Тема по курсовой:№1.Проект как объект управления.
+ оригинальность не менее 70-75 %
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ3
1 Теоретическое обоснование проекта как объекта управления5
1.1 Сущность проекта и проектного управления5
1.2 Виды проектов15
2 Особенности проекта как объекта в процессе управления проектом19
2.1 Окружение и жизненный цикл проекта19
2.2 Процесс управления проектом23
Заключение35
Список использованных источников36
ВВЕДЕНИЕ
Слова «проект» и «управление проектом» прочно укрепились в терминологии, используемой руководителями разных сфер и уровней управления.
Вхождение России в рыночную экономику требует повышения уровня специализации экономико-управленческой деятельности, разработки специальных методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия исполнителей.
Основой нового подхода к объекту управления является признанная во всех развитых странах концепция управления проектом.
Под проектомпонимается план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач.
Управление проектом(УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Рассматривая процесс управления проектами, особенно инновационными проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система управления проектами должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе.
В этой связи целью работы является изучение теоретических аспектов управления проектами.
Для достижения поставленной цели в ходе исследования решались следующие задачи:
- раскрыть сущность проекта как объекта управления;
- рассмотреть процесс управления проектами.
Объект исследования организация деятельности по управлению проектами .
Предмет исследования проект как объект управления.
Методологическая база. В процессе исследования использовался общенаучный (диалектический) метод познания, а также частнонаучные и специальные методы исследования, проведенные как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне (метод системного анализа, метод восхождения от абстрактного к конкретному, от общего к частному, логический).
Теоретической основой исследования послужили работы следующих авторов: И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, В.П. Юдин и другие.
1 Теоретическое обоснование проекта как объекта управления
1.1 Сущность проекта и проектного управления
Чтобы понять сущность теории управления проектами, необходимо выяснить значения её ключевых категорий, таких как «проект» и «управление проектом».
Единого общепринятого определения слова «проект» ни в отечественной, ни в зарубежной литературе не существует.
Слово «прое́кт» происходит от латинского «projectus», что означает «брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд».
До недавнего времени понятие «проект» использовалось преимущественно в инженерной среде и до сих пор часто ассоциируется с технической или сметной документацией, необходимой производства машин, оборудования, строительства зданий и сооружений.
Ю. И. Попов и О. В. Яковенко дают следующее определение: проект это некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. Или проектом может быть отдельное предприятие с определёнными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.
А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович предлагают определять проект как деятельность, мероприятие, предполагающие осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определённых целей. Или как систему технических, организационно-правовых и расчётно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.
Согласно стандарту по управлению проектами ISO 21500 под проектом необходимо понимать уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели.
Согласно «Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требований к компетентности специалистов» Ассоциации Управления Проектами, проект определяется как целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.
Из приведённых выше определений следует, что общими для всех проектов признаками являются: направленность на достижение конкретных целей; координированное выполнение взаимосвязанных операций; ограничения по времени и ресурсам; уникальность (неповторимость).
В отличие от общего планирования на предприятии проект представляет собой однократную нециклическую (неповторяющуюся) деятельность. Несмотря на это, проектный подход все чаще применяется к процессам, имеющим долгосрочный и непрерывный характер. В этом случае стоит учитывать, что проект существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конкретного результата.
С точки зрения системного подхода проект ограниченное по времени организованное определённым образом целенаправленное изменение отдельной системы, ограниченное бюджетом всех видов ресурсов и содержащее конкретные требования к параметрам конечного результата. Также проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное, предполагающий получение измеримого результата при участии определённых ограничений и механизмов (рисунок 1).
Рисунок 1- Проект с точки зрения системного подхода
Формулировка цели лежит в основе любого проекта.
Цель для проекта это конкретный измеримый результат наиболее успешной реализации проекта при конкретных заданных ограничениях и условиях обеспечения. Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, его успешной реализации необходимо определить структуру работ проекта. Для этого используется метод декомпозиции работ. По мнению В. А. Заренкова к наиболее существенным элементам структуры проекта стоит отнести:
1. Дерево целей и результатов.
2. Бюджет проекта.
3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям.
4. Сетевая модель проекта.
5. Матрица распределения и минимизации рисков.
6. График обеспечения ресурсами.
7. График финансирования проекта.
8. Матрица распределения ответственности.
9. Структурная декомпозиция контрактов.
10. Структурная модель организации проекта.
Основным требованием, предъявляемым к структуре проекта, является детализация элементов структуры по уровням.
Реализация любого проекта происходит в определённой среде, оказывающей на него непосредственное влияние. Принято различать внутреннюю среду проекта (условия совместного труда руководителя проекта и его команды), микроокружение проекта (сферы непосредственного взаимодействия всех участников реализации проекта) и макроокружение проекта (политические, общеэкономические, правовые и иные условия реализации проекта, не оказывающие на него прямого воздействия).
