СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА…………….5
1.1Понятие и сущность стимулирования труда………………………………..5
1.2Основные системы стимулирования труда………………………………….7
1.3Выплаты работникам, участвующим в системе мотивации и стимулирования персонала……………………………………………………16
2.ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И ГРУППОВОГО СТИМУЛИРОВНАИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛПЗ «СЕГАЛ»……………..16
2.1Деятельность ООО «ЛПЗ «Сегал»…………………………………………16
2.2Анализ системы стимулирования персонала ООО «ЛПЗ «Сегал»………18
2.3Рекомендации по развитию системы индивидуального и группового начисления выплат персоналу за качество деятельности……………………27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………32
ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………34
ВВЕДЕНИЕ
В условиях формирующейся экономики в Российской Федерации отношения между работником и предпринимателем строятся на новой основе.
Цель предпринимателя - это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли.
Цель наемных работников получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы.
Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал).
Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ.
В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.
Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.
Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.
Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.
Цель данной работы изучить систему стимулирования персонала в ООО «ЛПЗ «Сегал».
Задачи:
1.Изучить теоретические основы стимулирования труда.
2.Ознакомиться с выплатами работникам, участвующим в системе мотивации и стимулирования персонала.
3.Рассмотреть деятельность ООО «ЛПЗ «Сегал».
4.Проанализировать систему стимулирования персонала в ООО «ЛПЗ «Сегал».
5.Разработать концепцию стимулирования труда персонала в ООО «ЛПЗ «Сегал».
Объект исследования персонал ООО « ЛПЗ «Сегал».
Предмет исследования- система стимулирования персонала ООО «ЛПЗ «Сегал».
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
1.1Понятие и сущность стимулирования труда
Стимулированиеработников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.
Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.[3.,c.147]
Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.
Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.
Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая.
Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления.
Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия.
Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.
Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений.
Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.
Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем.
Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.
Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям.
Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.
Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном).
Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой.
Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание).
Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.
В системе стимулирования труда ведущее место занимает заработная плата.
Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов.
Заработная плата рабочих и служащих организаций представляет собой их долю в фонде индивидуального потребления национального дохода в денежном выражении. Как основная форма необходимого продукта она pаспpеделяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами.
1.2Основные системы стимулирования труда
Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Индивидуальное стимулирование используется, как правило, организациями, где поставлена задача концентрации усилий на первоочередном достижении краткосрочных целей.[9.,c.174]
В качестве примера индивидуального стимулирования можно привести популярный в нашей стране подход - выплата комиссионных.
Как правило, это формализованная программа премирования, где размер вознаграждения увязан с достижением определенного объемапродаж.
Сразу следует оговориться, что такая система в большинстве случаев неэффективна, так как не способствует достижению общих финансовых показателей компании.
Причина в том, что таким образом стимулируются усилия персонала по привлечению новых клиентов в ущерб удержанию старых, порой имеющихстратегическоезначение для компании, либо в ущерб обучению.
То есть выделяется только один, самый важный с точки зрения руководства показатель - в данном случае объемпродаж, а остальные показатели эффективногобизнесаостаются в тени.
Комиссионные торговым агентам - еще один проблемный метод индивидуального стимулирования.
Торговые агенты, как правило, имеют только переменную часть зарплаты - по сути "сидят на проценте отпродаж".[10.,c.56]
Каким образом можно воздействовать на эту группу сотрудников, направляя их усилия в нужное для компании русло? Решением может быть варьирование получаемого агентом процента отпродажв зависимости от выполнения поставленных перед ним плановых показателей либо от того, придерживается ли он в своей работе принятых принципов работы с клиентами (например, только прямыепродажи, обязательное получение отзыва клиента о поставленной продукции, фиксирование и обслуживание жалоб и т.д.)
Акцент только на индивидуальное стимулирование не подходит процессно-ориентированным компаниям, в основе работы которых - не отдельные операции, апроцесс, где результат достигается благодаря усилиям группы (команды) и где особо важное значение имеют горизонтальные коммуникации.
Акцент на индивидуальном стимулировании создаст в таком коллективе излишнюю конкурентную среду, и это может отрицательно сказаться на сотрудничестве, эффективности внутренних коммуникаций, передаче опыта и знаний.
Именно поэтому вознаграждаться должно достижение целей, поставленных перед всей группой, ее вклад в достижение общекорпоративных целей, усилия сотрудников по налаживанию эффективной работы команды и т.п.
