Тема: Привлечение и удержание персонала

• Вид работы:
  Другое по теме: Привлечение и удержание персонала
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  13.01.2018 9:00:24
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

  Федеральное государственное бюджетное образовательное

  учреждение высшего образования

  «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  Красноярский институт железнодорожного транспорта

  - филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  
  
  

  Факультет «Заочное обучение»

  Кафедра «Управление персоналом»

  
  
  
  

  курсовой проект на тему: «привлечение и удержание персонала»

  
  

  Вариант №3

  К 531122.38.03.03

  
  
  

  ВыполнилПроверилСтудент гр.УП.1-13-1 (З/О)к.э.н., доцентПолунина Д.____________ Межова И.А.« __ » _______ 20 __ г._____________

  (дата, подпись)

  
  
  

  Красноярск 2018

  Содержание

  Введение3

  1 Теоретические основы привлечения и удержания специалистов5

  1.1.Понятие, сущность и методы привлечения и удержания персонала в организации5

  1.2.Зарубежный и отечественный опыт привлечения и удержания пероснала в организации11

  1.3.Методы оценки эффективности привлечения и удержания персонала16

  2Анализ кадровой политики Исправительной колонии №6 г. Красноярска21

  2.1.Общая характеристика Исправительной колонии №6 г. Красноярска21

  2.2.Анализ кадрового потенциала Исправительной колонии №6 г. Красноярска29

  2.3.Оценка эффективности привлечения и удержания персонала Исправительной колонии №6 г. Красноярска33

  3.Совершенствование механизма привлечения и удержания специалистов в Исправительной колонии №6 г. Красноярска41

  3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию механизма привлечения и удержания специалистов в Исправительной колонии №6 г. Красноярска41

  3.2. Социально-экономическая эффективность проекта47

  3.3. Внедрение проекта52

  Заключение57

  Список использованной литературы59

  
  
  
  

  Введение

  
  

  Проблема привлечения и удержания персонала в организации непосредствен­но связана с проблемой создания, сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Отсутствие в организации ценных людей снижает человеческие активы организации. В случае увольнения ценных сотрудников вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д.

  Актуальность проблемы в настоящее время в нашей стране налицо: в ситуации кадрового голода и недостаточности квалифицированных кадров компаниям нужно ориентироваться не только на качественное привлечение персонала, но и на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации. Удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва».

  Целью курсового проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию механизма привлечения и удержания персонала.

  Объектом исследования является Исправительная колония №6.

  Предметом исследования является процесс привлечения и удержания персонала в учреждении.

  Задачами курсового проекта являются:

  1. Изучение теоретической базы процесса удержания и привлечения персонала в организации.

  
  
  
  
  

  1. Проведение анализа кадровой политики в организации и выявление проблем в области привлечения и удержания персонала.
  2. Разработка мероприятий по совершенствованию механизма привлечения и удержания персонала в организации.

  Теоретическую базу составили книжные издания, периодическая литература, открытие источники сети Интернет.

  В процессе разработки курсового проекта использовался графический и табличный методы исследования, метод сравнения, вертикальный, горизонтальный анализ, анализ научно-методической литературы, контент-анализ (анализ полученной информации), общенаучные метод исследования (SWOT анализ).

  1 Теоретические основы привлечения и удержания специалистов

  1. Понятие, сущность и методы привлечения и удержания персонала в организации

  
  

  Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности). Процесс привлечения персонала рекрутирование (рекрутмент) представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

  Рисунок 1 Этапы процесса подбора персонала[5]

  Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

  Этапы процесса рекруитмента кандидатов[19]:

  1. Исследование рынка тенденциирынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.
  2. Разработка товара на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).
  3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).
  4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения.

  Подход к процессу рекрутинга включает:

  1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
  2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
  3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
  4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
  5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
  6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
  7. Обеспечение наилучших условий дляадаптацииновых работников к работе в организации.

  Требования к кандидатамсоставляет набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

  Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так называемый «тэмпэрэри стаф» временный штат, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем смотрят: подходит или не подходит.

  При поиске источников привлечения персонала следует рассматривать как внутрифирменный, так и внешний по отношению к предприятиюрынки труда.

  В целомвнутрифирменное привлечениеследует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственномпредприятииможно получить повышение.

  Рассмотрим преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

  Таблица 1 Внутри и внефирменное привлечение персонала[16]

  Внутрифирменное привлечение персоналаПреимуществаНедастаткиПредоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микроклимат на производстве)

  Незначительные затраты на привлечение

  Знание претендентом данного предприятия

  Знание работника, представления об его умениях

  Поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда)

  Возможность более быстрого заполнения вакансий

  Освобождение должностей для молодых кадров

  Прозрачность кадровой политики

  Управляемость за счеткадрового планирования

  Целенаправленное повышение квалификации

  Сокращение текучестиСокращение возможностей для выбора

  При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации

  Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого- либо работника на должность начальника

  Возможное появление напряженности или соперничества

  Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов

  Назначение на должность «ради сохранения мира». Нежелание сказать "нет" сотруднику, который работал длительное время

  Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)Привлечение персонала вне рамок предприятияБолее широкие возможности выбора

  Новые импульсы для предприятия

  Человеку со стороны легче добиться признания

  Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персоналеБолее высокие затраты на привлечение персонала

  Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести

  Высокая степень риска испытательного срока

  Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат времени)

  Блокирование возможностей служебного роста

  Более высокая оплата по сравнению с внутризаводским привлечениемНа предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

  Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

  1. образование кандидата;
  2. уровень его профессиональных навыков;
  3. опыт предшествующей работы;
  4. медицинские характеристики;
  5. персональные характеристики и личные качества.

  При неэффективности системы подбора может возникнуть в организации проблема «текучести» кадров. Вследствие чего возникает потребность в удержании персонала в организации.

  Организация процесса удержания персонала делится на 2части[21]:

  1. Преждечем «удерживать» сотрудников, необходимо определиться, кого необходимо удерживать, а кого нет.Такие вещи, как создание «Резерва высокопотенциальных сотрудников» исписка ключевых позиций тоже помогают определиться стеми, кого надо стремиться удержать.
  2. Существует много инструментов, вкомплексе ипоодиночке способных уменьшить текучесть иоставить работать вкомпании конкретных людей с высоким потенциалом/высокой результативностью/владеющих уникальными знаниями или навыками ит.д. Системам мотивации здесь придается особое значение.

  Нодаже грамотно продуманная система мотивации персонала, основанная наежемесячнойпостановке целей иоценке результатов постепени выполнения качественных иколичественных ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators) каждого работникапри структуре заработной платы«базовый оклад + бонус»может служить отличным «якорем» для сотрудников. Если получая каждый месяц заработную плату, они четко понимают, закакой именно результат компания заплатилаим деньги, то, скорее всего, результатом будет вывод: «можно продолжать здесь работать идальше».

  В качестве одной из мер по удержанию персонала рассматривается развитие внутренних коммуникаций с организацией обратной связи и программы вовлеченности персонала. Хорошая система внутренних коммуникаций позволяет положительным образом решать различные проблемы, в частности повышать репутацию компании как работодателя, способствовать укреплению мотивации сотрудников, сохранять лучших сотрудников.

  Независимо от конкретных мер, индивидуальных для каждой компании, план системы удержания персонала включает в себя[26]:

  1. Планирование потребностей в персонале в соответствии со стратегическими целями компании;
  2. Разработку системы подбора персонала по определенным критериям для различных групп сотрудников;
  3. Построение системы адаптации и введения в должность новых сотрудников;
  4. Разработку оптимальной системы оплаты труда;
  5. Разработку мотивационных пакетов для различных групп сотрудников;
  6. Создание в целом позитивного имиджа компании на рынке труда.

  Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:

  1. разработки системы отбора и адаптации персонала;
  2. разработки системы мотивации персонала;
  3. создания системы наставничества для новичков;
  4. создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
  5. проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
  6. разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
  7. проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.

  Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер[23]:

  1. выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
  2. разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
  3. определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
  4. принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
  5. качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний ит.п.;
  6. заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

  Также можно рассмотреть способы по удержанию персонала в зависимости от того, что мотивирует того или иного работника. Мотивация сотрудников на работе является одной из важнейших проблем для работодателей. Кроме материальной и социальной мотивации существует психологическая мотивация сотрудников, которая подчас не менее важна, чем материальная. Конечно, в арсенале работодателей и стабильная высокая заработная плата, и различные премии и бонусы, и абонементы в фитнес-клуб, и корпоративные мероприятия, и тренинги, и оплата питания в офисе, и служебный автотранспорт, и предоставление кредитов на различные нужды, и оплата мобильной связи и проездного и т. д.

  Важным для человека в его карьере является психологическая мотивация, которая зависит от личностных ценностей человека, которые активно влияют на нашу работу, на способность радоваться достигнутым целям на работе, на способность быстро и правильно решать различные рабочие задачи. Чем лучше человек понимает свои личностные ценности, и чем лучше его работа согласовывается с ними, тем большее удовлетворение от работы он может получить.

  Таким образом, два аспекта в функционировании организации привлечение и удержание кадров, являются важными моментами. Существуют различные методы привлечения и меры удержания сотрудников на рабочих местах, которые каждая организация выбирает самостоятельно. В процессе развития общества, трансформируются и совершенствуются методы управления персоналом. В зависимости от уровня развития государства применяются различные способы привлечения и удержания персонала. Рассмотрим опыт зарубежных стран в данном вопросе.

