Тема: Профотбор

• Вид работы:
  Другое по теме: Профотбор
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  23.01.2017 5:41:47
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  
  

  Введение3

  Глава I. Изучение состояния проблемы профессионального отбора в

  МУП «УКК» Краснотурьинск6

  1.1. Характеристика деятельности МУП «УКК» Краснотурьинск6

  1.2. Анализ системы управления персоналом в МУП «УКК» Краснотурьинск 15

  1.3. Анализ проблемы профессионального отбора в организации МУП «УКК» Краснотурьинск 21

  Выводы по 1 главе30

  Глава II. Мероприятия по совершенствованию системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск 31

  2.1. Разработка мероприятия по совершествованию системы

  профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск 31

  2.2. Нормативно-правовое обоснование внедрения мероприятий по

  совершенствованию системы профессионального отбора МУП «УКК» Кранотурьинск 46

  2.3. Обоснование социально-экономической эффективности мероприятий по

  совершенствованию системы профессионального МУП «УКК» Краснотуринск 55

  Выводы по 2 главе59

  Заключение61

  Список литературы65

  Приложения70

  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  
  

  Актуальность: Развитие рыночной экономики, конкурентная борьба среди участников рынка, выдвинули на первый план человеческий фактор. Уровень знаний и умений, нацеленность на результат - это одни из главных качеств, какими должен обладать персонал. Конечный результат трудовой деятельности сотрудника (удовлетворенность заработной платой, условиями труда, коллектив в целом, возможность карьерного роста и саморазвития) - половина успешного развития и процветания организации в целом.

  В современной практике профессиональному отбору персонала уделяется все больше внимания, поскольку успешное ведение деятельности во многом определяется профессионализмом не только сотрудников, но и непосредственно руководителей.

  Для эффективности использования человеческого фактора необходимо иметь резерв квалифицированного персонала, способного не только выполнять требуемые должностные обязанности, но и улучшать и привносить что-то полезное и новое в рабочий процесс. Подбором и адаптацией персонала должны заниматься квалифицированные сотрудники отдела кадров.

  Многие российские организации, опираясь на зарубежный опыт ведения кадровой политики, стремятся повысить конкурентоспособность и стабильность, за счет найма квалифицированных специалистов. Подобная тенденция является следствием того, что в условиях рыночных отношений предъявляются новые требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам персонала. Все это приводит к тому, что необходимо внедрять новые методы и технологии оценки персонала при его профессиональном отборе.

  Актуальность исследования, подтверждается тем, что профессиональный отбор персонала в организациях (как важнейший стратегический фактор ее успеха) не допускает необдуманных действий. Потому что неверные решения в вопросах отбора и найма сотрудников могут послужить началом снижения конкурентоспособности и доходности деятельности для организации. Однако, в настоящее время для российских компаний свойственно жертвовать профессионализмом сотрудников в пользу родственных или дружественных связей. Именно последние все чаще становятся главным критерием профессионального отбора сегодня.

  Актуальность для организации заключается в возможности совершенствования системы профессионального отбора для определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей учреждения, анализа работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность, установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

  Теоретическая разработанность темы: Несмотря на важность вопроса профессионального отбора персонала в отечественной литературе освещаются в основном только традиционные методы отбора персонала (Бабинов Р.Г., Ильин Д.Л., Лаврушин О.И.).

  В зарубежной же литературе представлено существенное разнообразие технологий и методов, но объять все инновации в данной сфере не представляется возможным. В свою очередь российские предприятия опасаются внедрять инновационные методы отбора персонала, поскольку не имеют необходимых для этого квалифицированных специалистов.

  Проблема исследования заключается в необходимости поиска путей решения профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск.

  Целью Выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по совершенствованию ситемы профессионального отбора в организации на примере МУП «УКК» Краснотурьинск.

  Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

  1. Провести анализ состояния системы профессионального отбора в организации на примере МУП «УКК» Краснотурьинск.

  Определить проблемы в системе профессионального отбора в организации на примере МУП «УКК» Краснотурьинск.

  3. Разработать рекомендации по совершенствованию системыпрофессионального отбора в организации на примере МУП «УКК» Краснотурьинск.

  Объектом исследования является отбор персонала в организации.

  Предметом исследования Выпускной квалификационной работы является система отбора персонала муниципального унитарного предприятия «Управление коммунальным комплексом» Краснотурьинск.

  При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы: анализ литературных источников, обобщение.

  Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ГЛАВА I. Изучение состояния проблемы профессионального отбора МУП «УКК» Краснотурьинск

  
  
  

  1. Характеристика деятельности организации

  
  
  

  Муниципальное унитарное предприятие «Управление коммунальным комплексом» в дальнейшем именуемое «Предприятие», создано в соответствии с постановлением администрации городского округа Краснотурьинск от 04.10.2010 № 1446 «Об отмене постановления Главы городского округа Краснотурьинск от 29.11.2006 №1105 «О ликвидации муниципального унитарного предприятия «Жилищное эксплуатационное предприятия».

  Предмет деятельности - содержание, эксплуатация, ремонт систем водоснабжения и водоотведения городского округа Краснотурьинск, а так же содержание объектов коммунально-бытового назначения.

  Для достижения целей Предприятие осуществляет, в установленном законодательством Российской Федерации порядке, следующие основные виды деятельности:

  1. производство, передача и распределение пара и горячей воды (тепловой энергии);
  2. сбор и очистка воды и распределение воды;
  3. удаление сточных вод, отходов и аналогичная деятельность;
  4. производство общестроительных работ;
  5. устройство покрытий зданий и сооружений;
  6. производство прочих строительных работ;
  7. монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
  8. аренда строительных машин;
  9. деятельность автомобильного грузового транспорта;
  10. сдача в аренду движимого и недвижимого имущества;
  11. управление недвижимым имуществом;
  12. предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию приборов и инструментов для измерения, контроля, испытания, навигации, локации и прочих целей;
  13. монтаж приборов контроля и регулирования технологических процессов;
  14. прочая деятельность по техническому контролю, испытаниям и анализу.

  МУП «Управление коммунальным комплексом»- это эффективно развивающееся предприятие, которое с мая 2011 года на территории городского округа Краснотурьинск осуществляет эксплуатацию объектов коммунальной инфраструктуры, обеспечивая потребителей г. Краснотурьинск тепловой энергией и горячей водой, осуществляет подачу питьевой воды в водопроводные сетипотребителям ГО Краснотурьинск, а так же осуществляет выработку и подачу тепловой энергии и горячего водоснабжения потребителям поселков ГО Краснотурьинск.

  МУП «УКК» имеет лицензии на осуществление следующей деятельности: эксплуатация взрывоопасных производственных объектов; производство работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений; пользованиенедрами (добыча питьевых подземных вод для питьевого, хозяйственно-бытовогои технологического водоснабженияна территории ГО Краснотурьинск. А так же имеет допуск к определенным видам работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

  На предприятии трудятся более 300 человек. Это высококвалифицированные специалисты, знающие свое дело. Ремонтный персонал предприятия сконцентрирован в отдельное подразделение (аварийно-ремонтная служба), что позволяет выполнять ремонтные работы быстро, качественнои профессионально.

  В течение 2015-2016 гг. предприятием для обеспечения бесперебойного тепло-водоснабжения и водоотведенияв городе Краснотурьинске и на поселках заменено: 6961,7 м водопроводных сетей;256,9 м канализационных сетей; 5979,84 м тепловых сетей.

  Кроме того, специалистами предприятия на инженерных коммуникациях заменено 825 единиц запорной арматуры (задвижки и краны). Установлено и отремонтировано 38 водоразборных колонок. Установлено более 30 новых пожарных гидрантов, отремонтировано 14 пожарных гидрантов. В результате проделанной работы значительно снизились потери холодной воды и объем покупных коммунальных ресурсов.

  Для обеспечения безубыточной деятельности,ввиду снижения объемов потреблениякоммунальных услуг жителями, уменьшением нормативов потребления, предприятие учувствуетв проектах развития инженерной инфраструктуры города, реализуемых частными инвесторами, в том числе это Амбулаторный диализный центр, торговый центр «Столичный» и др.

  Большое внимание МУП «УКК» уделяет осуществлению производственного контроля качества питьевого и горячего водоснабжения. Производственный контроль осуществляетсяв соответствии с рабочей программой, утверждённой органами Роспотребнадзора, перед поступлением в распределительную сеть, а также в точках водоразбора наружной и внутренней водопроводной сети.

  На рисунке 1 представлена организационная структура управления МУП «УКК» Краснотурьинск.

  Данная схема имеет две ступени управления:

  1. директор, заместитель директора, работники управления;
  2. начальники служб, линейный персонал.

  
  

  Рис. 1 Организационная структура управления в МУП «УКК» Краснотурьинск

  Линейное управление это процесс прямого подчинения. Преимущество линейного управления это четкая система указаний и выполнения, четкий приказ, точное исполнение и прямая отчетность о проделанной работе. Это преимущество и используется в линейно-функциональной структуре. Основные линейные звенья это производство.

  Линейное подчинение (подразделения)принято сохранять для производственных процессов заместитель по производству→начальник цеха→начальник смены→бригадир→бригада. Это пример линейного построения в организации.

  Функциональное управление это процесс работы с конкретной функцией, выполнение только этой функции не касаясь напрямую других функций организации.

  Преимущество специализации функционального построения используется в линейно-функциональной структуре.

  Типичныефункциональные подразделенияэто экономический отдел, финансовый отдел, отдел кадров, бухгалтерия. Чем крупнее организация, тем больше может быть функциональных подразделений, а функции в большей степени дробятся.

  Основной принцип линейно-функционального построения заключается в том, что основные производственные решения принимает линейный руководитель, отвечающий за это направление, функциональные же подразделения работают совместно с линейным руководителем (на схеме это взаимодействие приведено пунктирными линиями), и не участвую в непосредственном управлении производственным персоналом, то есть все исполнители подчинены только одному линейному руководителю. В такой ситуации принцип единоначалия будет соблюдаться.

  Таким образом, главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур заключается в слабой гибкости. Организации крайне сложно приспосабливаются к изменениям вовнешней среде, при использовании такого построения аппарата управления. Чтобы улучшить приспособление к среде, стали появляется новые структуры управления дивизиональныеиматричные.

  Далее перейдем к анализу персонала организации.

  В таблице 1 приведен анализ персонала по одному из общих признаков возрасту.

  Таблица 1 - Распределение сотрудников МУП «УКК» Краснотурьинск по возрасту

  Группы сотрудников по возрасту, лет

  Численность работников на конец года, чел.