До сведения персонала доводится, что компании важно не столько то, как работает каждый конкретный человек, сколько то, достигается ли цель всегобизнес-процесса(то есть насколько эффективно работает группа специалистов, задействованных в данном процессе).
А так как группа специалистов - совсем не обязательно один отдел, коллективное стимулирование способствует разрушению барьеров между подразделениями, объединению усилий людей, обмену разнообразными знаниями и навыками, необходимыми для достижения целейбизнеса.
Команды и рабочие группы могут быть разного размера (зависит от сложности процесса), однако следует помнить, что чем большее по размеру подразделение охватывается коллективной системой вознаграждения, тем меньше будет воздействие мотивационного аспекта.
За последние 10 лет, разработка систем группового стимулирования (СГС) является, пожалуй, самым существенным нововведением в теории систем оплаты труда. СГС связывают в единую систему стратегические цели компании, системы оценки и системы вознаграждения с целью:
- доведения до работников того, что наиболее важно для данной компании в целом;
- мотивации персонала на достижение глубинных конечных целей в рамках команды, рабочей группы, структурного подразделения, или компании в целом.
Большинство СГС предполагают назначение вознаграждения на основе достижений группы. Размер вознаграждения основан на оценке через осязаемые критерии.[5.,c.231]
Сама СГС нацелена на мотивацию персонала в направлении улучшения своей рабочей среды, создания более эффективной работы в команде, развития дополнительной трудовой энергии внутри фирмы.
На практике имеет место следующая тенденция: многие индивидуальные системы стимулирования трансформируются в групповые системы , ибо они формируют долгосрочную тенденцию в оплате труда, что гарантирует действительные достижения, т.e. улучшения в стандартах производительности труда и качества работы.
Существует несколько причин, почему компании начинают обращать внимание на СГС, и это определяет направление разработок:
-увеличение прибыли
-необходимость влияния и ускорения стратегических изменений
-необходимость стабильности рабочей силы.
Начнем с увеличения прибыли. Здесь все достаточно просто.
Необходимо достучаться до всех уровней организации и нацелить их на увеличение прибыли.
Если работники соответствующим образом обучены, то СГС есть инструмент достижения необходимой производительности труда в части групповых целей.
Некоторые руководители считают, что групповые системы стимулирования оплачивают производительность, которую компания и так получит (для этого существуют оклады). Но это не совсем так, оклады стимулируют работу в одиночку (чем больше работа, тем больше оклад v в идеале), цели организации в части создания единого коллектива единомышленников здесь выражены косвенно.
Стратегические изменения одна из основ поддержания компании в условиях прессинга рынка.
Через СГС в этом контексте, компания подталкивает к работе в команде для достижения лучших результатов. Идет стимулирование разрушения Lстен¦ между отделами.
Команды и рабочие группы могут быть большими или маленькими, для СГС это не имеет принципиального значения.
Следует отметить, что чем больше подразделений охватывается одной СГС, тем меньше влияние мотивационного аспекта, однако это компенсируется возможностью коммуникации в коллективе стратегических целей. Компания говорит, что ей важно не только как работает конкретный работник, но и как работает подразделение (группа в целом).
Данная система выдавливает из организации среднячков, ибо они становятся объектом пристального внимания тех, кто желает быть в первых рядах.
Если СГС является стимулятором организационных изменений, необходимо определить готовность компании к внедрению подобной системы. Для этого следует получить ответы на следующие вопросы:
-какая система стимулирования, индивидуальная, или групповая лучше обслуживает поставленные цели. Необходима ли для их достижения работа в команде, или достаточно иметь индивидуальное достижение установленных стандартов производительности труда и качества работы;
-действительно ли в компании поощряется работа в команде, которая предполагает свободный обмен информацией и свободное выражение своих взглядов;
-будет ли СГС связана с системой индивидуальной оценки, и будет ли данный аспект отражен в этой оценке;
-существует ли в компании явный лидер, который желает СГС;
-хотят ли наемные работники стать реальными участниками в бизнесе и обладают ли они достаточными навыками для улучшения своей работы кардинальным образом;
-согласны ли наемные работники в контексте предыдущего пункта, рисковать своим заработком в тяжелые времена и отказаться от гарантий получения стабильной, но более низкой зарплаты в пользу неясной, но вероятности получения более высоких заработков как соучастники бизнеса.
