Оглавление
Введение…………………….…………………………….………………..…………3
1. Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда персонала……………………………………………………………………………..…….….6
1.1. Сущность и экономическое значение стимулирования и мотивации труда персонала корпорации……………………….…………………..……..……..…….6
1.2. Механизм стимулирования персонала корпорации……..………..…………15
1.3. Модели системы мотивации труда персонала………….….……..…………...22
2. Анализ системы стимулирования и мотивации труда персонала в ООО «ВЕГА»………………………………………………...………….………………....34
2.1. Общая характеристика и основные экономические показатели деятельности ООО «ВЕГА»…………………………………………………..………..…………...34
2.2. Анализ динамики численности, качественного состава и эффективности использования персонала корпорации ООО «ВЕГА»…………..…..………………48
2.3.Анализ существующей системы стимулирования и мотивации труда в ООО «ВЕГА»…………………………………….………………………..………………..57
3. Совершенствование системы стимулирования и мотивации труда персонала ООО «ВЕГА»……………………………….……………...…….…………...65
3.1. Разработка мотивационной стратегии ООО «ВЕГА»………………………...65
3.2. Механизм реализации и расчет затрат предлагаемых мероприятий ООО «ВЕГА»……………………………………………………….……………………...71
3.3. Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий…………………………………………………………………………….……...76
Заключение……………………………………………..…………………………..82
Список использованных источников…………………………….………….....85
Приложения………………………………………………………………………..88
Введение
Современные специалисты называют XXI век «золотым веком» управления персоналом. С каждым новым десятилетием становится все более очевидным, что именно от качества сотрудников и прежде всего руководителей, в решающей мере зависит успех любой деловой организации: корпорации, фирмы, государственного учреждения и т.д.
Качество персонала характеризует его мотивированность и компетентность. И если компетентность, прежде всего профессиональная и социальная, означает наличие у сотрудников необходимых способностей, знаний и умений, то мотивация характеризует желание работать, стремление достигать поставленные цели, прилагать необходимые для этого усилия, настойчивость и волю.
Мотивация персонала на каждом конкретном предприятии требует своего специфического подхода к работникам. Это предполагает не только знание общих национальных, региональных, демографических и других макрогрупповых закономерностей побуждения к труду и проявлению организационной активности, но и внимательный учет особенностей данной организации, ее сотрудников, ресурсов, ситуации на рынке труда, характера решаемых задач и т.п.
В современных условиях для мотивации работников уже явно недостаточно высокого заработка, строгого контроля и сурового наказания. Эффективность организации требует высокой ответственности и инициативы работников.
Лишь с помощью форм традиционного материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Лишь люди, осознающие смысл своей деятельности и стремящиеся к реализации организационных целей, могут достичь высоких результатов.
Система стимулирования мощный прикладной инструмент управления персоналом, способный помочь предприятию и ее работникам добиваться поставленных целей.
Каждый руководитель любой организации в любой отрасли стремится к тому, чтобы персонал работал более результативно. Повысить результативность труда можно через познание структуры мотивов и потребностей работников, через конкретные мероприятия по выражению им признания руководителем, через совершенствование системы материального и нематериального стимулирования на предприятии.
Целью данной дипломной работы является на основе анализа экономической эффективности стимулирующей политики корпорации предложить способы для ее совершенствования.
В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:
рассмотреть теоретические аспекты мотивационной и стимулирующей деятельности;
охарактеризовать ООО «Вега» и проанализировать его состояние;
провести анализ системы мотивации и стимулирования труда на предприятии;
разработать и обосновать практические рекомендации по улучшению стимулирования персонала на ООО «Вега».
Объектом исследования является система стимулирования персонала ООО «Вега».
Предметом исследования - процесс совершенствования системы стимулирования персонала ООО «Вега».
Теоретической и методической базой исследования выступили: литература по проблемам систематизации стимулирования труда, экономической теории, управления персоналом и экономики труда, политики доходов, заработной платы и мотивации персонала, нормативные материалы и документация; данные личных наблюдений, аналитические материалы, статистические данные.
Проблема стимулирования труда находится на стыке следующих наук: социального управления, социологии и экономики труда, социологии управления, менеджмента, управления персоналом. В работе использованы труды известных отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемами мотивации и стимулирования персонала в организациях: А. Е. Боковня, В. Р. Веснина, Е. Ветлужских, А. П. Егоршина, А. Я. Кибанова, В. П. Пугачева, С. А. Шапиро, и др.
Основные методы исследования используемые при написании дипломной работы методы анализа литературы по рассматриваемой проблематике, методы экономического анализа деятельности корпорации, современные психотехнические методики для анализа уровня удовлетворенности и мотивации персонала корпорации.
Информационной базой анализа явилась управленческая отчетность ООО «Вега» за 2013-2015 гг., а также аналитические материалы по организации управления персоналом на предприятии.
Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по улучшению стимулирования труда работников корпорации найдут свое применение в его кадровой политике и позволят внедрить более прогрессивные методы управления, что улучшит результаты деятельности ООО «Вега».
1. Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда персонала
1.1. Сущность и экономическое значение стимулирования и мотивации труда персонала корпорации
Организация это социотехническая система, и человеческий фактор играет в ней огромное значение. Чтобы реализовать намеченные планы, недостаточно создания хорошей структуры и налаживания четких связей между подразделениями, нужно заинтересоваться работников в достижении поставленных целей. Деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее, с большей отдачей. Истинные побуждения гораздо сложнее.
Мотивация - это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей.
Мотивация - это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа определяется преимущественно высоким качеством обслуживания, администрация должна очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена коллектива, направленные на внедрение новых форм работы.
Первые два способа мотивации являются прямыми, потому что предполагают непосредственное влияние на человека, третий способ-стимулирование это косвенный, поскольку в его основе лежит влияние внешних факторов-стимулов.
Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив».
Мотив (от лат. movere приводить в движение, толкать) это побуждающий и определяющий выбор направления деятельности, это психологическая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.
Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную подготовленность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в основной импульс психологической активности, детерминирующий поведение.
Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:
Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
Стимулирование - влияние не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Существует три метода повышения ценности работы в глазах ее исполнителей:
подбор для работника такой сферы деятельности, которая бы стимулировала достижение им собственных целей, то есть нужно создавать условия для реализации в процессе трудовой деятельности способностей и индивидуальных склонностей сотрудника;
помощь работнику в достижении им удовлетворения своей деятельностью и повышение самооценки;
стимулирование достижений работника через систему внешних поощрений, таких, как продвижение по службе, повышение жалования или материальное вознаграждение. В практике менеджмента персоналом наиболее распространенным способом является материальное стимулирование. Однако, чем выше уровень развития социальных и производственных отношений, тем чаще члены коллектива сами проявляют желание участвовать в делах организации, то есть возрастает потребность в моральном удовлетворении от хорошо выполненной работы, от внедрения новой идеи.
Комплексная система мотивации персонала предприятий включает материальные и моральные стимулы труда, направленные на творческое, нестандартное отношение к производственному процессу, повышение профессионализма, производительности и качества. В различных странах существуют свои особенности приоритетов в области мотивации труда, которые связаны с традициями, обычаями, национальными особенностями, менталитетом, культурными и духовными ценностями страны, исторически сложившимися формами государственного устройства, степенью экономического развития.
В части стран главенствующую роль в системе мотивации играют моральные стимулы, в других странах материальные. Чем беднее страна, тем большее воздействие можно ожидать от материального стимулирования. В развитых странах моральные стимулы составляют примерно 70% в системе мотивации. К материальным стимулам относятся вознаграждения за внедрение инновационных технологий в процессы производства, способствующих росту производительности труда, улучшению качества продукции, экономии сырья, снижению трудовых и материальных затрат, созданию инновационных материалов.
С целью привлечения высококвалифицированного персонала с других предприятий и недопущения текучести кадров также используются материальные стимулы за высокую квалификацию, непрерывный долголетний стаж работы на предприятии. Рациональная система выплаты дивидендов по акциям стимулирует стремление персонала стать совладельцем корпорации, прививает коллективу преданность к своему предприятию, стремление сделать предприятие успешным и конкурентоспособным.
Моральные стимулы основываются на стремлении персонала не только к материальному благосостоянию, но и на духовных потребностях человека. Работнику часто важнее уважение коллектива и менеджмента корпорации, уверенность в том, что он представляет непреходящую ценность для корпорации, признание его достижений, чем материальное стимулирование.
Методы моральной мотивации выбираются в зависимости от традиций страны и категории персонала. Например, потребность работать в хорошем коллективе характерна для Японии и России. Мотив самоутверждения важен для квалифицированных работников молодого и среднего возраста. В нестабильной экономике России для работника важен мотив стабильности. Эффективная мотивационная система, сочетающая материальные и моральные стимулы, обеспечивает активизацию фактора труда, который является одним из основных факторов стабильной работы корпорации.
Роль мотивации в выполнении персоналом своих функциональных обязанностей состоит в том, что она определяет усилия человека, влияет на его старания, настойчивость, ответственность и добросовестность. Высокая мотивация персонала организации выступает одним из важнейших условий эффективности её деятельности, ибо она создает у сотрудников настрой на работу с высокой отдачей, повышает у них заинтересованность в положительных конечных результатах совместной деятельности. Именно поэтому система мотивации персонала организации в сложившихся условиях представляет собой в руках менеджеров компании основной инструмент воздействия на эффективность её деятельности. При этом главный вопрос, на который призваны ответить менеджеры, заключается в том, как мотивировать людей, работающих на благо компании, реализовать максимум их потенциала.
Однако большинство руководителей российских предприятий, особенно доставшиеся от советского периода пользуются устаревшими формами и методами управления, не владеют в полной мере современными знаниями и навыками по управлению персоналом, неспособны квалифицированно применять различные мотивационные системы, недостаточно уделяют внимания изучению зарубежного опыта работы с персоналом. Все это отрицательно сказывается на результатах работы предприятий.
Ни одна система менеджмента не станет результативно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам избирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания организации в тяжелых финансовых условиях и нехватки кадров. Если тот самый отбор произведен удачно, то руководитель получает вероятность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации и общества в целом.
Мотивация используется для побуждения к рациональной деятельности для достижения целей корпорации. Мотивом деятельности служат потребности человека (физиологические, социальные, уверенность в стабильности корпорации, потребность в самовыражении и уважении в коллективе корпорации). Степень удовлетворения потребностей человека влияет на его поведение в аналогичных обстоятельствах. Этот закон, который в экономической науке называется законом результата, дает возможность установить степень воздействия мотивации на коллектив, не имеющий отношения к производству, и использовать результаты исследования для разработки аналогичных факторов мотивации на предприятии.
Основная задача стимулирования состоит в том, чтобы интенсифицировать процесс превращения потребностей в мотивы, активизирующие его деятельность, трансформирующие в нее имеющиеся в сознании установки (предрасположенность к тем или иным поступкам).
Нужно иметь в виду, что в нормальной ситуации повышенная личная производительность может быть достигнута либо за счет индивидуальных способностей, либо за счет нарушения технологии, техники безопасности, применения ошибочных норм.
Стимулирующее воздействие направлено на формирование установок и поощрение позитивного поведения или устранение последствий и профилактику негативного дополняет внутренний механизм мотивации, основанный на психологической предрасположенности человека к определенным действиям. Причем в результате стимулирования люди действуют точнее, добросовестнее, экономнее.
Система мотивации и стимулирования на корпорациих включает не только моральные, но и материальные стимулы, поэтому она связана с финансовыми затратами. Применение закона результатов позволяет использовать следующие выводы, полученные при исследовании метода мотивации группы студентов, при разработке системы мотивации коллектива корпорации:
Система мотивации стимулирования должна включать факторы, удовлетворяющие потребности каждого члена коллектива, которые определяются его социальным статусом, культурным уровнем, профессионализмом, психологическими особенностями. Факторы мотивации, эффективные для одних членов коллектива, неприемлемы для других.
В каждый период производства у работника появляются потребности, которые для него в данное время наиболее важные. Поэтому учет потребностей должен корректироваться в процессе производства. В России в настоящее время низкий уровень жизни сочетается с высоким уровнем образования работников, поэтому социальные потребности необходимо сочетать с потребностями самовыражения и уважения.
Эффективная деятельность коллектива возможна только при условии выбора факторов мотивации, учитывающих стратегические цели корпорации и комплекс потребностей всего коллектива в сочетании с индивидуальными потребностями групп и каждого члена коллектива. Результативность системы мотивации прямо пропорциональна значимости факторов мотивации для коллектива и его членов.
Таким образом, современный менеджмент основан на глубоком изучении потребностей работающего человека, которые находят отражение в мотивации. Мотивация понимается, как охота людей проявлять усилия для достижения целей организации, посредством чего удовлетворяются и их собственные потребности. Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения.