  Удельный вес, %

  2014 г.2015 г.2016 г.2014 г.2015 г.2016 г.До 201416165,145,575,220-3081828229,728,5727,0630-4012112614944,4843,949,1740-501922226,987,667,2650-602528239,199,757,59Более 601213114,414,523,63Итого272287303100100100

  На рисунке 2 наглядно представим структуру сотрудников по возрасту за 2016 год.

  Рис. 2 Структура сотрудников по возрасту, 2016 г.

  Приведенные в таблице 1 и на рисунке 2 данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников МУП «УКК» Краснотурьинск в возрастных границах 30 40 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников МУП «УКК» Краснотурьинск снизился на 2,5 года и составил ровно 43 года.

  Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов МУП «УКК» Краснотурьинск, т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы (таблица 2-3).

  Таблица 2 Распределение сотрудников МУП «УКК» Краснотурьинск по образованию

  Группы сотрудников по образованиюЧисленность работников на конец года, челУдельный вес, %

  2015 г.2016 г.2015 г.2016 г.Среднее 465816,0219,14Незаконченное среднее специальное 812,780,33Среднее специальное 19620368,2966,99Высшее374112,8913,53Итого 287303100100

  Рис. 3 - Динамика распределения работников по образованию за период с 2015 по 2016 гг.

  На рисунке 3 наглядно представим динамику распределения работников МУП «УКК» Краснотурьинск по образованию.

  Как видно из представленных данных, в качественном отношении среди кадров преобладают (более половины от всей численности) работники сосредне-специальнымобразованием, чуть более трети это сотрудники со средним образованием.

  Таблица 3 - Распределение сотрудников МУП «УКК» Краснотурьинскпо трудовому стажу

  Группы сотрудников по образованиюЧисленность работников на конец года, челУдельный вес, %

  2015 г.2016 г.2015 г.2016 г.До 514165,145,57От 5 до 10818229,728,57От 10 до 15 16817258,5356,76От 15 до 20 19226,987,66Свыше 205111,743,63Итого287303100100

  На рисунке 4 графически представлена динамика распределения сотрудников МУП «УКК» Краснотурьинск по трудовому стажу.

  Рисунок 4 Динамика распределения сотрудников МУП «УКК» Краснотурьинск по трудовому стажу за период с 2015 по 2016 гг.

  Что касается стажа сотрудников МУП «УКК» Краснотурьинск (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет в МУП «УКК» Краснотурьинск 58,53%, хотя в 2016м году этот показатель снизился до 56,76%.

  Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) со 14 человек в 2015 г. до 16 человек в 2016 г.

  Как правило, в организации с большим количеством сотрудников, обновление кадрового состава просто неизбежно. Это связано с несколькими факторами: увольнение по собственному желанию, увольнение по причине нарушения сотрудником трудовой дисциплины организации, переезд в другой город на постоянное место жительства, армия, профессиональное «сгорание» сотрудников, окончание обучения в ВУЗах и т.д.

  В таблице 4 представлен анализ увольнений сотрудников МУП «УКК» Краснотурьинск по данным на 2015-2016 гг.

  Таблица 4 Движение персонала в МУП «УКК» Краснотурьинск за 2015-2016 гг.

  Показатель основного персоналаНа конец 2015 года, чел.На конец 2016 года, чел.Принято на работу420Выбыло1516В том числе: увольнение по собственному желанию1415Нарушение трудовой дисциплины11Переезд в другой город00Армия00Окончание обучения в ВуЗах57Фактическая численность сотрудников287303

  По данным таблицы 4 можно сделать вывод, что наиболее частой причиной увольнения сотрудников является увольнение по собственному желанию.

  
  
  

  1.2. Анализ системы управления персоналом в МУП «УКК»

  Краснотурьинск

  
  
  

  Отдел кадров руководствуется в своей работе:

  - Трудовой Кодекс РФ;

  - Кадровая политика;

  - Устав МУП «УКК»;

  - коллективным трудовым договором предприятия;

  - правилами внутреннего распорядка;

  - положением об отделе кадров;

  - положением о комплексной системе управления по охране труда;

  - локальными нормативными актами предприятия, в том числе документами системы менеджмента качества (СМК);

  - положением о защите персональных данных работников;

  - нормативные документы кадровой службы;

  - методический материал, касающийся кадровых вопросов;

  - законодательные и нормативные акты;

  - структуру и штаты предприятия его профиль, специализацию и перспективы развития;

  - порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.

  Организационная структура системы Управления Персоналом.

  Управление персоналом по уровням:

  1. Высший уровень УП.

  К высшему уровню УП относятся:

  - Директор предприятия;

  - Зам. директора предприятия.

  Оперативное совещание руководителей структурных подразделений при директоре.

  2. Средний уровень УП.

  - отдел кадров.

  Управление персоналом на линейном уровне.

  Особую роль в УП на предприятии, особые полномочия имеют линейные руководители - это начальники служб, отделов, участков, других структурных подразделений - им приходится выполнять практически полный перечень функций по УП.

  Из-за того, что в кадровой службе не поставлена работа по курированию линейных подразделений, руководители цехов и отделов не получают методическую, техническую помощь в УП, поэтому им приходится выполнять в том числе и неспецифические для них функции.

  Функции отделов УП и других подразделений. Блок-схема процесса внутри службы УП.

  Ответственный/ исполнительСхема процессаДокументы, записи

  
  
  
  

  Начальники подразделений/ начальник УП

  
  

  Начальники подразделений/ начальник УП

  
  

  Начальник УП/ работник ОК

  
  

  Начальник УП/ работник ОК

  
  
  

  Работники ОК/ руководители подразделений

  
  

  Начальник ОПК/ руководители подразделений

  
  
  

  Начальник ОПК/ руководители подразделений

  
  

  Начальник УП/ руководители подразделений

  
  

  Начальник УП/ работники ОК

  
  
  
  
  
  

  1

  
  
  

  2

  
  
  

  3

  
  
  

  4

  
  
  
  

  5

  
  
  
  
  

  6

  
  
  
  

  7

  
  
  
  

  8

  
  
  

  9

  
  
  
  
  
  
  
  

  Штатное расписание

  
  
  
  

  Заявка

  
  
  

  Объявления

  
  

  Заявление, договор, журналы, личная карточка работника

  
  
  
  
  
  

  Удостоверения, свидетельства

  
  
  
  
  

  Акты о проведении аттестации

  
  
  
  

  Заявления, приказы, докладные записки, объяснительные записки

  
  

  Заявление

  В ходе реализации процесса «Управление персоналом» достигаются следующие цели:

  • обеспечение поиска и найма рабочих и специалистов;
  • обеспечение подготовки персонала;
  • оформление документов по движению персонала;
  • организация работ по закреплению персонала на предприятии.

  Описание блок-схемы процесса.

  Потребность в персонале планируется штатным расписанием с учетом плана производства, годового бизнес-плана.

  На основании анализа, штатного расписания начальник подразделения начальнику УП заявку на подбор персонала, с указанием предъявляемых требований к кандидату на вакансию (далее - кандидат).

  ОК извещает о вакансиях путем:

  - размещения объявлений на заводском стенде объявлений;

  - размещения объявлений в СМИ, на сайтах Internet;

  - размещение заявок в отделе занятости населения.

  При обращении кандидата на вакансию в ОК по поводу устройства на работу работник ОК проверяет его документы (паспорт, трудовую книжку, документы об образовании, военный билет).

  Работник ОК направляет кандидата на собеседование с начальником подразделения, в котором имеется вакансия.

  Начальник подразделения оценивает квалификацию кандидата в рамках требований должностной инструкции, задает вопросы о профессиональной пригодности, анализирует документы кандидата, отвечает на его вопросы и дает согласие на найм кандидата или отказывает ему.

  В случае положительных переговоров с начальником подразделения кандидат пишет заявление о приеме на работу.

  На основании заявления на прием, подписанного начальником подразделения, работник ОК оформляется приказом о приеме на работу. Первая сторона приказа определяет характер работы, номер приказа, должность и подразделение, вторая сторона приказа является обходным листом. Кандидат направляется в районную поликлинику для прохождения медицинского осмотра. Кандидат проходит инструктаж по ОТ и ТБ, проходит инструктаж по противопожарной безопасности.

  Работник ОК знакомит нового работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором, должностной инструкцией.

  В приказе и ТД кандидата начальник ОТЗ прописывает размер оплаты труда и категорию.

  На вновь принимаемого сотрудника работник ОК заводит личную карточку, где фиксирует необходимые данные на основании предоставленных документов: ИНН, страховое пенсионное удостоверение (если есть), документ по инвалидности рабочая группа (если есть), паспорт, диплом об образовании, медицинский полис, свидетельство о браке, о рождении детей (до 16 лет), трудовая книжка (фиксируется в журнал регистрации «Движение трудовых книжек»), согласие на обработку персональных данных работника .

  После сдачи заявления в ОК, работник ОК проверяет наличие всех необходимых подписей. Ведущий инженер по кадрам заключает ТД (ТД разрабатывается юристами МУП «УКК» с учетом положений ТК РФ, коллективного договора МУП «УКК» правил внутреннего трудового распорядка МУП «УКК» должностной инструкции работника. Пример ТД в приложении). В ТД предусмотрены условия материального и социально-бытового обеспечения, а так же условия режима труда и отдыха в зависимости от условий труда. ТД, подписывается с одной стороны работодателем (Директором МУП «УКК»), с другой стороны работником на вакантную должность. Работник знакомится с ТД, заполняет необходимые графы и подписывает ТД.

  Один экземпляр ТД хранится у работника, второй в архиве ОК МУП «УКК» 75 лет.

  Приказу и ТД сотрудник ОК присваивает порядковый номер и регистрирует его в журнале регистрации ТД произвольной формы (обязательные графы журнала: Ф.И.О., должность работника, подразделение, дата оформления ТД, адрес) и в журнале приказов произвольной формы (обязательные графы журнала: Ф.И.О., должность работника, подразделение, дата оформления приказа, адрес).

  Работник ОК выдает для заполнения бланк расписки о согласии работника на обработку персональных данных.

  Работник получает в бюро пропусков пропуск, который хранится у работника. В случае утери пропуск восстанавливается за счет личных средств работника.

  Сотрудник ОК вносит данные нового сотрудника в две программы: «КАДРЫ», «Is-pro».

  Сотрудник ОК оформляет записи в трудовой книжке и личной карточке работника.

  При переводе специалиста на более высокую должность, работник пишет заявление на имя начальника подразделения, в котором работает в настоящее время. Заявление подписывает начальник подразделения, на имя которого оно написано, и начальник подразделения куда переводится работник. Заявление согласовывают с ОТЗ (штатная единица и заработная плата) и подписывают у начальника управления персоналом. Пример оформления заявления о переводе.

  Работник с подписанным заявлением обращается к сотруднику ОК для заполнения ДС к ТД. ДС оформляется в двух экземплярах на основании служебной записки от начальника подразделения, согласованной с ОТЗ. Оформляется приказ на перевод. Служебная записка хранится в ОК.