Третья причина внедрения СГС - необходимость стабильности рабочей силы.
Данные системы дают больше гарантий и защиты персоналу в период сокращений.
Причина заключается в том, что в условиях СГС, общие трудовые затраты поднимаются и опускаются на основе групповых результатов.
Системы оплаты в этом случае дают больше гибкости руководству в части экономии затрат на оплату труда, что не стимулирует сокращение персонала.
1.3 Выплаты работникам, участвующим в системе мотивации и стимулирования персонала
Прежде всего необходимо разграничить понятия, применяемые в современном законодательстве РФ в отношении материального вознаграждения работников.ПоложенияТрудового кодексараскрывают понятие заработной платы (ч. 1 ст. 129ТК РФ). [2]
Опираясь на него, можно выделить следующие три составляющие заработной платы, отличающиеся по своим целям, содержанию и основаниям начисления (см. рис. ниже):
-вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;
-компенсационные выплаты;
-стимулирующие выплаты.
Рисунок 1 «Основные выплаты сотруднику компании»
Компенсационные выплаты, относящиеся к заработной плате, необходимо отличать от компенсационных выплат, установленныхглавой 23Трудового кодекса, которые не являются частью заработной платы.
К компенсационным выплатам, являющимся частью заработной платы, относятся доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению (ч. 1 ст. 129ТК РФ).[2]
Размер компенсационных выплат определяется работодателем самостоятельно, но он должен быть не ниже размеров, предусмотренных законодательством РФ.
Компенсации могут не облагаться НДФЛ, но только в том случае и в тех пределах, в которых они предусмотрены локальным нормативным актом организации, регулирующим оплату труда и данных выплат, а также если они относятся к выплатам, которые не подлежат налогообложению в соответствии сНалоговым кодексом(п. 3 ст. 217НК РФ).
Стимулирующие выплаты определены как "доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты" (ч. 1 ст. 129ТК РФ).[2]
Следует отметить, что стимулирующие выплаты не ограничены законодательством минимальным или максимальным размером и устанавливаются работодателем самостоятельно коллективными договорами и иными локальными нормативными актами работодателя.
К доплатам и надбавкам стимулирующего характера можно отнести доплаты:
-за высокую квалификацию;
-профессиональное мастерство;
-работу с меньшей численностью работников;
-выслугу лет;
-ученую степень или звание и др.
Данные выплаты производятся ежемесячно при наличии соответствующего основания.
Премияпредставляет собой часть заработной платы, выплачиваемую работнику в качестве поощрения за достижения (успехи) в труде.
Отличие премии от стимулирующих доплат и надбавок состоит в следующем: посредством вознаграждения за труд (тарифных ставок, окладов), доплат и надбавок учитываются основные показатели трудовых затрат, а посредством премий - дополнительные показатели труда, а именно его результаты (выполнение и перевыполнение норм выработки, плановых заданий, повышение качества, экономия материалов и др.).
Премии можно разделить на две подгруппы:
текущее премирование - премии по результатам работы за расчетный период: месяц, квартал, год, а также за периоды иной продолжительности в зависимости от специфики производства и труда;
единовременные премии - за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий, за многолетний добросовестный труд в связи с юбилейными датами, выходом на пенсию и т.д.
Выводы:
Стимулирование труда- одна из важнейших частей организации эффективного труда.
Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем.
Различают систему группового и индивидуального стимулирования.
выделить следующие три составляющие заработной платы, отличающиеся по своим целям, содержанию и основаниям начисления (см. рис. ниже):
-вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;
-компенсационные выплаты;
-стимулирующие выплаты.
2.ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И ГРУППОВОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛПЗ «СЕГАЛ»
2.1 Деятельность ООО «ЛПЗ «Сегал»
Общества с ограниченной ответственностью «Литейно-Прессовый Завод «Сегал» считается 14 января 1999 г.
Юридический адрес: 660111, г. Красноярск, ул. Пограничников, 42, стр.15.
ООО «ЛПЗ «Сегал» входит в состав группы обществ ООО «Сиал».
Группа обществ СИАЛ это независимые юридические лица, отношения которых строятся на основе управленческих, организационных и хозяйственных договоров, участвующих в реализации совместных программ технологического, производственного и экономического развития.
ООО «ЛПЗ «Сегал» является одним из крупнейших в России разработчиков и поставщиков системных алюминиевых профилей для строительных конструкций.