  
  

  1. Зарубежный и отечественный опыт привлечения и удержания пероснала в организации

  
  

  За последние три десятилетия лидирующее положение на рынке производства продукции заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного развития считается японская система управления, в частности, управления персоналом.

  Привлечение сотрудников в Японской компании проводится преимущественно в начале финансового года (апрель) непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор составляет 3-4% от общей численности персонала, при этом текучесть составляет 2-3%[14] . В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма.

  Основными способами отбора в металлургических компаниях являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии.

  Японский стиль привлечения персонала заключается в том, что кадровые службы начинают подбор будущих специалистов, когда они учатся в университетах на 2-3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития предприятия. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители предприятий и фирм, воспитывая в них патриотизм в отношении того предприятия, которое намеревается предоставить в дальнейшем работу. После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется наставник, который помогает новичку адаптироваться на рабочем месте.

  Многие американские предприятия обращаются в кадровые службы, которые при подборе персонала крайне скурпулезно изучают подробности жизни претендентов на имеющиеся вакансии. Они собирают информацию с мест предыдущей работы и запрашивают характеристики из школ и высших учебных заведений. Принятые на работу молодые люди подвергаются серьезным испытаниям на предприятиях от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность на предприятии для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности. За каждым молодым специалистом закрепляется куратор это один из менеджеров высшего руководства, который по результатам работы выставляет оценку в дневник. Прошедшие испытания с наивысшими баллами попадают в резерв на выдвижение[15] .

  В Германии действует около 700 консультационных фирм, помогающих организациям с отбором кандидатов. Важнейшим источником пополнения кадров также являются колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи.

  При этом процедура отбора достаточно тщательно продумана. Для определения степени соответствия претендента на должность мастера, например, затрачивается 3-6 ч., для руководителя низшего звена потребуется один день, а для руководителя высшего звена два-три дня[17] . При оценке деловых качеств претендента в течение трех дней применяются три методические процедуры, которые применяются и в Центрах Оценки в России.

  Для решения проблемы по привлечению персонала отделу кадров нужно сначала заняться планированием персонала, при котором принимаются во внимание все задачи предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. После планирования персонала начинается подбор.

  Удержание персонала в западноевропейских странах и в США происходит посредством мотивации.

  Популярной системой зарплаты в настоящее время является система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности.

  Существует множество типовгибких схем оплаты труда. Основные из них.

  1. Комиссионные. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров.

  2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей.

  3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника.

  4. Программы разделения прибыли.

  5. Акции и опционы на их покупку.

  Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5-49%, а доходы сотрудников - на 3-29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

  Также отдельным пунктом можно выделить нефинансовые вознаграждения. Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими нематериальными (нефинансовыми) категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

  Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными[32].

  Во-первых,льготы, связанные с графиком работы.

  Во-вторых,материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы.

  В-третьих, различныеобщефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.).

  В-четвёртых, тип вознаграждений «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

  В-пятых,вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

  В-шестых,вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

  В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

  Таким образом, зарубежный опыт характеризуется ответственным отношением к привлечению персонала, который предусматривает отбор кандидатов на этапе получения образования. Удержание персонала происходит посредством качественно разработанной системы мотивации, которая включает как материальные аспекты вознаграждений, так и нематериальные бонусы от осуществления трудовой деятельности.

  
  

  1. Методы оценки эффективности привлечения и удержания персонала

  
  

  Для оценки эффективности привлечения персонала обыкновенно используется четыре метода. При использовании каждого из них, анализируются смежные факторы, что помогает делать объективные выводы об уровне и эффективности системы привлечения, набора и отбора работников, в целом. Выделим и дадим характеристику следующим методам оценки эффективности набора и отбора персонала[11]:

  расчет исполнения планов по привлечению и набору персонала;

  расчет общих показателей текучести кадров в организации;

  расчет показателей текучести кадров среди персонала организации, который проработал в течение конкретного периода;

  расчет показателей соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к динамике роста показателей работы организации.

  Исполнение запланированных работ по набору персонала организации. Данный показатель можно назвать целевым, расчет которого, дает аналитику ответы на вопросы эффективности работы по набору и отбору персонала.

  Показатели расчета по данному методу возможны в том случае, когда организация осуществляет стратегическое планирование. В рамках стратегического плана указывается, в какой срок и какое количество сотрудников должно привлечь, набрать и отобрать подразделение по управлению кадрами в организации. Если есть такие планы, то достаточно сравнить плановые показатели с фактическими. Если есть отклонения в пользу плановых показателей, то, значит, работы выполнены не в полном объеме и систему набора нельзя считать эффективной. В случаях если, фактических работ больше, чем плановых, то это говорит, в первую очередь о низкой точности планирования работ по набору и отбору персонала.

  В случаях, когда организация не составляет стратегических планов или не указывает в них план по привлечению, набору и отбору персонала, для оценки используются следующие смежные факторы[12]:

  показатель времени. Сколько было потрачено времени на набор и отбор одного нового сотрудника. Низкой эффективностью практики набора и отбора будет считаться, когда на поиск и прием одного кандидата уходит слишком много времени. Вопрос того, сколько времени должно уходить на набор и отбор одного сотрудника является субъективным и зависит от конкретной должности. Так, для того чтобы выполнить качественный набор и отбор кандидата на незначительную должность много времени не надо (1-2 недели). А для того чтобы, найти руководителя подразделения, ведущего специалиста, специалиста узкого профиля необходимо достаточно много времени (1-2 месяца);

  понимание подразделения управления кадрами того, какой именно специалист нужен организации. А данном случае базовый перечень требований не даст возможности произвести качественный набор и отбор специалистов. Подразделение управления кадрами в организации должно использовать такие инструменты как: детализированная анкета-заявка на набор сотрудников, профиль вакантной должности и интервьюирование с будущим непосредственным руководителем. В эффективной модели набора и отбора персонала у подразделения по управлению кадрами роль эксперта, а будущий руководитель играет лидирующую роль во всем процессе;

  реалистичность требований к будущим сотрудникам. В условиях кадрового голода по той или иной специальности, требования могут быть завышенными, что негативно отразится на процессе набора и отбора персонала в организацию;

  объемы расходов на работы по набору и отбору персонала. В условиях кадрового голода, казахстанские компании стали все больше тратить финансовых ресурсов для позиционирования себя как надежной компании, в которой можно построить карьеру и получить желаемую заработную плату.

  Общие показатели текучести кадров в организации также характеризуют уровень эффективности привлечения персонала.

  Высокая текучесть кадров в организациях является, на сегодня, большой проблемой. С позиции набора и отбора персонала показатель текучести, не является самым главным показателем уровня эффективности, но, тем не менее, этот показатель дает возможность косвенно оценить эффективность набор и отбора. Мысль в том, что при эффективной системе набора и отбора персонала показатели текучести должны быть низкими (если на них не влияют иные факторы, например, сокращение или реструктуризация).

  Для расчета показателя общей текучести трудовых ресурсов в организации предлагается применять следующий метод расчета. Коэффициент текучести кадров в организации будет равняться общему количеству сотрудников, которые уволились или были уволены в течение месяца, деленному на общее штатное количество работников по состоянию на середину месяца) и умноженное на сто[1].

  При использовании в аналитической работе данного показателя, необходимо понимать, что количественный фактор не является единственным. Важными являются также, качественные характеристики сотрудников организации, которые уволены или уволились из организации. То есть если, уволен или уволился слабый сотрудник, который не справлялся со своими должностными обязанностями, то это функциональная текучесть кадров в организации. Для организации это положительное событие, но для системы набора и отбора это показатель проблем эффективного набора и отбора[2].

  Также выделяются показатели соотношения роста затрат на привлечение персонала к динамике роста показателей работы организации. На сегодня, растет количество организаций, которые рассчитывают долю влияния отдельных факторов на ее конечные финансовые показатели. В ходе набора и отбора сотрудников (основного ресурса любой организации), закладываются основы для повышения эффективности всей организации.

  Помимо качества привлечения персонала на текучесть кадров оказывает влияние и качество удержания сотрудников. Для оценки данного аспекта (удержания) управления персоналом в организации рассчитываются показатели движения кадров и на их основании делается вывод о проблемных областях. Но, оценка эффективности удержания персонала предполагает еще и анализ социальной эффективности. Основным методом проведения данного вида оценки является анкетирование.

  Приведем расширенную классификацию показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

  Таблица 2 Классификация показателей социальной эффективности[26]

  Группа показателей социальной эффективностиПоказатели социальной эффективностиУдовлетворенность работников различными аспектами трудаУдовлетворенность уровнем заработной платы.

  Удовлетворенность системой социальной защищенности.

  Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда.

  Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда.

  Удовлетворенность отношениями в коллективе.

  Удовлетворенность содержанием и значимостью труда.

  Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг.

  Удовлетворенность системой карьерного развития.

  Удовлетворенность системой профессионального развития.

  Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.Текучесть кадровТекучесть кадров в целом по предприятию.

  Текучесть кадров в структурных подразделениях.Санитарно-гигиенические условия трудаТемпературный режим.

  Освещенность рабочих мест.

  Уровень шума.

  Запыленность помещений.

  Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.Организационно-трудовые условия трудаУровень дисциплины труда.

  Уровень исполнительской дисциплины.

  Уровень травматизма работников.

  Уровень заболеваемости работников.

  Удельный вес нормируемых операций.