  Работник ОК регистрирует ДС в журнале регистрации ТД с указанием даты и присваивает ДС номер в журнале переводов, произвольной формы где (обязательные графы журнала: дата перевода, номер приказа, из какого цеха (отдела), в какой цех (отдел), Ф.И.О., профессия по которой работал, профессия по новому месту работы, дата начала на новой работе).

  Работник ОК готовит проект приказа о переводе работников (специалистов, рабочие специальности) на другую работу, который согласовывается с начальником управления персоналом, начальником ОТЗ, начальником юридического отдела. Приказ подписывает директор МУП «УКК», работник знакомится с приказом под роспись. Приказ хранится в архиве ОК в течение 75 лет. На руководящий состав приказ по предприятию издается на обычном бланке, утвержденным по МУП «УКК».

  Текущая работа по движению персонала также фиксируется следующими документами:

  • приказами о предоставлении отпуска;
  • распоряжениями об отзыве из отпуска.;
  • заявлениями работника;
  • докладными;
  • объяснительными записками.

  При увольнении работника из МУП «УКК» , работник пишет заявление об увольнении с указанием причины. Заявление визирует начальник подразделения, начальник управления персоналом.

  Сотрудник ОК на основании подписанного и завизированного заявления издает приказ о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении), с визой начальника подразделения, самого работника. Оборотная сторона приказа обходной лист, который работник подписывает в подразделениях предусмотренных формой. Один экземпляр работник сдает в бухгалтерию (расчетную часть), второй остается в ОК.

  Ведущий специалист ОК вносят изменения о движении штатных единиц МУП «УКК» в двух компьютерных программах (учет численности кадров завода).

  В день увольнения ведущий специалист ОК выдает работнику трудовую книжку.

  Изымает медицинский полис выдает справку об изъятии медицинского полиса для предъявления на новом месте работы с указанием номера медицинского полиса.

  
  
  

  1.3. Анализ проблемы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск

  
  
  

  В МУП «УКК» Краснотурьинск процедура профессионального отбора персонала важнейшая составляющая деятельности отдела кадров. Основной задачей кадровой службы является выбор методов и технологий, позволяющих минимизировать ошибки и подобрать действительно достойных кандидатов.

  Система профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск представляет собой ряд процедур, организованных в четком порядке и проводимых в несколько этапов:

  1. мониторинг кадровой ситуации и своевременное определение потребности в новых кадрах;
  2. поиск кандидатов на вакантные места;
  3. первичный анализ сведений и резюме;
  4. предварительное интервьюирование кандидатов по телефону;
  5. собеседование с соискателями;
  6. отбор наиболее подходящих кандидатов и передача их резюме руководителю;
  7. собеседование с кандидатами, проводящееся руководителем;
  8. принятие окончательного решения;
  9. наем соискателя.

  В МУП «УКК» Краснотурьинск начальник каждого отделения стремится работать с самыми толковыми, исполнительными, неконфликтными специалистами. В МУП «УКК» Краснотурьинск руководители отделений лично участвуют в профессиональном отборе. Рассмотрим этот процесс в части отбора будущих сотрудников из тех кандидатов, которые уже найдены кадровой службой (рисунок 5).

  Рис. 5 - Участие руководителей отделов МУП «УКК» Краснотурьинск в процессе профессионального отбора

  Весь процесс профессионального отбора разделен на две части (рисунок 6): первичный (им занимается в основном кадровая служба) и окончательный (проходит в тесном контакте с руководителем).

  Рис. 6 - Технология профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск

  В ходе первичного отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск используются производительные и недорогие технологии. Хотя они не очень точны, но экономят время руководителей.

  На этой стадии возможны два типа ошибок:

  1. Пропуск на этап окончательного отбора неподходящих кандидатов. Ошибка неприятная (начальнику приходится тратить время на разговор с явно неподходящим кандидатом, да и на следующих соискателей, отобранных кадровой службой, он смотрит уже с недоверием), но не фатальная.

  2. Подходящий кандидат не проходит стадию первичного отбора или же отказывается от прохождения дальнейших этапов. Это гораздо более опасная ошибка.

  Чтобы избежать ошибки второго рода, в МУП «УКК» Краснотурьинск иногда применяют метод, который можно назвать «таинственный кандидат», по аналогии с известным методом «таинственный клиент». Метод должен применяться с осторожностью, поскольку демонстрирует высокую степень недоверия руководства к собственной кадровой службе.

  Более рациональным, и в итоге повышающим качество отбора, представляется плотное сотрудничество управленцев с кадровым отделом. Уже на этапе анализа резюме сотрудники кадровой службы МУП «УКК» Краснотурьинск совещаются с начальниками подразделений о том, кого не пропускать дальше. Такая же процедура проводится при завершении первичного отбора.

  Тесты, используемые при профессиональном отборе в МУП «УКК» Краснотурьинск, можно разделить на две основные группы: профессиональные и психологические. Первые представляют собой опросники с вариантами ответов, в том числе и сложных типов, где вероятность угадывания «правильного» ответа значительно меньше. Иногда профессиональные тесты строятся как реальные рабочие задания.

  В МУП «УКК» Краснотурьинск разрабатывают профессиональные тесты и задания самостоятельно. Такой подход вполне имеет право на существование. Психологические тесты также можно разделить на два типа: тесты на умственные способности (память, словарный запас, мышление, умение работать с текстом, цифрами) и тесты оценки личности.

  При выборе тестов для системы отбора персонала в МУП «УКК» Краснотурьинск проверяют эти задания сначала на успешных сотрудниках. Если они покажут хорошие результаты, тесты можно считать пригодными для применения. Вместе с тем, тесты целесообразно использовать только в качестве одного из элементов системы отбора. И важно, чтобы с ними работали только специально обученные люди. Наконец, результаты тестирования должны храниться в условиях строгой конфиденциальности.

  На этапе первичного отбора специалисты по отбору персонала МУП «УКК» Краснотурьинск проводят индивидуальные собеседования (интервью) с подобранными претендентами. Не являясь профессионалами в функциональной области будущих работников, кадровики обычно сосредотачиваются на оценке «общих характеристик» аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией.

  Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально и содержать оценку кандидата и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего интервью сотрудника передается руководителю соответствующего подразделения. Ему, как правило, и предстоит принимать решение о дальнейших действиях в отношении данного соискателя.

  Ожидаемый результат встречи с кандидатом это обоснованное мнение руководителя отделения МУП «УКК» Краснотурьинск: брать или не брать этого человека на работу (рисунок 7).

  В ходе этого интервью оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность и желание выполнять производственные функции. Одновременно определяется степень личной совместимости руководителя с работником и вероятность успешной интеграции его в подразделение.

  Рис. 7 - Стадии собеседования с руководителем отделения МУП «УКК» Краснотурьинск

  В самом начале изучаются все имеющиеся материалы о претенденте: резюме, анкета, рекомендации, результаты тестов и заключение по итогам собеседования с сотрудником кадровой службы. Затем составляется краткий план собеседования. В нем предусмотрены две основные части: вопросы к кандидату и рассказ о его будущей работе, а также об условиях найма.

  В МУП «УКК» Краснотурьинск сценариев собеседования есть минимум три: биографическое, ситуационное, структурированное. Жесткой грани между ними нет, и на практике рекомендуется применять элементы всех трех.

  Биографическое собеседование построено на фактах из жизни кандидата. Прежде всего, это его опыт работы в разных организациях, достижения и упущения. Затрагивается обычно и вопрос об образовании, например, о том, почему он выбрал именно это учебное заведение, какое дополнительное обучение (тренинги, курсы) проходил. Ситуационное собеседование основывается на базе важной производственной ситуации, предлагаемой для обсуждения и решения кандидату [13; С. 40].

  Структурированное собеседование включает вопросы, которые позволяют протестировать уровень развития у соискателя наиболее важных для данной должности компетенций. Сама структура собеседования строится по основным областям деятельности предлагаемой вакансии. Вопросы могут быть следующих типов: «Как вы это делали?», «Как вы стали бы это делать?», «Как вы теперь стали бы делать то, что делали раньше?».

  Наиболее часто используемые технологии профессионального отборав МУП «УКК» Краснотурьинск включают:

  1. рекрутинг;
  2. скрининг;
  3. еxecutive search.

  Технология рекрутинга используется чаще всего в тех случаях, когда осуществляется отбор линейных специалистов. В этом случае составляется описание имеющейся вакансии, и указываются, при необходимости, дополнительные требования к кандидатам. Объявление с описанием вакансии размещается в СМИ, интернете на специализированных сайтах, в тех местах, где с ним может ознакомиться как можно больше профессионалов, ищущих работу [16; С. 65].

  К подобной недорогой технологиипрофессионального отбора относится и скрининг. Он используется в тех случаях, когда требования к кандидату и его способностям невелики достаточно, чтобы он соответствовал некоторым формальным критериям. По данной технологии набирается младший технический состав водители, уборщицы, секретари, работники хозяйственной службы, те, от кого не требуется какихто особых личностных качеств.

  Когда в МУП «УКК» Краснотурьинск требуются работники редких специальностей или специалисты на высшие должности, можно прибегнуть к такой технологии отбора персонала, как executive search прямой или целевой поиск. В этом случае в числе кандидатов рассматриваются даже те специалисты, которые не давали объявления о поиске работы, но сведения о которых имеются в базах данных кадровых агентств. Разработка системы профессионального отборав МУП «УКК» Краснотурьинск должна производиться с учетом всех существующих технологий. С ростом рынка труда и конкуренции в области поиска сотрудников, специалисты в области HR постоянно разрабатывают новые технологии отбора и оценки персонала, ориентироваться в которых задача любого грамотного кадрового работника.

  В профессионального отборав МУП «УКК» Краснотурьинск в зависимости от специфики вакантной должности, используются как внутренние, так и внешние кадровые резервы. К внутренним относится поиск в числе сотрудников организации. К внешним источникам относится отбор кандидатов с помощью работников МУП «УКК» Краснотурьинск, размещение объявлений в СМИ и интернете, сотрудничество с учебными заведениями, государственными центрами занятости и кадровыми агентствами.

  Анализ системы профессионального отборав МУП «УКК» Краснотурьинск показывает, что внутренние источники чаще всего используются в тех случаях, когда освобождаются вакансии руководителей подразделений различного уровня. С использованием технологии executive search возможно подобрать кандидатов внутри МУП «УКК» Краснотурьинск, знакомых с особенностями работы и корпоративной культурой, на обучение и адаптацию которых не потребуется потратить много времени и средств.