В номенклатуре основной продукции также алюминиевые сплавы, проволока алюминиевая, которая используется во всевозможных областях, начиная от энергетической области и заканчивая ремонтными работами; радиаторы отопления, навесные вентилируемые фасады «СИАЛ» и система профилей для крепления навесных вентилируемых фасадов.
Выгодное географическое положение позволяет оперативно решать любые вопросы деятельности от Владивостока до Санкт - Петербурга, от Норильска до Сочи.
Целью общества является удовлетворение общественной потребности в продукции и извлечение прибыли.
Действует сертификат ISO 9001:2000. Данная система качества разработана на основе международных стандартов «Управление качеством продукции», обеспечивающая контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.
С этой целью на предприятии создан Отдел управления качеством.
Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества.
Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.
Схема организационной структуры ООО «ЛПЗ «Сегал» представлена в Приложении 1
Итоги работы ООО «ЛПЗ «Сегал» в 2016 году выглядят следующим образом. План по количеству выполнен на 86,9%, по стоимости на 83,6% (Рис. 3).
Первой и главной причиной сложившейся ситуации, по мнению руководства, является нечеткое выполнение планов производства подразделениями в соответствии с суточными графиками.
Вторая причина кроется в вопросе о достоверности информации по незавершенному производству. Третья большая проблема по укомплектованию основного производства квалифицированным персоналом.
Четвертое надо решать вопрос по обеспечению заделов необходимых запасных частей для своевременно ремонта оборудования.
Но все же, несмотря на наличие некоторых трудностей ООО « ЛПЗ «Сегал» в 2016 г. регулярно выплачивало заработную плату работникам предприятия, осуществляло текущие платежи и налоговые выплаты в бюджеты всех уровней.
Нынешний год посвящен, с одной стороны, доработкам, и речь идет о модернизации существующей техники, реновации оборудования, о вложениях, инвестициях, связанных с повышением качества продукции.
2.2 Анализ системы стимулирования персонала в ООО «ЛПЗ «Сегал»
Для анализа существующей системы стимулирования труда на предприятии ООО «ЛПЗ «Сегал» воспользуемся второй группой методов анализа, предполагающей изучение нормативных документов и конкретных технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2014-2016 гг.
Система стимулирования работников ООО «ЛПЗ «Сегал» включает в себя материальное и нематериальное вознаграждение.
На предприятии применяется тарифная модель заработной платы.
Оплата труда всего персонала производится в соответствии с Положением об оплате труда работников ООО «ЛПЗ «Сегал» от 07 февраля 2001 года и дополнениями к нему.
Начисление заработной платы работников производится централизованно по данным табельного учета и нарядам рабочих-сдельщиков.
Источником выплаты заработной платы работникам служит Фонд оплаты труда (ФОТ), образуемый от реализации товаров и услуг, производимых ООО «ЛПЗ «Сегал».
Для оплаты труда рабочих-повременщиков, руководителей, специалистов и служащих устанавливаются коэффициенты профессионального уровня и разряды по оплате труда.
Конкретный размер КПУ для работника установлен в расчете на месяц продолжительностью 20 рабочих дней.
При другой продолжительности месяца заработная плата увеличивается или уменьшается пропорционально фактически отработанному времени.
В стоимость единицы КПУ входят действующие ранее приработок и премия за положительные результаты производственно-хозяйственной деятельности.
Оплата труда рабочих-сдельщиков производится по сдельным нарядам.
В тарифные ставки для расчета сдельных расценок включены повышающие коэффициенты за профессионализм и значимость в производственном процессе.
В практике работы предприятия используют доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам:
- за работу в ночное время и ночную смену в размере 0,2 и 0,4 соответственно от сдельного заработка или повременной оплаты по КПУ за фактически отработанное время в этих режимах;
- за работу во вредных и тяжелых условиях труда, согласно Перечню, КПУ или сдельные расценки увеличиваются в 1,1 раза, работающим в особо вредных и особо тяжелых условиях в 1,2 раза;
- за работу в выходные и праздничные дни - в двойном размере.
Доплаты за работу во внеурочное время не производятся.
При совмещении профессий и выполнении обязанностей временно отсутствующих работников производятся доплаты по взаимному соглашению сторон.
