есть не только цели, но и методы их достижения, которые отвечают корпоративной культуре компании - работодателя.
Было проведено исследование по системе развития персонала фирмы.
В целом основная масса служащих (52%) удовлетворено возможностями профессионального, служебного и личного развития, которые выделяет им предприятие.
Группы служащих, составляющих большинство, удовлетворены. Число недовольных составляет всего (15%). Большая доля опрошенных (63%) считает, что на предприятии организованны необходимые условия для профессионального становления и набора профессионального опыта.
Основная масса служащих (48%) считают, что лучше справиться с работой им поможет конкретная поддержка от начальника и (35%) считают, что помощь требуется со стороны отдела развития персонала.
Некоторые из опрошенных, хотели бы пройти дополнительное обучение для увеличения собственного мастерства.
Третья часть служащих хотела бы владеть индивидуальным планом профессионального становления (спланированные развивающие программы, спланированный служебный рост). Приблизительно 30% опрошенных, считают, что для служебного продвижения на предприятии потребуется тесный контакт с начальником.
Таблица 2 - Основные плюсы системы оценки ООО «Coca Cola» персонала
№ПлюсыВес пункта относительно всех плюсов (%)1.Простота в использовании152.Оценка распространена на абсолютно всех сотрудников, никто нс может быть упущен53.Занимает мало времени74.Стоимость проведения оценки (недорого)85.Стандартизнрованность в использовании56.Автоматизация157.Самостоятельная оценка своей деятельности108.Личная беседа с руководителем по результатам заполнения форм159.Информативность1010.Вписывается в общую: схему работы Управления по работе с персоналом511.Возможность анализа ситуации в подразделении5
С другой стороны, на эти же вопросы ответит для себя и менеджер, после чего происходит обмен результатами их анализа, и общая картина формируется более цельной.
Дальше работник вместе с руководителем оговаривает, какое обучение может осуществить ООО «Coca Cola» и в какие сроки.
Возможность обучения с учетом собственных желаний считается в высшей степени мотивирующим моментом для множества сотрудников.
Довольно важен момент по карьерным планам. Не редки случаи, когда работник разочаровался от направленности своей работы и желал бы изменить её, но не решался заговорить об этом с руководителем в течение года.
Как показывает практика, момент заполнения оценочных форм как раз тот момент, когда почти все работники принимают решение поделиться собственными желаниями.
Информация о карьерных планах позволяет определить сотрудников с повышенными амбициями и желанием перейти на более высокий уровень по вертикали.
10. Вписывается в общую схему работы управления по работе с персоналом и связана с:
- составлением планов развития сотрудников;
- пересмотром заработной платы;
- определением годичного бонуса;
- пересмотром должности;
- пересмотром функций;
11. Возможность анализа ситуации в подразделении. Численность обращений со стороны служащих отдела с пожеланием пересмотреть итоги оценки управляющим может помочь квалифицировать уровень авторитета руководителя в отделе, характер его отношений с подчиненными.
Процедура оценки разрешает квалифицировать общий уровень качества работы служащих такого или же другого отдела, определить, где есть трудности с достижением целей, изучить, с чем они могут быть связаны - с невысокой квалификацией, с качеством работы начальника, с невысоким уровнем мотивации служащих или же ещё с кое-чем.
В таблице 3 приведены результаты аттестации сотрудников за текущей год.
Таблица 3 - Итоги проведения аттестации
ПоказательЧеловек1. Аттестовано, согласно графикам проведения аттестации - всего, в том числе80- руководителей16- специалистов и служащих642. Решения, принятые по результатам аттестации- соответствуют занимаемой должности75- соответствуют занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной3комиссии с прохождением повторной аттестации в течении шести месяцев- соответствуют занимаемой должности с повышением квалификационной категории1- рекомендованы для включения в резерв1В таблице 4 приведены основные минусы оценки персонала. Ниже разберем их подробнее.
Таблица 4 - Основные минусы системы оценки «Coca Cola»
№МинусыВес пункта относительно всех минусов (%)1.Единая процедура для всех уровней172.Стандартный набор компетенций для всех сотрудников153.Отсутствие оценки профессионального уровня184.Возможная субъективность руководителя305.Не все руководители понимают важность процедуры106.Не все сотрудники HR понимают важность процедуры10
Проанализируем недостатки действующей системы оценки:
1. Единая процедура для всех сотрудников. Каждый работник, не зависимо от того, является он уборщицей или финансовым директором, проходит одну и ту же функцию оценки, которая ни в каких случаях ни изменяется и не дополняется.