Эффективность производства зависит от оптимальности использования ресурсов, среди которых основным является трудовой ресурс. Стимуляция трудовых ресурсов необходимое условие длительной выживаемости и конкурентоспособности бизнеса. При отсутствии рациональной системы управления персоналом и его мотивации невозможно внедрить инновационные технологии, провести реинжиниринг производства, добиться высокой производительности труда, улучшить качество продукции, иметь широкую сеть клиентов.
В истории эволюции рыночной экономики прослеживается 3 этапа поведения работника на производстве:
На первом этапе эволюции (в настоящее время на этом этапе находятся экономически отсталые страны) труд для работника является неприятной обязанностью. Работник постоянно ощущает административное и психологическое давление, у него отсутствует стремление к карьерному росту и проявлению творческого подхода к труду.
На современном этапе (на этом этапе находятся экономически развитые страны Евросоюза и США) работники заинтересованы в результатах хозяйственной деятельности своего корпорации, они стремятся принимать участие в управлении производственными процессами, проявить свои творческие способности, повысить квалификацию.
Третий этап (в настоящее время осуществляется в Японии) разработан японцем У. Оучи, он включает заботу менеджмента корпорации о качестве жизни работников, пожизненный найм на работу, развитие коллективного творчества работников. Эволюция отношения работника к труду происходит не стихийно, а путем внедрения современных форм мотивации труда. Руководитель, желающий повысить эффективность производства, обязан позаботиться о стимулировании каждого работника. Поэтому он должен знать мотивы, которые стимулируют работника к высокоэффективному труду.
Мотивация персонала проводится социально-экономическим, психологическим, дисциплинарным, партисипативным, целевым и другими методами мотивации. Социально-экономические методы включают зависимость зарплаты и доплат, премий, льгот от ценности работника для корпорации, обеспечение медицинским страхованием, возможность получить беспроцентный кредит для решения жилищного вопроса и т.п. Степень воздействия этих методов зависит от понимания работником принципов системы мотивации, признания их справедливости, уверенности в обязательном исполнении декларируемого поощрения при достижении результата.
В самом общем виде есть следующие методы мотивации (рисунок 1)
Рисунок 1 - Классификация методов мотивации
Психологические методы направлены на комфортное, бесконфликтное ощущение работника в коллективе, достижение уважения к нему со стороны руководства и персонала. Дисциплинарные методы в свою основу закладывают моральные формы мотивации, направленные на соблюдение работниками культуры производства, привитие патриотического отношения к своему предприятию.
Партисипативный метод предусматривает вовлечение работника в процесс управления путем участия всего персонала в разработке мероприятий по решению целевых задач. В Японии такой подход применяется на всех уровнях экономики страны. Приобретение работником акций своего корпорации превращает его в совладельца корпорации.
Привитие чувства собственности широко используется в развитых странах Европы и США. Целевые методы устанавливают для работника или коллектива работников цели (например, повышение квалификации, творческое отношение к организации производственных процессов), способствующие реализации стратегических целей корпорации. Достижение этих целей влечет повышение уровня зарплаты или другие поощрения.
Необходимо учитывать вектор мотивов работника, который для развитых стран имеет следующую иерархию:
работа, приносящая удовлетворение;
уважение и признание значимости для корпорации персоналом и руководством;
справедливость оценки личного трудового вклада;
участие в процессе принятия решений;
стабильность компании и перспективы карьерного роста;
размер заработка и вознаграждений.
Мотивы морального и психологического плана в иерархии преобладают над материальными мотивами.
1.2. Механизм стимулирования персонала корпорации
Материальное стимулирование труда является одним из основных факторов воздействия на персонал, позволяющим изменить ситуацию на предприятии. Повышение эффективности материального стимулирования труда работников способствует росту производительности труда, повышению их заинтересованности в конечных результатах своего труда и деятельности корпорации в целом.
Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.
Формами прямой экономической мотивации являются:
основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);
дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий корпорации);
вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);
премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности корпорации прибылью);
различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).
На первом этапе построения системы показателей, характеризующих материальное стимулирование труда работников, необходимо, по нашему мнению, проводить оценку показателей, характеризующих удовлетворенность работников размером и формами материального стимулирования их труда.
К таким показателям можно отнести:
уровень удовлетворенности размером заработной платы;
уровень зависимости заработной платы от количества и качества затраченного труда;
уровень соотношения фактической заработной платы с «заслуживаемой» (по мнению работников);
уровень неудовлетворенности размером заработной платы;
уровень удовлетворенности размером социальных выплат;
уровень удовлетворенности размером премиальных выплат и т.д.
На втором этапе построения системы показателей, характеризующей материальное стимулирование труда работников, по-нашему мнению, необходимо проводить анализ состава и структуры средств, направляемых на материальное стимулирование труда работников, в том числе в разрезе расходов на оплату труда и прочих выплат материального стимулирования.
На наш взгляд, порядок изучения состава и структуры средств, расходуемых на материальное стимулирование труда работников следует уточнять путем детализации его состава по элементам, обеспечивающим всесторонний учет основных направлений расходования средств материального стимулирования труда работников (расходы на оплату труда, «социальный пакет» и прочие выплаты материального стимулирования), а также с учетом необходимости производить анализ для определения абсолютной и относительной экономии средств.
Для более качественного изучения и анализа материального стимулирования труда работников корпорации торговли необходимо использовать отечественный и зарубежный опыт, поэтому мы предлагаем проводить изучение и анализ более емкого показателя, характеризующего материальное стимулирование труда работников затраты на рабочую силу, которые можно условно разделить на следующие группы:
1) затраты на рабочую силу, в том числе по отдельным видам, в абсолютном выражении;
2) относительные показатели затрат на рабочую силу. В данной группе необходимо рассчитывать следующие показатели:
уровень затрат на рабочую силу в товарообороте;
затраты на одного работника;
затраты на один отработанный час;
3) структура затрат на рабочую силу. Рассчитывается удельный вес каждого вида затрат в их общей сумме;
4) структура обязательных и добровольных затрат на рабочую силу. Рассчитывается удельный вес обязательных и добровольных затрат в общей сумме затрат на рабочую силу;
5) затраты на оплату труда. Показатели, характеризующие данную группу аналогичны показателям, характеризующим расходы на оплату труда, однако, по мнению авторов, дополняются расчетом следующих показателей:
доля затрат на оплату труда в общей сумме затрат на рабочую силу;
затраты на оплату труда на один отработанный час;
6) затраты на обучение (повышение квалификации и т.п.). Для оценки целесообразности данной группы затрат необходимо, на наш взгляд, рассчитывать следующие показатели:
уровень затрат на обучение в товарообороте;
затраты на обучение на одного работника;
доля работников, прошедших обучение;
7) затраты на выплату «социального пакета». Оценка целесообразности данной группы затрат характеризуется, по-нашему мнению, следующими показателями:
уровень затрат на выплату «социального пакета» в товарообороте;
доля «социального пакета» в общей сумме затрат на рабочую силу.
Принципы оплаты труда на крупных западных фирмах:
оплата труда выше среднего уровня + материальные стимулы + льготы;
значительная часть заработной платы гарантируется;
акцент на самостоятельном учете рабочего времени;
участие в прибылях;
льготы.
Сопоставление показателей, характеризующих материальное стимулирование работников и затраты на рабочую силу, показывает их количественную равнозначность, однако качественная сторона различна для пользователей информации работников корпорации и работодателей.
Работодатель, эффективно управляя затратами на рабочую силу, воздействует на трудовую деятельность работника через размер материального стимулирования труда работников в части средней заработной платы и среднего размера «социального пакета» одного работника, способствуя росту производительности, следовательно, увеличению товарооборота и прибыли корпорации.
Следующим этапом является оценка эффективности материального стимулирования труда работников с позиций заинтересованных контрагентов. При оценке эффективности материального стимулирования труда работников с точки зрения работника необходимо рассматривать удовлетворенность размером заработной платы, удовлетворенность прочими выплатами материального стимулирования и т.п. Работодателю требуется информация для оперативного управления средствами, направленными на материальное стимулирование труда работников, и их возможных изменений в случае принятия соответствующего управленческого решения в последующие периоды деятельности. Поэтому для работодателя важны показатели эффективности материального стимулирования, прямо или косвенно оказывающие влияние на издержки корпорации, следовательно, и на конечный показатель деятельности корпорации прибыль.
Нематериальное стимулирование позволяет не только удерживать сотрудников в организации, но и мотивировать их на достижение поставленных задач бизнеса. Опыт компаний показывает, что сотрудникам важны поддержка и уважение со стороны руководства и коллег, возможности карьерного продвижения и развития, сопричастность и ощущение социальной защищённости.
Материальное поощрение может быть эффективно в краткосрочной перспективе, если предлагается компанией в нужное время и в правильном объёме. В долгосрочной же проекции работодателю следует внедрять комплексную мотивационную программу, которая сформирует лояльность работников надолго. Впоследствии данные меры принесут компании результат рост продаж и снижение текучести кадров. Такая организация станет более привлекательным работодателем, соискатели будут чаще присылать свои резюме и стремиться попасть в эту структуру.
Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, каждая компания использует собственные программы стимулирования персонала. Среди наиболее распространённых нематериальных факторов можно выделить:
признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
доверие и делегирование полномочий;
известность бренда компании;
долгосрочные перспективы карьерного роста;
наличие условий для повышения профессиональной квалификации;
возможность изменения графика (режима) работы.
В редких компаниях нематериальное стимулирование организовано так, что элементы выражения признания интегрированы в корпоративную культуру и стиль управления. В результате создана среда вовлечённости, которая в совокупности с необходимой квалификацией персонала и даёт результаты.
Нужно заметить, что в таких компаниях признание важности вклада или высокого профессионализма не ограничивается простым «спасибо». Оно влечёт за собой, например, расширение зоны ответственности, предоставление возможности организовать своё рабочее время и место с удобством для работы, включение в проектные группы в качестве эксперта. Эти меры позволяют компании максимально использовать потенциал сотрудника. Работник же, помимо признания, получает возможности развития и реализации своих профессиональных задумок, что существенно для поддержания внутренней мотивации. Сопровождение подобного подхода символьными наградами усиливает мотивационный эффект, продлевая ощущение важности своего вклада и компетентности.
При этом стоит с осторожностью дополнять нематериальную мотивацию ещё и утилитарными наградами. Лучше, если они будут просто приятными подарками, а не реальными мотиваторами партнёрского отношения к коллегам, интереса к профессии, лояльности к компании.
Создание комфортных условий работы один из наиболее эффективных методов нематериальной мотивации, которым многие работодатели почему-то часто пренебрегают, полагая, что уютно должно быть только дома, а не на работе. В действительности же создание комфортных условий требует не такого уж большого бюджета, зато сотрудники будут хотеть работать именно у вас, а не у ваших конкурентов в офисе с серыми стенами и скучными стульями.
В каждой компании существует своя система нематериального поощрения работников. В зависимости от конкретных условий она может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующей схеме:
- льготы, связанные с графиком работы (праздничные дни, отпуск, дополнительные выходные дни, гибкий график работы). Весьма популярным в последнее время стал «банк нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, в которые он может не работать (число таких дней определяется, исходя из нормы отпуска и разумного количества отгулов). Такими днями сотрудник может пользоваться по своему усмотрению;
различные корпоративные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвящённые важным событиям в компании, традиционные праздники, туристические поездки, экскурсии. Данные меры создают благоприятную атмосферу в коллективе и также относятся к нематериальным стимулам;
признание вклада сотрудника наиболее важная и эффективная разновидность нематериального поощрения. Эффективные стратегии сохранения персонала должны основываться на неизменных ключевых понятиях признании заслуг работников и оказании им помощи в развитии карьеры. Многие компании предоставляют сотрудникам возможность реализации своих идей, выполнение сложных и масштабных (но при этом обязательно решаемых) задач;
материальное нефинансовое вознаграждение. В этот блок входят все используемые компанией материальные стимулы. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки, символизирующие значимость сотрудника для фирмы, билеты в театр, подарки ко дню рождения или по случаю появления в семье ребёнка и пр. Сюда же относятся различные финансовые опции для сотрудников: в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
Стоит отметить, что на Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что лучшей наградой за труд являются деньги. Конечно, заработная плата стоит на первом месте, но если компания предоставляет своим сотрудникам какие-либо дополнительные возможности, они с большим удовольствием пользуются этим, отчего их лояльность к работодателю существенно повышается.