  Технологии рекрутинга и скрининга целесообразно использовать, когда отбор кандидатов осуществляется с помощью сотрудников МУП «УКК» Краснотурьинск, привлекающих в этом качестве своих знакомых. Эти же технологии, так же, как и executive search достаточно эффективны, если поиск осуществляется через СМИ и порталы поиска работы в интернете. Однако совершенствование технологии профессионального отбора делает необходимостью учет требований, предъявляемых к кандидатам на имеющиеся вакансии. Если это высококлассный специалист или руководитель, размещать объявление необходимо в профильных изданиях и на специализированных сайтах. Поиск линейного и низкоквалифицированного персонала можно осуществлять через местные СМИ.

  Часто МУП «УКК» Краснотурьинск ищет кандидатов среди выпускников средних и высших учебных заведений. В этом случае с наибольшим эффектом может применяться технология executive search, поскольку дипломированные специалисты уже обладают некоторым набором базовых теоретических знаний. А вот при обращении в государственные центры занятости, на учете в которых, как правило, состоят работники невысокой квалификации, лучше воспользоваться методиками рекрутинга или скрининга.

  Таким образом, анализ системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск выявил следующие недостатки:

  1) Процесс профессионального отбора осуществляется стихийно, технология отбора четко не определена, не нормирована;

  2) Выдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса отбора постоянно меняются, т.к. нет должностных инструкций для каждого сотрудника на предприятии с четким обозначением обязанностей, следовательно не возможно четко закрепить и требования к кандидату и т.д;

  3) Не проводится проверка рекомендаций кандидата.

  В результате происходит увеличение материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса профессионального отбора.

  На сегодняшний день в МУП «УКК» Краснотурьинск не существует однозначных рекомендаций по использованию той или иной технологии профессионального отбора в каждом отделении руководителю необходимо самостоятельно определять, какие из них окажутся наиболее эффективными. Совершенствование системы профессионального отбора в организации подразумевает определенный опыт сотрудников, на которых возложено управление персоналом. Профессиональный отбор на вакантные места в МУП «УКК» Краснотурьинск проводят специалисты, имеющие представление о работе подразделений организации, необходимые практические навыки и знание основ психологии.

  Таким образом, можно отметить, что деловая оценка и профессиональный отбор требует творческого осмысленного подхода от тех, кто занимается ею на профессиональной основе. Совершенствование системы профессионального отборав МУП «УКК» Краснотурьинск позволяет значительно повысить эффективность работы организации и укомплектовать ее кадровый состав высококвалифицированными специалистами, способными работать с максимальной отдачей.

  
  
  

  Выводы по 1 главе

  
  
  

  Муниципальное унитарное предприятие «Управление коммунальным комплексом» в дальнейшем именуемое «Предприятие», создано в соответствии с постановлением администрации городского округа Краснотурьинск от 04.10.2010 № 1446 «Об отмене постановления Главы городского округа Краснотурьинск от 29.11.2006 №1105 «О ликвидации муниципального унитарного предприятия «Жилищное эксплуатационное предприятия». В МУП «УКК» Краснотурьинск процедура профессионального от-бора персонала важнейшая составляющая деятельности отдела кадров. Основной задачей кадровой службы является выбор методов и техноло-гий, позволяющих минимизировать ошибки и подобрать действительно достойных кандидатов.

  Анализ системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск выявил следующие недостатки:

  1) Процесс профессионального отбора осуществляется стихийно, технология отбора четко не определена, не нормирована;

  2) Выдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса отбора постоянно меняются, т.к. нет должностных инструкций для каждого сотрудника на предприятии с четким обозначением обязанностей, следовательно не возможно четко закрепить и требования к кандидату и т.д;

  3) Не проводится проверка рекомендаций кандидата.

  В результате происходит увеличение материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса профессионального отбора.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава II. Мероприятия по совершенствованию системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск

  
  
  

  2.1. Разработка мероприятия по совершествованию системы

  профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск

  
  
  

  В условиях достаточно серьезной ситуации в стране, каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудники выполняли свою работу качественно, работали на результат. Для этого каждый сотрудник в организации должен быть квалифицированным, опытным сотрудником, нацеленным на достижение результата.

  Для достижения этой цели сотруднику как минимум необходимо работать в организации достаточный период времени, для овладения необходимыми данными.

  Если же все-таки происходит ситуация, когда появляется необходимость в наборе новых сотрудников в организацию, очень важно на первоначальном этапе сразу отбирать претендентов, которые в дальнейшем будут участвовать в рабочем процессе, выполнять свои должностные обязанности качественно, работать в организации длительное время и будут заинтересованными сотрудниками, нацеленными не только на свой результат, но и на результат команды в целом [17; C.88].

  В таблице 5 представим проблемы и возможные пути решения.

  Таким образом, как было указано выше, необходимость совершенствования процесса системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск определена рядом причин:

  1) Процесс профессионального отбора осу-ществляется стихийно, технология отбора четко не определена, не нормирована;

  Таблица 5 - Проблемы и возможные пути решения

  ПроблемаРешениеПроцесс профессионального отбора осуществляется стихийно, технология отбора четко не определена, не нормирована.Строго определить этапы профессионального отбора и его методыВыдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса отбора постоянно меняются, т.к. нет должностных инструкций для каждого сотрудника на предприятии с четким обозначением обязанностей, следовательно не возможно четко закрепить и требования к кандидату и т.д.Закрепить требования к кандидату на основании профиля должностиНе проводится проверка рекомендаций кандидатаВвести обязательную проверку рекомендаций кандидата

  2) Выдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса отбора постоянно меняются, т.к. нет должностных инструкций для каждого сотрудника на предриятии с четким обозначением обязанностей и т.д;

  3) Не проводится проверка рекомендаций кандидата.

  В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск:

  1) строго определить этапы профессиональ-ного отбора и его методы;

  2) закрепить требования к кандидату на основании профиля должности;

  3) Ввести обязательную проверку рекомендаций кандидата.

  Таким образом, представим направления совершенствования процессов отбора в организации в виде рисунка (рисунок 8).

  Рис. 8 - Направления совершенствования процессов отбора персонала

  В результате анализа было выявлено, что наиболее «узкими» местами в процессе отбора в системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск являются:

  1. «Поиск кандидата».

  2. «Отбор кандидатов».

  Графически структура процесса «Профессиональный отбор кандидатов» может выглядеть как на рисунке 9.

  Рис. 9 Функциональная структура процесса «Профессиональный отбор кандидатов»

  При этом, описывая регламенты, касающиеся конкретных этапов процесса, необходимо учитывать сроки их выполнения и требования к качеству реализации процесса. Примерные сроки по каждой операции процесса «Профессиональный отбор кандидатов» представлены в таблице 6.

  
  
  
  

  Таблица 6 - Время на осуществление функций и операций процесса «Профессиональный отбор кандидатов»

  Операция/функцияВходПримерные срокиДокументы1. Получение заявки Заявка на отбор персонала

  
  
  

  8 рабочих часов 1. Положение оботборе персонала

  2. Заявка на отбор персонала 2. Оценка заявки Заявка на отбор специалиста 1. Заявка на отбор персонала

  2. Мониторинг рынка труда 3. Согласование заявки Заявка и мониторинг рынка труда 4 рабочих часа 1. «Профиль должности»

  2. Заявка на отбор персонала 4. Формирование плана по отбору персонала Заявка на отбор персонала 80 рабочих часов 1. План по отбору персонала на период 5.Оценка финансовых ресурсов План по отбору персонала на период 4 рабочих часа 1. Бюджет на отбор персонала 6.Определение способа поиска и источников получения информации о кандидатах Заявка на отбор персонала, бюджет на отбор персонала 1 рабочий час 1. Согласованный план поиска со сроками 7. Поиск внутренних кандидатов Заявка на поиск персонала 4-8 рабочих часов 1. Заявка на отбор персонала

  2. Электронная база сотрудников

  3. Профиль должности 8. Формирование анонса вакансии Заявка на отбор персонала 2 рабочих часа 1. Заявка на отбор персонала

  2. Аналогичные анонсы 9. Размещение анонса Анонс вакансии 2-4 рабочих часа 1. Анонс вакансии

  2. Список СМИ 10. Инициативный поиск кандидатов Заявка на отбор персонала 20-40 рабочих часов 1. Электронная база кандидатов

  2. Внешние базы кандидатов 11. Получение и первичная обработка информации о кандидатах Резюме кандидатов По плану отбора персонала (4-8 рабочих часов) 1. Профиль должности

  2. Заявка на отбор персонала

  3. Резюме 12.Составление списка «интересных» кандидатов и определение графика собеседования База резюме 8 рабочих часов 1. Профиль должности

  2. Заявка на отбор персонала

  3. Резюме

  4. Отчет по результатам поиска кандидатов Итого 145-175 рабочих часов

  В соответствии с описанием процесса «Профессиональный отбор кандидатов» в структуру документооборота входят:

  1) положение об отборе персонала;

  2) заявка на отбор персонала;

  3) форма мониторинга рынка труда;

  4) бюджет на отбор персонала;

  5) план по отбору персонала;

  6) правила ведения электронной базы кандидатов;

  7) требования к анонсу вакансий;

  8) профиль должности;

  9) отчеты по результатам работы.

  Важность процесса «Профессиональный отбор кандидатов» определяется в первую очередь риском совершить ошибку при отборе нового кандидата, который усугубляется тем, что его стоимость, как правило, достаточно ощутима и измеряется в конкретных финансовых показателях затрат, превращающихся в случае ошибки в статью убытка, а не прибыли.

  Для того чтобы совершенствовать систематизацию процесса «Профессиональный отбор кандидатов» необходимо создать его фундамент. От того, насколько прочно основание будущей системы отбора, зависит качество результата.

  Поэтому задачей совершенствования процесса профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск увеличить эффективность процесса отбора. Это значит, что при найме наилучшего кандидата можно убежденно говорить о нем как о «специалисте своего дела человеке профессии», специалисте, адекватном своей должности.

  Структура функций и операций процесса «Отбор кандидатов» как структурная часть «Профессиональный отбор персонала» представлена в таблице 7.