Отдельные доплаты производятся специалистам, выполняющим дополнительную работу, способствующую повышению уровня подготовки и повышения квалификации рабочих и ИТР в условиях реструктуризации в соответствии с Положением.
Также доплаты производятся инструкторам производственного обучения по передаче опыта вновь принятым рабочим, не имеющим требуемой специальности, рабочим, которым по условиям производства, необходимо иметь две и более специальностей, а также оказания помощи рабочим в достижении более высокой квалификации.
При выполнении запланированного объема работ применяются доплаты к заработной плате работников в размере 100% высвобождаемого фонда оплаты труда.
Указанные доплаты распределяются пропорционально дополнительной трудоемкости, переходящей на соответствующего работника.
Согласно Приказу об установлении доплат на осеннее-зимний период, для подразделений предприятия, работники которых работают вне производственных помещений, установлены нормативы численности и доплат в размере 10%.
В целях материальной заинтересованности рабочих в дальнейшем росте производительности труда, широком внедрении технически обоснованных норм выработки, в выполнении и перевыполнении плана производства, снижении себестоимости и улучшении качества продукции на предприятии применяются различные системы премирования.
Премирование рабочих-повременщиков производится по итогам работы в текущем месяце.
Учет показателей премирования по установленной форме ведется в подразделениях ежедневно и служит основанием для ее окончательного утверждения по итогам работы за месяц (Табл. 2.1).
Таблица 2.1 - Показатели и размеры премии рабочих-повременщиков
Наименование показателей премированияРазмер премии в процентах к ставке, начисляемой по КПУСвоевременное выполнение нормированных, производственных или функциональных заданий и обязанностей.10Надлежащее качество продукции, работ, выполнения заданий, обязанностей10Содержание в порядке рабочих мест, соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка10
Премия начисляется на основную (тарифную) часть зарплаты, рассчитанную по КПУ и отработанному времени.
Премирование рабочих-сдельщиков производится в процентах к заработной плате по сдельным нарядам в текущем месяце.
Учет показателей премирования по установленной форме также как и у рабочих-повременщиков ведется в подразделениях ежедневно (Табл. 2.2).
Таблица 2.2 - Показатели и размеры премии рабочих-сдельщиков
Показатели премированияРазмер премии в %Качественное и своевременное выполнение работ, изготовление деталей. Непревышение брака сверх установленного уровня20Удовлетворительное содержание рабочих мест, соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка10
Премирование руководителей и их заместителей ООО ЛПЗ «Сегал» осуществляется в зависимости от результатов работы отдельных подразделений и Общества в целом.
Устанавливаются показатели премирования, размеры премии по ним, а также порядок их рассмотрения.
Премия начисляется на постоянную часть зарплаты, рассчитанную по установленному КПУ, его стоимости на текущий период и фактически отработанному времени.
При несоблюдении показателей размер премии уменьшается от 1 до 30% фиксированной премии (30%) за минусом процента снижения.
Работники совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения.
При отсутствии технической возможности снижения премиального вознаграждения виновному исполнителю в месяце, в котором было допущено нарушение, допускается соответствующее снижение премиального вознаграждения в последующем месяце. За каждый день нарушения срока исполнения виновному исполнителю основная премия решением генерального директора уменьшается на 0,2%.
Также, согласно положению, величина премии может изменяться в соответствии с оценкой уровня работы цехов, корпусов, отделов и управлений по культуре производства, охране труда и противопожарной безопасности.Предприятие выплачивает работникам пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, при рождении ребенка.
Рассчитаем абсолютное отклонение ФЗП (∆ФЗПабс) как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП по категориям работников и в целом по предприятию (Табл. 2.3).
Таблица 2.3 - Расчет абсолютного отклонения ФЗП по категориям рабочих и в целом по предприятию (тыс. руб.)
Категории рабочихФЗП2015ФЗП2016∆ФЗПабс= ФЗП2016- ФЗП2015Производственные рабочие124258,2126897,52639,3Вспомогательные рабочие119175,9111895,1-7280,8МОП1867,52303,1435,6Охрана6578,7625,4-5953,3ИТР78490,982594,44103,5Служащие5409,55328,9-80,6Всего ППП335780,7329644,4-6136,3
Анализ показал, что по сравнению с 2015 годом, в 2016-м по производственным рабочим произошло увеличение ФЗП на 2639,3 тыс. руб., по вспомогательным рабочим уменьшение на 7280,8 тыс. руб., по МОП ФЗП увеличился на 435,6 тыс. руб., по охране уменьшился на 5953,3 тыс. руб., по ИТР увеличился на 4103,5 тыс. руб., по служащим уменьшился на 80, 6 тыс. руб.