Самая большая ошибка, последствия которой можно постоянно наблюдать на разных корпорациих, это дать сразу всем и побольше. Многие компании даже при минимальном бюджете стараются предоставить опции всем сотрудникам. В итоге через какое-то время работники привыкают к предоставлению ДМС, бесплатных путёвок для детей, абонементов в фитнес-клубы и принимают это как нечто ординарное. Если компания ради мотивирования сотрудников предлагает что-то интересное за рамками скучной зарплаты, то со временем это интересное становится обыденным и перестаёт выполнять стимулирующую роль. Получается, что денег тратится больше, а эффект тот же.
Постоянное стремление к сохранению кадрового состава поможет организации создать себе такую репутацию, которая будет привлекать в неё опытных профессионалов и удерживать наиболее ценных сотрудников, обеспечивая их высокую лояльность и стимулируя к максимальной ответственности и высокой производительности.
1.3. Модели системы мотивации труда персонала
Эффективное функционирование системы управления возможно только в случае действия на предприятии эффективной модели мотивации и стимулирования, нацеленной на побуждение каждого работника и коллектива в целом на достижение индивидуальных целей в сочетании со стратегическими целями корпорации.
На современном этапе развития российских предприятий система управления персоналом и система стимулирования на большинстве из них недостаточно использует потенциальные творческие и интеллектуальные способности персонала, не содействует стремлению работников к повышению квалификации, участию в организации производства. Эти недочеты не способствуют созданию стабильного творческого коллектива, работники не становятся патриотами своего корпорации. Стремление удовлетворить личные потребности, прежде всего материальные, превалирует над остальными интересами.
Разработка и внедрение системы стимулирования, учитывающей специфику российских условий, актуальная задача на уровне микроэкономики и макроэкономики России.
Система стимулирования это комплекс мер управленческого воздействия на персонал, направленных на согласование и гармонизацию целей и направлений развития системы управления персоналом с направлениями развития организации.
Специфика стимулов российского персонала заключается в стремлении работников трудиться в хорошем коллективе на стабильном предприятии, для молодых работников важен мотив самоутверждения, для квалифицированных рабочих стимул повышения образовательного уровня, для всех членов коллектива стимул справедливой оценки трудового вклада.
Специфика мотивов различных ячеек коллектива требует специфического подхода к каждой из них при разработке системы мотивации. Методы мотивации в современных условиях России должны включать материальное вознаграждение, привлечение работников к организации производственных процессов, создание атмосферы взаимопонимания в коллективе и возможности самоутверждения работников. На втором этапе следует подключить целевые и партисипативные методы. Авторитарный стиль управления российскими корпорациими и желание применения серых схем оплаты труда с целью уклонения от налогов основное препятствие внедрения современных методов стимуляции труда.
Зарплата в конвертах является фактором демотивации, т.к. кроме удовлетворения материальных потребностей, зарплата отображает личное участие работника в деятельности корпорации, его ценность для корпорации, возможность заслужить уважение коллектива. Если зарплата в конвертах дополняется отсутствием моральных методов мотивации, сомнительна длительная выживаемость и конкурентоспособность такого корпорации. Система оплаты труда обязательно должна быть фактором мотивации персонала.
В макроэкономике мотивация проводится на 3 уровнях.
На первом уровне государство стимулирует корпорации или отрасли с помощью государственного заказа, льготного налогообложения и участия в кредитовании.
На втором уровне администрация корпорации стимулирует свои подразделения путем выделения ресурсов производства, предоставления самостоятельности в хозяйственной деятельности и распределении прибыли.
На третьем уровне стимулируется персонал корпорации.
На третьем уровне должны выполняться следующие принципы:
мотивация каждого работника по индивидуальным результатам;
разработка системы мотивации;
согласование системы мотивации между администрацией и коллективом;
использование объективной системы оплаты труда, корректирующейся в процессе развития корпорации;
соответствие моральных и материальных стимулов фактически достигнутым результатам;
осведомленность коллектива с функционирующей системой стимулирования.
Материальное стимулирование обязательно должно сочетаться с моральным, в противном случае невозможно достичь положительного результата, т.к. материальные поощрения не могут удовлетворить психологические мотивы работника.
Необходимость качественного изменения потенциала человеческого капитала в современной экономике вызывает новые подходы к управлению мотивацией персонала. Компании развитых стран расширяют сотрудничество с консалтинговыми компаниями с целью профессионального решения этой проблемы. В США в 2000-х годах ежегодные расходы на услуги консалтинговых компаний в сфере управления мотивацией достигают 6 млрд. дол.
Мотивация труда это применение таких методов поощрения, которые удовлетворяют не только материальные потребности работника, но и возможности самореализации и самоуважения, что обеспечивает высокую самоотдачу и патриотизм работника по отношению к своему предприятию.
Управляя мотивацией, руководитель должен понимать, какие результаты он получит. Применяя те или иные методы побуждения работников. Основными результатами мотивации должны быть заинтересованность работника в результатах своего труда, удовлетворенность своей работой и патриотическое отношение к своему предприятию. Патриотизм работника к своему предприятию включает не только готовность трудиться на предприятии длительное время, но и заинтересованность в стратегических целях своего корпорации, приверженность к нему.
По опыту специалистов развитых стран факторы мотивации по своей первостепенности располагаются в следующей последовательности:
психологическая совместимость с членами рабочей группы;
интерес к выполняемой работе;
самостоятельность и самоконтроль своей деятельности;
другие нематериальные факторы;
материальное поощрение.
В развитых странах среди факторов мотивации зарплата занимает 7-е место у рядовых работников и 11-14-е место у топ-менеджеров, в развивающихся странах зарплата занимает первые ступени в лестнице мотивирующих факторов, т.к. уровень зарплаты в этих странах не всегда обеспечивает минимальный прожиточный минимум. Поэтому в развивающихся странах невозможно обеспечить заинтересованность работника в результатах своего труда и патриотизм работника к своему предприятию. Материальный фактор становится разрушающим фактором управления мотивацией.
На современных корпорациих в системе стимулирования поведения работников имеют место все четыре подхода, но при этом преобладает экономический.
Каждый из подходов охватывает различные факторы воздействия, правильное их сочетание способствует эффективному стимулированию работников организации.
В настоящее время в мотивации стимулировании поведения и деятельности современного человека начинает преобладать потребность в самовыражении, которая относится к духовным потребностям высокого уровня. Однако на стимулирование трудового поведения в настоящее время оказывает влияние и кризисная ситуация экономики, проявляющаяся в усилении значения удовлетворения витальных потребностей работника. В связи с этим динамика представлений о стимулировании претерпевает некоторые изменения. Прогнозируя дальнейшее развитие стимулирования в сфере труда и соответствующее ему развитие представлений о воздействии на стимулирование, можно предположить, что оно, вероятно, будет в дальнейшем происходить в направлении усиления значения творческой, личностной составляющей мотивационной сферы, то есть внутренней мотивации.
Эффективные программы мотивации и стимулирования разработаны и успешно применяются в ряде развитых стран. Наиболее гибкая система мотивации и стимулирования применяется в Японии. Материальное стимулирование направлено на повышение профессионализма и повышается с увеличением стажа работы. Но преимущественное направление имеет нематериальное стимулирование, с помощью которого достигается высокое национальное самосознание, приоритет интересов и благосостояния страны над личными интересами, в т.ч. материальными, корпоративный патриотизм и высокая корпоративная культура.
В США материальные стимулы закладываются в основную заработную плату, которая чаще всего сочетает повременную систему оплаты труда со сдельной. Часовой тариф включает все виды премий за выполнение определенного объема работ, а дневная зарплата равна произведению часового тарифа на установленную продолжительность смены. В случае невыполнения задания в установленные сроки дополнительное время на выполнение нормативного объема не оплачивается. Программа мотивации учитывает менталитет американского населения, направленный на высокий материальный уровень и личный успех.
Иную направленность имеет американская программа мотивации и стимулирования, привлекающая работников к участию в управлении предприятием и повышающая заинтересованность каждого работника в получении предприятием максимальной прибыли. Суть ее в мотивации каждого работника к снижению затрат на трудовые ресурсы. Достигается это за счет распределения полученной прибыли при снижении расходов на трудовые затраты следующим образом: 25% в резервный фонд, из оставшейся части прибыли 25% на премирование менеджмента корпорации и 75% на премирование работников. Общая сумма премирования работников распределяется с учетом личного вклада каждого работника, показателем которого служит размер его основной заработной платы. Эти премии выплачиваются ежемесячно, а в конце года между работниками распределяется накопленный резервный фонд. Как показал опыт внедрения программы, производительность труда повышается до 20%, текучесть кадров сокращается на порядок.
В США применяются также программы, стимулирующие рост профессионализма и образовательного уровня работников. Эти программы предусматривают переаттестацию работников через каждые 3 месяца в первый год работы и через 0,5-1 год работы в последующие годы. Успешная переаттестация служит основанием для повышения часового тарифа. Кроме того, вводится балльная система за освоение смежных профессий. Полученная сумма баллов также является основанием для повышения часового тарифа. Таким образом, заработная плата работника увязывается с количеством освоенных профессий и уровнем профессионализма по каждой из них. Эта программа позволяет сократить количество работников, повысить качество трудового ресурса, обеспечить взаимозаменяемость работников, снизить затраты на производство продукции.
Во Франции программа мотивации и стимулирования предусматривает индексацию заработной платы в соответствии с уровнем инфляции и индивидуальное стимулирование работников, которое осуществляется в двух направлениях:
- каждому работнику установлена минимальная заработная плата и вилка зарплаты, в пределах которой учитываются количество и качество его труда, и активность в жизнедеятельности корпорации;
- продажа работнику акций корпорации, что позволяет ему участвовать в принятии управленческих решений и получать долю прибыли корпорации.
Оценка эффективности и качества труда во французской системе производится по 120-бальной системе. Баллы начисляются за уровень профессионализма, рост производительности труда, качество выполняемой работы, соблюдение безопасных условий труда, корпоративную культуру и творческое отношение к труду. Все работники подразделяются на 5 категорий в зависимости от набранной суммы баллов, в соответствии с которыми вилка зарплаты также имеет 5 уровней для 1-ой, 2-й, 3-й, 4-й и 5-й категорий.
Французская программа стимулирует производительность и качество труда, участие работников в экономической и общественной жизни корпорации.
Программы мотивации и стимулирования в Великобритании направлены на получение максимальной прибыли корпорациими. Поэтому сумма заработной платы взаимосвязана с размером полученной предприятием прибыли, и зарплата выдается частично деньгами, а частично акциями корпорации. Доходы работника складываются с заработной платы, дохода по акциям, полученным в счет зарплаты и доходов по акциям, купленным за счет собственных сбережений.
Управление стимулированием должно включать следующие направления:
организацию производственных процессов;
моральное стимулирование работников;
привлекательность для работника целей корпорации;
индивидуальный подход к выбору стимулов с учетом индивидуальных потребностей работника;
оценку результатов труда и отношения к порученному делу;
удовлетворение в потребности информации;
создание благоприятного климата в рабочей группе и в отношениях с руководителями;
соответствие системы управления задачам корпорации;
поддержание трудовой дисциплины;
учет наиболее значимых для работника ценностей.
Комплексное решение всех направлений управления стимулированием возможно при следующих условиях: стремление руководства корпорации и менеджмента внедрить комплексную систему мотивации; умение руководителя использовать нематериальные стимулы; оценка компетентности руководителя по способности создания эффективного управления мотивацией; систематическое обучение руководителей инновационным принципам управления мотивацией.
Внедрение эффективной системы управления стимулированием позволяет руководителю реализовать цели корпорации, т.к. мотивированный персонал, который является основным средством производства, подготовлен к выполнению задач корпорации, проявлению творческой активности, самостоятельности и инициативы в производственных процессах.
Нематериальные методы стимулирования разрывают порочный круг, который образуется при использовании только материального стимулирования.
Увеличение размера материального стимулирования требует роста прибыли, а, следовательно, роста производительности труда при минимальных затратах ресурсов. В свою очередь, рост производительности труда и сокращение затрат требует материального стимулирования работников, что является невыполнимой задачей при достигнутом уровне прибыли.
Ответственность за создание эффективной системы управления стимулированием должны нести непосредственно руководители всех уровней. Низкая эффективность мотивации и стимулирования персонала создает проблемы в развитии корпорации, непосредственным виновником возникновения которых является руководитель.
Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.
С точки зрения современной управленческой теории можно выделить следующие основные цели системы стимулирования:
-Формирование мотивации персонала на достижение целей корпорации;
- Оптимизация затрат на персонал в части компенсационного пакета.