Такое направление менеджмента, как управление проектами или проектный менеджмент (Project Management), появилось в России относительно недавно.
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге дают следующее определение понятию «управление проектом»: это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения системы современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Существует и более расширенное определение: управление проектами это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
В современной теории управления проектами принято выделять технические и технологические, а также социальные и культурологические аспекты. Первая группа заключается, в первую очередь, в необходимости разработки документации, обеспечении, организации процессов и выполнении проектных работ. Вторая в обеспечении сплочённости проектной команды, организации переговорного процесса, распределении групповых (командных) ролей.
В отличие от традиционного менеджмента управление проектом отличается постоянно изменяющимся кругом стоящих перед руководителем задач, достаточно высоким уровнем неопределённости его полномочий, использованием преимущественно гибких проектных (матричных) организационных структур.
Главной целью инновационного проекта служит воплощение новых знаний в новом продукте, технологии, социальной среде и прочее.
Для инновационного проекта характерны общие признаки проектов, особое место среди которых занимает неповторимость или, иными словами, новизна.
Управление инновационными проектами можно определить как управление комплексом мер и действий, направленных на достижение целей проекта, обусловленного реализацией инновационного процесса.
Как известно, управление проектами имеет прикладное происхождение. Его возникновение и развитие обусловлено потребностями планирования и контроля реализации больших проектов, которыми было невозможно управлять при помощи традиционных методов. Первым примером современного управления проектами стала реализация начатого в 1941 г. американского проекта Manhattan, посвященного созданию атомной бомбы, для которого были разработаны специальные методы планирования и контроля реализации. Для достижения гражданских целей методы управления проектами начали применяться в конце 40-х гг. ХХ в. в связи с выполнением программ американской помощи в Европе (план Маршала).
В России управление проектами начинало активно развиваться в период перестройки, когда в октябре 1900 г. была учреждена и начала свою деятельность Российская (ранее Советская) Ассоциация управления проектами.
Термин «проект» происходит от латинского projectus, что в буквальном переводе означает «брошенный вперед». С английского «project»- это что-либо, что задумывается или планируется, например большое предприятие.
Рассмотрим и проанализируем несколько определений понятия «проект», применяемых в данной области.
В соответствии с определением Института управления проектами (РМВОК), проект -временное усилие (действие), предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект - это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые результаты.
Заренков В.А. дает следующее определение: проект - идея и действия по еереализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата. Реализация проекта - это комплекс мер, дел и действий, направленных на достижение целей проекта. Результат - созданный продукт, услуга соответствующая требованиям, указанным в проекте.
Мазур И.И. определяет проект как целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизацию физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
Разу М.Л. рассматривает проект как системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно -системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.
Новиков Д.А. дает следующее определение: проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.
Тоцкий М. трактует проект как неповторяемое (реализуемое однократно) сложное мероприятие, локализованное в конкретном временном интервале с установленными моментами начала и окончания, выполняемое коллегиально (несколькими субъектами), относительно независимо от повторяемой деятельности предприятия, с применением специальных методов и технологий.
ГОСТ Р ИСО 9001:2011 определяет проект как уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающим ограничения сроков, стоимости и ресурсов.
Как видно из приведенных определений, в настоящее время отсутствует единый подход к понятию «проект». Во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентации по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам, но имеющие и недостатки: отсутствие связи между проектом, проектным управлением, отсутствие связи между проектом, как предварительно разработанным планом и проектом, как процессом реализации этого плана.
Проанализировав рассмотренные выше определения проекта, целесообразносформулировать собственное определение проекта, учитывающее выше перечисленные недостатки.
Проект - это совокупность взаимосвязанных плановых документов,
разрабатываемых командой проекта, содержащих системно - комплексную модель действий, ограниченную во времени и в ресурсах, направленную на достижение поставленной уникальной цели.
Принято считать, что основу современной теории и методологии управления проектами составляют лишь достижения прошлого столетия. Это вовсе не означает, что при осуществлении крупномасштабных проектов древности не использовались технологии управления проектами. В XX веке управление проектами принимает качественно новый уникальный вид руководства.
В конце XIX века в некоторых странах начинают реализовываться крупномасштабные строительные проекты, требующие не только обработки огромного объёма сырья и материалов, но и организации работы тысяч рабочих, согласование работы десятков и сотен поставщиков и подрядчиков.
В начале XX века Фредерик Уинслоу Тейлор (18561915 гг.) проводит ряд многочисленных экспериментов, направленных на исследование трудовых процессов и производительности. Работы «Отца научного менеджмента» во многом стали основой целого ряда современных инструментов управления проектами. Его ученик, Генри Гантт (18611919 гг.) концентрируется на изучении последовательности операций, выполняемых рабочими. Предложенные им аналитические диаграммы, включающие задачи, отрезки задач и вехи, оказались крайне полезным и до сих пор актуальным средством управленческого анализа.