  Таблица 7 Время на осуществление функций и операций процесса «Отбор кандидатов»

  Операция/функцияПримерные срокиДокументы1. Получение заявки 8 рабочих часов 1. Положение о отборе персонала

  2. Заявка на отбор персонала 2. Отбор заявки 2 рабочих часа 1. Заявка на отбор персонала

  2. «Профиль должности» 3. Согласование заявки 2 рабочих часа 1. «Профиль должности»

  2. Заявка на отбор персонала 4. Проведение отбора внутренних кандидатов 2-4 рабочих часа на каждого кандидата 1. «Профиль должности»

  2. Заявка на отбор персонала 5.Получение и первичная обработка информации о кандидатах 2 рабочих часа на каждого кандидата 1. Профиль должности

  2. Заявка на отбор персонала

  3. Резюме 6.Первичное телефонное собеседование 0,3 рабочих часа на каждого кандидата 1. Профиль должности

  2. Заявка на отбор персонала

  3. Резюме 7. Организация оценочных интервью 1-2 рабочих часа на каждого кандидата 1. Список финальных кандидатов

  2. График проведения интервью 8. Проведение оценочного интервью 2-5 рабочих часа на каждого кандидата 1. Резюме

  2. Профиль должности

  3. Заявка на отбор персонала 9. Анализ полученных результатов 1-2 рабочих часа на каждого кандидата 1. Результаты отбора

  2. Профиль должности

  3. Заявка на отбор персонала 10. Передача обратной связи кандидатам 16 рабочих часов 1. Список финальных кандидатов

  2. Список кандидатов, не прошедших интервью 11. Формирование списка итоговых кандидатов и результатов отбора для передачи руководству 2-4 рабочих часа 1. Список кандидатов

  2. Резюме финальных кандидатов

  3. Итоговые бланки полученных результатов

  4. Профиль должности

  5. Заявка на отбор персонала 12.Выбор и согласование финальных кандидатов 1-2 рабочих часа 1. Список финальных кандидатов для приглашения на повторное интервью 13. Организация финальных интервью 1-2 рабочих часа 1. График проведения интервью 14. Проведение финальных оценочных интервью 2-4 рабочих часа на каждого кандидата 1. Отчетная форма по результатам отбора 15. Анализ полученных результатов 1 рабочий час на каждого кандидата 1. Список кандидатов для проверки рекомендаций 16. Поверка рекомендаций 1-2 рабочих часа на каждого кандидата 1. Анкеты кандидатов

  2. Резюме кандидатов

  3. Список рекомендаций 17. Выбор наилучшего кандидата 1-2 рабочих часа 1. ФИО кандидата

  2. Резюме кандидата Итого 90-240 рабочих часов

  Таким образом, необходимо оценить кандидата на соответствие профессии, должности, предприятию, а не так, как принято в МУП «УКК» Краснотурьинск.

  Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:

  1) непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;

  2) профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;

  3) личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;

  4) шкалу отбора, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;

  5) стандарт системы отбора кандидатов, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для отбора личностных качеств и свойств.

  Все перечисленные стандарты можно отразить в профиле должности как основополагающем документе, позволяющем систематизировать всю касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям.

  Функционал должности должен содержать цели и задачи должности, описание деятельности сотрудника - обязанностей в рамках своей должности, включенных в общую структуру предприятия в целом или подразделения в частности. Функционал должности должен иметь следующую структуру [18; С. 30]:

  1. Общие положения - название должности и подразделения;

  2. Включенность должности в ключевые бизнес-процессы;

  3. Тип подчинения, матрица взаимодействия с подразделениями компании;

  4. Ключевые задачи и функциональные обязанности;

  5. Требования к знаниям и навыкам;

  6. Рабочая документация;

  7. Права и ответственность;

  8. Критерии эффективности и формы отбора деятельности.

  Обязательным условием отбора должности является участие в этом процессе непосредственных руководителей подразделений, в чьем подчинении находятся описываемые должности, а также профильных специалистов, помогающих менеджеру по персоналу разобраться в профессиональной специфике и методах отбора специальных знаний кандидатов.

  Помимо всего вышеизложенного предлагается введение проверки рекомендаций путем обращения к бывшему работодателю. На начальном этапе, когда потенциальный сотрудник приходит на собеседование, главной его целью является «продать себя», получить желаемую должность.

  К сожалению, не все претенденты бывают искренними на собеседовании, некоторые целенаправленно говорят и демонстрируют именно то, что от них ожидают. Ситуации бывают разные: большое количество претендентов на собеседовании, недостаточно опытный сотрудник HR-отдела, многие используют знания, полученные в интернете, такие как правильно вести себя на собеседовании и т.д.

  Пользуясь возможностью проявить себя как можно лучше на начальном этапе, задействовав все возможные способы, такие сотрудники в дальнейшем могут нанести вред организации, и быть абсолютно не эффективными. Или, наоборот, на собеседовании, претендент на вакантную должность может испытывать стресс: большое количество претендентов, незнакомое место, неудобные вопросы от работодателя и т.п., что помешает ему проявить себя с лучшей стороны.

  Именно поэтому, для выявления наиболее подходящих сотрудников на этапе отбора, предлагается внедрить проверку рекомендаций. Ведь не про- сто так сотрудник меняет место работы и идет устраиваться в другую организацию. Причины бывают разные: переезд в другой город, либо же семейные обстоятельства, а может быть сотрудника уволили за нарушение внутреннего трудового распорядка и т.д. Поэтому, если сотрудник HR - отдела позвонит и проконсультируется у предыдущего работодателя о претенденте на вакантную должность, он может получить информацию о каких- то его качествах: ответственность или наоборот, целеустремленности, настоящей причины смены работы и т.д.

  Да, не всегда можно доверять полученным результатам, т.к. мы все знаем, что ситуации бывают разные, и сотрудники порой не очень хорошо прощаются со своим работодателем, но все же для более ясной картинки о претенденте, проверка рекомендаций может послужить одним из решающих моментов при принятии итогового решения по конкретному сотруднику [19; C. 121].

  Безусловно, есть претенденты без какого-либо опыта работы, и у них нет возможности предоставить номер телефона бывшего работодателя, если это студент, тогда в этом случае мы можем связаться с его непосредственным научным руководителем или старостой.

  При этом затрат организация не понесет никаких. Один телефонный звонок предыдущему работодателю потенциального сотрудника может кардинально изменить результаты после собеседования и повлиять на итоговое решение о его трудоустройстве.

  В таблице 8 представлены вопросы, которые возможно задать бывшему работодателю, для более точного выявления сильных и слабых сторон потенциального сотрудника.

  Таблица 8 Вопросы бывшему работодателю путем телефонного звонка

  Задаваемый вопросЦель вопросаКакой временной период работал у Вас сотрудник в организации?Во многих организациях не практикуют официальное трудоустройство с первого дня работы. Так же многие работодатели делают запись в трудовой книге гораздо позже, чем сотрудник уже занимает должность. Поэтому задав данный вопрос, мы можем проверить достоверность информации, полученной от претендента, а также получить информацию о постоянстве работника. Естественно, если сотрудник работал на предыдущем месте работы очень короткий срок, это уже показатель его непостоянства как сотрудникаДопускал - ли он опоздания, невыходы, частые больничные?Получив ответ на данный вопрос, мы сможем сделать вывод о добросовестности и ответственности сотрудника, а так же сможем уже на этом этапе выявить сотрудника, у которого существуют серьезные проблемы со здоровьем, о которых он мог умолчать на собеседованииПричина его увольнения?Благодаря данному вопросу мы можем сравнить информацию, которую мы уже получили от сотрудника. Этот вопрос поможет проверить достоверность информации.Как Вы можете охарактеризовать его поведение в коллективе?Учитывая, что в организации работает большое количество человек, мы должны четко понимать, что они все разные, так же как и их характер. Естественно в каждой организации приветствуется партнерство, открытость и честность. Получив ответ на данный вопрос, мы сможем в дальнейшем использовать полученную информацию на периоде его адаптации в коллективе. Если человек открытый и общительный, то ему будет гораздо проще влиться в большой коллектив, нежели сотруднику, который закрыт к общению, и с трудом находит общий язык в коллективе. Значит, на него в дальнейшем стоит обратить больше внимания в его адаптационный период в коллективе.

  Также предлагается внедрение прелиминаринга. Под ним понимается привлечение к работе молодых перспективных специалистов (выпускников вузов и студентов) посредством стажировки и производственной практики, которые в будущем станут залогом успеха организации. Это ключевой метод омоложения штата.

  Однако, если рассматривать этот метод с точки зрения организации управления персоналом в компании, то он является трудоемким. Так как организация «получает» новичка, которого нужно контролировать и обучать, а не готового специалиста, у которого имеются определенные навыки и опыт.

  Но если в компании грамотно выстроена система адаптации и обучения персонала, то прелиминаринг является отличным способом найти лояльных молодых сотрудников, которые обновят коллектив. Данный метод набирает обороты на российском рынке, в то время как в Европе он давно представляет собой отдельную задачу менеджеров по персоналу и закрепился в основном списке услуг рекрутинговых агентств.

  Применение прелиминаринга позволяет организациям привлекать в свой штат перспективных выпускников учебных заведений, успешно адаптировать их под свои нормы, стандарты работы и психологический климат, тем самым обеспечивая себе успешность в будущем.

  Вариации сотрудничества при прелиминаринге предполагают применение технологий, таких как:

  1. презентация организации (знакомство выпускников и студентов с самой организацией, ее родом деятельности, политикой, перспективами развития, местом на рынке);
  2. рекрутинг молодых специалистов (то есть поиск и отбор «необходимых» студентов для прохождения практики или работы в организации);
  3. проведение совместных мероприятий с ВУЗами для непосредственного общения студентов и работодателей (например, ярмарка вакансий или дни карьеры);
  4. проведение конкурсов среди студентов.

  Наличие налаженных контактов с высшими учебными заведениями и их службами по содействию с трудоустройством позволяет гарантировать привлечение в организацию лучших выпускников и студентов ей подходящих.

  Применение данного метода в организации предлагается осуществлять так: первое по заданию руководителя проводится презентация с целью ознакомления выпускников и студентов с организацией. Далее подготавливаются документы для заключения договоров по прохождению стажировки или практики.

  Второе непосредственное привлечение молодых специалистов на работу в организацию. Для того, чтобы повысить эффективность отбора персонала, рекомендуется ввести следующую процедуру: студент, который проходит практику в организации, заполняет анкету, предоставляет резюме и проходит тестирование. После этого (по окончанию практики), он ставится в кадровый резерв организации и, если возникнет потребность в отборе сотрудника, приглашается на работу.

  Но нужно учитывать успешность в его работе в ходе прохождения практики и умение обучаться. При возникновении необходимости в новом сотруднике, «резервисты по прелиминарингу» проходят дополнительное собеседование и приглашаются на работу. Эта процедура помогает привлекать молодых специалистов, по которым сокращается период обучения и адаптации [31; C. 212].

  Процесс отбора кадров с применением метода прелиминаринг состоит из 7 этапов:

  1. первый этап первичное знакомство и собеседование с кандидатами;
  2. второй этап сбор и обработка информации о кандидатах;
  3. третий этап оценка качеств и составление «портрета» работника;
  4. четвертый этап сравнение реальных качеств кандидатов с требованиями должности;
  5. пятый этап сравнение потенциальных кандидатов и выбор наилучшего;
  6. шестой этап назначение и утверждение кандидата на должность, а так же подписание трудового договора;
  7. седьмой этап проверка адаптации и работы в учебный период (рисунок 10).