В рамках поставленных целей система стимулирования должна решать следующие задачи:
- Создать единую и понятную всем сотрудникам Компании систему оплаты труда;
- Привлечь и удержать высококвалифицированных менеджеров, специалистов и рабочих;
Стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника;
- Создать наиболее благоприятные условия для постоянных сотрудников (долговременная занятость);
- Учесть региональную специфику рынка труда и уровня заработной платы;
- Стимулировать производственную инициативу сотрудников;
- Соответствовать требованиям трудового законодательства РФ;
- Выявить и структурировать все затраты на персонал, входящие в структуру компенсационного пакета Компании;
- Создать систему централизованного управления затратами на компенсационный пакет, основанную на четком контроле издержек по всем видам стимулирования.
Принципы планирования, внедрения и модернизации системы стимулирования и мотивации труда (ССиМТ):
- ориентация на результат и связь стимулирования с целями организации, результативностью и условиями хозяйственной деятельности адекватность;
- эффективность системы;
- приоритетность создания мотивов достижения;
- конкурентоспособность на рынке труда;
- соответствие законодательству (индексация оплаты, соблюдение режимов труда и отдыха, МРОТ и пр.);
- объективность и прозрачность системы стимулирования;
- социальная справедливость системы;
- системность (взаимодействие и взаимодополнение материальных и нематериальных стимулов);
- изменчивость стимулов во времени;
- устойчивость и предсказуемость системы;
- соответствие стимулов интересам и возможностям работников;
- значимость стимулов;
- своевременность стимулирования.
Общая последовательность этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда может быть представлена следующим образом:
Определение миссии и целей организации топ-менеджментом и собственниками.(учредителями)
Распределение функций подразделений и конкретизация задач
Оценка ограничений
Определение общих рамок ССиМТ
Формирование требований к персоналу подразделений и определение показателей оценки труда
Оценка персонала и подстройка ССиМТ в подразделениях и ее индивидуализация
Вознаграждение работников и оценка эффективности ССиМТ
Модификация системы стимулирования.
Разработка системы осуществляется в несколько этапов, по группам должностей, бизнес-подразделениям, бизнес-направлениям, с учетом текущего состояния компании и ее корпоративной культуры. Для каждого этапа осуществляется следующая последовательность работ:
1. Проведение анализа деятельности. Определение основных целей деятельности отдельных сотрудников группы, и подразделений в целом (в т.ч. в рамках проектов).
2. Определение основных показателей деятельности, которые могут использоваться для оценки.
3. Разработка и согласование элементов системы на данном этапе, а также порядка тестирования и внедрения системы.
4. Осуществление тестирования (тестовый период), коррекции и поэтапного внедрения системы мотивации.
Результатом внедрения системы, прежде всего, должны быть повышение общих показателей компании, производительности труда и снижение уровня конфликтов и неудовлетворенности персонала компании. Также менеджмент компании получает в свое распоряжение гибкий механизм управления, позволяющий цивилизованно управлять процессом достижения поставленных перед компанией целей.
Руководители высшего звена должен оценивать работу руководителей подчиненных ему структур по эффективности управления стимулированием персонала этих структур. Управление стимулированием должно учитывать и устранять влияние демотивирующих факторов. Руководители всех звеньев должны систематически анализировать влияние внедренных факторов мотивации и своевременно вносить необходимые корректировки. Руководители должны проходить систематическую подготовку и переподготовку по вопросам управления мотивацией. Стремление работников добиться наилучших результатов необходимо не только воспитать, но и поддерживать постоянно, поэтому эффективная стимуляция имеет не ситуационный, а систематический характер.
Вывод по 1 главе:
Проведенный теоретический анализ литературы, посвященной проблемам в сфере мотивации и стимулирования труда, дает основание для следующих выводов. Процесс стимулирования упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации и стимулирования были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. Система стимулирования персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы.
2. Анализ системы стимулирования и мотивации труда персонала в ООО «Вега»
2.1. Общая характеристика и основные экономические показатели деятельности ООО «ВЕГА»
ООО «Вега» производит и поставляет широкий ассортимент оборудования для систем вентиляции жилых и промышленных сооружений.
Сегодня ООО «Вега» сотрудничает со многими промышленными корпорациими, поставляет уникальные установки, а также изготавливает оборудование на заказ.
Вся продукция прошла обязательную сертификацию и может использоваться как в производственных комплексах, так и в жилых домах. ООО «Вега» отвечает за качество каждой единицы и готово предоставить все необходимые документы.
Представленная продукция неоднократно отмечалась дипломами, что подтверждает высокое качество и конкурентоспособность нашей продукции. Общая компьютерная база данных через локальную вычислительную сеть связывает работу всех служб ООО «Вега»: снабжения, сбыта, маркетинга, бухгалтерии, складов. Автоматизированная система обработки информации позволяет оперативно обслуживать наших заказчиков На заводе внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (9001-2000).
На рисунке 2 представлена организационная структура ООО «Вега».
Высшим органом управления Общества является Общее собрание учредителей, к компетенции которого относятся следующие вопросы:
изменение устава, включая изменение размера уставного капитала;
утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убытков;
реорганизация и ликвидация общества.
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Вега»
Оперативное руководство осуществляет Генеральный директор.
Общее руководство осуществляется директором, который также является ее соучредителем. Директор в пределах своей компетенции осуществляет руководство текущей деятельностью ООО «Вега». Директор является единоличным исполнительно-распорядительным органом, который представляет интересы Общества и действует от имени Общества без доверенности в силу закона и устава.
Во главе компании стоит команда профессиональных менеджеров: генерального директора, зам. директора по коммерческим вопросам и зам. директора по экономическим вопросам. Для поддержания лидирующей позиции компания заинтересована в постоянном развитии и улучшении штата сотрудников, путем привлечения опытных и квалифицированных специалистов, а также обучения и повышения квалификации уже имеющихся сотрудников компании.
Одно из важнейших условий успешного управления предприятием чтобы не допустить просчетов и экономических потерь, прежде чем принимать какое-либо решение для его обоснования необходимо провести исследование. Одним из таких исследований является анализ финансово-экономических показателей результатов деятельности за ряд отчетных периодов. Это можно сделать, проанализировав основные финансово-экономические показатели (таблица 1).Объем товарной продукции в 2013 году составил 403 841 тыс. руб., в 2014 году этот показатель увеличился на 39 %, и составил 561 373 тыс. руб., в 2015 году он вырос на 33,4%, и составил 749 208 тыс.руб. В целом за весь период рост составил 85,5 %.
Таблица 1- Основные технико-экономические показатели ООО «Вега» за 2013-2015 г.г.
Наименование показателя2013 г.2014 г.2015 г.Темпы роста, %2014 г. / 2013 г.2015 г. / 2014г.2015 г. / 2013 г.Объем продукции, тыс. руб., в том числе:- товарной (ТП)403 841561 373749 208139,0133,4185,5- реализованной (РП)403 803561 359749 174139,0133,4185,5Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. (С)303 745401 147541 145132,0134,9178,1Валовая прибыль, тыс. руб. (ВП)100 058160 212208 029160,1129,8207,9Прибыль от продаж, тыс. руб. (ПП)15 2398 59314 92456,39173,6897,93Балансовая прибыль, тыс. руб. (БП)13 9918 1713 92258,448,028,0Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП)10 6335742210954,036,719,8Затраты материалов, тыс. руб. (М)215 163301 722450 683140,23149,37209,46Стоимость основных средств, тыс. руб. (ОС)64 29262 81261 55997,7098,0195,75Среднегодовая стоимость производственных фондов (Ф)64292628126155997,798,095,7Фонд оплаты труда, тыс. руб. (ФОТ)177 573219 670263 767123,71120,07148,54Среднесписочная численность работающих, чел. (N)698920812131,888,3116,3Выработка на 1 работающего, тыс. руб. / чел. (ТП / N)646,15804,26814,36124,47101,26126,03Среднегодовая выручка на 1 работающего, тыс. руб. / чел. (РП / N)646,08804,24814,32124,48101,25126,04Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб. / чел. (ФОТ / N)284,12314,71286,70110,7791,10100,91Затраты 1 руб. продукции, руб. (С / ТП * 100)75,2171,4672,2395,01101,0896,03
Продолжение Таблицы 1
Наименование показателя2013 г.2014 г.2015 г.Темпы роста, %2014 г. / 2013 г.2015 г. / 2014г.2015 г. / 2013 г.Материалоемкость продукции (работ, услуг), руб. / руб. (М / ТП)0,530,540,60100,88111,92112,90Материалоотдача, руб. / руб. (ТП / М)1,881,861,6699,1389,3588,57Фондоотдача основных средств (фондов), руб. / руб. (РП / ОС)6,288,9412,17142,29136,17193,77Фондоемкость, руб. / руб. (ОС / РП)0,160,110,0870,2873,4451,61Фондовооруженность труда, тыс. руб. / чел. (ОC / N)102,8789,9966,9187,4874,3665,05Рентабельность, %- продаж (ПП / РП)3,771,531,9940,56130,1452,79- продукции (БП / С)4,612,040,7244,2235,5815,73
Объем реализованной продукции возрос в 2014 году по сравнению с 2013 на 39%, составив в 2013 году 403 803 тыс. руб., а в 2014 году 561 359 тыс. руб. В 2015 году он вырос на 33,4%, составив 749 174 тыс. руб. Всего за анализируемый период рост составил 85,5%.
Столь незначительная разница между объемами реализованной и товарной продукции связана с тем, что завод работает по заказам и остатки готовой нереализованной продукции на складе к концу года обычно очень малы.
Валовая прибыль в 2014 году по сравнению с 2013 годом имела тенденцию к росту. Рост произошел с 100 058 тыс. руб. в 2013 г. до 160 212 тыс. руб. в 2014 г., что в процентном соотношении составило увеличение на 60,1%. В 2015 году она также увеличилась до 208 029 тыс. руб. Всего за анализируемый период рост составил 107,9%. Прибыль от продаж в 2014 году уменьшилась по сравнению с 2013 годом. В 2013 году она составляла 15 239 тыс. руб., в 2014 году 8 593 тыс. руб., то есть на 43,61%.
Это в первую очередь может быть связано с финансовым кризисом. Но в 2015 году произошло резкое увеличение прибыли от продаж 14 924 тыс. руб., на 73,68%.
Балансовая прибыль в 2013году составила 13 991 тыс. руб., в 2014 году произошло снижение балансовой прибыли на 41,6%, она составила 8 171 тыс. руб. В 2015 году по сравнению с 2014 годом также произошло снижение балансовой прибыли на 52%, и она составила 3 922 тыс. руб. Всего за анализируемый период она снизилась на 72%.
Чистая прибыль в 2013 году составила 10 633 тыс. руб., а в 2014 и 2015годах произошло значительное снижение чистой прибыли. В 2014 году она снизилась до 5 742 тыс. руб., это составило 46%. В 2015 году она снизилась на 63,3%, и составила 2 109 тыс. руб. Всего за анализируемый период чистая прибыль завода снизилась на 80,2%.
Себестоимость реализованной продукции также росла на протяжении всего анализируемого периода. В 2013 году себестоимость продукции составила 303 745 тыс. руб., в 2014 году 401 147 тыс. руб., в 2015 году 541 145 тыс. руб., она возрастала на 32% и 34,9% соответственно каждый год. Всего за анализируемый период рост составил 78,1%. Это объясняется тем, что, поскольку значительную долю в структуре себестоимости занимают материальные затраты, изменение стоимости материалов в положительную сторону, влечет за собой рост себестоимости приблизительно в том же процентном соотношении.
Стоимость основных средств в 2014 году составила 62 812 тыс. руб. против 64 929 тыс. руб. в 2013 г., то есть понизилась на 2,3%. В 2015 году по сравнению с 2014 стоимость основных средств уменьшилась еще на 1,9%, в стоимостном выражении это составило 61 559 тыс. руб. За весь период анализа стоимость основных средств снизилась на 4,25%. Это может быть вызвано старением оборудования, увеличением степени их износа или частичной утратой.
Среднегодовая стоимость производственных фондов в 2013 году составила 64 292 тыс. руб., в 2014году 62 812 тыс. руб., то есть понизилась на 2,3%. В 2015 году по сравнению с 2014 тоже произошло снижение на 2%, в стоимостном выражении это составило 61 559 тыс. руб. За весь период анализа стоимость производственных фондов понизилась на 4,3%.
Фонд оплаты труда в анализируемом периоде увеличивался. В 2013 году он составил 177 573 тыс. руб., в 2014 году он составил 219 670 тыс. руб., рост составил 23,71%. В 2015 году он составил 263 767 тыс. руб., рост составил 20,07%. Всего за анализируемый период фонд оплаты труда возрос на 48,54%.