2. Стандартный набор компетенций для всех служащих.
Для служащих всех категорий по направленности работы и вертикальному уровню позиции есть некоторое количество корпоративных компетенций.
3. Недоступность оценки профессионального уровня. В системе оценки отсутствуют какие-либо, кейсы, позволяющие оценить профессиональный уровень сотрудника, который в свою очередь возможно уже перешел на новый уровень своей компетенции, вследствие этого не сильно отобразился в первой оценочной форме, предназначенной для оценки достижения целей. К примеру, работник был прошел дополнительное обучение, освоил новую программу, изучил язык. Системой оценкой не предусмотрено определение уровня фактических знаний.
4. Вероятная субъективность оценки начальника. То, собственно, что рассматривает работника практически один человек - его непосредственный начальник, имеет возможность воздействовать на объективность оценки. В случае если начальник оценивает кандидата довольно хорошо, оценки одного человека не всегда бывает достаточно, чтобы сформировалась достоверная картина. Для высококачественной оценки принципиально участие нескольких человек с различным взглядами и познаниями, которые дополнят комментарии друг друга.
4.1. У каждого начальника возможны «любимые» и «нелюбимые» работники, и, к сожалению, в некоторых случаях собственное отношение начальника необъективно влияет на оценку.
4.2. На практике имеются «добрые» начальники, которым неловко выделять недостатки подчиненных, чтобы никого не оскорбить и считают, что все трудности решат сами, в рамках собственного отдела. У них периодически имеются хорошие оценки в том числе и у тех сотрудников, о некомпетентности которых знает вся организации.
4.3. Не все руководители могут профессионально анализировать и оценивать кадры.
5. Не все руководители понимают важность процедуры. К сожалению, имеются такие, которые считают оценку не нужной тратой времени, «глупостью», относятся к ней крайне формально, так и не проведя встречу с сотрудником. Эта оценка в высшей степени не эффективна, так как не отражает заслуги работника и его желания в области профессионального развитию, а также способна демотивировать работника.
К сожалению, установить была ли действительно проведена беседа руководителя с сотрудником нет возможности. Лишь только в случаях, когда о данном факте расскажет сам работник.
6. Не все работники понимают значимость процедуры.
Таким образом, возможно сделать вывод, что процедура оценки четко описана, ясна, формы адаптированы для работы.
Со стороны управления по работе с персоналом выделены контактные лица, которые имеют возможность ответить на любой вопрос.
Процедура разрешает трудиться с ней в любое время, не отвлекаясь от главной работы. Оценке подвергается каждый работник. В программной системе отображен целый штат, поэтому нельзя кого-либо пропустить, не оценив.
2.3. Разработка мероприятий по улучшению оценки сотрудников
Предлагается внедрение оценки на базе ключевых характеристик производительности труда работников.
Предлагаемый способ оценки персонала в ООО «Coca Cola» позволяет оценить суммарное число набранных баллов сотрудником.
Предлагаемые направления аттестации в ООО «Coca Cola»:
1. Исследование на знание основных положений нормативнотехнической документации.
2. Участнику аттестации предлагается заполнить формы теста информацией на знание действующей нормативно-технической документации. За любой верный ответ проставляются баллы по такому принципу:
- «верно» - 2 балла;
- «частично правильно» -1 балла;
- «не правильно» - 0 баллов.
Общее число баллов переводится в процентное соответствие. Общепризнанная норма:
- 70% и выше - удовлетворяет;
- ниже 70% - негативный итог.
2. Общение с подчиненными (для руководителей)
В процессе общения будет учтено:
- последовательность изложения;
- грамотность речи;
- навык работы;
- знание предмета разговора;
- умение осуществлять коммуникацию;
- грамотность и полнота ответов на вопросы.
По каждому аспекту проставляются баллы по такому принципу:
- владеет - 2 балла;
- владеет отчасти - 1 балл;
- не обладает - 0 баллов.
Общепризнанные нормы:
- 70% и выше - удовлетворяет;
- ниже 70% - негативный итог.
3. Отношение к работе.
Выделяются шесть критериев, которые характеризуют отношение к работе:
- компетентность,
- дисциплина,
- внешний вид,
- стремление к работе,
- аккуратность заполнения и сбережения документов,
- полнота ведения документов.
Компетентность, дисциплина и внешний вид регламентируется стереотипами поведения.
В процессе просмотра отчётов учитывается:
- полнота изложения;
- аккуратность заполнения;
- информация по аудиту (предоставляет начальник отдела).