Основоположник «классической» школы управления, Анри Файоль (18411925 гг.) выделил пять функций менеджмента (предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль), ставших концептуальной основой управления проектами.
Во время Второй мировой войны, в условиях жесточайшей экономии всех видов ресурсов и времени для выполнения огромного количества инженерных работ разрабатываются сложные методы сетевого планирования. В послевоенные годы эти методы получают широкое распространение в различных отраслях и сферах деятельности. Крупные промышленные корпорации начинают применение подобных методик для разработки новых видов продукции, модернизации производства и т. п.
В 1956 г. М. Р. Уолкер из корпорации «Du Pont de Nemours Co.» и Джон Келли из корпорации «Remington Rand» попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ. В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ (метод критического пути или СРМ (Critical Path Method). Корпорацией «Lockheed Aircraft» и консалтинговой фирмой «Booz, Allen & Hamilton» для реализации проекта разработки ракетной системы «Polaris» был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
В зарубежной литературе основателем теории и методологии управления проектами называют известного проектного руководителя из немецкой фирмы «Dornier» Роланд Гутча. В 1937 году он подготовил первую разработку по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов, а в 1965 году организовал Международную ассоциацию управления проектами «ИНТЕРНЕТ», объединяющую более двадцати крупных национальных ассоциаций в области управления проектами.
Управление проектом в СССР зародилось в 2030-е годы в период индустриализации. Это время начала реализации целого ряда беспрецедентных по масштабу проектов (ГОЭЛРО, Днепрогэс, создание больших территориально-индустриальных комплексов и т. п.). Первый опыт промышленного строительства, требующий очень высокого уровня планирования и организации, является основой теории потока и современной научной организации труда и управления производством. Огромный вклад в развитие теории потока внесли А. В. Барановский, О. А. Вутке, М. В. Вавилов, А. А. Гармаш, Б. П. Горбушин, Н. И. Пентковский и др. Активное развитие и внедрение методов сетевого планирования и управления начинается в конце 50-х годов. Первые работы по сетевым методам были опубликованы М. Л. Разу, С. И. Зуховицким, И. А. Радчиком. Уже в конце 60-х годов в СССР были разработаны уникальные сетевые модели, значительно более гибкие и мощные, чем зарубежные аналоги (СРМ и PERT). К 1975 году эти методы применялись уже на более чем 15 % строек в стране.
Развитие сетевого планирования активизировалось с появлением специальных научно-исследовательских институтов, с началом преподавания передовых методов в высших учебных заведениях СССР. В 80-е годы усовершенствованные методы сетевого планирования и управления проектами переходят на качественно иной уровень использования в составе автоматизированных систем управления. Первыми программными комплексами для управления проектами становятся «Калибровка-2» и «А-План». В это же время в Московском институте управления (ныне Государственный Университет Управления) открывается первая в стране кафедра автоматизированных систем управления строительством, активно разрабатывающая программные продукты по управлению строительными проектами.
Специалистами кафедры (О. В. Козловой, М. Л. Разу, Г. А. Брянским, О. А. Овсянниковым и другими) разработаны такие инструменты управления проектами, как сетевые матрицы, информационно-технологические модели, матрицы разделения административных задач управления и многие другие.
В 2011 года российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ) вступает в международную ассоциацию «ИНТЕРНЕТ». Россия становится полноправным членом международного сообщества проектного управления.
Сегодня инструментарий управления проектами используется во всех сферах целенаправленной деятельности. Во многих развитых странах органы власти используют средства управления проектами в повседневной деятельности не только для реализации крупных государственных проектах, но и для организации эффективного функционирования собственного аппарата. Использование технологий управление проектами становится обязательным при реализации инвестиционных и строительных проектов.
1.2 Виды проектов
Для удобства анализа и синтеза проектов, а также системы управления проектами, их можно классифицировать по различным критериям.Исходя из этого, рассмотрим несколько наиболее часто встречающихся классификаций проектов.По классификации Заренкова В.А. можно выделить следующие критерии:
1. Класс проектов характеризует их по составу и структуре. Выделяются монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.
2. Тип проектов зависит от сфер деятельности, в которых они осуществляются. Различаются технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.
3. Вид проектов определяется характером предметной области. Существуют инвестиционно-строительные, инновационные, научно-bсследовательские, учебно-образова-тельные проекты.
4. Масштаб проектов характеризует их по размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делятся на мелкие, средние, крупные и очень крупные.
5. Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления. По этому признаку проекты разделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
6. По степени сложности выделяются простые, сложные и очень сложные проекты.
Мазур И.И. предлагает классифицировать проекты по признакам, приведенным в таблице 1 , и дает характеристики следующим типам проектов:
Малые проекты не велики по масштабу, просты и ограничены объемами. Примеры малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие промышленныепредприятия, модернизация действующих производств.