  Рис. 10 Процесс отбора с применением технологии прелиминаринг

  А применение прелиминаринга даст возможность к быстрой адаптации к корпоративной культуре нового сотрудника, так как он уже проходил практику в данной организации и знаком с ее внутренней средой. Эффективность же применения прелиминаринга в организации состоит в сокращении издержек на поиск и адаптацию сотрудников.

  
  

  2.2. Нормативно-правовое обоснование внедрения мероприятий по

  совершенствованию системы профессионального отбора МУП «УКК» Краснотурьинск

  
  
  

  Вопросы профессионального отбора широко и всесторонне обсуждаются среди представителей работодателей, практикующих юристов и в средствах массовой информации. Решение о принятии на работу - событие, носящее далеко идущие последствия.

  В его эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные работодатели, так и конкретные лица. Имея целью подобрать максимально подходящего по всем критериям работника, представители работодателей применяют различные методы, приемы и способы, которые не регулируются нормами права. Эти действия не направлены на «обход действующего законодательства», а в большинстве своем продиктованы отсутствием какой-либо правовой регламентации.

  Примером в положительных результатах персонала для работодателя служит научно-исследовательская работа, в 2014 году Гражданского и права Права государственного экономического по международной от имени которой Общество с ответственностью «Элемент» на тему «Правовое отношений персонала» [32; С. 22-24].

  Научное включало этапа подготовки материала:

  1) основы методов отбора персонала;

  2) при трудового договора;

  3) об в на работу;

  4) материала.

  По работы был представлен отчет о работе и к научная по аналогичной тематике.

  У организаций, долгое время на труда, есть свой метод собеседования, разработаны, с специфики тесты и анкеты, в которых кандидатам предоставить все работодателя данные. В небольших организациях, где финансовые на службы по подбору персонала, процедура упрощена. Но и здесь присутствует в сборе о потенциальном работнике.

  Действующее отечественное законодательство, основные гарантии, Конституцией РФ [24; Ст. 4398] и договорами, с тем не специальных положений, посвященных приема на работу. из «разрешено все, что не законом», проводят тестирования, анкетирования и в отбора на вакантную должность.

  Вместе с тем, 17 Международного пакта о и правах от 16 1966 года гласит: «Никто не подвергаться или вмешательству в его личную и жизнь... человек право на закона от такого или посягательств» [5].

  Декларация прав и человека и гражданина от 22 1991 года право на его частной жизни. Сбор, хранение, и информации о частной лица без его не допускаются, за случаев, указанных в (пункты 1, 3 9 Декларации) [6; Ст. 1865].

  Конституция РФ право каждого на частной жизни, и тайну, своей чести и имени (ст. 23); а закрепляет, что сбор, хранение, использование и информации о жизни лица без его согласия не допускаются» (ст. 24).

  В 14 кодекса РФ на защиту данных работник, то есть лицо, вступившее в отношения с работодателем. на подбора персонала отношения пока еще отсутствуют; а в Трудовом кодексе РФ как «лицо, на работу» (статья 65 Трудового кодекса РФ) и его кодекс РФ каких-либо специальных оговорок не содержит [48; Ст. 3].

  В с чем, в случае, когда соискатель стал работником, от него требовать любой информации, к данным, с должна осуществляться по статей 86-89 кодекса РФ. статье 85 Трудового РФ к данным относится любая информация, работодателю в с отношениями и касающаяся работника.

  В 65 кодекса РФ определен ограниченный документов, работодатель запросить у потенциального на должность:

  • паспорт или иной документ, личность;
  • трудовую книжку, за случаев, трудовой заключается или работник поступает на на совместительства;
  • страховое свидетельство пенсионного страхования; - воинского учета
  • для военнообязанных и лиц, призыву на службу;
  • документ об образовании и (или) о или специальных - при поступлении на работу, специальных или подготовки;
  • справку о наличии (отсутствии) и (или) уголовного либо о прекращении преследования по основаниям, в порядке и по форме, устанавливаются органом власти, осуществляющим по и государственной и нормативно-правовому в внутренних дел;
  • при на работу, с деятельностью, к которой в с действующим не лица, или имевшие судимость, или уголовному преследованию.

  В случаях с специфики работы кодексом РФ, федеральными законами, Президента РФ и Правительства РФ предусматриваться необходимость предъявления при трудового дополнительных (ст. 65 кодекса РФ).

  Таким образом, при анкет, тестов, в собеседования может вопросы, запрашивать и сведения, к качествам и квалификации соискателя.

  Однако, иные сведения, хотел бы работодатель о соискателе, не к его качествам и квалификации, он может получать у соискателя и с его согласия. труда отдельных работников необходимость установления особого возникновения правоотношений с ними.

  К особенностям отнести и возможность, а в случаях и возникновения трудовых отношений в избрания по на соответствующей должности.

  Согласно 16 кодекса РФ, общим возникновения отношений трудовой договор, предшествовать в и порядке, трудовым законодательством и нормативными актами, нормы трудового права, или (положением) организации, избрание на должность;

  • избрание по конкурсу на соответствующей должности; на или утверждение в должности;
  • направление на работу в с законом в счет установленной квоты;
  • судебного решения о трудового договора.

  Так, в избрания по на замещение должности, правоотношение из сложного факта, в необходимых элементов решение (протокол) комиссии и договор. 18 Трудового кодекса РФ посвящена возникновения отношений на основании договора в избрания по на замещение соответствующей должности.

  Необходимо отметить, что нормы о конкурсе в кодексе РФ не так давно, имеют общий и возможность вопросов конкурсного отбора на как на (посредством трудового законодательства и иных правовых актов, нормы трудового права), так и на уровнях (посредством конкурсных в устав (положение) организации.

  В время в российском законодательстве нет определения «конкурс», но есть множество доктринальных. научного конкурса в трудовом праве надо В.Н. Смирнова. конкурса к трудовому праву работы Г.И. Федькина. Б.Д. Лебина, Г.А. Цыпкина, В.Г. и некоторых исследователей.

  В.Н. полагал, что - это особый порядок кадров, повышенные требования к лицам, как в правоотношениях, так и на замещение должностей.

  Из дефиниции и анализа нормативных актов, конкурсные процедуры, выделить некоторые его признаки.

  Во-первых, - это порядок возникновения правоотношений, которого обусловлена спецификой функции и связана, как правило, с повышенными требованиями к и качествам лиц, на замещение должности.

  По профессора А.М. Куренного, от других процедур, заключению договора, конкурс отличается тем, что с кандидата, а претендентов осуществляется созданным коллегиальным органом. Кроме того, - это один из способов работодателем своего резерва [35; С. 79].

  В России, как уже отмечалось, для некоторых работников является обязательным, для - возможным замещения должности.

  Так, например, условием для замещения конкурс для должностей государственной гражданской и службы; для федеральных унитарных предприятий; для органов службы и таможенных органов.

  Конкурс стать через указание на это в (положении) организации. Согласно статье 18 кодекса РФ, (положение) должны определять перечень должностей, замещению по конкурсу, и конкурсного избрания на эти должности.

  Действующее позволяет работодателю определять, должности по конкурсу, а также устанавливать конкурсного избрания; при этом внимание следует обращать на подготовки и информации о проведении конкурса; сведений, в сообщении; порядок формирования и конкурсной комиссии; к кандидатам; форму заявки и к ней документы.

  А - на к их заполнению; этапы конкурса; принятия комиссией решений; порядок объявления и иные сведения. При требований к кандидатам конкурса исходить из того, что они не носить дискриминационного характера.

  Во этого, внимание необходимо на качества работника. определение данного отсутствует, но оно в практике.

  Так, Верховного Суда под деловыми качествами понимает физического лица выполнять определенную функцию с имеющихся у него профессионально-квалификационных (наличие профессии, специальности, квалификации), качеств (состояние здоровья, наличие определенного образования, опыт по специальности, в данной отрасли).

  Кроме того, вправе предъявить лицу, на должность, и иные требования, которые необходимы в к или профессионально-квалификационным требованиям в силу той или иной работы.

  Например, одним или несколькими иностранными языками, работать на компьютере. требования, как правило, на законодательства, Квалификационный справочник руководителей, и служащих, утвержденный Министерства РФ от 21.08.1998 г. (с более поздними изменениями).

  Типичные же вправе устанавливать работодатель, из содержания функции работника. Во избежание равенства все должны быть основаны на требованиях, с работой.

  Соблюдать это обязывает как Конвенция МОТ «О в труда и занятий» № 111 (1958 г.), так и законодательство РФ о труде.

  Для человека, в поисках работы, важно, работа была для него «подходящей», а для организации-работодателя важно, нанятый «соответствовал» организации, мог выполнять и решать поставленные ним задачи. и кандидатов для заполнения вакантных мест, в - это одна из задач, постоянно отделом кадров.

  Качественный потенциальных кандидатов для вакантной возможен при условии возможности надежных и сведений о соискателе.

  Эффективность и выполнения данной напрямую от того, ли были определены и требования, к кандидату, ли в процессе отбора были «кадровые инструменты» и четко и слаженно была работа по персонала. К основных кадровых инструментов относятся: собеседование, тестирование, анкетирование [38; С. 35].

  Российскому законодательству не знакомы понятия. как к Трудовой РФ предъявляет определенные требования, необходимо в приема человека на работу. законодательство не проводить тестирование, и при на работу.

  Однако, при вопросов анкеты, при тестов и при к собеседованию, учитывать, что информация относиться лишь к деловых качеств кандидата и лишь касаться его жизни (только те сведения, которые имеют к должности).

  На взгляд, является ситуация, в отбора из кандидатов был один «подходящий» и необходимость в трудоустройстве остальным соискателям. Обычно, отказ в форме при личной встрече или, что намного чаще, в беседы по телефону. В случае если на требует от предоставить в письменной форме, в силу указания 64 Трудового кодекса РФ обязан соискателю мотивированный и обоснованный отказ. В соискатель обжаловать этот в судебном порядке.

  Необоснованным в на работу считается отказ, с бы то ни было или косвенным ограничением прав или прямых или преимуществ в зависимости от пола, расы, кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, и положения, жительства (в том числе, или регистрации по жительства или пребывания), наличия беременности, детей, а других обстоятельств, не связанных с качествами работника.

  Таким образом, обеспечиваться баланс конституционных прав и свобод, необходимым условием трудовых в Федерации как социальном правовом государстве. Это основу прав и интересов работников и как трудового и как участников социального партнерства.

  
  
  

  2.3. Обоснование социально-экономической эффективности

  мероприятий по совершенствованию системы профессионального

  отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск

  
  
  

  Разработка рекомендаций по совершенствованию системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск позволила определить временные затраты на поиск и оценку кандидатов в процессе отбора.

  Время, затрачиваемое на них, колеблется от 230 до 415 час в зависимости от количества кандидатов на вакантную должность.