В целом по предприятию ФЗП уменьшился на 6136,3 тыс. руб.
Поскольку абсолютное отклонение по ФЗП определяется без учета изменения объема производства продукции, для последующего анализа целесообразно определить относительное отклонение ФЗП(∆ФЗПотн).
Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. Корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции.
Рассчитаем переменную часть ФЗП на предприятии (Табл. 2.4).
Таблица 2.4 - Состав переменной части ФЗП на ООО «ЛПЗ «Сегал» (тыс. руб.)
Показатели2015 г.2016 г.Заработная плата рабочих по сдельным расценкам66001,275445,8Премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты24851,6425379,5Сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты12719,4614115,55Итого103572,30114940,85
Здесь необходимо отметить, что сумма премиальных начислений рабочим и управленческому персоналу в 2016 году увеличилась на 527,86 тыс. руб.
Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (Табл. 2.5).
Таблица 2.5 - Расчет постоянной части оплаты труда (тыс. руб.)
Показатели2015г.2016 г.Зарплата рабочих по тарифным ставкам66484,757260,3Зарплата служащих по окладам133214,52127384,75Сумма отпускных, соответствующая доле постоянной зарплаты32509,1830058,50Итого232208,4214703,55
Объем производства продукции по ООО «ЛПЗ «Сегал» составил в 2015 г. 859 921,2 тыс. руб., в 2016 г. 789024,8 тыс. руб.
Оценим эффективность использования средств на оплату труда.
Для этого применим такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты.
Изучим динамику этих показателей.
За 2015 г. было выпущено продукции на сумму 859921,2 тыс. руб., за 2016 г. 789024,8 тыс. руб.; выручка составила в 2015 г. 991620 тыс. руб., в 2016 г. 1044596 тыс. руб.; чистый убыток, образовавшийся за 2015 год составил 17926 тыс. руб., за 2016 год 3540 тыс. руб. ФЗП за 2015 год равен 232208,4 тыс. руб.; за 2016 год ФЗП составил 214703,55 тыс. руб.
Чтобы определить показатель производства продукции на рубль заработной платы необходимо рассчитать соотношение выпуска продукции к ФЗП.
За 2015 год этот показатель составил: 859921,2 : 232208,4 = 3,7; за 2016 год: 789024,8 : 214703,55 = 3,67.
Выручка на рубль зарплаты рассчитывается как отношение выручки от реализованной продукции к ФЗП.
За 2015 год данный показатель составил: 991620 : 232208,4 = 4,27; за 2016 год: 1044596 : 214703,55 = 4,86.
Сумма чистого убытка на рубль зарплаты равна отношению чистого убытка, образовавшегося от деятельности предприятия за год к ФЗП.
За 2015 год данный показатель составил: 17926 : 232208,4 = 0,08; за 2016 год: 3540 : 214703,55 = 0,02. Занесем данные в таблицу (Табл. 2.6):
Таблица 2.6 - Показатели эффективности использования фонда оплаты труда
Показатель2015 год2016годПроизводство продукции на рубль заработной платы, руб.3,73,67Выручка на рубль зарплаты, руб.4,274,86Сумма чистого убытка на рубль зарплаты, руб.0,080,02
Судя по данным табл. 2.6, анализируемое предприятие улучшило свои показатели по выручке на рубль зарплаты, снизился убыток от продаж.
Однако на рубль зарплаты в отчетном году произведено меньше продукции.
2.3Разработка концепции совершенствования системы стимулирования труда в ООО «ЛПЗ «Сегал»
На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО «ЛПЗ «Сегал» система стимулирования труда является малоэффективной, так как не выполняет задачи, на выполнение которых разрабатывалась.
Данное положение связано с тем, что ФОТ в ООО «ЛПЗ «Сегал» планируется на основе штатного расписания с фиксированными окладами, тарифами работников, в соответствии с системами премирования.
Тем самым под заранее заданную величину фонда оплаты труда предприятия подгоняют нормативы зарплаты (на рубль валовой, товарной продукции и т.п.).