Таблица 1 - Классификация проектов по Мазуру И.И.
Классификационные
признакиТипы проектовПо масштабу (размеру проекта) Малый
СреднийМегапроектПо сложностиПростойОрганизационно сложныйТехнически сложныйРесурсно сложныйКомплексно сложныйПо срокам реализацииКраткосрочныйСреднийМега проектПо требованиям к качеству и способам его обеспеченияБездефектныйМодульныйСтандартныйПо требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектаМонопроектМультипроектПо характеру проекта / уровню участниковМеждународный (совместный)Отечественный:
государственный
территориальный
местныйПо характеру целевой задачи проектаАнтикризисныйРеформирование / реструктуризацияМаркетинговыйИнновационныйОбразовательныйЧрезвычайныйПо объекту инвестиционной деятельностиФинансовыйРеальныйИнвестиционныйИнвестиционныйПо главной причине возникновения проектаОткрывшиеся возможностиНеобходимость структурно -функциональных преобразованийРеорганизацияРеструктуризацияЧрезвычайная ситуацияРеинжиниринг
Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми, смешанными.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Например: использование нетрдиционных технологийстроительства, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Троцкий М. классифицирует проекты по ряду специфических характеристик.По первой характеристике - источнику заказа на разработку проекта - можно выделить внешние и внутренние заказы.
Внешние заказы исходят от клиентов предприятия. Их предметом оказываются уникальные изделия, изготовление которых требует сложных производственных мероприятий. Внутренние заказы - это заказы руководителей предприятия, обусловленные его собственными потребностями.
Вторая важная характеристика проекта - его ориентация. Проекты могут быть ориентированы на объекты или на процессы. Цель проектов, ориентированных на объекты, заключается в создании или измерении разнообразных материальных объектов: продуктов, объектов строительства, технических систем и т.п. Цель проектов, ориентированных на процессы, заключается в создании или изменении процессов и исполнительных систем.
Третья характеристика, по которой проекты различаются между собой - степень их новизны и оригинальности. Согласно определению, любой проект характеризуется определенным уровнем оригинальности. Несколько упрощенно проекты можно подразделить на два класса: проекты с высоким и с низким уровнем новизны. Необходимо отметить, что речь идет не об абсолютной новизне, а только о новизне для исполнителя проекта.
Четвертая характеристика, по которой проекты различаются между собой - их величина, определяемая объемом выполнения действий, длительностью реализации, количеством исполнителей и/или издержками. Согласно этому критерию проекты можно разделить на малые, большие, крупные.
Литке Х.Д. предлагает классификацию проектов по их величине, основанную на трех критериях: численности проектного коллектива, трудоемкости и стоимости проекта (таблица 2). [10, С. 22]
Таблица 2 - Классификация проектов по Х. -Д. Литке
Вид проекта
Численность проектного коллективаТрудоемкость проекта ( человеко-лет)Стоимость проекта (млн. долларов)Малые проекты< 6<0,1< 0,1Средние проекты 6 - 500,4 - 500,1 - 10Большие проекты > 50> 50> 50
Из таблицы 2 видно, что к малым проектам относятся проекты с численностью проектного коллектива менее 6 человек, трудоемкостью менее 0,1 человеко-лет, стоимостью менее 0,1 млн. дол. К средним проектам относятся проекты с численностью от 6 до 50 человек, трудоемкостью от 0,4 до 50 человеко-лет, стоимостью от 0,1 до 10 млн. дол. К большим проектам относятся проекты с численностью более 50 человек, трудоемкостью более 50 человеко-лет, стоимостью спроекта более 50 млн. дол.
Рассмотрев классификации проектов нескольких авторов, можно сказать, что единой классификации проектов также нет, но выделяется ряд общих признаков, такиих, как размер проекта, сроки реализации, сложность. На наш взгляд, наиболее подробной и простой в использовании является классификация И.И. Мазура.
Проект, как план деятельности в рамках той или иной предметной области, имеет определенную структуру. Рассмотрим существующие подходы к характеристике окружения проекта.
2 Особенности проекта как объекта в процессе управления проектом
2.1 Окружение и жизненный цикл проекта
М.Л. Разу под окружающей средой (окружением) проекта понимает совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами.
При этом он выделяет непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с ним напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с ним посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение.В рамках самого проекта, а также его окружения взаимодействует совокупность участников проекта, субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области. Такие участники могут быть активными, т.е. самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект (взаимодействуют с проектом), и пассивными, т.е. испытывающими воздействие со стороны проекта. Кроме того, участники могут быть непосредственными (активными или пассивными) и косвенными (активными или пассивными).
Из числа непосредственных участников проекта можно выделить наиболее важных и описать их типовые стабильные роли. Ключевые активные непосредственные участники проекта - это: инициатор; заказчик; инвестор; руководитель проекта (проект - менеджер); команда проекта.