  Примем среднее значение (230+415)/2 = 323 рабочих часа (2 мес.) на одну вакантную должность.

  Затраты МУП «УКК» Краснотурьинск на 1 вакантную должность составляют:

  1. Заработная плата сотрудника по персоналу 8000*2 = 16000 руб.

  2. Отчисления (30,0%) 4160 руб.

  3. Содержание рабочего места 7500 *2 = 15000 руб.

  Всего: 35160 руб.

  Таким образом, если кандидат на вакантную должность по всем параметрам полностью подойдет, затраты на его поиск и оценку в МУП «УКК» Краснотурьинск составят 35160 руб.

  По данным отбора персонала в МУП «УКК» Краснотурьинск на предприятии 25,0% персонала находится в пенсионном и предпенсионном возрасте.

  В 2018 году ожидается увольнение 6 работников.

  Затраты на отбор персонала при условии качественного отбора составят:

  35160 * 6 = 210960 руб.

  Если же процесс отбора не систематизировать, как предложено в рекомендациях, то ущерб от кандидата, не соответствующего вакантной должности, и текучести в связи с его увольнением (не пройден испытательный срок или другие причины) может быть значительным.

  Затраты составляют:

  • на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,
  • специалистов - 20-50%,
  • управляющих - 40-100%.

  Сюда включаются:

  1. Потери, вызванные перерывами в работе.

  2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников.

  3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной услуги.

  4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих.

  5. Затраты по проведению отбора персонала в результате текучести.

  Общая величина экономического ущерба, вызванного неэффективным процессом отбора персонала, равна сумме всех частных потерь.

  Таким образом, общие затраты на процесс несистематизированного отбора в нашем случае может быть представлен тремя составляющими:

  1) Затраты на повторный поиск и отбор.

  2) Потери, вызванные перерывами в работе.

  3) Потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда вновь принятых работников.

  1. Затраты на повторный поиск и отбор:

  35160 * 6 = 210960 руб.

  2. Потери, вызванные перерывами в работе.

  В 2018 году ожидается увольнение в связи с окончанием трудового договора:

  а) руководители - 2 чел.

  б) специалисты - 3 чел.

  в) технические специалисты 1 чел.

  Потери, вызванные перерывами в работе, составят:

  а) 18000 руб. * 2 чел. * 12 мес. * 0,8 = 345600 руб.

  б) 15000 руб. * 3 чел. * 12 мес. * 0,5 = 270000 руб.

  в) 13000 руб. * 1 чел. * 12 мес. * 0,3 = 46800 руб.

  Итого: 662400 руб.

  3. Потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда вновь принятых работников. Адаптационный период обычно составляет 2 месяца.

  Помимо недостаточного уровня эффективности в период адаптации сюда могут включаться затраты, связанные:

  • проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
  • интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
  • затраты времени специалистов для установления контактов нового работника с коллективом.

  а) 18000 руб. * 2 чел. * 2 мес. * 0,8 = 57600 руб.

  б) 15000 руб. * 3 чел. * 2 мес. * 0,5 = 45000 руб.

  в) 13000 руб. * 1 чел. * 2 мес. * 0,4 = 10400 руб.

  Итого: 113000 руб.

  Если внедрить систематизированный процесс отбора, суммарные потери могут снизиться на сумму:

  210960 + 662400 + 113000 = 986360 руб.

  Социальный эффект от предложенных рекомендаций будет заключаться в следующем:

  • снижение текучести персонала;
  • обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться в условия данной организации;
  • наиболее полное использование потенциала персонала;
  • обеспечение стабильности персонала;
  • формирование благоприятного социально-психологического климата.

  Таким образом, рекомендованные мероприятия по совершенствованию системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск, позволят повысить эффективность процесса и снизить затраты на процесс отбора и уменьшить потери, связанные с перерывами в работе.

  
  
  

  ВЫВОДЫ ПО 2 ГЛАВЕ

  
  
  

  В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск:

  1) разработать мероприятия по совершенствованию процесса отбора кадров с учетом новейших методик по отбору персонала;

  2) система отбора должна быть систематизирована, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса отбора реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение.

  3) определить возможные функциональные повторы - дублирование функций сотрудников и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.

  Прелиминаринг позволит МУП «УКК» Краснотурьинск постоянно держать руку на пульсе событий через привлечение в свои ряды молодых специалистов, перспективных студентов и выпускников. Кроме того, молодые сотрудники легко адаптируются под стандарты и нормы, принятые в МУП «УКК» Краснотурьинск, в то время как старшие их товарищи уже имеют свою личную, часто завышенную и достаточно амбициозную позицию.

  Применение прелиминаринга в МУП «УКК» Краснотурьинск предлагается осуществлять следующим образом:

  1. По заданию руководителя и на основании кадрового задания, проведение презентации в МУП «УКК» Краснотурьинск, ознакомление студентов и выпускников с ней. Подготовка документов по заключению договоров на практики и стажировки.

  2. Привлечение молодых специалистов-выпускников для работы в МУП «УКК» Краснотурьинск.

  Таким образом, выполнение мероприятий по применению прелиминаринга позволят сформировать в МУП «УКК» Краснотурьинск эффективную и сильную систему профессионального отбора.

  Эффективность применения прелиминаринга в МУП «УКК» Краснотурьинск заключается в сокращении затрат на поиск и адаптацию персонала.

  
  
  
  
  
  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  
  

  Поиск и отбор персонала всегда играли ключевую роль в процессе управления персоналом в качестве ведущей части организационного функционирования предприятия. В современном мире эти процессы становятся более значимыми, поскольку в условиях всё большей конкуренции организации всё чаще рассматривают своих работников в качестве источника конкурентного преимущества.

  Отбор персонала на предприятии решает основную задачу по удовлетворению спроса на сотрудников как в отношении их количества, так и качества.

  Данный процесс, состоит из:

  • общего анализа потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
  • формирования четких требований к персоналу точного определения того, кто нужен организации, путем анализа условий труда (рабочего места, должности), подготовки описания этой трудовой деятельности, а также конкретной точности по срокам отбора;
  • определения основных источников поступления кандидатов;
  • выбора методик, по которым происходит отбор и оценка персонала.

  В МУП «УКК» Краснотурьинск процедура профессионального отбора важнейшая составляющая деятельности отдела кадров. Основной задачей кадровой службы является выбор методов и технологий, позволяющих минимизировать ошибки и подобрать действительно достойных кандидатов.

  Система отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск представляет собой ряд процедур, организованных в четком порядке и проводимых в несколько этапов:

  1. мониторинг кадровой ситуации и своевременное определение потребности в новых кадрах;
  2. поиск кандидатов на вакантные места;
  3. первичный анализ сведений и резюме;
  4. предварительное интервьюирование кандидатов по телефону;
  5. собеседование с соискателями;
  6. отбор наиболее подходящих кандидатов и передача их резюме руководителю;
  7. собеседование с кандидатами, проводящееся руководителем;
  8. принятие окончательного решения;
  9. наем соискателя.

  В МУП «УКК» Краснотурьинск начальник каждого отделения стремится работать с самыми толковыми, исполнительными, неконфликтными специалистами. В МУП «УКК» Краснотурьинск руководители отделений лично участвуют в отборе персонала.

  Весь процесс отбора разделен на две части: первичный (им занимается в основном кадровая служба) и окончательный (проходит в тесном контакте с руководителем).

  В ходе первичного отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск используются производительные и недорогие технологии. Хотя они не очень точны, но экономят время руководителей.

  Тесты, используемые при отборе персонала в МУП «УКК» Краснотурьинск, можно разделить на две основные группы: профессиональные и психологические. Первые представляют собой опросники с вариантами ответов, в том числе и сложных типов, где вероятность угадывания «правильного» ответа значительно меньше. Иногда профессиональные тесты строятся как реальные рабочие задания. В МУП «УКК» Краснотурьинск разрабатывают профессиональные тесты и задания самостоятельно. Такой подход вполне имеет право на существование.

  На этапе первичного отбора специалисты по отбору персонала МУП «УКК» Краснотурьинск проводят индивидуальные собеседования (интервью) с подобранными претендентами. Не являясь профессионалами в функциональной области будущих работников, кадровики обычно сосредотачиваются на оценке «общих характеристик» - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией.

  Таким образом, анализ системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск выявил следующие недостатки:

  1) Процесс профессионального отбора осуществляется стихийно, технология отбора четко не определена, не нормирована;

  2) Выдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса отбора постоянно меняются, т.к. нет должностных инструкций для каждого сотрудника на предприятии с четким обозначением обязанностей, следовательно не возможно четко закрепить и требования к кандидату и т.д;

  3) Не проводится проверка рекомендаций кандидата.В результате происходит увеличение материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса отбора.

  В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию системы профессионального отбора в МУП «УКК» Краснотурьинск:

  1) строго определить этапы профессионального отбора и его методы;

  2) закрепить требования к кандидату на основании профиля должности;

  3) Ввести обязательную проверку рекомендаций кандидата.

  В МУП «УКК» Краснотурьинск при выборе метода поиска будущего сотрудника необходимо исходить из должности, из положения дел в организации, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. В настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива.

  Прелиминаринг позволит МУП «УКК» Краснотурьинск постоянно держать руку на пульсе событий через привлечение в свои ряды молодых специалистов, перспективных студентов и выпускников. Кроме того, молодые сотрудники легко адаптируются под стандарты и нормы, принятые в МУП «УКК» Краснотурьинск, в то время как старшие их товарищи уже имеют свою личную, часто завышенную и достаточно амбициозную позицию.

  Таким образом, выполнение мероприятий по применению прелиминаринга позволят сформировать в МУП «УКК» Краснотурьинск эффективную и сильную систему профессионального отбора.