По любому аспекту проставляются баллы по этому принципу:
- хорошо - 2 балла;
- средняя степень 1 балл;
- ниже среднего - 0 баллов.
Общепризнанные нормы:
- 70% и выше - удовлетворяет;
- ниже 70% - негативный итог.
4. Самооценка.
5. План развития.
Аттестуемый работник планирует собственное развитие. Задача работника - творчески подойти к выполнению поручения и защитить свой план. Материал рекомендуется предоставить в виде схем, графиков, таблиц или в любом ином виде, на усмотрение автора.
В процессе защиты плана по развитию будет принято во внимание следующее:
- реальное представление обстановки отделе;
- использование наглядных данных;
- целесообразность применения наглядных данных;
- общее видение развития отдела;
- конкретные предложения по развитию отдела.
По любому аспекту проставляются баллы по такому принципу:
- хорошо - 2 балла;
- средний уровень - 1 балл;
- ниже среднего - 0 баллов.
Общепризнанные нормы:
- 70% и выше - удовлетворяет;
- ниже 70% - негативный итог.
Основным содержанием деятельности работника является управленческая и организационная работа, призванная обеспечить требуемый уровень организованности и эффективного функционирования всех сфер общественной жизни. Применительно к управленческим системам, эффективность часто определяется как отношение положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) к допустимым затратам. Таким образом, систему управления можно считать эффективной, когда наилучший желаемый результат достигается в границах заданных временных и финансовых ресурсов.
Процесс разработки и описания системы показателей оценки эффективности является чрезвычайно важным для практического доведения целей деятельности до его руководителя и сотрудников.
В таблице 5 приводится предполагаемая форма оценки работника.
Таблица 5 - Предлагаемая форма оценки работника
ВесФакторРеспондент
1Респондент 230%Качество работы
Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качестваНОX10%Планирование
Способность разрабатывать и реализовывать планы действии, адаптируя их к изменяющимся условиямНОО25%Организация
Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатовXX15%Руководство/Лидерство
Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать се улучшениюНОН10%Коммуникация
Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной формеПX10%Отношение к работе
Ответственность, способность работать с большой нагрузкойXПИтоговая оценка: НО П (превосходно), О (отлично), X (хорошо), НО (ниже ожидаемого), Н (неудовлетворительно)X
Техническое обеспечение процесса оценки и аттестации персонала ООО «Coca Cola» сопровождает совокупность взаимосвязанных единым управлением технических средств сбора, регистрации, скопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а еще средств оргтехники. Решить задачи управления с наименьшими трудовыми и стоимостными расходами, с данной точностью и достоверностью, в поставленные сроки разрешает комплекс технических средств (КТС).
Важным моментом считается образование и навык работы. Это характеризуется тем, собственно, что руководитель положительно относиться к желаниям сотрудников повышать собственную квалификацию, получать высшее образование. Воздействие отдельных моментов на итоги аттестации представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Влияние отдельных факторов
Факторы влиянияКоличество
выборовУдельный вес фактора,
%1. Ценность работника в глазах руководства216,72. Образование, опыт работы433,33. Занимаемая должность216,74. Стаж работы на предприятии18,35. Соблюдение трудовой дисциплины213,36. Выполнение заданий руководителя в срок426,77. Самостоятельность в решении поставленных задач213,38. Выполнение смежных работ320,09. Компетентность в области решаемой проблемы426,7ИТОГО:100
Для разработки модели аттестации персонала из ранжированного ряда отбираются моменты, на долю которых приходятся наибольшие удельные веса, таким образом, чтобы в сумме приходилось чуть больше 50% всех выборов.
Список отобранных моментов, их номера в ранжированном ряде и удельные веса приведены в таблице 7.
Необходимо высчитать коэффициенты значительности отдельных моментов, выбранных из ранжированного ряда с внедрением матриц сравнения. В качестве профессионала, который заполняет матрицы сравнения, выбирается руководитель того подразделения, чьи показатели мы считаем.
Таблица 7 - Ранжирование факторов, влияющих на результаты оценки персонала
Ранг фактораФакторы влиянияУдельный вес, %1Образование, опыт работы33,32Компетентность в области решаемой проблемы26,72Выполнение заданий руководителя в срок26,73Выполнение смежных работ20,04Занимаемая должность16,74Ценность работника в глазах руководства16,75Соблюдение трудовой дисциплины13,35Самостоятельность в решении поставленных задач13,36Стаж работы на предприятии8,3
Исходя из этих данных, можно получить данные, которые помогут руководителю подразделения установить окладную часть оплаты труда сотрудников. Так же эти данные помогут более полноценно охарактеризовать того или иного сотрудника в той или иной области деятельности.