  Уровень оснащенности рабочих мест.

  Уровень механизации и автоматизации труда.

  Уровень компьютеризации административно-управленческого труда.

  Напряженность и интенсивность труда.

  рациональность режимов труда и отдыха.

  Удельный вес творческих операций.

  Удельный вес неквалифицированного труда.

  Обеспеченность работников нормативной документацией.

  Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.Социально-психологические условия трудаМорально-психологический климат в коллективе.

  Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом.

  Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений).

  Трудовая и общественная активность работников.

  Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.Социальная защищенность работниковЖилищные условия работников и членов их семей.

  Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями.

  Обеспеченность медицинской помощью.

  Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения.

  Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.Профессионально-квалификационная структура персоналаОбщеобразовательный уровень работников.

  Профессиональный уровень работников.

  Уровень квалификации работников.

  Уровень общей культуры работников.

  Доля работников, прошедших повышение квалификации.

  Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

  Таким образом, рассмотрены основные методы оценки эффективности практики привлечения, набора и отбора, удержания персонала в организации. Всего выделено и дана характеристика по наиболее популярным методам. В процессе оценки эффективности набора и отбора сотрудников, затрагиваются вопросы оценки работы сразу нескольких ключевых сфер организации, что в конечном результате поможет оценить эффективность организации в целом и системы управления персоналов, в частности. Для оценки эффективности привлечения и удержания специалистов будет проанализирована текучесть кадров, удовлетворенность трудом и обеспеченность кадрами.

  
  

  1. Анализ кадровой политики Исправительной колонии №6 г. Красноярска

  
  

  1. Общая характеристика Исправительной колонии №6 г. Красноярска

  
  

  Учреждение является юридическим лицом, участником бюджетного процесса - получателем бюджетных средств, имеет печать с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации, а также необходимые для осуществления своей деятельности печати, штампы и бланки установленной формы со своими полным и сокращенным наименованиями и другую символику, лицевые счета, открытые в органах федерального казначейства в соответствии с законодательством Российской Федерации. Учреждение не преследует цели получения прибыли, но вправе заниматься приносящей доход деятельностью, способствующей выполнению им основных целей и задач в соответствии с законодательством РФ.

  Структура и штатное расписание Учреждения утверждаются приказом начальника Главного управления Федеральной службы исполнения наказаний по Красноярскому краю в соответствии с доведенными лимитами численности и бюджетными ассигнованиями, а также типовыми структурами и нормативами штатной численности, утвержденными в установленном порядке, и методическими рекомендациями по их применению.

  Предметом и целями деятельности Учреждения являются:

  1. содержание под стражей лиц, подозреваемых и обвиняемых в совершении преступлений, исполнение в соответствии с законодательством Российской Федерации уголовных наказаний;
  2. обеспечение охраны прав, свобод и законных интересов подозреваемых, обвиняемых и осужденных;
  3. обеспечение правопорядка и законности в Учреждении, безопасности подозреваемых, обвиняемых и осужденных, а также работников Учреждения и иных лиц, находящихся на его территории;
  4. осуществление охраны и конвоирования подозреваемых, обвиняемых и осужденных в соответствии с законодательством Российской Федерации;
  5. создание подозреваемым, обвиняемым и осужденным, условий содержания, соответствующих нормам международного права, положениям международных договоров Российской Федерации и федеральных законов;
  6. защита государственной тайны в соответствии с законодательством Российской Федерации; организация оказания медицинской помощиподозреваемым обвиняемым и осужденным, содержащимся в Учреждении.

  Основной вид деятельности Учреждения деятельность по управлению и эксплуатации тюрем, исправительных колоний и других мест лишения свободы, а также по оказанию реабилитационной помощи бывшим заключенным. Иные виды деятельности, не являющиеся основными: ветеринарная деятельность; работа с использованием сведений, составляющих государственную тайну.

  Виды приносящей доход деятельности Учреждения, осуществляемые по договорам на возмездной основе с юридическими и физическими лицами в соответствии с законодательством Российской Федерации:

  Оказание услуг: общественного питания, столовых, в том числе от торговли продовольственными товарами; по ремонту, техническому обслуживанию бытовой техники и бытовых приборов, видео- и радиотехники, автотранспорта, предметов личного пользования, одежды и обуви, технологического оборудования; в области фотографии, ксерокопирования документов; по экскурсионному обслуживанию; по предоставлению бытовых изделий и предметов личного пользования; по расфасовке и упаковке продукции; по предоставлению стоянок для автотранспортных средств; по реализации промышленных изделий бытового назначения и продовольственных товаров.

  Производство и (или) реализация: текстильных и трикотажных изделий, в том числе одежды из текстильных и трикотажных материалов, аксессуаров одежды, спецодежды, верхней одежды, нательного и постельного белья, головных уборов, изделий из искусственного и натурального меха и кожи; мяса и мясопродуктов, в том числе мяса сельскохозяйственной птицы и кроликов, субпродуктов крупного рогатого скота, свиней, сельскохозяйственной птицы, кроликов; яиц; хлебобулочных и макаронных изделий, муки, круп, отрубей и прочих продуктов из зерновых культур; продукции выращивания и переработки зерновых и зернобобовых культур, картофеля, столовых корнеплодных и клубнеплодных культур, кормовых культур; продукции разведения и выращивания крупного рогатого скота, свиней, животных семейства лошадиных, сельскохозяйственной птицы, кроликов; отходов собственного производства;

  промышленных изделий бытового назначения и продовольственных товаров; пищевых продуктов, включая безалкогольные напитки, табачных изделий в неспециализированных магазинах.

  Выполнение работ: по изготовлению хлеба, мучных кондитерских и макаронных изделий, круп, отрубей, помолу муки; по переработке и консервированию овощей; по пошиву одежды.

  Организационная структура учреждения представлена на рисунке 2.

  Рисунок 2 - Организационная структура Исправительной колонии №6 г. Красноярска

  Непосредственное управление Учреждением в соответствии с законодательством Российской Федерацией, ведомственными нормативными правовыми актами и Уставом, осуществляет начальник учреждения, который назначается на должность и освобождается от нее начальником ГУФСИН России по Красноярскому краю.

  Начальник Учреждения подчиняется начальнику ГУФСИН России по Красноярскому краю; распределяет обязанности между своими заместителями, утверждает должностные инструкции работников Учреждения, положения о структурных подразделениях Учреждения, планы их работы, устанавливает обязательные для исполнения правила внутреннего распорядка в Учреждении;

  1. осуществляет общее руководство деятельностью Учреждения, несет персональную ответственность за ее результаты; несет ответственность за сохранность имущества, закрепленного за Учреждением; не позднее чем за двадцать четыре часа до истечения сроков содержания под стражей подозреваемых или обвиняемых уведомляет об этом органы или лиц, в производстве которых находятся уголовные дела, а также прокурора; освобождает своим постановлением из следственного изолятора подозреваемых
  2. и обвиняемых, в отношении которых истекли установленные законом сроки заключения под стражу, а соответствующие решения об освобождении либо о продлении срока содержания под стражей или сообщения об этом не поступили;
  3. действует без доверенности от имени Учреждения, представляет его интересы в органах государственной власти Российской Федерации, органах государственной власти субъектов Российской Федерации, органах местного самоуправления, судах и судебных органах Российской Федерации и иных организациях в пределах, определенных законодательством Российской Федерации и Уставом; обладает правом первой подписи финансовых документов, заключения договоров, соглашений и контрактов, выдачи доверенностей в соответствии с законодательством Российской Федерации ;в установленном порядке распоряжается финансовыми ресурсами, выделенными Учреждению из федерального бюджета, и несет ответственность за их целевое использование; издает в установленном порядке приказы и распоряжения, организует контроль их выполнения; обеспечивает подбор и расстановку кадров Учреждения, их воспитание и профессиональную подготовку, соблюдение законности, служебной дисциплины и режима секретности; в пределах своей компетенции принимает на службу (работу), заключает контракты (трудовые договоры), назначает на должность, перемещает, освобождает от должности и увольняет работников Учреждения, утверждает решение аттестационной комиссии Учреждения; направляет работников Учреждения в служебные командировки, организует ведение и хранение личных дел работников Учреждения; устанавливает должностные оклады работникам: Учреждения в пределах размеров, установленных штатным расписанием, а также надбавки к должностным окладам работников Учреждения и дополнительные выплаты в порядке, установленном законодательством Российской Федерации; организует аттестацию работников Учреждения, проводит работу с кадровым резервом; вносит предложения в ГУФСИН России по Красноярскому краю по назначению, перемещению и присваивает в установленном порядке специальные звания рядового состава, первые и очередные специальные звания младшего начальствующего состава; вносит в ГУ ФСИН России по Красноярскому краю предложения по представлению к награждению государственными и ведомственными наградами работников Учреждения, по присвоению первых и очередных специальных званий среднего и старшего начальствующего составов, а также специальных званий досрочно или на ступень выше предусмотренного по замещаемой штатной должности; организует проведение служебных проверок, поощряет и привлекает работников Учреждения к дисциплинарной и материальной ответственности; предоставляет работникам Учреждения в установленном порядке ежегодные, краткосрочные, по болезни, дополнительные и иные отпуска; обеспечивает работникам Учреждения безопасные условия труда, охрану труда, пожарную и экологическую безопасность и несет ответственность в установленном законодательством Российской Федерации порядке за ущерб, причиненный их здоровью; контролирует готовность созданных сил и средств Учреждения при действиях в чрезвычайных ситуациях в мирное и военное время; в случае возникновения непосредственной угрозы жизни и здоровью работников Учреждения проводит первоочередные меры, предусмотренные законодательством Российской Федерации, с немедленным уведомлением руководства ГУ ФСИН России по Красноярскому краю; осуществляет прием граждан, рассматривает их обращения и принимает по ним решения; организует защиту сведений, составляющих государственную тайну; s установленном порядке запрашивает и получает необходимые сведения и материалы по вопросам, относящимся к компетенции Учреждения; организует работу по делопроизводству и подготовке документов на депозитарное хранение в ГУ ФСИН России по Красноярскому краю; осуществляет другие полномочия, предусмотренные законодательством Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами.