Численность работающих в 2013 году составила 698 человек, в 2014 году численность возросла на 31,8 % и составила 920 человек. В 2015 году численность снизилась и составила 812 человек. Это связано с проводимой реструктуризацией. Всего за анализируемый период численность увеличилась на 16,3 %.
Выработка на 1 работающего в целом имела положительную динамику. В 2013 году она составила 646,15 тыс. руб. / чел., в 2014 году 804,26 тыс. руб. / чел., а в 2015 году 814,36 тыс. руб. / чел. Прирост в 2014 году по сравнению с 2013 годом составил 24,47%, а в 2015 году 1,26%. Всего за анализируемый период она возросла на 26,03%.
Среднегодовой уровень оплаты труда в 2013 году составил 284,12 тыс. руб. на человека, в 2014 году 314,71 тыс. руб. на человека. Рост составил 10,77%. В 2015 году он составил 286,70 тыс. руб. на человека, то есть по сравнению с 2014 годом уменьшился на 8,9%. Всего за анализируемый период рост составил 0,91%.
Затраты на 1 руб. продукции снизились в целом за анализируемый период на 3,97%. В 2013году они составили 75,21 руб. / руб., в 2014 году 71,46 руб. / руб., но в 2015 году по сравнению с 2014 они повысились на 1,08% и составили 72,23 руб. / руб.
Материалоемкость продукции за анализируемый период увеличивалась. В 2013 году она составила 53 коп. / руб. товарной продукции, в 2014 году - 54 коп., в 2015 году - 60 коп. Таким образом, материалоемкость в 2014 году увеличилась по сравнению с 2013 годом на 0,88%, а в 2015 году по сравнению с 2014 - возросла на 11,92% (вследствие роста стоимости материалов). За весь анализируемый период она возросла на 12,9%. Расход материальных ресурсов на единицу продукции может изменяться за счёт качества материалов, замены одного вида материалов другим, техники и технологии производства, организации материально-технического снабжения и производства, изменения норм расхода, отходов и потерь и т.д. Стоимость сырья и материалов зависит также от их качества, внутригрупповой структуры, рынков сырья, роста цен на них в связи с инфляцией, транспортно-заготовительных расходов и других факторов.
Материалоотдача снижалась в течение анализируемого периода и в целом снизилась на 11,43%. В 2014году по сравнению с 2013 (1,88 руб. / руб.) она составила 1,86 руб. / руб., то есть уменьшилась на 0,87%. В 2015 году она составила 1,66 руб. / руб., следовательно, произошло снижение на 10,65%.
Так как стоимость основных средств снижалась, а объемы реализованной продукции росли, то фондоотдача основных средств на протяжении всего периода увеличивалась. В 2013 году она составила 6,28 руб. на 1 руб. стоимости основных средств, в 2014году 8,94 руб., то есть произошло увеличение по сравнению с 2013 годом на 42,29%. В 2015 году фондоотдача основных средств составила 12,17 руб., те есть увеличилась на 36,17%. В целом за весь период рост 93,77%.
Фондоемкость в течение всего анализируемого периода уменьшалась. В 2013 году она составила 16 коп. / руб., в 2014 году - 11 коп. / руб., то есть уменьшилась по сравнению с 2013 годом на 29,72%. В 2015 году она составила 8 коп. / руб., то есть уменьшилась на 26,56%. В целом за весь период снижение произошло на 48,39%.
Фондовооруженность в 2013году составляла 102,87 тыс. руб. на человека, в 2014году 89,99 тыс.руб., то есть понизилась на 13,52%, в 2015году 66,91 тыс.руб. на человека. В целом за весь анализируемый период фондовооруженность снизилась на 34,95%.
Рентабельность продаж в целом за анализируемый период снизилась на 47,21%. В 2013 году рентабельность продаж составила 3,77%, в 2014 1,58%, то есть снизилась на 59,44%. В 2015 году она составила 1,99%. По сравнению с 2014 годом произошло увеличение на 30,14%.
Рентабельность продукции в 2013 году составила 4,61%, в 2014 году 2,04%, то есть понизилась на 55,78%. В 2015 году произошло снижение по сравнению с 2014 годом до 0,72%, то есть она снизилась на 65,42%.
Таким образом, на основании проведенного технико-экономического анализа можно сделать вывод, что динамика показателей в целом положительная. Однако, наряду с этим, на предприятии существуют такие проблемы как низкая рентабельность и снижение рентабельности продаж. А также понижение балансовой и чистой прибыли и среднегодовой стоимости производственных фондов.
Для того чтобы понять причины изменения каждого показателя, оценить его влияние на деятельность корпорации, необходимо провести финансовый анализ, включающий в себя следующие этапы:
анализ ликвидности и платежеспособности корпорации;
анализ финансовой устойчивости корпорации.
Платежеспособность корпорации характеризует способность корпорации погашать свои финансовые обязательства наличными денежными средствами. Оценка платёжеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов. Ликвидность это способность отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потери своей балансовой стоимости.
Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния организации при разных методах учёта ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации.
Расчет показателей ликвидности и платежеспособности приведен в таблице 2.
Таблица 2 - Коэффициенты ликвидности и платежеспособности ООО «Вега» за 2013-2015 г.г.
Наименование показателяФормула расчета2013г.2014г.2015г.Темпы роста, %2014 г. / 2013 г.2015 г. / 2014 г.2015 г. / 2012 г.Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)ОА / КП (> 2),
ОА - оборотные активы (текущие)
КП - краткосрочные пассивы (обязательства)1,0051,1101,231110,45110,9122,49Коэффициент критической (срочной) ликвидностиЛА / КП (> 1),
ЛА - ликвидные активы;0,4610,5920,465128,4278,55100,87
Продолжение Таблицы 2
Коэффициент
абсолютной
ликвидностиДС/КП (> 0,2),
ДС - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения0,0540,0370,01868,5248,6533,33Коэффициент ликвидности при мобилизации средствМПЗ / КП,
МПЗ - материально-производственные запасы0,5440,5190,76795,4147,78140,99
На основании результатов расчетов коэффициентов ликвидности можно сделать следующие выводы.
Коэффициент текущей ликвидности ниже нормативного значения, что указывает на недостаток свободных ресурсов, формируемых за счет собственных средств, однако прослеживается тенденция к росту. В 2013 году он составил 1,005, в 2014 году - 1,110, а в 2015 году - 1,231.
Коэффициент критической ликвидности находится на достаточно низком уровне, но тут тоже прослеживается тенденция к росту. В 2014 году он составил 0,592 , в то время как в 2013 году - 0,461.
Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким критерием платежеспособности корпорации. В 2015 году он составил 0,018, в 2014 году - 0,037, в 2013 году - 0,054. В данном случае он показывает, что значение коэффициента на предприятии намного ниже нормативного. Следовательно, у корпорации в данном периоде было недостаточно резервов для привлечения средств в другую часть текущих активов - запасы, краткосрочные обязательства превышают размер денежных средств корпорации. Также достаточно низкие показатели связаны и с кризисной ситуацией в экономике страны и мира.
Коэффициент текущей ликвидности, как видно из расчетов, равномерно увеличивается на протяжении всего рассматриваемого периода. Но его величина все равно остается ниже рекомендуемого значения, которое должно быть равно 2. Это связано с уменьшением доли оборотных и увеличением доли заемных средств.
Коэффициент критической ликвидности за весь анализируемый период ниже 1, что означает, что предприятие не может выполнить свои краткосрочные обязательства за счет собственных оборотных средств.
Коэффициент абсолютной ликвидности не достигает оптимального значения 0,2 из-за отсутствия краткосрочных денежных вложений.
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств снизился в период с 2013 по 2014 год. Все это обуславливается снижением величины материально-производственных запасов.
Анализ финансовой устойчивости - это анализ состояния счетов корпорации на предмет его платежеспособности. Одной из основных задач анализа финансово-экономического состояния корпорации является исследование показателей, характеризующих финансовую устойчивость корпорации (см. таблицу 3).
В зависимости от соотношения величин показателей материально-производственных запасов, собственных оборотных средств и источников формирования запасов можно определить, что предприятие находится не в лучшем финансовом состоянии. Равновесие обеспечивается просрочкой платежей, неисполнением обязательств.
Таблица 3 - Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Вега» за 2013-2015г.г.
Наименование показателяФормула расчета2013 г.2014 г.2015 г.Темпы роста, %2014 г. / 2013 г.2015 г. / 2014 г.2015 г. / 2013 г.Коэффициент автономииСК / И ( 0,5),
СК - собственный капитал:
И - итог баланса 0,5520,5320,32596,3861,0958,88Коэффициент соотношения заемных и собственных средствЗК / СК (< 1),
ЗК - заемный капитал (средства)0,8110,8792,074108,38113,77255,73Коэффициент обеспеченности собственными средствамиСОС / ОА ( 0,1),
СОС - собственные оборотные средства:
ОА - оборотные активы (текущие)0,0050,0990,1881 980189,93 760
Продолжение Таблицы 3
Коэффициент маневренностиСОС / СК ( 0,2)0,0040,0970,3812 425392,789 525Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизован-ныхсредствОА / ВНА,
ВНА - внеоборотные активы 0,8191,0811,934131,99178,91236,14Коэффициент имущества производственного назначения(ВНА + П3) / И,
ПЗ - производственные запасы0,6710,5810,44586,5976,5966,32Коэффициент прогноза банкротства(ОА КП) / И,
КП - краткосрочные пассивы
(обязательства)0,0020,0520,1242 600238,466 200
На основе анализа показателей финансовой устойчивости корпорации можно сделать следующие выводы.
В 2015 году значение коэффициента автономии составило 0,325, то есть доля собственных источников во всех источниках корпорации составляет 32,5%. Этот коэффициент немного не соответствует рекомендуемому значению, и в сравнении с прошлым 2014 годом стал меньше (0,532). А уменьшение коэффициента автономии на протяжении рассматриваемого периода показывает уменьшение собственного капитала в общей сумме всего капитала корпорации.
В зависимости от соотношения величин показателей материально-производственных запасов, собственных оборотных средств и источников формирования запасов можно определить, что предприятие находится не в лучшем финансовом состоянии. Равновесие обеспечивается просрочкой платежей, неисполнением обязательств.
На основе анализа показателей финансовой устойчивости корпорации можно сделать следующие выводы.
В 2015 году значение коэффициента автономии составило 0,325, то есть доля собственных источников во всех источниках корпорации составляет 32,5%. Этот коэффициент немного не соответствует рекомендуемому значению, и в сравнении с прошлым 2014 годом стал меньше (0,532). А уменьшение коэффициента автономии на протяжении рассматриваемого периода показывает уменьшение собственного капитала в общей сумме всего капитала корпорации.
Значение коэффициента отношения собственных и заемных средств на протяжении всего анализируемого периода соответствовало рекомендуемому на протяжении только 2 лет (в 2015 году оно составило 2,074), что говорит об изменении доле собственного капитала в общей структуре капитала. Увеличение коэффициента отношения заемных и собственных средств является неблагоприятной тенденцией, так как показывает то, что предприятие становится более зависимым от заемных средств, а, соответственно, менее привлекательным для кредиторов и инвесторов, так как они становятся менее уверенными в том, что при необходимости заемные средства будут возмещены за счет собственных средств корпорации.
Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами на протяжении периода 2013-2015 гг. было ниже нормативного. Это свидетельствует о недостаточной доле собственного капитала в общей структуре капитала. А в 2015 этот показатель превысил нормативное значение и составил 0,188.
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств корпорации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Увеличивался на протяжении всего периода с 2013 по 2014 года. Коэффициент маневренности собственного капитала не соответствовал норме в 2013 году, что означает, что большая часть средств была вложена в менее ликвидные активы, то есть большая часть собственных средств корпорации была закреплена в неликвидных и немобильных ценностях. Значение коэффициента маневренности собственного капитала начинает соответствовать заданным нормативам только в 2015 году, что говорит об улучшении финансового состояния корпорации. Наблюдается снижение величины внеоборотных активов в рассматриваемом периоде.
Коэффициент имущества производственного назначения снижался весь анализируемый период. В 2013 году он составил 0,671, в 2014 - 0,581, в 2015 - 0,445.
ООО «Вега» считается абсолютно финансово-устойчивым, если нормативным значениям соответствуют все коэффициенты. В данном случае, многие коэффициенты не соответствуют нормативным значениям, следовательно, предприятие недостаточно финансово устойчиво. Предприятию необходимо стараться увеличивать объем собственных средств, чтобы избежать зависимости от кредиторов, также необходимо увеличивать долю оборотных активов, сформированных за счет собственных средств.
Главная задача всех органов управления предприятием - обеспечение его устойчивости, выживаемости в условиях острой конкуренции, а также достаточного уровня эффективности, рентабельности. Достижение этих элементарных целей предполагает четкую организацию деятельности общества, всех его структурных подразделений, высокий уровень внутрифирменного планирования.