И.И. Мазур делит сферу деятельности проекта на «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно, так как:
- проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно;
- некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его.
М. В. Романова под окружением проекта понимает, что это среда, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта. Сфера деятельности, в которой появляется и развивается проект, разделяется на внутреннее и внешнее окружение проекта.
Рассмотрев различные точки зрения на окружение проекта, делаем вывод о том, что проект может структурироваться по различным принципам, но в любом случае он воспринимается как открытая система, взаимодействующая с внешней средой.Каждый проект имеет определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл. Четкое понимание этих фаз позволяет руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта.
Рассмотрим и проанализируем несколько определений понятия «жизненный цикл проекта», применяемых в данной области.По Заренкову В.А., жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом завершения.
Хелдман К. дает следующее определение: жизненный цикл проекта - все этапы проекта в комплексе с самого начала проекта до его завершения.
Дж. Харрингтон определяет понятие следующим образом: жизненный цикл проекта -совокупность последовательных фаз проекта, наименование и количество которых определяется потребностями конкретной организации в части управления проектом.
На наш взгляд, в рассмотренных выше определениях наблюдается общая тенденция в последовательности выполнения этапов проекта, несмотря на то, что трактуется он как промежуток времени или совокупность фаз проекта.
Мазур И.И. выделяет укрупненно следующие фазы жизненного цикла: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Троцкий М. предлагает следующую модель жизненного цикла проекта, разделив проект на 4 фазы:
- фаза определения проекта;
- фаза планирования и организации проекта;
- фаза выполнения проекта;
- фаза завершения проекта.
Организационная структура предприятия является одним из ключевых факторов эффективного управления проектом. Выделяют следующие принципиальные организационные формы, способствующие проектно-ориентированному управлению:
- функциональная организационная структура;
- проектно-ориентированная организационная структура;
- матричная организационная структура;
- ротация управляющих проектом.
Также на успех реализации влияет структура самого проекта.
Структура проекта - это основные его части (элементы), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом.
С точки зрения управления проектами структура проекта включает:
- структуру работ (WBS - Works Breakdown Structure). Под структурой декомпозиции работ понимают иерархическую структуру, позволяющую разделить проект на отдельно либо совместно управляемые части - проекты работ. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента более высокого уровня. Каждый пакет работ характеризуется объективным и измеримым результатом, а также ответственным за достижение этого результата;
- организационную структуру (OBS - Organization Breakdown Structure), которая отражает иерархическую взаимную подчиненность участников проекта (руководителя проекта в целом, руководителей проектов/работ, исполнителей). Для проектной деятельности характерны матричные организационные структуры, в рамках которых каждый исполнитель одновременно подчинен нескольким руководителям;
- структуру ресурсов (RBS - Resources Breakdown Structure), причем декомпозиция осуществляется как по видам ресурсов (условий осуществления деятельности: мотивационных, кадровых, материально - технических, научно - методических, финансовых, организационных, нормативно правовых, информационных), так и по «количествам» ресурсов того или иного вида;
- сетевой график, который отражает логику и технологию выполнения работ.
Перечисленные структуры взаимосвязаны: установление соответствия между WBS и OBS дает распределение ответственности тех или иных элементов оргструктуры за определенные работы (кто отвечает за выполнение каких работ), OBS и RBS -распределение полномочий (кто какими ресурсами распоряжается).
Как следствие, структура проекта представляет собой основные его части (элементы), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах его участников.
Таким образом, окружение проекта, организационная структура предприятия и структура самого проекта являются основными факторами, от которых зависит эффективность проектного менеджмента. Адекватность оценки влияния окружения проекта, выбор организационной структуры управления проектом с учетом особенностей предприятия, а также рациональное распределение ресурсов, полномочий и ответственности в структуре проекта являются основой эффективной проектной деятельности.
2.2 Процесс управления проектом
Эффективная реализация проекта основана на последовательном выполнении всех процессов управления. Процесс управления проектом можно определить как совокупность действий, приносящую измеримый результат.
Процесс управления проектом формирует прямую и обратную связь между субъектами и объектами управления. Под субъектами управления понимают основных участников проекта, а под объектами проект, совокупность нескольких взаимосвязанных проектов, проектно-ориентированные предприятия, а также фазы проектного цикла.
По мнению Н. К. Топузова, А. Е. Щелконогова и Е. С. Сорокиной процессы могут быть разбиты на шесть основных групп: инициации, планирования, исполнения и контроля, анализа, управления и завершения.
Другие авторы, например Заренков В. А., выделяют также такие основные процессы, как разработка и гарантийные обязательства.
Инициация (инициирование) может быть определена как процесс формулирования идеи проекта и принятия решения о санкционировании начала проекта. Последовательность основных этапов процесса инициации проекта приведена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Последовательность основных этапов
процесса инициации проекта
В качестве условий реализации проекта могут выступать: новый или неудовлетворённый спрос; изменение требований рынка к существующему предложению, различные непредвиденные ситуации и т. п.