Данный факт является существенным недостатком существующей системы оплаты труда, так как условия рынка так резко меняют объемы продаж, что никакие нормативы не соответствуют потребностям формирования нужного фонда оплаты труда в зависимости от конъюнктуры.
Также действующая система организации оплаты труда неизбежно порождает уравнительность в распределении.
Из-за ошибок в оценке труда отдельных работников и структурных подразделений она имеет слабый стимулирующий заряд, не поощряет лучших и экономически не наказывает нерадивых, она слабо связана с конечными результатами труда структурного подразделения и всего предприятия в целом.
Повременно-премиальная, а тем более сдельная система оплаты труда не стимулирует добросовестное отношение работника к делу, не способствует взаимопомощи, сплоченности, отождествлению личных и групповых целей.
Еще одним недостатком существующей системы стимулирования является необходимость постоянного пересмотра окладов, тарифных ставок, размеров премирования и т.д., так как инфляция, обесценивая рубль, искажает и цену рабочей силы заработную плату работника.
Поэтому, по нашему мнению, необходима новая трудовая мотивация вокруг какой-нибудь общей цели (либо набора целей), которая вдохновляла бы работников в их трудовой деятельности.
Необходимо установить зависимость заработной платы каждого работника от экономических показателей как своего подразделения, так и предприятия в целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в качестве показателей необходимо взять основные рыночные критерии: объем реализации продукции, прибыль, издержки, производительность труда, качество продукции.
В рамках данной системы формирование ФОТ всего предприятия, его структурных подразделений и зарплаты работников ставится в прямую зависимость от двух основных условий:
- от объема реализованной продукции;
- от трудового вклада подразделений и работников в конечные результаты работы всего коллектива.
Для достижения первого условия определяется зарплатоемкость реализованной продукции.
Для достижения второго условия каждому структурному подразделению устанавливается три-четыре показателя, характеризующих выполнение его функций в соответствии с разделением труда на предприятии. Кроме того, учитывается и выполнение трудовых функций каждым работником.
В центре внимания данной системы находится именно оценка труда это ключевой момент в управлении персоналом предприятия: если труд измерен, то распределение зарплаты сводится к простому арифметическому действию.
Для оценки труда в рассматриваемой системе используются следующие трудовые показатели:
- коэффициент эффективности труда (КЭТ) при оценке индивидуального труда;
- коэффициент эффективности коллективного труда (КЭКТ) при оценке труда коллективов структурных подразделений.
В основе оценки индивидуального труда лежит сравнение фактического труда работника за месяц с его обязанностями или заданиями за тот же период, а в основе оценки труда коллектива сравнение фактической работы структурного подразделения с его функциональными обязанностями.
При определении коэффициента эффективности месячного труда каждого работника (КЭТ) учитываются такие факторы, как базовая зарплата, время и интенсивность труда, сложность выполнения работы, трудовое поведение работника (инициатива, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, дисциплина и др.), которые отражаются в соответствующих коэффициентах.
Что касается фонда оплаты труда предприятия, то с переходом на новую систему, он предстанет как сумма долей его структурных подразделений, исчисленных по итогам за прошлый период (квартал, полугодие, год).
Эти доли необходимо ежемесячно корректировать в зависимости от того, как структурные подразделения выполняют свои функциональные обязанности.
База сравнения предыдущий месяц. Если подразделение превысило показатели предыдущего месяца, то его коэффициент эффективности коллективного труда (КЭТК) повысится, увеличится и его доля в общем фонде оплаты труда. Если же подразделение сработало хуже, то его доля в фонде оплаты труда понизится.
Таким образом, во-первых, фонд оплаты труда подразделения каждый месяц жестко увязывается с выполнением его функциональных обязанностей, во-вторых, снимается противоречие между систематически меняющимся фондом оплаты труда всего предприятия и относительно стабильными (по условиям тарифной оплаты труда) фондами оплаты труда структурных подразделений.
Таким образом, можно выделить достоинства предлагаемой системы стимулирования:
1. Система оценки и оплаты труда охватывает все без исключения структурные подразделения предприятия, включая бухгалтерию, и всех работников, вплоть до генерального директора. То есть труд любого работника и любого подразделения измеряется и ежемесячно оценивается.
2. Система обеспечивает прямую материальную связь личного дохода работника, фонда оплаты труда подразделения с общим фондом оплаты труда предприятия. Таким образом, зарплата каждого работника непосредственно зависит от объемов производства и реализации продукции (работ, услуг).