В целом можно отметить, что ООО «Вега» является прибыльным и рентабельным предприятием, осуществляющим эффективную финансовую политику, что находит свое отражение в положительной динамике абсолютно всех технико-экономических показателей.
На сегодняшний день рынок широко представляет всех ведущих мировых производителей вентиляционного оборудования, при этом каждый из них специализируется на производстве оборудования определенного сегмента. Вентиляционное оборудование бытового и полупромышленного назначения. В данном сегменте рынка доминирует вентиляционное оборудование трех европейских производителей: Ostberg (Швеция), Systemair/Kanalflakt (Швеция) и Remak (Чехия). Эти торговые марки представлены в России уже давно, и их оборудование успело зарекомендовать себя как хорошая элементная база для построения недорогих и надежных наборных систем приточно-вытяжной вентиляции.
В последние несколько лет на московском рынке появилось новые производители: Wolter (Германия), Korf (Германия-Россия), Ventrex (Восточная Европа),Арктос (Россия) и другие. Под этими брендами выпускается достаточно надежное вентиляционное оборудование со схожими техническими характеристиками, поэтому выбор конкретного производителя определяется ценой и субъективными предпочтениями Заказчика.
Для совокупного анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT- анализ ООО «Вега» (таблица 4).
Таблица 4 - SWOT-анализ ООО «Вега»
Возможности Угрозы 1. Способность проникнуть на новые рынки.
2. Возможность расширить ассортимент.
3. Преодоление барьеров на новых привлекательных рынках.
1. Появление нового конкурента с низкими издержками.
2. Рост рыночной власти потребителей и поставщиков.
3. Изменение потребностей клиентов.
4. Замедление роста рынка.Сильные стороны1.Удержание позиций на рынке, за счет ослабления конкурентов.
2.Усовершенствование имеющихся разработок за счет НИОКР.
3.Выход на новые рынки.
4.Налаженная система сбыта.
5.Собственные технологии.
6.Широкие производственные возможности.
7.Хорошо продуманная ассортиментная политика.1.Внедрение нового оборудования, технических процессов, для соответствия в вопросах управления охраной окружающей среды.
2.Внедрение новинок с целью ускорения темпов роста.
3.Поддержание высокого профессионализма работников с целью повышения конкурентоспособности корпорации.1. Адекватные финансовые ресурсы.
2. Умелое совершенствование ассортимента продукции.
3. Большие возможности.
4. Большой технологический опыт.
Слабые стороны1.Внедрение новых технологий с целью снижения издержек
2.Высокие средние издержки
3.Слабая система маркетинга, отсутствие маркетингового отдела1.Угроза отставания по технологическим параметрам.
2.Необходимость расширения ассортимента для поддержания уровня сбыта.
3.Улучшение системы управления с целью сокращения издержек 1. Недостаточный опыт в области маркетинга.
2. Высокие издержки.
Перспективы использования сильных сторон для использования рыночных возможностей.
Адекватные финансовые ресурсы, производственные возможности, большой опыт позволяют ООО «Вега» проникнуть на новые рынки, расширить ассортимент.
Умелое совершенствование продукции, технологический опыт и производственные возможности дают возможность переносить опыт на новую продукцию.
Перспективы использования возможностей для преодоления слабостей
Недостаточный опыт в области маркетинга частично компенсируется возможностью преодоления торговых барьеров на новых рынках.
Использование сильных сторон для устранения угрозы
Купировать негативное воздействие со стороны нового конкурента можно за счет совершенствования ассортимента продукции. Рост продаж изделий заменителей товаров ООО «Вега» компенсируются за счет совершенствования продукции.
На уменьшение негативного эффекта от влияния поставщиков и покупателей может повлиять правильное использование финансовых ресурсов. Предпочтения клиентов можно удерживать за счет умелого совершенствования продукции. Замедление роста рынка сейчас не актуально, но влияние этого фактора можно уменьшить за счет применения усовершенствования продукции.
Насколько изменение слабостей может противостоять угрозам
Исследования в области маркетинга снижают риски, связанные с появлением новых конкурентов. Уменьшение издержек повлияет на клиентов, так как за изменением издержек может последователь со стороны ООО «Вега» и уменьшение цены.
При изменении факторов внешней среды ООО «Вега» будет интенсивно отстаивать свои позиции.
2.2. Анализ динамики численности, качественного состава и эффективности использования персонала корпорации ООО «Вега»
Неуверенность в будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучать и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.
Основные черты стратегии управления персоналом ООО «Вега»:
её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём такие изменения требуют дополнительного времени;
связь со стратегией ООО «Вега» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии ООО «Вега» и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Стратегия управления персоналом зависит от кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом ООО «Вега».
В настоящее время выделяют несколько концепций стратегии кадровой политики.
Концепция, которую использует ООО «Вега» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «Вега» заключается в увеличении доли рынка.
Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «Вега».
Структура кадровой службы ООО «Вега» представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Структура кадровой службы ООО «Вега»
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами корпорации, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ.
Отдел кадров ООО «Вега» разрабатывает и реализует новации кадровой политики корпорации.
Осуществляет взаимодействие со всеми подразделениями, имеет непосредственные связи с Дирекцией и службами для выработки общекорпоративной кадровой политики. Кадровая политика в ООО «Вега» формируется руководством и находит выражение в виде административных и моральных норм поведения работников. Суть кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития корпорации. Цель кадровой политики обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Проведем анализ обеспеченности персоналом организации с целью выявления свободных вакансий. Из данного анализа будет видно полную или частичную загруженности организации, это позволит узнать, на сколько, полный штат организации.
Рассмотрим обеспеченность персонала по категориям ООО «Вега» за 2013-2015 г.г. (таблица 5).
Таблица 5- Анализ состава и структуры персонала ООО «Вега» по категориям за 2013-2015 гг.
Категории2013г.2014г.2015г.Отклонения 2014 г. к 2013 г.Отклонения 2015 г. к 2014 г.Уд.вес
(%)
Уд.вес
(%)Уд.вес
(%)Абс (+/-)Отн %Абс (+/-)Отн %Руково-дители415,9727,9465,7+31175,6-2663,89Специалисты342493954332540+53115,5-7082,28Служащие273,9738739+46270,3-100Рабочие28841,238041,136845,3+92131,9-1296,84ИТОГО698100920100812100+222131,8-10888,26Наглядно представим эти данные в виде диаграммы (рисунок 4).
Рисунок 4. Динамика состава и структуры персонала ООО «Вега» по категориям за 2013-2015 гг.
Из выше представленной таблицы 5 видно, что в 2014 году наблюдается увеличение численности персонала на 222 чел., причем заметна положительная динамика абсолютно по всем категориям. Так численность руководителей возросла на 31 чел., численность специалистов на 53 чел., служащих на 46 чел., а прирост численности рабочих составил 92 чел.
Однако по итогам отчетного 2015 года заметна обратная ситуация, общая численность персонала сократилась на 108 чел., что обусловлено проводимой реструктуризацией на заводе. Количество руководителей снизилось на 26 чел., специалистов на 70 чел., а численность рабочих сократилась на 12 чел. Итоги 2014 года составляют рост численности на 31,81%, а в 2015 году снизилась на 11,74%.
Проведем анализ персонала по социальной структуре, где рассмотрим персонал по гендерному признаку, по возрасту, по стажу работы, по образованию, по семейному положению, по отношению к собственности.
В таблице 6 представим анализ структуры персонала по гендерному признаку.
Как показывают данные таблицы 6, за 2013 г. количество мужчин превышает количество женщин на 14%. В копании в этот период времени работало 397 мужчин и 301 женщина.
Таблица 6 - Анализ структуры персонала ООО «Вега» по гендерному признаку за 2013-2015г.г.
2013 год2014 год
2015 годОтклонения 2014 г. к 2013 г.Отклонения 2015 г. к 2014 г.Чел.Уд.вес (%)Чел.Уд.вес (%)Чел.Уд.вес (%)Отн (+/-)Абс. (%)Отн. (+/-)Абс. (%)Мужчины397575526051163+155139,04-4192,57Женщины301433684030137+67122,26-6781,79Всего698100920100812100+222131,81-10888,26
К 2014 году количество меняется. На предприятии количество женщин составляет 40%, а количество мужчин 60%. (рисунок 5)
К 2014 году количество мужчин увеличивается на 155 человек, что составляет 39,04%. Количество женщин увеличивается всего на 22,26%, что ровно в 2 раза меньше относительно количества работающих мужчин. Ситуация к 2015 году не сильно меняется. Сократилось количество работающих женщин на 18,21%. Количество мужчин также снизилось на 7,43%. Абсолютное отклонение составило 41 чел. по сравнению с 2014 г.
Рисунок 5 - Динамика структуры персонала ООО «Вега» по гендерному признаку за 2013-2015г.г.
Далее произведем анализ состава и структуры персонала ООО «Вега» по возрасту в динамике за 2013-2015 г.г., а результаты расчетов оформим в таблица 7.
Таблица 7 - Анализ состава и структуры персонала по возрасту в ООО «Вега» за 2013-2015г.г.
2013 год2014 год
2015 годОтклонения 2014г. к 2013г.Отклонения 2015г. к 2014г.Чел.Уд.
вес (%)Чел.Уд.
вес (%)Чел.Уд.
вес (%)Отн (+/-)Абс. (%)Отн. (+/-)Абс. (%)до 20 лет28418200-1064,29-180,0от 20 до 30 лет286413503831739+64122,38-3390,57от 30 до 40 лет216312943235744+78136,11+63121,43от 40 до 50 лет97141932113016+96198,97-6367,36от 50 до 60 лет56847581-983,93-3917,02свыше 6015218200+3120,0-180,0Всего698100920100812100+222131,81-10888,26Из рисунка 6 наглядно видно, что в ООО «Вега» преобладает достаточно молодой коллектив в возрасте от 30 до 40 лет.
Рисунок 6 - Динамика состава и структуры персонала по возрасту в ООО «Вега» за 2013-2015г.г.
Это количество к 2016 году выросла на 36,11% относительно 2014 года. Увеличилось на 63 человека. Лиц моложе 20 лет в организации не работает, их процент равен 0% и количество сократилось. Людей в возрасте от 20 до 30 лет трудится в организации 317 человек по данным на 2015г, это чуть меньше половины от всех людей. За три года с 2013 по 2015 г. это количество выросло, и рост составил 10,83% к 2013 году.
Наибольше количество занимают люди в возрасте от 30 до 40 лет. Их количество составляет 357 человек на 2015 год, что значительно выше, чем в 2013 году. В 2015 г. показатели по данному возрастному периоду возросли на 63 человека. Минимальное количество людей трудится в организации в возрасте от 50 до 60 лет и свыше 60 лет. Показатели за три года практически не изменились. Свыше 60 лет в 2015 году уже не стало людей, их количество равно 0, и сократился возраст от 50 до 60 лет на 39 человек.
Далее рассмотрим состав и структуру персонала по стажу работы, что так же является частью анализа состава персонала по социальной структуре. В таблице 8 представлены данные по персоналу по стажу работы.
Таблица 8 - Анализ состава и структуры персонала ООО «Вега» по стажу работы за 2013-2015 гг.
2013 год2014 год
2015 годОтклонения 2014 г. к 2013 г.Отклонения 2015 г. к 2014 г.Чел.Уд.
вес (%)Чел.Уд.
вес (%)Чел.Уд.
вес (%)Отн (+/-)Абс. (%)Отн. (+/-)Абс. (%)до 1 года230331751927634-5576,09+101157,711-4 года286414324741451+146151,05-1895,835-9 лет1121621223739+100189,29-13934,4310-14 лет426829324+40195,24-5039,02свыше 15 лет284192172-967,86-289,47Всего698100920100812100+222131,81-10888,26
Из данных таблицы 8 можно сделать выводы, что к концу 2015 года число вновь прибывших на работу человек увеличилось до 101 человек, люди, которые проработали менее одного года. Это практически в 2 раза больше. От 1 года до 4 лет в компании проработало 414 человек за три года, количество увеличилось на 146 человек к 2014 г. и снизилось на 18 человек к 2015 г.
От 5 до 9 лет по данным к 2014 г. количество людей увеличилось на 100 человек, а вот к 2015 году это количество резко сократилось на 139 человек, что составило 65,57 %. По сроку от 10 до 14 лет в компании проработало 82 человека максимально на 2014 год. И к концу 2015 года количество уменьшилось на 50 человек, сократилось на 60,98 %. Свыше 15 лет в 2013 году работало 28 человека. К концу 2015 года этот показатель составил только 17 человек.