Помочь руководителю выявить проблемные моменты, а также нацелить отдел аттестации и развития персонала на дальнейший курс работы с тем или иным сотрудником для повышения его квалификации и устранения тех моментов, в которых он проседал по балам в тестировании.
Итоги расчета коэффициентов значимости отдельных факторов представлены в таблице 8.
Для разработки оценок примем четырехбалльную шкалу, так как использование двухбалльной шкалы, буквально значило бы разделение специалистов на две группы: хороших и на плохих.
Таблица 8 - Расчет коэффициентов значимости для установления окладов
ФакторыФакторыВсего баллов (Бот) iКоэффициент значимости (КЗ) i1. Компетентность в области решение проблемы2. Выполнение заданий в срок3. Выполнение
смежных
работ1. Компетентность в области решаемой проблемы12250,562. Выполнение задании в срок01230,333. Выполнение смежных работ00110,11ИТОГО:531Бот=91
При применении трехбалльной системы возможна ситуация, при которой работников отнесут к средней группе.
Очень размашистый спектр шкалы приводит к ужесточению субъективизма и усложняет оценку. Вследствие этого четырехбалльная шкала видится наиболее оптимальным вариантом для этих целей.
Характеристики, созданные для факторов, в наибольшей степени влияющих на оценку персонала, приведены в таблице 9
Таблица 9 - Набор факторов, влияющих на оценку персонала
ВариантСловесное описаниеБаллыФактор - выполнение смежных работ1Невыполнение смежных работ и функций12До 5%, свыше23От 5% до 15%, свыше34От 15% до 30%, или свыше 30%, но с низким качеством45Свыше 30% фонда рабочего времени5Фактор - выполнение заданий руководителя1Невыполнение заданий в срок12Выполнение заданий в срок, но с низким качеством23Досрочное выполнение заданий, но с низким качеством34Выполнение заданий в срок4Фактор - соблюдение трудовой дисциплины1Прогул12Самовольный уход или опоздание без уважительной причины с замечаниями со стороны руководства23Самовольный уход или опоздание без уважительной причины без замечаний со стороны руководства34Отсутствие на рабочем месте по уважительной причине4
Расчет комплексной оценки факторов можно рассчитать по формуле:
П = k 1 х р 1 + к2 х р2 + ... + ki х pi,
где П - комплексная оценка;
К - квалификация работника;
ki - значимость i-ro фактора;
pi - оценка i-ro фактора.
Таким образом, возможно произвести формализованный расчет уровня квалификации работника ООО «Coca Cola». Для оценки «К» принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.
Разработка и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала ООО «Coca Cola» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность и выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (Таблица 10).
Для этого посчитаем затраты на приобретение программного оборудования, затраты на установку это самого оборудования, затраты на покупку или обновления оргтехники, а также не забудем учесть данные по расходам на расходные канцелярские материалы, но также нужно учесть данные о стоимости внедрения данного проекта в компанию и сроки ее адаптации и принятия штатом компании.
Таблица 10 - Затраты на реализацию проекта
Вид затратНаименование
единиц
измеренияСуммаЗатраты на приобретение программного оборудования и оргтехникируб./2018 г.15 000Затраты на установку программного оборудования и оргтехникируб./2018 г.1500Срок использования проекта после его внедрения2018 -2023гг.5Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проектаруб.30 000Текущие ежегодные затратыруб.8 000Годовой дисконт%10
При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала, используются следующие показатели:
- чистый дисконтированный доход,
- индекс доходности,
- срок окупаемости, рентабельность инвестиций.
На основе таблицы 10 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (Таблица 11).
Таблица 11 Расчет показателей экономической эффективности
ПериодыДоходыТекущие затраты, КСтавкаCT*Dст*кЧDDчте2018(у= 1)0150001,00015000-15000-150002019(у=2)22 0001 5000,91200201365-1365-163652020(у=3)22 00000,831826001826018952021(у=4)22 00000,7516500016500183952022(у=5)22 00000,6915180015180335752023(у=6)22 00000,621364001364047215Итого:11000016500836001636547215
ЧDD - чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 3.2 проект эффективен.
Индекс доходности рассчитывается по формуле:
Ид= (CT*D) / (СТ*К) (3.1)
где Ид - индекс доходности,
Ct*D - произведение дохода на ставку,
Сt*К - произведение затрат на ставку.