Конкретные методы, средства и критерии отбора проекта определяются лицом и группой лиц, принимающих решение относительно процесса разработки и реализации проекта. Согласно ряду международных стандартов в области управления проектами можно выделить две категории методов отбора: методы измерения дохода и методы оптимизации с ограничениями.
Процедура отбора проектов представляет собой чёткий пошаговый алгоритм принятия, рассмотрения, оценки и отбора проектных идей. А основными критериями отбора выступают предпринимательский и рыночный потенциал проекта, а в случае с инновационными проектами - научный и инновационный потенциал. Устав проекта является документом, определяющим деловую необходимость проекта, нацеленным на создание эффективной системы управления проектом. Он обозначает идею проекта, главные цели и принципы управления проектом. По сути, это нормативный документ, регламентирующий реализацию проекта, устанавливающий правила организации работ по проекту и порядок взаимодействия его участников. Грамотно подготовленный устав проекта содержит не только терминологию, цели и методологию ведения проекта, но и стратегию, организационную структуру управления проектом, функциональные обязанности основных его участников.
После подписания устава заказчиком и менеджером проекта, данный документ вступает в силу и его положения являются обязательными для выполнения всеми участниками проекта. В процессе выполнения работ по проекту в него могут быть внесены существенные изменения.
В отличие от инициатора проекта, который идентифицирует потребность в проекте и который может быть представителем любого подразделения и уровня организации, менеджер проекта лицо, назначаемое для формирования команды проекта, для ежедневного управления проектом в разрезе основных управленческих функций.
Именно менеджер проекта несёт ответственность за достижение целей проекта в рамках установленного бюджета, в заданные сроки и с заданным уровнем качества.
Процесс разработки и планирования направлен на выявление и согласование наилучшего объёма и порядка действий, необходимых для достижения целей проекта, общего объёма необходимых инвестиций, разрабатывается очерёдность выполнения технологических процессов, выполняется расчёт эффективности. Главное в процессе разработки составляется бизнес-план проекта.
Планирование в управлении проектом призвано уменьшить или устранить неопределённость в отношении объёма работ, ресурсов и сроков реализации проекта, согласованность действий участников и эффективность операций. Кроме того, планирование является платформой для текущего и итогового контроля за ходом реализации проекта.
Процесс планирования включает как основные, так и второстепенные процедуры. Основные процедуры имеют чёткие логические и информационные взаимосвязи, выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта (рисунок 3).
Планирование целей подразумевает постановку конкретных задач.
Основой построения планов на разных уровнях управления является декомпозиция целей и работ, т. е. их разбивка на более мелкие составляющие. Это позволяет наглядно представить не только уровни подчинённости целей и работ, но и зоны ответственности, а также порядок отчётности.
Рисунок 3 - Основные процедуры процесса планирования
Конкретное число уровней декомпозиции определяется сложностью и продолжительностью проекта. На низшем уровне декомпозиции располагают конечные работы, требующие одного или нескольких исполнителей.
Декомпозицию работ проводят:
- по сфере ответственности (разделяют работы, выполняемые генеральным контрактором и субконтракторами);
- по категориям работ (в зависимости от требований к конечным исполнителям, к оборудованию или материалам, таким как бетон, древесина или сталь);
- по отдельным конструктивным элементам (крыша, стены и др.);
- по месту нахождения проекта (если проект реализуют различные исполнители);
- по потребностям заказчика (например, для целей подготовки тендерной документации или осуществления различных денежных расчётов);
- по потребностям контрактора (например, для целей учёта затрат).
Определение состава и взаимосвязей операций (работ) проекта позволяет задокументировать не только перечень операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, но и технологические и информационные взаимосвязи между ними.
Оценка длительностей или объёмов заключается в определении количества рабочих временных интервалов или объёмов работ, необходимых для завершения отдельных операций. Определение общего количества всех видов ресурсов, которые могут быть использованы на работах проекта и их характеристика, составляющие основу процедуры определения ресурсов, отличается от процедуры назначения ресурсов, т. е. определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта. Определение составляющих стоимостей операций проекта является основой для оценки как общего бюджета проекта, так и отдельных бюджетов для различных фаз и этапов проекта.
Составление расписания работ заключается в определении последовательности и длительностей выполнения операций, распределения во времени потребностей в различных ресурсах с учётом наложенных ограничений и взаимосвязей. Обобщение результатов выполнения ранее перечисленных процедур сводится к разработке плана исполнения проекта и определению критериев оценки его исполнения. Вспомогательные процедуры планирования используются в зависимости от содержания конкретного проекта. К ним можно отнести процедуры организационного планирования, планирования поставок и контрактов, управления рисками и реагирования, планирования качества и т. д.