Рассмотрим состав и структуру персонала по образованию за период с 2013 по 2015 гг. Данные представлены в таблице 9.
Из таблицы 9 видно, что с высшим образованием на конец 2015 года работает 430 человек. Это большая часть.
Таблица 9 - Анализ состава и структуры персонала ООО «Вега» по образованию за 2013-2015 гг.
2013 год2014 год
2015 годОтклонения 2014 г. к 2013 г.Отклонения 2015 г. к 2014 г.Чел.Уд.
вес (%)Чел.Уд.
вес (%)Чел.Уд.
вес (%)Отн (+/-)Абс. (%)Отн. (+/-)Абс. (%)Высшее398574605043053+62115,58-3093,48Неполное высшее8312556577-2866,27+2103,64Среднее общее образование14721
2853125231+138193,88-3388,42Среднее про-фессиональное образование701012013739+50171,43-4760,83Всего698100920100812100+222131,81-10888,26
Со средним (полным) общим образованием работает 252 человека. За три года данный показатель увеличивался. К 2014 году он увеличился на 93,88%, на 2015 г. снизился на 11,58%. Со средним профессиональным образованием в ООО «Вега» на конец 2015 года работает 73 человека. Этот показатель был снижен относительно 2014 года на 47 человек, что составило 39,17 %.
Наблюдаются работники с неполным высшим образованием. На конец 2014 года этот показатель упал на 28 человек, что составило 33,73 %, но к 2015 году количество возросло на 2 человека и составило 3,64%. По данным 2015 года на втором месте идет среднее (полное) общее образование, среднее профессиональное образование колеблется, к 2014 г. увеличивалось на 71,43%, а к 2015 году снизилось на 39,17%.
При анализе движения рабочей силы ООО «Вега» мы исходили из того, что эффективность работы и конкурентоспособность общества во многом определяются составом наемной рабочей силы. Наличие квалифицированных, творчески относящихся к делу, ответственных и исполнительных работников определяет успех хозяйствования. При этом от эффективного использования трудовых ресурсов зависит рациональное использование основных и оборотных средств.
Таблица 10 - Анализ движения рабочей силы ООО «Вега» за 2013-2015 гг.
ПоказателиЕд.
изм.Величина показателейОтклонения (+,-)Темп изменения, %2013г.2014г.2015г.2014г./ 2013г.2015г./ 2014г.2014г./ 2013г.2015г./ 2014г.Численность персоналачел.698920812+222-108131,888,26Количество принятых работниковчел.121511-6+550,0183,3Количество выбывших работников, в т.ч.
по собственному желанию
за нарушениячел.
Чел.
Чел.54
50
4112
101
246
46
-+49
+51
-2-57
-55
-190,7
202,0
50,044,7
45,5
-Коэффициент оборота по приёму0,010,010,01----Коэффициент оборота по выбытию0,070,010,05-0,06-0,04--Коэффициент текучести кадров0,070,010,05-0,06-0,04--Коэффициент постоянства кадров0,900,860,92-0,04+0,06--Анализ данных приведенных в таблице 10 свидетельствует, что в целом в отчетном году по сравнению с предыдущим текучесть кадров осталась на прежнем уровне. В целом же в 2014 году по сравнению с 2013 годом количество принятых на работу человек увеличилось с 12 до 15 чел., в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизилось с 15 до 11 чел. В 2014 году по сравнению с 2013 годом количество выбывших работников увеличилось на 58 чел., а в 2015 году уменьшилось на 66 чел.
2.3.Анализ существующей системы стимулирования и мотивации труда в ООО «Вега»
Анализ системы мотивации трудовых ресурсов в организации, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.
С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда в каждой организации имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.
В условиях рыночных отношений корпорациим предоставлены широкие права в хозяйственной деятельности, в том числе в организации и планировании оплаты труда. ООО «Вега» самостоятельно устанавливает размеры средств, предназначенных на оплату труда, распределяет их, определяет формы и системы заработной платы.
Регулирование размера минимальной заработной платы осуществляется самостоятельно в коллективном договоре и не меньше размера установленного законодательством. Оценка эффективности использования рабочего времени осуществляется с использованием данных баланса рабочего времени. Баланс рабочего времени ООО «Вега» за 2013-2015г.г. представлен в таблице 11.
За три года календарный фонд времени не изменился и составил 365 дней. Из них 12 праздничных дней, выходных 104 дня, кроме 2015 года, в этот год выходных дней было 105. Номинальный фонд за 2013-2014 год составил 249 дней, в 2015 году 248 дней. Неявки на работу за период с 2013 г. по 2014 год выросли на 2 дня, то к 2015 году снизились на 4 дня. Так же сократились невыходы по болезни до 8 дней к 2015 году, тогда как в 2014 году составляло на 2 дня больше.
Таблица 11 - Баланс рабочего времени ООО «Вега»
№
ПоказателиГодаОтклонения 2014г. к 2013 г.Отклонения 2015 г. к 2014 г.2013г.2014г.2015г.Абс(+/-)Отн (%)Абс.
(+/-)Отн (%)1234567891Календарный фонд времени, дней365365366----2В том числе:
Праздничных дней121212----Выходных дней104104105--11003Номинальный фонд, дней249249248---199,54Неявки на работу всего, дней:3234302106-488,2Очередные отпуска242319Дополнительные отпуска1289-4661112Невыходы по болезни7912128-811Неявки, разрешенные законом0,60,60,6----Неявки с разрешения администрации1,20,90,4-0,375-0,544Прогулы-------5Целодневные простои------6Явочный фонд, дней217215218-29931017Средняя продолжительность рабочего дня (смены), номинальная, час888----8Расчетный фонд рабочего времени, час173617201744-1699241019Сокращение рабочего дня, всего, час777--3-10Сверхурочные часы-------Реальная продолжительность рабочего дня (смены), час7,957,957,95----Реальный (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего, час172917131737-169924101
Явочный фонд за 2013 год составил 217 дней, за 2014 год. 215, за 2015 год 218 дней. Абсолютное отклонение составило -2 дня за период 2013-2014 г., что выход 0,99%, в за период 2014-2015 гг. абсолютное отклонение составило 3, что увеличилось на 1%. Средняя продолжительность рабочего дня не изменилась и составила 8 часов. Реальный эффективный фонд рабочего времени за период 2014 года снизился на 16 часов, а к концу 2015 года увеличился на 24 часа, что составило увеличение на 1% к 2014 году. Анализ использования рабочего времени в ООО «Вега» за 2013-2015гг. приведен в таблице 12. Приведенные данные в таблице 12 показывает, что в анализируемой организации имелись недостатки и положительные моменты в использовании рабочего времени, а именно: среднее число дней, проработанных одним рабочим в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилось на 43,2, а в 2015 году по сравнению с2014 годом уменьшилось на 3,5.
Продолжительность рабочего дня в 2015 году сократилась на 0,1 и фактически она составила 8,1 часа; дневная выработка 1 рабочего увеличилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 0,7 руб., в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 1332,8 руб. Часовая выработка рабочего в 2014 году снизилась на 205,6 руб., а в 2015 году увеличилась на 164,5 руб.
Одним из наиболее важных факторов производства являются трудовые ресурсы. Для оценки трудовых затрат на анализируемом предприятии за три последних года рассмотрим таблицу 12.
Таблица 12 - Анализ использования рабочего времени в ООО «Вега» за 2013-2015гг.
ПоказателиВеличина показателейОтклонения (+,-)Темп изменения, %2013201420152014/ 20132015/ 20142014/ 20132015/ 2014А12345671. Выпуск продукции (тыс.руб.)403803561359749174+157556+187815139,01133,452. Среднегодовая численность рабочих 698920812+222-108131,888,33. Отработано человеко-дней этими рабочими (тыс.) 110,8154150,5+43,2-3,5138,9897,724. Отработано
человеко-часов (тыс.) 908,51247,41219,0+338,9-28,4137,397,725. Среднее число дней, проработанных каждым рабочим
158,8
167,4
185,4
+8,6
+18
105,4
110,76. Дневная выработка
рабочего (руб., коп.) 3644,43645,14977,9+0,7+1332,8100,0136,557. Часовая выработка
рабочего (руб., коп.) 444,4450614,5-205,6+164,5101,26136,58. Продолжительность
рабочего дня (час.)
8,2
8,1
8,1
-0,1
-
98,9
-9. Отработано
одним рабочим за год (час.)
1,3
1,4
0,7
+0,1
-0,7
107,7
50,0Среднесписочная численность персонала корпорации в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 222 человека и составила 920 чел., в 2015 году по сравнению с 2014 годом численность уменьшилась на 108 человек и составила 812 чел. В 2015 году предприятие на оплату труда направило средства в сумме 263767 тыс.руб., что по сравнению с 2013 годом больше на 86194 тыс.руб.
В 2015 году расходы на оплату труда увеличились по сравнению с 2014 годом на 44097 тыс.руб. (таблица 13).
Таблица 13 - Динамика расходов на персонал ООО «Вега» за 2013-2015 гг.
ПоказателиГодыОтклоне-ние (+,-)
2014г. к
2013г.Отклоне-
ние (+,-)
2015г. к
2014г.2013 г.2014 г.2015 г.А12345Среднесписочная численность работников, чел.698920812+222-108Расходы на оплату труда, тыс.руб.177573219670263767+42097+44097Объем деятельности, тыс.руб.403803561359749174+157556+187815Затраты, тыс.руб.303745401147541145+97402+139998Прибыль до налогообложения, тыс.руб.1399181713922-5820-4249Средняя заработная плата за:год, тыс.руб.254,4238,7324,8-15,7+86,1месяц, тыс.руб.21,219,927-1,3+7,1Доля расходов на оплату труда в затратах, %58,4654,7648,74-3,7-6,02Уровень расходов на оплату труда, в % к объему деятельности43,9739,1335,2-4,84-3,93
Дополнительные средства на оплату труда потребовались на повышение средней заработной платы на 7,1 тыс.руб. в месяц. Таким образом, около 80% дополнительных средств на оплату труда было направлено на повышение средней заработной платы работников, которая в 2015 году составила 27000 руб. в месяц. В 2015 году предприятие смогло обеспечить повышение эффективности труда, что привело к увеличению объема деятельности и сказалось на росте фонда оплаты труда (таблица 14).
Таблица 14 - Показатели заработной платы ООО «Вега» за 2013 2015 гг.
ПоказателиВеличина показателейОтклонения (+,-)Темп изменения, %2013 г.2014 г.2015 г.2014г./ 2013г.2015г./ 2014г.2014г./ 2013г.2015г./ 2014г.А1234567Среднесписочная численность работающих, чел.698920812+222-108131,888,3Фонд оплаты труда, тыс.руб.177 573219 670263 767+42097+44097123,71120,07Средняя заработная плата, тыс.руб.21,219,927-1,3+7,193,87135,67
Среднемесячная заработная плата в 2014 году составила 19900 руб. и снизилась по сравнению с 2013 годом на 1300 руб. или на 6,13%. Заработная плата в 2015 году составила 27 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2014 годом на 7,1 руб. или на 35,67%. Численность работников уменьшилась в связи с сокращением персонала.
В целом, система материальной мотивации ООО «Вега» является достаточно стандартной для экономики РФ и, в сущности, она подразумевает систему материальных выплат, нематериальных поощрений, а также систему дисциплинарных мероприятий, суть которых сведена к одному показателю - наличию, либо отсутствию прибыли.
Суть и смысл нематериальной мотивации сотрудников - сплочение коллектива, и удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников.
Нематериальная мотивация - это метод, который не должен носить разовый характер, и зачастую он не дает быстрого эффекта. Как правило, он используется для повышения уровня лояльности сотрудников компании, их вовлеченности в работу и общую идею или для создания комфортных условий для работы коллектива.
Такие вещи всегда рассматриваются в долгосрочной перспективе. В качестве примера цикличности нематериальной мотивации можно привести необходимость смены задач или пополнения спектра функций. Даже смена одной рутинной задачи на другую уже позитивно влияет на настроение большинства сотрудников и дает им ощущение собственного развития и заинтересованности компании в них. Некоторые компании удерживают и мотивируют свой персонал возможностью карьерного роста.
Эффект нематериальной мотивации может сделать сотрудника лояльным и на несколько лет. Особо талантливый руководитель или хорошая корпоративная культура могут настолько повлиять на человека, что он никогда и не задумается о том, чтобы сменить работу, даже в случае отсутствия повышения заработной платы.
В процессе исследования деятельности анализируемого корпорации ООО «Вега» и существующих на сегодня теоретических разработок по мотивации персонала были выявления следующие проблемы:
Предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала корпорации.