  Заместители начальника Учреждения осуществляет руководство за работой структурных подразделений Учреждения по закрепленным за ними направлениям деятельности Учреждения в пределах предоставленных полномочий. Для обеспечения выполнения поставленных целей Учреждение в своей деятельности взаимодействует с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления, а также учреждениями и организациями любых организационно-правовых форм, в том числе с общественными объединениями и религиозными организациями.

  Производственно - хозяйственная и финансовая деятельность Исправительной колонии №6 (далее по тексту ИК-6) в 2014 году осуществляется согласно утвержденным приказам ГУФСИН России по Красноярскому краю «О результатах производственно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждений ГУФСИН России по Красноярскому краю».

  С начала 2014 года удельный вес объема выпуска товарной продукции швейного производства составил 92,7% от общего объема, что по сравнению с 2013 годом на 10,5% больше.

  Всего произведено продукции для нужд ГУФСИН с начала 2014 года на сумму 26 248,5 тыс.руб. С начала 2013 года для нужд ГУФСИН было произведено на сумму 66 216,1 тыс.руб. В 2014 году снижение заказов на изготовление продукции ГУФСИН на 39 967,6 тыс. руб. или 60,4 %.

  Согласно указаниям ГУФСИН в течение года проводилась работа с муниципальными предприятиями и с местными органами власти города по реализации продукции и заключению договоров на изготовление продукции. В результате муниципальным предприятиям города реализовано продукции ИК-6 на сумму 139,05 тыс. руб.

  Так же, с целью реализации продукции собственного производства, в течение 2014 года ИК-6 принимала активное участие в 12-ти ярмарках, выручка составила 313,8 тыс. руб. В АППГ ИК-6 участвовала в 15-ти ярмарках, выручка составила 262 тыс. руб.

  С начала 2015 года удельный вес объема выпуска товарной продукции швейного производства составил 90,2% от общего объема, что по сравнению с 2014 годом на 2,5% меньше.

  С начала 2015 года для нужд ГУФСИН было произведено продукции на сумму 22 853,6 тыс.руб., а за АППГ для нужд ГУФСИН было произведено на сумму 26 248,5 тыс.руб.

  Для сторонних организаций с начала 2015 года выпущено продукции 35403,6 тыс. руб. или 17,9%.

  Согласно указаниям ГУФСИН проводится работа с муниципальными предприятиями и с местными органами власти города по реализации продукции и заключению договоров на изготовление продукции. В результате муниципальным предприятиям города с начала 2015 года реализовано продукции ИК-6 на сумму 161,64 тыс. руб., а за АППГ 139,05 тыс.руб.

  Так же, с целью реализации продукции собственного производства с начала 2015 года ИК-6 принимала активное участие в 12-ти ярмарках, выручка составила 615,94 тыс. руб. За АППГ (12 ярмарок) 313,8 тыс. руб.

  Для реализации продукции собственного производства ИК-6 арендует торговые площади в торговом центре «Торговые ряды», выручка от реализации товаров с начала 2015 года составила 942,40 тыс. руб., за АППГ было реализовано собственных изделий на сумму 378,29 тыс. руб.

  За 2016 года удельный вес объема выпуска товарной продукции швейного производства составил 80,1% от общего объема, что по сравнению с 2015 годом на 10,1% меньше. С начала 2016 года произведено на сумму 8035,085 тыс.руб.

  Для сторонних организаций за декабрь выпущено продукции на сумму 16 610,8 тыс. рублей. С начала 2016 года 73 642,6 тыс. руб. В течение года проводились мероприятия по изысканию заказов, в связи с этим происходила частая смена ассортимента изделий и выпуск продукции малыми партиями.

  Представим данные в виде таблицы.

  Таблица 3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

  Наименование показателяЕд. измерения201420152016Отклонение, тыс. руб.20142015Выручка от оказания услуг, без НДСтыс. руб.326131643014-97-150Расходы по основной деятельноститыс. руб.241321742264-23990Прибыль от основной деятельноститыс. руб.776990750214-240Прибыльность основной деятельности%24%31%25%8%-6%Происходит снижение эффективности деятельности предприятия, о чем говорит падение прибыльности от основной деятельности. Падение финансовых результатов обыкновенно связано с падением производительности или ухудшению работы персонала.

  Таким образом, несмотря на некоторую специфичность деятельности, в учреждении осуществляется производственная функция и существуют различные категории персонала. Снижение эффективности функционировании колонии может говорить о падении эффективности персонала, поэтому рассмотрим кадровый потенциал ИК-6 г. Красноярска.

  
  
  
  
  

  1. Анализ кадрового потенциала Исправительной колонии №6 г. Красноярска

  
  

  Для анализа кадрового потенциала изначально рассмотрим обеспеченность учреждения персоналом, разделив персонала на категории. Изначально рассмотрим динамику обеспеченности кадрами по возрастному признаку (табл. 4).

  Таблица 4 Обеспеченность персонала ИК-6 по возрастному признаку

  Категория работников201420152016Факт План% об-тиФакт План% об-тиФакт План% об-тиЧисленность518520100%51552598%51053196%До 30 лет12312598%14015690%14216089%От 30 до 40 лет137136101%162162100%164164100%40-50 лет163161101%140140100%141140101%50-60 лет505394%5555100%566488%Более 60 лет4545100%1812150%73233%Снижается обеспеченность персонала молодыми кадрами в течение всего анализируемого периода. Это может говорить о том, что происходит неэффективное планирование персонала в учреждении в целом, а также о низкой заинтересованности молодых специалистов в трудовой деятельности в данном предприятии. Дальше рассмотрим обеспеченность кадрами, разделив сотрудников по уровню образования (табл. 5).

  Таблица 5 Обеспеченность персонала ИК-6 по уровню образования

  Категория работников201420152016Факт План% об-тиФакт План% об-тиФакт План% об-тиВысшее12412698%13013298%13013596%Среднеспециальное16917298%176172102%17818596%Среднее151145104%136124110%13014292%Прочее747796%739775%7269104%Наблюдается снижение качественного состава персонала ИК-6, о чем свидетельствует снижение обеспеченности персонала высшего и среднеспециального образования. Это может говорить о том, что специалистов с высшим образованием не привлекает работа в рассматриваемом учреждении. Далее рассмотрим обеспеченность сотрудниками по категориям работающих (табл. 6).

  Таблица 6 Обеспеченность персонала ИК- по категориям работающих

  Категория работников201420152016ФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиСтарший начсостав6262100%626398%636597%Рядовой, младший начсостав29730298%29030196%16317096%Гражданский персонал159156102%163161101%28429696%Итак, происходит снижение обеспеченности руководителями старшим начсоставом в течение рассматриваемого периода, также в недостаточной степени обеспечено учреждение гражданским персоналом. Это может свидетельствовать о низкой эффективности подбора и планирования персонала.

  Далее рассмотрим обеспеченность кадрами по стажу работы (табл. 7).

  Таблица 7 Обеспеченность персонала ИК-6 по опыту работы

  Категория работников201420152016ФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиДо 1 года626497%617977%628375%1-5 лет19520197%20121693%20022788%5-10 лет21622098%15618385%16517097%Более 10 лет4535129%9747206%8351163%Наблюдается переизбыток персонала со стажем более 10 лет, что говорит о вероятностном качестве выполнения своих функций. Тем не менее, недостаточное количество молодых сотрудников может повлечь за собой рост коэффициента текучести, снижение производительности труда.

  Далее рассмотрим также структуру персонала, разбив его на категории (табл. 8).

  Таблица 8 Динамика структуры персонала в ИК-6

  Численность рабочих на
  конец годаУдельный вес, %201420152016201420152016По возрасту:До 30 лет12314014223,727,227,8От 30 до 40 лет13716216426,431,532,240-50 лет16314014131,527,227,650-60 лет5055569,710,711,0Более 60 лет451878,73,51,4По уровню образования:Высшее12413013023,925,225,5Среднеспециальное16917617832,634,234,9Среднее15113613029,226,425,5Прочее74737214,314,214,1По трудовому стажу, лет: До 1 года62616212,011,812,21-5 лет19520120037,639,039,25-10 лет21615616541,730,332,4Более 10 лет4597838,718,816,3Происходит изменение структуры персонала, что может повлиять на эффективность учреждения. Так, рост доли молодых сотрудников со стажем до 1 года, требует от руководства внимания и внедрения обучающих мероприятий, необходимых для удержания сотрудников на работе. Поэтому необходимо рассмотреть вопрос движения персонала в учреждении ИК-6. Изначально представим исходные данные в виде таблицы 9.
  Таблица 9 Исходные данные для расчета коэффициентов движения персонала в ИК-6

  Наименование показателей201420152016Численность на начало года515518515Среднесписочная численность по году517517513Численность на конец года518515510Принято работников в течении года313842Выбыло работников в течении года- всего284147Из них: В связи с сокращением численности работников000По собственному желанию284147В связи с массовым увольнением000На основании представленных данных произведем расчет, воспользовавшись следующими формулами:

  Коэффициент оборота по приему характеризует удельный вес принятых работников за период:

  Кпр= число принятых за отчетный период/среднесписочное число работников (или их число на конец года)(1)Коэффициент оборота по выбытию характеризует удельный вес выбывших за период работников:

  Кв= число выбывших за отчетный период/среднесписочное число работников (или их число на конец года)(2)Коэффициент текучести (не больше коэффициента оборота по выбытию) характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам:

  Ктк = число работников, выбывших по собственному желанию и за нарушение дисциплины/среднесписочное число работников (или их число на начало года)(3)Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде:

  Кпк= количество работников, проработавших весь год/среднесписочное число работников(4)Оформим результаты в виде таблицы 10.