Важно отметить, что основные и вспомогательные процедуры процесса планирования пронизывают проект практически на каждом этапе жизненного цикла. Основой для процессов планирования и исполнения является иерархическая структура работ проекта, формируемая методами детализации общих задач или обобщения частных.
Существует целый ряд специальных моделей, используемых в ходе структуризации: дерево целей и дерево работ, организационная структура исполнителей, матрица ответственности, сетевая модель, структура потребляемых ресурсов и структура затрат. Дерево целей это схематичное изображение разбиения главной цели проекта на подцели следующего уровня, отражающее соподчинённость элементов и их взаимосвязи. Важно, что каждая цель верхнего уровня должна быть представлена целями нижестоящего уровня исчерпывающим образом (рис. 4).
Рисунок 4. Дерево целей (слева) и дерево работ (справа) проекта
Дерево работ представляет собой иерархическую структуру последовательного разбиения проекта на пакеты работ различного уровня и пакеты детальных работ. На его основе распределяется ответственность между исполнителями по проекту, создаётся система ка стоимости и формируется график работ. Основанием декомпозиции работ могут служить:
- подразделения управленческой структуры организации, реализующей проект отвечающие за относительно независимые фрагменты проекта;
- компоненты объекта, получаемого в результате реализации проекта;
- элементы процессов или функций в деятельности организации, реализующей проект;
- этапы жизненного цикла проекта;
- размещение частей распределённых проектов.
Разбиение проекта на пакеты работ производится до тех пор, пока это позволяет отследить логику декомпозиции, пока возможна идентификация элементов по параметрам, характерным для данного проекта.
В целях обеспечения эффективного управления проектом необходимо чётко определить, какой исполнитель отвечает за каждый конкретный пакет работ. Для этого разрабатываются организационные структуры исполнителей, на верхнем уровне управления в которых находится проект-менеджер, а на нижестоящих уровнях или отделы, обеспечивающие выполнение отдельных функций проекта, или отдельные исполнители пакетов работ (рис. 5).
Рисунок 5 - Организационная структура исполнителей (слева) и матрица ответственности (справа)
В виде таких же иерархических структур последовательного разбиения создаются структуры потребляемых ресурсов и стоимости. Декомпозиция ресурсов фиксирует необходимые на каждом этапе проекта. Например, на верхнем уровне могут определяться такие виды ресурсов, как материальные, технические, трудовые и финансовые. На следующем уровне каждый вид ресурсов дифференцируется на более конкретные разновидности: материальные на строительные и отделочные, технические на машины и оборудование и т. д. А далее, на ещё более низком уровне ещё более глубокое дробление ресурсов. На основе структуризации финансовых ресурсов, требуемых для реализации проекта, может быть образована отдельная декомпозиция структура стоимости.
Матрица ответственности это модель, призванная объединить конкретные пакеты работ проекта с конкретными исполнителями на основы структуры работ и организационной структуры исполнителей. Это своеобразная форма согласования, раскрывающая роли каждого из исполнителей по проекту, позволяющая наглядно проследить степень их загруженности и виды ответственности. В матрице могут быть отражены не только исполнители работ, но и те, кто обеспечивают их поддержку, оценку и приёмку работ.
Сетевые модели (графы), представляя собой графическое представление предполагаемой взаимосвязи работ и событий по проекту, служат основой для их мониторинга и контроля. Сетевой граф отображает проект как непрерывный и комплексный процесс, состоящий из множества взаимосвязанных работ. Он позволяет оптимизировать проект по длительности, загрузке участников и использованию ресурсов, прогнозировать ход выполнения работ по проекту. Сетевая модель позволяет работать не только с одним проектом или его частями, но и с несколькими проектами, взаимосвязанными по срокам, исполнителям и ресурсам. Осуществление и корректировка конкретного вида запланированных в проекте работ есть не что иное, как исполнение проекта.
Существуют два основных вида распределения во времени процесса исполнения проекта: последовательное и параллельное.
Последовательное означает, что ни одна из запланированных работ проекта не начнётся ранее, чем завершится предшествующая ей работа. Параллельное выполнение запланированных работ может полностью или частично накладываться во времени на выполнение иных запланированных работ.
Процессы исполнения можно разделить на основные (собственно процесс исполнения плана проекта) и вспомогательные:
- подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
- регулярная оценка исполнения проекта на предмет соответствия принятым стандартам качества;
- постоянный сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;
- оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
- контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
- развитие команды проекта.
Огромную роль в процессе качественного исполнения проекта в установленные сроки играет наличие комплекса проектной документации, состоящего из технико-экономического обоснования проекта и рабочей документации. Технико-экономическое обоснование проекта определяется как документ, формулирующий цели проекта, обосновывающий возможность, целесообразность, основные параметры их достижения. Состав рабочей документации определяется требованиями стандартов, согласовывается с заказчиком или его представителем. В рабочую документацию включают рабочие чертежи, спецификацию оборудования, ведомости объёмов производимых работ, сметную, конструкторскую и другую документацию.