3. Фонд оплаты труда структурных подразделений формируется в зависимости от их вклада в общие результаты работы предприятия.
4. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива структурного подразделения, где они работают.
5. Действующие коэффициенты (тарифный, окладный, совмещения и др.) позволяют отказаться от денежной оценки труда.
6. Контроль за выполнением обязанностей и соблюдением дисциплины всеми работниками ведется ежедневно.
7. Ежемесячно каждый работник оценивается с точки зрения выполнения должностных обязанностей и правил внутреннего трудового распорядка, что отражается на оплате его труда.
8. Действует система внутренних претензий.
9. У рабочих-повременщиков и окладников резко возрастают материальные стимулы и ответственность за труд (до уровня рабочих-сдельщиков).
У всех работников (рабочих, ИТР, служащих) появляются материальные стимулы работать с меньшей численностью, замещать заболевших, ушедших в отпуск, проявлять инициативу, работать с высокой интенсивностью труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стимулирование представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения.
Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.
Главная задача любой существующей системы стимулирования труда реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта.
Но для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.
Система стимулирования традиционно основывается на следующих принципах:
- средства на оплату труда должны быть заработаны, ее размер должен зависеть от результатов деятельности;
- методика расчета денежного вознаграждения должна быть понятна и доступна каждому сотруднику;
- система стимулирования должна быть гибкой и соответствовать целям компании и направлениям ее развития.
Анализ эффективности систем стимулирования труда на предприятии мы провели на основе данных предприятии ООО «ЛПЗ «Сегал».
В результате анализа было выявлено, что система стимулирования работников ООО «ЛПЗ «Сегал» включает в себя широкий спектр как экономических, так и неэкономических видов стимулирования и в основном направлена на групповое стимулирование персонала.
Анализ соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда показал, что темпы роста производительности труда на предприятии отстают от темпов роста оплаты труда в 0,01 раз.
Таким образом, не соблюдается правильное соотношение между заработной платой и производительностью труда. Поэтому на основе полученных данных можно судить о перерасходе ФЗП, повышении себестоимости продукции и уменьшении суммы прибыли.
Результатом проведенного анализа является признание того, что существующая в ООО «ЛПЗ «Сегал» система стимулирования труда является малоэффективной, так как не выполняет задачи, на выполнение которых разрабатывалась.
Для изменения данного положения в качестве концепции совершенствования данной системы стимулирования было предложено перевести завод на бестарифную систему оплаты труда с целью установления зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей как своего подразделения, так и предприятия в целом, а также с учетом особенности труда конкретного работника. В данной компании необходимо сделать акцент на стимулирование каждого сотрудника.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1/Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ).
2."Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
3..Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала. - // Справочник по управлению персоналом. 2012-563 с.
4..Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2012- 210 с.
5. Бахарев А.Р. Цель определяет средства. - // Справочник по управлению персоналом. 2016-387с.
6.Бойченко Т.А. Практика разрешения трудовых споров по оплате труда. - // Справочник кадровика. 2013-527с.
7.Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2012. - 426 с.
8..Бороненкова С.А. Управленческий анализ. - М.: Финансы и статистика, 2014. 186 с.
9.Валь Е.В., Волгин Н.А. Система оплаты труда на основе экономических показателей. - // Справочник кадровика. 2015
10.Грибов В.Д., Грузлнов В.П. Экономика предприятия: Учебное пособие. Практикум. 3-е изд., перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2015.- 103 с.
11. Жуков А.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации. - // Справочник кадровика. 2014.
12.Жуков А.Л. Система премирования и критерии ее эффективности. - // Справочник кадровика. 2014-894с.
13.Жуков А.Л. Система премирования и критерии ее эффективности. - // Справочник кадровика. 2012 г,
14. Морозова Ж.А. Заработная плата. Налоги. - М.: НалогИнформ, 2013. - 74 с.
15. Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений. - // Человек и труд. 2013.
16.Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 127 с.
17.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010.- 133 с.
18.Коллективный договор ООО « ЛПЗ «Сегал» на 2015-2016 год.
19. Пояснительная записка к годовому отчету за 2015 г. ООО «ЛПЗ «Сегал»
20.Пояснительная записка к годовому отчету за 2016 г. ООО «ЛПЗ «Сегал»
21.www. ebcorp.ru.