  Таблица 10 Показатели и нтенсивности движения персонала в ИК-6

  Показатель201420152016коэффициент оборота по приему6,0%7,4%8,2%коэффициент оборота по выбытию5,4%7,9%9,2%коэффициент текучести 5,4%7,9%9,2%коэффициент постоянства кадров94,9%91,8%90,3%В учреждении ежегодно увеличивается коэффициент по приему вместе с текучестью кадров, что сигнализирует в отсутствии мер по удержанию персонала. Другими словами, сотрудников принимают, но для их удержания и дальнейшего продолжения трудовой деятельности нет соответствующих условий. Еще одним моментом, который может это подтвердить, является снижение эффективности персонала и уровня мотивации. Рассмотрим далее показатели выработки (табл. 11).

  Таблица 11 Анализ эффективности персонала

  
  

  Показатели

  2014

  2015

  2016Изменение, +/-Изменение, %2015201620152016Объем выполненных работ,
  руб.326131643014-97-150-3,0-4,7Численность работников, чел518515510-3-5-0,6-1,0Выработка, руб./чел6,36,15,9-0,2-0,2-2,4-3,8В течение рассматриваемого периода неуклонно снижается эффективность персонала. Обыкновенно, это случается из-за повышенной нагрузки персонала, низком качестве системы адаптации, низкой эффективности мотивации персонала и материального стимулирования. Поэтому рассмотрим уровень заработной платы в ИК-6.
  Таблица 12 Анализа заработной платы в ИК-6

  Показатели201420152016Изменение, +/-Изменение, %20152016201520161. Среднесписочная численность, чел.516,5516,5512,50-40,0-0,82. Фонд заработной платы, тыс. руб.14616,9513997,1513530-619,8-467,15-4,2-3,33. Среднегодовая заработная плата, руб.28,327,126,4-1,2-0,7-4,2-2,6В течение трех лет снижается уровень заработной платы, который зачастую влияет на уровень удовлетворенности трудом сотрудников, степень постоянства кадров в организации. Снижение данного показателя свидетельствует о том, что необходимо внедрять мероприятия, ориентированные не на материальную составляющую. Поэтому далее нужно рассмотреть систему удержания специалистов.

  
  

  1. Оценка эффективности привлечения и удержания персонала Исправительной колонии №6 г. Красноярска

  
  

  Проанализируем изначально систему привлечения персонала в ИК-6. Одним из основных направлений деятельности кадровых служб уголовно-исполнительной системы является подбор, отбор, выдвижение, расстановка персонала пенитенциарных учреждений, а так же отбор абитуриентов в образовательные учреждений Минюста России с последующим замещением штатной численности профессиональными сотрудниками. Численность отбора определяется учетом таких факторов, как текучесть кадров, уход работников на пенсию, увольнение в связи с истечением срока договора (контракта), расширением сферы деятельности учреждений и др

  Комплектование осуществляется в соответствии со штатной численностью, устанавливаемой по каждому подразделению уголовно-исполнительной системы отдельно ГУФСИН края, в пределах выделенной ему лимитной численности ФСИН России.

  Имеющиеся вакансии, в первую очередь, закрывают из собственных источников по средствам ротации, замещения, перемещения, использования кадрового резерва. Поиск новых сотрудников и гражданского персонала осуществляется через размещение вакансий на официальном сайте ГУФСИН.

  Порядок отбора и найма гражданского персонала и служащих проходит на первоначальной стадии единообразно кандидат предоставляет пакет документов паспорт, трудовая книжка, автобиография, характеристика с последнего места работы, заполняется анкета с указанием данных всех родственников. Далее кандидат проходит несколько этапов собеседования начальник отдела кадров, начальник отдела или службы, заместитель начальника по направлению деятельности, начальник учреждения. При положительном согласовании кандидатуры психолог психологической службы учреждения осуществляет тестирование кандидата на соответствие возможности несения службы или работы в учреждении и в конкретной должности. Кандидат с заключением психологов и пакетом документов направляется в оперативный отдел для беседы.

  На данном этапе кандидаты на службу направляются для прохождения военно-врачебной комиссии в госпиталь ГУФСИН России по Красноярскому краю, кандидаты на работу (вольнонаемный персонал) на медицинскую комиссию в любое медицинское учреждение. Оперативной службой направляются запросы на наличие судимостей кандидата и его родственников согласно анкете, и на подтверждение подлинности диплома об образовании. При положительном ответе оперативной службы и отсутствие противопоказаний по здоровью кандидат на вольнонаёмную должность приступает к работе. Кандидат на службу после прохождения ВВК по заключению комиссии признается годным к несению службы согласно категории здоровья, ограниченно годным или негодным. Ограниченно годных и не годных на службу принимать запрещено. По необходимости кандидат проходит тест на полиграфе (зависит от должности). Дело кандидата одного к службе направляется на согласование в ГУФСИН и ФСИН, что занимает около месяца. С кандидатом на вольную должность заключается договор (с сотрудниками - контракт), издается приказ о приеме на работу (службу) сотрудника. После принятия на службу кандидат считается стажером, срок стажировки три месяца, на это время вновь принятый сотрудник закрепляется за наставником и не допускается к самостоятельному несению службы. По окончанию срока стажировки кандидату приходит соответствующее звание (сержант/лейтенант внутренней службы), и он направляется на обучение для прохождения обязательной первоначальной подготовки в межрегиональный учебный центр ГУФСИН России по Красноярскому краю, обучение длится около трех месяцев.

  Таким образом, особых мероприятий для привлечения молодых специалистов и системы их удержания на рабочих местах не предусмотрено.

  Рассмотрим далее уровень проявления мотивов и степень удовлетворенности трудом в ИК-6. Изначально проанализируем мотивы.

  Таблица 13 Анализ мотивов трудовой деятельности

  
  

  Мотивы трудового поведенияКоличество соответствующих ответовбольшое
  влияниесред
  нее
  влияниенезначит
  ельное
  влияниене имеет
  значе-
  ниязатрудня
  юсь
  ответитьОбщее
  коли-
  чество
  опрашива
  емыхСтремление к получению большего
  материального вознаграждения 25500030Стремление избежать наказаний,
  взысканий 151031130Боязнь потерять работу10575330Стремление к хорошим
  отношениям с коллегами 61851030Стремление к признанию,
  уважению 13754130Чувство ответственности за
  выполняемую работу 101271030Понимание значимости и
  необходимости повышения квалификации410141130Стремление к продвижению по
  службе 18506130Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень выраженности (В) и ранг мотивов трудовой деятельности. Степень выраженности мотива трудовой деятельности определяется по следующей формуле.
  (5)где Н1, Н2, Н3 и Н4 - численность работников, оценивших влияние мотива на прохождения обучающих курсов соответственно как большое, среднее, незначительное и не имеет значения;
  К1, К2, К3 и К4 - коэффициенты. принимаемые равными 3, 2, 1 и 0 для вариантов ответов: большое, среднее, незначительное влияние и не имеет значения;
  Нобщ - общая численность опрашиваемых;
  Н5 - численность работников, затруднившихся ответить на предложенный вопрос.
  Используя формулы, сведем полученные данные в таблицу. Также данные необходимо проранжировать (рис. 3).
  
  Рисунок 3 Обобщающая оценка степени выраженности мотивов
  В наибольшей степени выражены материальные мотивы, стремление к избеганию наказаний, продвижению по службе. Поэтому, для сотрудников необходимо предусмотреть эффективную систему стимулирования труда, а также систему обучения и развития. Все это будет влиять на уровень удовлетворенности трудом, которую проанализируем далее (табл. 14).
  Таблица 14 Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой
  Факторы
  удовлетворенности трудовым процессовКоличество соответствующих ответов, Общее
  количество
  опрашива
  емыхСовершенно
  удовлетворенПожа
  луй,
  удов
  летворенСовер-
  шенно
  не удов
  летворенЗатруд-
  няюсь
  отве
  титьСодержание программы адаптации сотрудников5106930Содержание программы обучения и развития персонала при приеме на работу6911430Стиль и методы работы руководства7149030Отношение администрации к нуждам работников 8126430Уровень оплаты труда10107330Уровень информированности об изменениях19110030Возможность влиять на
  процессы в организации15105030Социально-бытовые
  условия для трудовой деятельности15105030Система нематериального стимулирования сотрудников8128230На основании полученных данных рассчитаем степень удовлетворенности трудовой деятельностью (рис. 4).
  