Проектная документация должна соответствовать критериям, заранее определённым в контрактной документации, нормативам и стандартам. Объём и состав проектной документации зависит от характера и масштаба проекта.
Эффективное управление проектами невозможно без контроля его параметров, ключевыми среди которых являются время и ход выполнения проекта в натуральном и стоимостном выражении.
Контроль исполнения проекта это сложный процесс регулярного измерения параметров проекта, идентификации возникающих отклонений и реализации комплекса необходимых корректирующих действий.
Процесс контроля состоит из трёх последовательных этапов: определение перечня контрольных индикаторов и их запланированного состояния, оценка текущего состояния индикаторов, сравнение текущего и запланированного состояния, принятие корректирующих действий в случае обнаружения отклонений.
Основные требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчётов и ответственность засбор данных, анализ информации и принятие решений вырабатываются на этапе планирования с участием всех заинтересованных сторон.
Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы, при этом коррекция плана может быть ограничена как пересмотром параметров задач, так и может потребовать разработки совершенно новой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта. К основным принципам построения эффективной системы контроля относят:
наличие чётких планов;
наличие ясной системы отчётности;
наличие отработанной системы анализа показателей.
Существует два основных метода контроля фактического выполнения:
Метод простого контроля (метод «0100») отслеживает только моменты завершения детальных задач. Он рассматривает только две степени завершённости: 0 % или 100 %.
Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи, поэтому требует от проект-менеджера корректно оценивать процент завершённости для работ, находящихся в процессе выполнения.
Частными случаями метода являются метод «50/50», при котором степень завершённости работы определяется в момент израсходования 50 % запланированного бюджета, и метод «По вехам», применяющийся к длительным работам, разделяемые на вехи. Возможность полноценного отслеживания выполнения запланированных работ обеспечивается только в том случае, если процесс контроля обеспечивает получение действительно значимой информации.
Процесс анализа сводится к определению соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих действиях.
Собранные различными методами данные используются для расчёта прогресса выполнения работ проекта по таким показателям, как время, стоимость, качество, организация проекта, содержание работ.
Важно, что фактическая информация по выполнению работ необходима не только для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Она используется для составления новых графиков выполнения, что может привести к изменению временных параметров всех последующих работ и проекта в целом. Чем раньше после обнаружения отклонений будут предприняты корректирующие действия, тем меньше вероятность появления серьёзных проблем при реализации проекта.
Существует пять вариантов возможных корректирующих действий:
поиск альтернативного решения;
пересмотр объёмов и стоимости работ;
пересмотр сроков выполнения работ;
пересмотр содержания работ;
прекращение проекта.
Прекращение проекта это действие не запланированное, а вынужденное, являющееся следствием ошибок в процессах управления проектом. А вот процесс завершения проекта запланированные оценка и передача результата заказчику, включающий и анализ полного комплекса выполненных работ, и окончательное разрешение всех споров и разногласий между участниками проекта.
Завершение проекта может быть:
- нормальным, когда проект завершается запланировано, в полном соответствии со всеми заключёнными контрактами;
- долгосрочным, когда завершение постоянно откладывается из-за незапланированного негативного влияния факторов внешней и внутренней среды проекта;
- досрочным, вызванным объективной необходимостью или невозможностью дальнейшей реализации проекта, но позволяющим получить основную часть запланированного проектного эффекта;
- форс-мажорным, когда проект не может быть выполнен из-за причин, не зависящих от основных участников проекта.
Процесс завершения проекта включает в себя три независимые группы операций:
- завершения договорных отношений (закрытие контрактов и прекращение финансовых потоков);
- определение технического соответствия (подготовка к процедуре сдачи объекта, пусконаладочные работы и эксплуатационные испытания);
- оценка фактической эффективности проекта (оценка проектных показателей, работы команды и участников проекта).
Итогом процесса завершения проекта часто становится оформление специальной комиссией или заказчиком акта о приёмке и регистрацией проекта.
Договора, заключённое с контракторами могут содержать требования о соблюдении гарантийных обязательств в отношении выполненных работ или созданных объектов.
Управление гарантийными обязательствами состоит из двух процессов: установления гарантийных обязательств и, в случае необходимости, выполнения этих обязательств. Гарантийные обязательства действуют не только в течение гарантийного срока, но и в течение установленного срока службы созданных проектом объектов. По окончании гарантийного срока заказчик и участник проекта, давший гарантийные обязательства, оформляют протокол о выполнении всех обязательств и отсутствии претензий.
Управление проектом, как совокупность рассмотренных выше процессов, само по себе является процессом, основная задача которого сводится к определению конкретных корректирующих воздействий, их согласованию и утверждению. Он носит сквозной характер, затрагивая не только процессы планирования, исполнения и контроля, но и другие процессы.
Заключение
Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.
Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта , анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самос