  Эффективность применения прелиминаринга в МУП «УКК» Краснотурьинск заключается в сокращении затрат на поиск и адаптацию персонала.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список литературы

  
  
  

  1. Афонин, А. Технология привлечения талантов [Текст] / А. Афонин // Справочник по управлению персоналом. 2014. № 5 (май). С. 1012.
  2. Бакингем, М. Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса [Текст] / М. Бакингем, Д. Клифтон ; пер. с англ. Е. Бакушевой. М. : Альпина Паблишер, 2012. 239 с.
  3. Белгородов, В.П. Корпоративный ассесмент-центр [Текст] / В.П. Белгородов. - Спб.: изд. СПбГСЭУ, 2013.
  4. Блинов, А.В. Модель компетенций руководителей высшего звена в банковской отрасли [Текст] / А.В. Блинов. - М.: Банк «Траст», 2012.
  5. Бюллетень Верховного Суда РФ. - № 12. - 1994.
  6. Ведомости СНД РСФСР и ВС РСФСР. - 1991. - № 52. - Ст. 1865.
  7. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. теория и практика : учебник [Текст] / В.Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2014. 688 с.
  8. Гапоненко, А.Л. Отбор персонала: учебное пособие [Текст] / А.Л. Гапоненко. М.: Окей-книга, 2012. 245 с.
  9. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации [Текст] / А.В. Дейнека. М.: Дашков и К, 2014. 318 с.
  10. Демидов, Р.П. Управление персоналом. Учебник для Вузов [Текст] / Р.П. Демидов. М.: Проспект, 2012. 499 с.
  11. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. М.: Инфра-М, 2013. 297 с.
  12. Желтышева, И.В. Совершенствование системы подбора и отбора персонала [Текст] / И.В. Желтышева, И.В. Федченко // МНИЖ. - 2015. - №9-1 (40). - С.39.
  13. Жижерина, Ю. Массовый отбор: рабочие производства. Подбор персонала. Образец карты подбора персонала [Текст] / Ю. Жижерина // Справочник по управлению персоналом. 2013. № 1 (январь). С. 40.
  14. Иванова, С. 50 советов по нематериальной мотивации [Текст] / С. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2012.
  15. Иванова, С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С. Иванова. - М.: Альпина Паблишер. 2014. 284 с.
  16. Илларионов, М.Г. Основы управления персоналом: Учебное пособие [Текст] / М.Г. Илларионов. - Казань: КГТУ, 2013.
  17. Имшинецкая, И. Никаких скидок! Нематериальная мотивация клиентов [Текст] / И. Имшеницкая. М.: Феникс, 2014.
  18. Ишимов, В. Результат отрицательной селекции [Текст] / В. Ишимов // Эксперт-Урал : Прил. к журн. «Эксперт». 2016. № 5. С. 30.
  19. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала : учеб.-практич. пособие для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» [Текст] / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова ; под ред. А. Я. Кибанова. М. : Проспект, 2013. 75 с.
  20. Кибанов, А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография [Текст] / А.Я. Кибанов. М.: Инфра-М, 2014. - 268 с.
  21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: история и современность. Монография [Текст] / А.Я. Кибанов. М.: Инфра-М, 2013. 310 с.
  22. Кирьянов, Ю.Э. Основы кадрового менеджмента [Текст] / Ю.Э. Кирьянов, П.Р. Сафронов - М.: ЮНИТИ, 2013. 422 с.
  23. Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом [Текст] / В.А. Коноваленко. М.: Юрайт, 2014. 310 с.
  24. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Собрании законодательства РФ. - 04.08.2014. - №31. - Ст. 4398.
  25. Краснова, Н.В. Развитие персонала компании [Текст] / Н.В. Краснова. - М.: МФПА 2012. 96 с.
  26. Кузнецов, М. Фильтры «на входе» или Малобюджетные способы подбора кадров [Текст] / М. Кузнецов // Кадровик. 2012. № 4. С. 103107.
  27. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации : монография [Текст] / Н. М. Кузьмина. М. : Инфра-М, 2016. 167 с.
  28. Кязимов, К. Внутрифирменное обучение и развитие персонала [Текст] / К. Кязимов. - М.:МИК, 2014. - 240 с.
  29. Магура, М. Оценка работы персонала [Текст] / М. Магура. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2012.
  30. Меньшиков, П.А. Персонал технология: отбора и подготовка кадров [Текст] / П.А. Меньшиков, К.Е. Генадьев. М.: Окей-книга, 2013. 422 с.
  31. Мизинцева, М.Ф. Оценка персонала: Учебник и практикум для академического бакалавриата [Текст] / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 378 c.
  32. Миневич, И. Где взять вменяемых сотрудников? [Текст] / И. Миневич // Служба кадров и персонал. 2013. № 9. С. 2224.
  33. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
  34. Михеев, Л.И. Основы кадрового менеджмента: Учебник [Текст] / Л.И. Михеев. М.: Высшее образование, 2012. - 380 с.
  35. Натейкина, Ю. О. Выявление проблем в процессе отбора персонала организации и пути их решения [Текст] / Ю.О. Натейкина // European research. - 2016. - №1 (12). - С.79.
  36. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие [Текст] / под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2013. - 74 c.
  37. Павлов, К.Е., Кузнецова Р.Т. Формирование системы управления персоналом на предприятии [Текст] / К.Е. Павлов, Р.Т. Кузнецов - М.: Омега-Л, 2012. 321 с.
  38. Побегайлов, О.А. Ключевая составляющая системы управления персоналом кадров [Текст] / О.А. Побегайлов, А.А. Воронин // ИВД. - 2013. - №3 (26). - С.35.
  39. Побегайлов, О.В. Некоторые аспекты подбора и отбора кадров [Текст] / О.А. Побегайлов, А.А. Воронин // ИВД. - 2012. - №4-1. - С.150.
  40. Реймаров, Г.А. Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда [Текст] / Г.А. Реймаров. - М.: ЛКИ, 2015. - 422 c.
  41. Рябова, А.В. Современные методы подбора персонала: мобильный рекрутинг и рекрутинг через социальные сети [Текст] / А.В. Рябова // Актуальные проблемы гуманитарных наук труды XII Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Национальный исследовательский томский политехнический университет. 2013.
  42. Савицкая,Г.В. Комплексный анализхозяйственнойдеятельностипредприятия [Текст]: учебник / Г.В. Савицкая. М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 588 c.
  43. Самыгин, С.И. Управление персоналом [Текст] / С.И. Самыгина. М.: Приор, 2014. 278 с.
  44. Ситникова, А. А. Построение модели отбора персонала на базе компетентностного подхода [Текст] / А.А. Ситникова, С.М. Булацкий // Актуальные вопросы современной науки. - 2013. - №30-2. - С.169.
  45. Тарасов, В. К. Персонал - технология: Отбор и подготовка менеджеров / В.К. Тарасов. - М.: Машиностроение,2016. - 368 c.
  46. Ткаченко, Т.В. К проблеме отбора персонала в организации [Текст] / Т.В. Ткаченко // ТДР. - 2015. - №3. - С.134-135.
  47. Трифонов, Д.В. Найм персонала как элемент кадровой политики организации [Текст] / Д.В. Трифонов, О.А. Чертыковцева // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. - 2016. - №4. - С.36.
  48. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017) // Собрание законодательства РФ. - 07.01.2002. - №1 (ч. 1). - Ст. 3.
  49. Червиченко А.Д. Организация управления: учебное пособие [Текст] / А.Д. Червиченко. - М: РИОР, 2012. 306 с.
  50. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие [Текст] / А.Д. Шеремет. - М.: ИЦ РИОР, 2012. - 415 c.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 1

  
  

  Сравнительная таблица возможных технологий и отбора персонала в организацию

  ТехнологияОписание технологииПлюсыМинусыОсуществление

  подбора персонала

  руководителями

  подразделений,

  а тестирование

  отделом

  кадров

  Данная технология

  применяется в настоящий момент и включает в себя

  основные методы отбора персонала (заполнение анкеты, собеседования, проверка отзывов, тестирование).1. Отсутствуют

  Дополнительные расходы

  2. Быстрота приема

  Сотрудника взамен

  уволившемуся.

  
  

  1. Текучесть кадров

  на предприятии

  2. Косвенные

  финансовые потери

  3. Нехватка

  процессного

  подходаОсуществление

  Подбора персонала

  рекрутинговыми

  агентствами1. Сбор информации о необходимом кандидате.

  2. Поиск кандидатов (СМИ,

  личные связи, база данных)

  3. Оценка кандидатов (тестирование, интервью, проверочные упражнения,

  сбор отзывов).

  4. Презентация кандидата перед заказчиком.

  5. Принятие решения.

  6. Замена кандидата, если он не прошел испытательный

  срок.1. Высокое

  качество ообора

  и возможность

  замены

  сотрудника

  2. С руководителей

  подразделения

  снимается

  функция приема

  сотрудников и

  высвобождается

  время на свою

  работу.1. Высокая

  стоимость услуг

  (17% от годовой з/п

  кандидатов)

  2. Достаточно

  медленный процесс

  отбора

  3. Незнание

  текущей ситуации в

  компании, приводит к непониманию

  требований к

  специалистуПриобретение

  лицензии на

  программу

  «РесурсК» для

  самостоятельной

  оценки

  кандидатовСистема «РесурсК» это

  набор тестовых методик и

  авторских экспертных алгоритмов, на основании

  которых строится оценка

  компетенций. Это программа,

  которая проводит

  тестирование человека,

  интегрирует результаты в

  компетенции, а результат

  выдает в виде понятных для

  любого руководителя

  графиков и таблиц.

  Кандидат на должность

  приходит в компанию, его приглашают его за

  компьютер пройти тестирование, которое длится около 2 часов. Далее результаты просматриваются

  и подходящие кандидаты

  приглашаются на

  собеседование к

  руководителю подразделения.

  1. Руководителям

  подразделение

  необходимо будет

  провести только

  заключительное

  собеседования с

  прошедшими

  программное

  тестирование

  кандидатами.

  2. Перед

  руководителем

  оказывается

  полная картина

  данного

  кандидата его

  возможности, потенциал,

  мотивация.1. Очень высокая

  стоимость лицензии

  на программу

  (150000 руб. разово

  + 30000 руб.

  ежегодно) +

  (300000 руб. за

  настройку

  программы под

  задачи заказчика)

  2. Необходимость

  обучения для

  верной трактовки

  полученных данных

  3. Нехватка

  процессного

  подхода.

  Метод

  «Assessment

  Center»Суть метода заключается в

  том, что группа участников

  проходит через серию самых

  разнообразных

  испытаний. В программу

  Assessment Center обычно

  включаются деловые и

  ролевые игры,

  профессиональные и

  психологические тесты,

  самопрезентации, дискуссии,

  упражнения, письменные

  работы.

  За действиями участников

  ведется внимательное

  наблюдение, может

  осуществляться видеосъемка.

  Обычная продолжительность

  оценочной сессии

  составляет 12 дня. Вся

  полученная информация

  затем внимательно изучается. На этой основе на каждого

  участника готовится

  заключение с оценкой его

  деловых и личностных

  качеств, прогнозом

  профессиональной

  деятельности и

  рекомендациями по

  профессиональному и

  личностному развитию.1. Процессный

  подход

  2. Качественный

  подбор в

  результате того,

  что

  осуществляется

  он сотрудником

  из компании,

  который знает все

  ньюансы.

  3. Получение на

  тренинге

  рекомендаций и

  инструментажа

  для ввода метода

  на предприятии.1. Требуется

  принять в штат

  менеджера по

  персоналу

  (Ежегодные

  расходы 180 тыс.

  руб.)

  2. Плата за

  трехдневный

  обучающий курс

  (20000 руб.).

  3. В России пока не

  достаточно

  популярен.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
Скачать неопознаный вид работы