  Рисунок 4 - Результаты оценки степени удовлетворенности работой
  Представленный график свидетельствует о наличии проблем в области удовлетворенности персонала трудовым процессов. Три фактора удовлетворенности принимают значение меньше единицы, отсюда вывод, что для удержания специалистов необходимо совершенствовать систему адаптации, прорабатывать программу развития и обучения персонала, а также внедрять систему нематериального стимулирования.
  Проведенный анализ и его результаты выразим с помощью SWOT-анализа.
  Таблица 15 SWOT-анализ
  Возможности
  а) расширение деловых и производственных связей между учреждениями
  ГУ ФСИН и производств частного и общественного сектора
  б) развитие в учреждениях ГУ ФСИН инновационной деятельности, применение новых технологий
  в) сотрудничество со специализированными вузами страны
  г) повышение инвестиционной привлекательности учреждений ФСИН для
  частного бизнеса
  д) совершенствование информационной инфраструктуры, повышающей
  доступность информации для родственников осужденных
  е) совершенствование взаимодействия учреждений ФСИН, ГУ ФСИН по
  Красноярскому краю с общественностью
  ж) включение учреждений ФСИН Красноярского края в ФЦП «Развитие уголовно-исполнительной системы»
  з) пересмотр тарифных ставок и повышающих коэффициентов для сотрудников ФСИН
  и) повышение статуса работников со стороны государстваУгрозы
  а) снижение государственного финансирования
  б) ужесточение условий труда
  в) рост требований к приему сотрудников со стороны государства
  г) рост преступности в стране
  д) изменение трудового распорядка со стороны ГУ ФСИН
  е) отсутствие механизмов реализации федеральной стратегии развития уголовно-исполнительной системы на территориальном уровне
  ж) усиление конкурентных преимуществ предприятий, конкурирующих с

  учреждениями ГУ ФСИН по производству аналогичных товаров

  з) низкий престиж учреждений ГУ ФСИН

  и) снижение спроса на продукцию и услуги предприятий учрежденийСильные стороны

  1. Высокая квалификация персонала

  2. Стабильная работа для сотрудников

  3. Развитая социальная инфраструктураСИВ

  1 б, г, ж

  2 а, е, з

  3 в, д, и

  СИУ

  1-е

  2 - з

  3 - жСлабые стороны

  1. Падение производительности труда

  2. Рост коэффициента текучести и коэффициента по приему сотрудников

  3. Низкий уровень удовлетворенности трудомСлВ

  1 б

  2 в

  3 - аСлУ

  1 б, е, и

  2 з, г, ж

  3 а, в, дТаким образом, был проведен анализ кадровой политики Исправительной колонии №6 г. Красноярска, который показал наличие проблемных областей в сфере управления персоналом. Одним из важнейших негативных моментов является низкий уровень эффективности привлечения и удержания специалистов, о чем говорят возрастающие коэффициенты текучести и приема. Помимо этого, наблюдается снижение удовлетворенности трудом, что также негативно сказывается на эффективности труда, о чем говорит падение производительности сотрудников. Для устранения выявленных недостатков необходимо разработать мероприятия по совершенствованию механизма привлечения и удержания специалистов. Основными направлениями мероприятий будут:

  1. Повышение производительности труда за счет совершенствования системы адаптации.
  2. Повышение удовлетворенности трудом посредством внедрения и улучшения обучающих программ.
  3. Снижение коэффициента текучести посредством повышения качества привлечения персонала.
  4. Совершенствование механизма привлечения и удержания специалистов в Исправительной колонии №6 г. Красноярска

  
  

  3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию механизма привлечения и удержания специалистов в Исправительной колонии №6 г. Красноярска

  
  

  Для повышения общей эффективности ИК-6 необходимо внедрить мероприятия, которые позволят не только удерживать молодых сотрудников в учреждении, но и привлекать их для трудоустройства. Изначально рассмотрим мероприятия по привлечению специалистов.

  Привлечение специалистов в учреждения подобного плана целесообразно при сотрудничестве со специализированными ВУЗами страны. Наиболее широкое распространение имеет Всероссийский государственный университет юстиции, расположенный в г. Москве. Этот ВУЗ отличает разветвленность филиалов на территории РФ. Наиболее приближенными к г. Красноярска являются:

  1. Западно-Сибирский институт дополнительного профессионального образования (филиал), расположенный по адресу: 656015, Алтайский край, г. Барнаул, проспект Ленина, д. 81.
  2. Иркутский институт (филиал), расположенный по адресу: 664011, Иркутская обл., г. Иркутск, ул. Некрасова, д. 4.

  В эти два заведения нужно отправлять запросы на прохождение практик в данном ВУЗе. Для этого нужно разработать процесс взаимодействия с ВУЗами, а также создать пакет локальных документов. Основным документом будет являться Регламент сотрудничества со специализированными ВУЗами, для создания которого потребуется:

  1. Определить список для сотрудничества. Вполне вероятно, что отправка запросов в ВУЗы других регионов и других специализаций также будет эффективна. Поэтому нужно проанализировать состав основных ВУЗов и выбрать наиболее предпочтительные для сотрудничества.
  2. Каждый ВУЗ облает своей спецификой и, тем не менее, есть общие формы взаимодействия. Для этого целесообразно сформировать единый алгоритм сотрудничества, наиболее подходящий для всех выбранных образовательных учреждений.
  3. Далее нужно определить потребность в практикантах, которые будут приглашаться для стажировки. Нужно разработать методику оценку количественных показателей по объему приема потенциальных сотрудников.
  4. Заключительным моментом в разработке регламента будет являться формирование требований к квалификации студентов и выпускников для отправки запросов.

  После приема сотрудников важно их удержать. В связи с тем, что будут привлекаться молодые специалисты, то необходимо это учесть. Поэтому вторым мероприятием будет создание Положения об адаптации, для которого нужно выполнить следующие действия:

  1. Сформировать принципиальные основы Положения. Цели, задачи, функции, список участников, на которых будет направлено действие данного Положения.
  2. Определить методы проведения адаптации. В данном случае наиболее подходящим вариантом будет применение наставничества.
  3. Разработать программы адаптации. Необходимо определить основные адаптационные мероприятия, сроки их проведения.
  4. Разработать систему оценки сотрудников, прошедших адаптацию, позволяющую оценить производительность труда сотрудников «на выходе» из адаптационного периода.

  Третьим мероприятием будет являться разработка Положения об обучении и развития персонала. Это необходимо для дальнейшего удержание специалистов в учреждении. Для разработки данного Положения потребуется:

  1. Сформировать основные разделы Положения. Сюда будут включены цели, задачи, круг лиц, охваченных Положением и попадающим под его действие.
  2. Разработка методов обучения и развития персонала. В связи с тем, что сотрудники учреждения распределены по категориям, то нужно также сформировать методы обучения, охватывающих все группы персонала.
  3. Также для эффективности обучения и развития персонала необходимо сформировать Программы обучения сотрудников для каждой категории.
  4. Последним важным этапом является разработка системы аттестации персонала. По итогам обучения необходимо пройти оценку полученных знаний для осуществления функции контроля мероприятия, а также дальнейшего его совершенствования.

  Эти мероприятия необходимо выполнять в рамках проекта, для реализации которого нужно создать проектную группу, состоящую из:

  1. Руководителя проекта начальника отдела кадров.
  2. Специалист по кадровому обеспечению 2 человека;
  3. Специалист по развитию персонала.
  4. Инженер по кадрам.

  Согласно приведенным мероприятиям, сформируем структуру дерева работ, оформив ее графически (рис. 5).

  
  
  

  Рисунок 5 СДР работ

  
  

  Реализация данных задач возможна лишь при четком разделении ответственности за выполняемые работы, а также при подборе компетентного персонала. Соответственно, нужно создать карту компетенций участников проекта и матрицу ответственности. Представим эти данные в виде таблицы 16.

  Таблица 16 Компетенции участников проекта

  Участник проектаОпыт работыОбразованиеКомпетенцияНачальник отдела кадров10 летВысшее, курсы повышения квалификацииЛидерские качества, требовательность, ответственность, сдержанность, умение улаживать конфликтные ситуацииСпециалист по кадровому обеспечению5 летВысшееУмение разбираться в профессиональных и психологических качествах личности, навыки подбора и найма персонала, опыт работы с молодыми специалистамиСпециалист по развитию персонала4 годаВысшееНавык урегулирования конфликтов, навык подбора качественной системы обучения для персонала, способность к обучению, опыт в области управления адаптацией персоналаИнженер по кадрам2 годаВысшееТщательность, аккуратность, навык работы с документами, знание нормативно-правовой базы в области управления персоналомНа основании данных компетенций, можно представить матрицу ответственности участников проекта (табл. 17).

  Таблица 17 Матрица ответственности участников проекта

  ЗадачаНСКО1СКО2СРПИФормирование идеи проектаКИИСоздание проектной группыК, ИФормирование целей и задач проектаФормирование списка рабочих ВУЗов для сотрудничестваК, ИИОпределение алгоритма взаимодействия с ВУЗами по привлечению практикантовКИОпределение количественных показателей по приему студентов и выпускниковКИРазработка требований к квалификации студентов и выпускниковКИРазработка Положения об адаптации персоналаФормирование принципиальных основ ПоложенияКИОпределение методов проведения адаптацииКИРазработка программы адаптацииКИРазработка системы оценки сотрудников, прошедших адаптациюКИРазработка Положения об обучении и развития персоналаФормирование основных разделов ПоложенияКИРазработка методов обучения и развития персоналаКИРазработка программы обучения персоналаКИРазработка системы аттестации персоналаКИПолное оформление пакета документовКИУтверждение у руководителя и внесение корректировокКИОзнакомление персонала с нововведениямиКИгде Н начальник отдела кадров, СКО1,СКО2 специалисты по кадровому обеспечению, СРП специалист по развитию персонала, И инженер по кадрам.