Соответственно, индекс доходности равен Ид=83 600/16 365= 5, 01. Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле:
Р=(Ил)/(п * 100%)
где Р- рентабельность, п = 5 лет.
Рентабельность данной работы равна Р= (5,1 - 1) / (5* 100%)= 0,0082
Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения и рассчитывается по формуле 3.3:
Т = е(-) - (ЧТС(-) (ЧТС(е) - ЧТС(-),
где Т - срок окупаемости.
Срок окупаемости проекта равен:
Т = 2 * (-16365) - (1895 - (-16365)) = 1,79
Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.
Заключение
Процедура оценки персонала «Coca Cola» формализована, предназначена для всех сотрудников.
Цель реализации процедуры оценки:
1.провести анализ результатов деятельности сотрудников за прошедший период.
2.оценить знания и навыки сотрудников.
3.определить план профессионального и карьерного развития.
4.сформировать план деятельности на будущий период и индивидуальные цели для каждого сотрудника.
Предметом оценки являются уровень эффективности деятельности, а также степень развития профессиональных и корпоративных компетенций.
Процедура оценки четко описана, логично устроена, понятна, формы удобны для работы, со стороны управления по работе с персоналом выделены контактные лица, которые могут ответить на любой вопрос. Процедура позволяет работать с ней в удобное время, не отвлекаясь от основной деятельности. Оценке подвергается каждый сотрудник. В автоматизированной системе отображен весь штат, поэтому невозможно кого-то упустить, не учесть. Для сотрудников всех категорий по направлению деятельности и вертикальному уровню позиции существует несколько корпоративных компетенций.
Для принятия эффективных решений в процессе осуществления функции управления, необходимо:
-исходить из достижимых целей, реально доступных ресурсов, а также не содержать положений, вносящих риск неисполнения по причине порождаемых ими конфликтных ситуаций;
-включать в себя описание механизма практической реализации и мониторинга исполнения;
-приниматься с расчётом на возможность исполнения в условиях, связанных и уже протекающих процессов, а также вероятных нештатных ситуаций,
-обладать достаточной степенью гибкости, т.е. предоставлять возможности изменения способа достижения поставленных целей при наступлении для этого соответствующих объективных внешних или внутренних условий;
-предусматривать возможность проверки и контроля как по результату, так и в ходе процесса исполнения.
Определение любого вида эффективности управления опирается на критерии и показатели, которые отражают состояние объекта управления, полученного в результате управленческого воздействия.
Применение показателей результативности позволяет в форме параметров конкретных значений, качественных и количественных зафиксировать цели и задачи.
Список использованной литературы
- Балашов Ю. К., Силин А. А. Формы и методы оценки работников // Труд за рубежом. 2013. - №4.
- Бермант М. А., Силин А. А. Американские специалисты об аттестации служащих // Труд за рубежом. 2012,- №1.
- Бершова Л. В. Оценка личного трудового вклада руководителя. / Справочник кадровика. 2015,-№1.
- Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации. //Организация управления персоналом. 2012. -№ 2-3.
- Васькин А. А. Оценка эффективности управленческого труда. - М.: Компания Спутник, 2012.
- Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. 688 с.
- Волгин А. П., Матирко В. И., Модин А. А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., 2012
- Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник - 2-е изд. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2015. - 464 с.
- Гительман Л.Д. Корпоративный университет: концепция, условия и этапы создания/ Гительман Л.Д., Исаев А.П. Управление компанией. 2014 г. 208 с.
- Глиньский Б. О японском опыте управления. / Глиньский Б. Проблемы теории и практики управления, 2014 г. 132 с.
- Губенко. Е. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях. Человек и труд, 2014. №1. С.51-59.
- Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. М.: ПРИОР, 2014. 365 с.
- Жиров А. П. Правовые аспекты аттестации руководящих работников и специалистов в промышленности. Автореф. канд. дисс. М.,2012.
- Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015.
- Методы и процедуры оценки и аттестации управленческих кадров // Кадры. 2015. - № 4.
- Осипова Е. Критерии оценки персонала в компаниях с различными организационными культурами. // Образование и бизнес. -2012. № 14 (38).
- Слезингер Г. Э. Организация труда фактор качественного улучшения деятельности и процветания предприятий и фирм (по материалам Международного коллоквиума) // Труд за рубежом. -2012,- №2.
- Сорокина Н. П. Оценка деятельности персонала. / Справочник кадровика, 2015,-№ 1.
- Спивак В. Методы отбора и увольнения персонала И Кадры, 2015,-№6.