  На одну задачу приходится по несколько исполнителей, поэтому, важно определить уровень загрузки исполнителей (табл. 18).

  Таблица 18 Загрузка участников проекта

  ЗадачаИсполнителиЗагрузкаФормирование идеи проектаНачальник отдела кадров30%Специалист по развитию персонала35%Специалист по кадровому обеспечению 135%Создание проектной группыНачальник отдела кадров100%Формирование целей и задач проектаНачальник отдела кадров60%Специалист по развитию персонала 140%Формирование списка рабочих ВУЗов для сотрудничестваСпециалист по кадровому обеспечению70%Инженер по кадрам30%Определение алгоритма взаимодействия с ВУЗами по привлечению практикантовНачальник отдела кадров30%Специалист по кадровому обеспечению70%Определение количественных показателей по приему студентов и выпускниковНачальник отдела кадров20%Специалист по кадровому обеспечению 280%Разработка требований к квалификации студентов и выпускниковСпециалист по кадровому обеспечению50%Специалист по кадровому обеспечению 250%Формирование принципиальных основ ПоложенияНачальник отдела кадров20%Специалист по развитию персонала80%Определение методов проведения адаптацииНачальник отдела кадров30%Специалист по развитию персонала70%Разработка программы адаптацииНачальник отдела кадров25%Специалист по развитию персонала50%Инженер по кадрам25%Разработка системы оценки сотрудников, прошедших адаптациюНачальник отдела кадров40%Специалист по развитию персонала60%Формирование основных разделов ПоложенияНачальник отдела кадров20%Специалист по развитию персонала80%Разработка методов обучения и развития персоналаНачальник отдела кадров40%Специалист по развитию персонала60%Разработка программы обучения персоналаНачальник отдела кадров50%Специалист по развитию персонала50%Разработка системы аттестации персоналаНачальник отдела кадров30%Специалист по развитию персонала70%Полное оформление пакета документовСпециалист по развитию персонала20%Инженер по кадрам80%Утверждение у руководителя и внесение корректировокНачальник отдела кадров80%Инженер по кадрам20%Ознакомление персонала с нововведениямиНачальник отдела кадров10%Инженер по кадрам90%Таким образом, были определены основные работы по проекту совершенствования механизма привлечения и удержания персонала в ИК-6. Основными мероприятиями является разработка трех видов документов, которые помогут замотивировать персонал, повысить его эффективность и снизить коэффициент текучести кадров на первом году службы. Далее необходимо рассмотреть предполагаемую социально-экономическую эффективность проекта.

  
  

  3.2. Социально-экономическая эффективность проекта

  
  

  Социальная эффективность проекта предполагается в изменении текучести кадров и росту удовлетворенности персонала. Для предполагаемой оценки, нужно сформировать целевые показатели по удовлетворенности труда. Для увеличения данного показателя необходимо, чтобы при опросе более 70% были совершенно удовлетворены фактором трудовой деятельности.

  Представим полученные прогнозы в виде таблицы 19.

  
  

  Таблица 19 Оценка факторов удовлетворенности персонала в ИК-6

  Факторы
  удовлетворенности процессом обученияКоличество соответствующих ответов, Общее
  количество
  опрашива
  емыхСовершенно
  удовлетворенПожа
  луй,
  удов
  летворенСовер-
  шенно
  не удов
  летворенЗатруд-
  няюсь
  отве
  титьСодержание программы адаптации сотруднкиов1441120Содержание программы обучения и развития персонала при приеме на работу1432120Стиль и методы работы руководства1611220Отношение администрации к нуждам работников 1442020Уровень оплаты труда143320Уровень информированности об изменениях1422220Возможность влиять на
  процессы в организации1414120Социально-бытовые
  условия для трудовой деятельности1451020Система нематриального стимулирования сотрудников1406020В таблице приведены различные вариации ответов опрашиваемых соблюдением требования, что 70% из 20 человек совершенно удовлетворены. По результатам данного опроса, можно составить график удовлетворенности сотрудников.
  
  Рисунок 6 Прогноз удовлетворенности персонала трудом после внедрения проекта
  Итак, даже при условии, что 30% сотрудников будут совершенно не удовлетворены каким либо фактором, уровень удовлетворенности в целом будет составлять 1,4, что является высоким результатом и приведет к снижению текучести кадров.
  Для прогноза текучести кадров также нужно обозначить целевое значение. Так, допустим, чтобы на конец года численность персонала соответствовала планируемой численности 531 человек, необходимо принять на работу 40 человек и допустить, чтобы половина уволились. Рассчитаем все необходимые коэффициенты, представив расчет в виде таблицы 20.
  Таблица 20 Прогноз показателей движения персонала в ИК-6
  Наименование показателей20162018 прогнозЧисленность на начало года515510Среднесписочная численность по году513521Численность на конец года510531Принято работников в течении года4241Выбыло работников в течении года- всего4720Из них: В связи с сокращением численности работников00По собственному желанию4720На основании представленного прогноза рассчитаем значение коэффициентов интенсивности движения персонала.
  Таблица 21 Прогноз коэффициентов интенсивности движения персонала
  Показатель20162018 прогнозкоэффициент оборота по приему8,2%7,9%коэффициент оборота по выбытию9,2%3,8%коэффициент текучести 9,2%3,8%коэффициент постоянства кадров90,3%98,2%Таким образом, даже при условии увольнения половины сотрудников из числа принятых, мероприятия позволяют снизить коэффициент текучести до 3,8%, что является удовлетворительным значением. В сравнении с показателем 2016 годы, текучесть снижена в 2,5 раза.
  Снижение текучести и рост удовлетворенности персонала трудовым процессом приведет к повышению производительности труда. Допустим, что производительность труда увеличится на 0,5%. Спрогнозируем данные результаты.
  Ппл = 5,9 тыс. руб./чел. * 0,5% = 5,93 тыс. руб. /чел.
  Выручкапл = 531 чел. * 5,93 тыс. руб./чел. = 3148,6 тыс. руб.
  Эффект = Выручкапл Выручка2016 = 3148,6 тыс. руб. 3014 тыс. руб. = 134,6 тыс. руб.
  Нельзя не учесть уровень затрат на персонал в рамках реализации проекта. Представим основные трудозатраты в виде таблиц, изначально определим часовые ставки работы.
  Таблица 22 Определение часовой ставки участников проекта
  
  На основании приведенных ставок определим число трудозатрат по часам на выполнение каждой работы (расчет выполнен с использованием Microsoft Project). Представлен расчет в виде таблицы.

  Таблица 23 Часовые трудозатраты по проекту

  Представим совокупные затраты по проекту.

  Рисунок 7 Совокупные затраты по проекту

  Наибольшее время в проекте осуществляется начальником отдела кадров. На основании приведенных данных, произведем расчет затрат на реализацию проекта.

  З = 65,2 ч * 45 руб./час. + 18 ч. * 30 руб./час. + 22,4 час. * 30 руб./час. + 58,8 час. * 30 руб./час. + 19,6 час. * 25 руб./час. = 6400 руб.

  Таким образом, общий экономический эффект от реализации проекта составит 134,6 тыс. руб. 6,4 тыс. руб. = 128,2 тыс. руб.

  Рассмотрим далее процесс реализации и внедрения проекта.

  
  

  3.3. Внедрение проекта

  
  

  Для реализации проекта целесообразно назначать сроки выполнения задач, определить последовательность работ. Представим эти данные в виде графика.

  Рисунок 8 Структура дерева работ

  Диаграмма Ганта построена с помощью программы Microsoft Project. Для наглядности определим сроки выполнения работ, представив их в виде таблицы.

  Таблица 24 Последовательность выполнения работ по проекту

  № работыРаботаДлительностьНачалоОкончаниеПредшественники1Формирование идеи проекта1 день?29.01.2018 9:0029.01.2018 18:002Создание проектной группы1 день?30.01.2018 9:0030.01.2018 18:0013Формирование целей и задач проекта1 день?31.01.2018 9:0031.01.2018 18:0024Разработка Регламента сотрудничества со специализированными ВУЗами4 дней?01.02.2018 9:0006.02.2018 18:0035Формирование списка рабочих ВУЗов для сотрудничества1 день?01.02.2018 9:0001.02.2018 18:0036Определение алгоритма взаимодействия с ВУЗами по привлечению практикантов1 день?02.02.2018 9:0002.02.2018 18:0057Определение количественных показателей по приему студентов и выпускников1 день?05.02.2018 9:0005.02.2018 18:0068Разработка требований к квалификации студентов и выпускников1 день?06.02.2018 9:0006.02.2018 18:0079Разработка Положения об адаптации персонала5,5 дней?01.02.2018 9:0008.02.2018 13:0010Формирование принципиальных основ Положения1 день?01.02.2018 9:0001.02.2018 18:00311Определение методов проведения адаптации1 день?02.02.2018 9:0002.02.2018 18:001012Разработка программы адаптации1 день?05.02.2018 9:0005.02.2018 18:001113Разработка системы оценки сотрудников, прошедших адаптацию2,5 дней?06.02.2018 9:0008.02.2018 13:001214Разработка Положения об обучении и развития персонала8 дней?08.02.2018 14:0020.02.2018 13:0015Формирование основных разделов Положения2 дней08.02.2018 14:0012.02.2018 13:0013;816Разработка методов обучения и развития персонала1 день?12.02.2018 14:0013.02.2018 13:001517Разработка программы обучения персонала4 дней13.02.2018 14:0019.02.2018 13:001618Разработка системы аттестации персонала1 день?19.02.2018 14:0020.02.2018 13:001719Полное оформление пакета документов1 день?20.02.2018 14:0021.02.2018 13:001820Утверждение у руководителя и внесение корректировок1 день?21.02.2018 14:0022.02.2018 13:001921Ознакомление персонала с нововведениями1 день?22.02.2018 14:0023.02.2018 13:0020Данная таблица показывает, что в проекте есть последовательное выполнение работ, что говорит о наличии этапов (задач), которые не имеют запаса времени, другими словами критический путь проекта. Отобразим его в виде рисунка.

  Рисунок 9 Критический путь проекта

  Таким образом, запасом времени обладает только процесс разработки регламента сотрудничества с ВУЗами, остальные работы необходимо выполнять своевременно.

  На выполнение каждой работы необходимо определенное количество времени. Рассмотрим основные затраты времени на выполнение каждой задачи, при этом суммируя деятельность всех участников группы. Представим расчет также в виде таблицы 25.

  Таблица 25 Временные затраты на реализацию каждой задачи

  РаботаЗатраты времениФормирование идеи проекта8 чСоздание проектной группы8 чФормирование целей и задач проекта8 чРазработка Регламента сотрудничества со специализированными ВУЗами32 чФормирование списка рабочих ВУЗов для сотрудничества8 чОпределение алгоритма взаимодействия с ВУЗами по привлечению практикантов8 чОпределение количественных показателей по приему студентов и выпускников8 чРазработка требований к квалификации студентов и выпускников8 чРазработка Положения об адаптации персонала40 чФормирование принципиальных основ Положения8 чОпределение методов проведения адаптации8 чРазработка программы адаптации8 чРазработка системы оценки сотрудников, прошедших адаптацию16 чРазработка Положения об обучении и развития персонала64 чФормирование основных разделов Положения16 чРазработка методов обучения и развития персонала8 чРазработка программы обучения персонала32 чРазработка системы аттестации персонала8 чПолное оформление пакета документов8 чУтверждение у руководителя и внесение корректировок8 чОзнакомление персонала с нововведениями8 чИтого184 ч.Таким образом, на реализацию проекта потребуется 184 рабочих часа. Наиболее трудоемкой является разработка Положения об обучении и развитии персонала.

  Рассмотрим далее стоимость выполнения работ, представив также в виде таблицы 26.

  Таблица 26 Затраты на реализацию и внедрение проекта

  РаботаСтоимость работФормирование идеи проекта276,00р. Создание проектной группы360,00р. Формирование целей и задач проекта312,00р. Разработка Регламента сотрудничества со специализированными ВУЗами1 008,00р. Формирование списка рабочих ВУЗов для сотрудничества228,00р. Определение алгоритма взаимодействия с ВУЗами по привлечению практикантов276,00р. Определение количественных показателей по приему студентов и выпускников264,00р. Разработка требований к квалификации студентов и выпускников240,00р. Разработка Положения об адаптации персонала1 400,00р. Формирование принципиальных основ Положения264,00р. Определение методов проведения адаптации276,00р. Разработка программы адаптации260,00р. Разработка системы оценки сотрудников, прошедших адаптацию600,00р. Разработка Положения об обучении и развития персонала2 292,00р. Формирование основных разделов Положения528,00р. Разработка методов обучения и развития персонала288,00р. Разработка программы обучения персонала1 200,00р. Разработка системы аттестации персонала276,00р. Полное оформление пакета документов208,00р. Утверждение у руководителя и внесение корректировок328,00р. Ознакомление персонала с нововведениями216,00р. Таким образом, наиболее затратной работой является также разработка Положения об обучении и развитии персонала.

  Подводя общий итог, можно отметить, что на реализацию проекта потребуется 184 рабочих часа сотрудников Исправительной колонии №6 г. Красноярска и 6400 рублей на оплату их труда. Внедрение предлагаемых мероприятий позволит привлекать и удерживать на службе новых сотрудников, то повлечет за собой повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

  Заключение

  
  

  В процессе написания работы были выявлены основные теоретические понятия в области привлечения и удержания персонала, которые позволили сделать следующие выводы. Эти два аспекта в функционировании организации привлечение и удержание кадров, являются важными моментами. Существуют различные методы привлечения и меры удержания сотрудников на рабочих местах, которые каждая организация выбирает самостоятельно. В процессе развития общества, трансформируются и совершенствуются методы управления персоналом. В зависимости от уровня развития государства применяются различные способы привлечения и удержания персонала. Зарубежный опыт характеризуется ответственным отношением к привлечению персонала, который предусматривает отбор кандидатов на этапе получения образования. Удержание персонала происходит посредством качественно разработанной системы мотивации, которая включает как материальные аспекты вознаграждений, так и нематериальные бонусы от осуществления трудовой деятельности.

  Рассмотрены основные методы оценки эффективности практики привлечения, набора и отбора, удержания персонала в организации. Всего выделено и дана характеристика по наиболее популярным методам. В процессе оценки эффективности набора и отбора сотрудников, затрагиваются вопросы оценки работы сразу нескольких ключевых сфер организации, что в конечном результате поможет оценить эффективность организации в целом и системы управления персоналов, в частности.

  В качестве объекта исследования выступило учреждение Исправительной колонии №6 г. Красноярска. Основной вид деятельности Учреждения деятельность по управлению и эксплуатации тюрем, исправительных колоний и других мест лишения свободы, а также по оказанию реабилитационной помощи бывшим заключенным. Иные виды деятельности, не являющиеся основными: ветеринарная деятельность; работа с использованием сведений, составляющих государственную тайну.

  Был проведен анализ кадровой политики Исправительной колонии №6 г. Красноярска, который показал наличие проблемных областей в сфере управления персоналом. Одним из важнейших негативных моментов является низкий уровень эффективности привлечения и удержания специалистов, о чем говорят возрастающие коэффициенты текучести и приема. Помимо этого, наблюдается снижение удовлетворенности трудом, что также негативно сказывается на эффективности труда, о чем говорит падение производительности сотрудников. Для устранения выявленных недостатков были разработаны мероприятия по совершенствованию механизма привлечения и удержания специалистов, которые заключались в формировании следующего пакета документов:

  1. Регламента сотрудничества со специализированными ВУЗами.
  2. Положения об адаптации персонала.
  3. Положения об обучении и развития персонала.

  Также был проведен расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий, который показал, что на реализацию проекта потребуется 184 рабочих часа сотрудников Исправительной колонии №6 г. Красноярска и 6400 рублей на оплату их труда. Общий экономический эффект от реализации проекта составит 134,6 тыс. руб. 6,4 тыс. руб. = 128,2 тыс. руб.

  Внедрение предлагаемых мероприятий позволит привлекать и удерживать на службе новых сотрудников, то повлечет за собой повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

  Список использованной литературы

  1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
  2. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.
  3. Белозерова, С. Социальные аспекты трансформации трудовых отношений в промышленности [Текст] / С. Белозерова // Человек и труд, 2012.- №9.- С.65-68.
  4. Бланк, И.А. Менеджмент [Текст]: учебный курс / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр Эльга, 2013. - 680 с.
  5. Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия (Текст(: учебное пособие / А.Н.Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2013. -240 с.
  6. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2014 - № 5.- С.21-25.
  7. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
  8. Волгин, Н.А. Стимулирование производственного труда [Текст]: учебное пособие / Н.А. Волгин.- Брянск, 2013. - 264 с. ISBN 978-5-238-02321-5.
  9. Воловская, Н.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебное пособие / Н.М. Воловская. - М.: ИНФРА-М, 2014.- 204 с.
  10. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / Б.М. Генкин. 3-е изд., доп. М.: Издательство НОРМА, 2014. 448 с.
  11. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
  12. Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. - № 11. - 2014. - С. 55-56.
  13. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
  14. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. - М.: Издательство «БИНОМ», 2014. - 432 с.
  15. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. - № 2. - 2015. - С. 15.
  16. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2014. 720 с.
  17. Зайцев, Н. Л. Экономика организации [Текст]: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев. М.: Издательство «Экзамен», 2014. 624 с.
  18. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
  19. Ибрагимова, Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений [Текст] / Н.А. Ибрагимова // Справочник по управлению персоналом. - № 10.- 2013. - С.21-30.
  20. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
  21. Кандаш, М.Н. Рассчитывать численность работников надо по новому [Текст] / М.Н. Кандаш // Главбух. 2014.- №18.
  22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.
  23. Колосова, Р.П., Рощин С.Ю. Экономика труда: от НОТ к теории социально трудовых отношений [Текст] / Р.П. Колосова, С.Ю. Рощин // ВМУ: сер.6.экономика. 2014.- №6.- С. 12-14.
  24. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
  25. Липатов, В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. - М.: Люкс-арт, 2014. - 356 с.
  26. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
  27. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
  28. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
  29. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
  30. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
  31. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
  32. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
  33. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
  34. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
  35. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
  36. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
  37. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
  38. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
  39. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

  
  
  
Скачать неопознаный вид работы