Так как процесс реализации продукции на предприятии организован посредством использования маркетинговых коммуникаций, объем реализованной продукции напрямую зависит от подготовленности и компетентности менеджеров по реализации продукции корпорации, а также их взаимодействия с топ менеджерами в процессе своей работы.
Нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть кадров.
Данная проблема возникает по причине того, что большинство менеджеров работают самостоятельно «оторвано» от головного центра организации.
Слабая мотивация сотрудников корпорации.
Сотрудники не заинтересованы в конечном результате своего труда, на предприятии нет элементов мотивации сотрудников.
В процессе анализа деятельности корпорации мы столкнулись с кризисом корпорации. Этот кризис выражался в ряде проблем, которые могли бы привести к ухудшению финансовых показателей. Например:
небольшая нехватка оборотных средств;
наличие кредиторской задолженности, в том числе и по зарплате;
низкий уровень качества персонала и продолжающийся отток квалифицированных работников.
Выявим основные причины увольнения в 2015 году, так как показатель текучести на предприятии имеет высокий уровень (рисунок 7).
Рисунок 7 - Причины увольнения рабочих ООО «Вега» в 2015 году
По данным рисунка 7 видно, что основная причина увольнения рабочих в 2015 году слабая мотивация к труду, на втором месте недостаточный уровень заработной платы. Текучесть персонала в ООО «Вега» главным образом связана со сложившимся на предприятии уровнем заработной платы.
Выводы по 2 главе:
Подводя итоги, отметим, из анализа основных экономических показателей видно, что объем реализованной продукции в период за три года с 2013 по 2015 гг. растет, с каждым годом объемы увеличивались. Численность персонала в 2014 году выросла, однако по итогам отчетного 2015 года снизилась в виду штатных сокращений.
По анализу движения персонала видно, что в ООО «Вега» имеется текучесть кадров. Коэффициент текучести составляет 5%. Из анализа по социальной структуре видно, что мужчины составляют 63%, это 511 человека, а женщины 301 человек, и 37%. По возрастной категории людей младше 20 лет нет в компании. От 20 до 30 лет составляет 39%, общее количество на конец 2015 года составило 317 человек, 16% в возрасте от 40 до 50 лет, это 130 человек. По стажу работы в компании проработало больше всего от 1 до 4 лет количество людей, это 51%, больше половины и 34% работает меньше года. По уровню образования превышает количество с высшим образованием. Это 53%. Среднее общее образование составило 31%.
Из анализа баланса рабочего времени видно, что явочный фонд за 2013 год составил 217 дней, за 2014 год. 215, за 2015 год 218 дней. Абсолютное отклонение составило -2 дня за период 2013-2014 г., что выход 0,99%, в за период 2014-2015 гг. абсолютное отклонение составило 3, что увеличилось на 1%. Средняя продолжительность рабочего дня не изменилась и составила 8 часов. Реальный эффективный фонд рабочего времени за период 2015 года снизился на 16 часов, а к концу 2015 года увеличился на 24 часа, что составило увеличение на 1% к 2014 году.
Фонд оплаты труда в анализируемом периоде увеличивался. В 2013 году он составил 177 573 тыс. руб., в 2014 году он составил 219 670 тыс. руб., рост составил 23,71%. В 2015 году он составил 263 767 тыс. руб., рост составил 20,07%. Всего за анализируемый период фонд оплаты труда возрос на 48,54%. Среднегодовой уровень оплаты труда в 2013 году составил 284,12 тыс. руб. на человека, в 2014 году 314,71 тыс. руб. на человека. Рост составил 10,77%. В 2015 году он составил 286,70 тыс. руб. на человека, то есть по сравнению с 2014 годом уменьшился на 8,9%. Всего за анализируемый период рост составил 0,91%.
Таким образом, в результате проведенного анализа во втором разделе были выявлены следующие проблемы:
нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть кадров;
слабая мотивация сотрудников корпорации из-за отсутствия системы мотивации персонала.
В связи с чем, руководству ООО «Вега» необходимо проводить мероприятия по стабилизации кадрового состава корпорации. Для этого необходимо разработать систему мотивации, внедрить формы материального и нематериального стимулирования персонала.
3. Совершенствование системы стимулирования и мотивации труда персонала ООО «Вега»
3.1. Разработка мотивационной стратегии ООО «Вега»
Из анализа управления персоналом было получено, что на предприятии происходит сокращение персонала практически во всех отделах в виду слабой мотивации сотрудников корпорации. Даже не смотря на высокий профессионально-квалификационный уровень работников, происходит старение персонала.
Анализ текучести кадров показывает, что происходит отклонение от нормы. Во многом это объясняется неразвитостью отдела кадров на предприятии, отсутствии разработанной системы мотивации персонала.
Как мы видим из исходной организационной структуры ООО «Вега» отдел кадров находится в подчинении начальника службы безопасности.
Для его более эффективного и качественного функционирования нужно внести изменения в существующую организационную структуру, показанную на рисунке 8.
Следует предпринять следующие шаги:
1. Вывести отдел кадров из подчинения начальнику службы безопасности.
2. Ввести должность «Заместителя Ген. Директора по кадрам». Разработать должностную инструкцию заместителя генерального директора по кадрам (Приложение 1).
3. Подчинить непосредственно ему отдел кадров.
Эти изменения в организационной структуре дадут положительный эффект и создадут все условия для качественной сбалансированной работы отдела кадров и создадут все предпосылки для решения кадровых проблем на предприятии, в частности, мотивации персонала. Более того, деятельность отдела кадров будет находиться под постоянным контролем заместителя генерального директора по кадрам.
Рисунок 8 - Организационная структура ООО «Вега»
Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие задачи:
1.организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;
2.участие в формировании стабильного коллектива;
3.создание кадрового резерва и работа с ним;
4.организация учета кадров;
5.мотивация персонала.
Для реализации этих задач отдел кадров выполняет следующие функции: кадровое планирование, т.е. разработку перспективных и текущих планов комплектования организации кадрами, изучение деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, планирование деловой карьеры перспективных специалистов, подготовка материалов и организация аттестации работников, проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности, оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, учет личного состава организации, ведение трудовых книжек, подготовка документов для назначения пенсий, изучение движения кадров, причин текучести кадров, трудоустройство высвобождающихся работников, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, ведение отчетности по вопросам кадров и др.
Важно также подчеркнуть то, что отдел кадров также должен осуществлять взаимодействие со службой занятости. Эти изменения в организационной структуре ООО «Вега» решат существующие проблемы в управлении персоналом.
Кадровые изменения в организационной структуре представлены на рисунок 9. Разработка и продвижение системы мотивации труда будет возложено на сектор изучения и анализа кадров.
Приемлемой моделью для ООО «Вега» в настоящее время могла бы стать схема структуры отдела управления кадрами с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу структуры управления кадрами положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление мотивацией персонала. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений отдела кадров.
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную структуру отдела кадров, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочной перспективе.
Рисунок 9 - Проектируемая структура кадровой службы ООО «Вега»
3. Освободить руководство отдела от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
6. Разработать эффективную систему мотивации персонала.
В итоге, применение предложенных путей оптимизации работы отдела кадров ООО «Вега» даст положительный результат и сделает работу отдела кадров более стабильной и сбалансированной, позволит снизить текучесть, улучшить технологию и качество отбора молодых специалистов, повысит мотивацию персонала. Смена структуры отдела кадров также окажет положительное воздействие на её работу.
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
Основной целью процесса мотивации и стимулирования труда персонала является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности компании. Для мотивации сотрудников в организациях используют как финансовые, так и нематериальные методы вознаграждения.
Предпосылками для обеспечения достаточного уровня системы мотивации и стимулирования труда работников компании ООО «Вега» являются:
гарантия сохранности рабочего места;
справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности;
гласность решений по кадровым вопросам;
привлечение работников к участию в управлении.
Для мотивирования работников в нужном направлении кадровой службе ООО «Вега» необходимо:
определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Используя концепцию теории мотивации (например Маслоу), можно сгруппировать блага, чтобы они удовлетворяли все основные потребности человека. Все блага можно записать в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации и закрепляются в других нормативных актах;
определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы;
конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать;
увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;
организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками: физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т.д.
при приеме на работу выяснить, насколько работник подвержен мотивированию, насколько он социализирован, выяснить систему его ценностей;
доходы работника в организации в идеале должен быть достаточным, чтобы покрывать все его расходы.
Управление персоналом создается на основе стратегии развития компании и представляет собой план действий в отношении персонала. Для разработки трудовой мотивации ООО «Вега» необходимо:
в компании заполнить все вакансии персоналом, уровень которого соответствует текущее ситуации;
добиться, чтобы компетенция каждого сотрудника позволяла успешно решать, как сегодняшние, так и завтрашние задачи и в любо момент времени существовала возможность заполнения новых вакансий имеющимися сотрудниками;
добиться, чтобы каждый сотрудник был удовлетворен ростом своей карьеры и этот рост соответствовал целям компании;
создать ситуации, при которых у каждого сотрудника будет выявлено и развито максимально возможное количество уровней потребностей, совпадающих с целями компании, и удовлетворение этих потребностей будет максимальным по сравнению с любыми другими возможностями индивидуума в другой организации;
максимально возможное совпадение ценностей сотрудника с ценностями и целями компании (взаимосвязаны процесс);
обеспечение результативно и эффективной передачи информации в компании;
сотрудники уверены в завтрашнем дне, в какую бы непредвиденную ситуацию они ни попали;
менеджеры всех уровней управляют человеческими ресурсами (а не просто персоналом). Так как мотивация труда работников зависит от их потребностей, интересов, ценностных ориентаций, то большое значение имеет, какая политика администрации проводится по отношению к работникам. Основными участниками процесса мотивации являются сами работники, руководители менеджеры разных уровней, от начальников групп до высшего руководства, функциональные руководители, помогающие линейным руководителям осуществлять политику управления персоналом и эффективной мотивацией.
План график мероприятий по разработке системы мотивации персонала ООО «Вега» представлен в Приложении 2.
В целях создания эффективной системы мотивации персонала в ООО «Вега» рекомендуется проведение следующих мероприятий:
1. Материальные стимулирования персонала совершенствование существующей системы оплаты труда и системы премирования.
2. В целях более полного удовлетворения социальных (неэкономических) потребностей персонала рекомендуется внедрение комплексной системы морального стимулирования персонала ООО «Вега»: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование эффективной команды, формирование и развитие организационной культуры.
Положение о мотивации персонала ООО «Вега» представлено в Приложении 3.
3.2. Механизм реализации и расчет затрат предлагаемых мероприятий ООО «Вега»
Среди основных нематериальных форм стимулирования, которые применяются в компании ООО «Вега» следует отметить следующие:
повышение квалификации работников (для АУП);
Затраты на повышение квалификации представлены в таблице 15.
Таблица 15 - Затраты на повышение квалификации работников ООО «Вега»
ПоказательобразованиеквалификацияЗатраты тыс. руб.допоследопослекурсы повышения квалификацииРуководитель отдела продажвысшеевысшееэкономистменеджер по продажам30 000Начальник складаСредне профессиональноевысшееинженерзаведующий складом25 000Начальник МЭОвысшеевысшееинженерменеджер25 000Итого80 000
Данное мероприятие повысит эффективность работы и слаженность в решении стратегических вопросов.
премии, носящие систематический характер (зависят от результата работы компании за определенный период (обычно месяц)).
Именно эти способы материального стимулирования являются наиболее распространенными. Однако руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:
обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне;
выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.
Основываясь на том, что материальное вознаграждение работников является наиболее совершенным фактором мотивации, в ООО «Вега» следует ввести универсальную рыночную систему оценки и оплаты труда.
1. Основным принципом данной системы является привязка заработной платы к двум основным условиям:
объему реализованных услуг;
трудовому вкладу отделов и каждого работника в конечные результаты работы всего коллектива.
В рыночных условиях ФОТ должен зависеть, прежде всего, от объема реализованной продукции (товаров, услуг), так как он может меняться. Действующая до сих пор система организации оплаты труда в компании «Вега» неизбежно порождает уравнительность в распределении.
Для усовершенствования имеющейся системы оплаты труда в данной компании предлагаем провести следующие мероприятия:
тщательно разработать систему оплаты труда с учетом потребностей организации и ее работников;
возложить ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;
должна быть рассмотрена, установлена и поддерживается при участии всех работников.
Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.
К несправедливости существующей системы оплаты труда можно отнести то, что она не учитывает уровень прожиточного минимума в регионе.
Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума (К4):
О = (ПМ ´ К1) ´ К2 ´ К3´К4 , (1)
где:
О оклад работника;
ПМ прожиточный минимум по РФ;
К1 коэффициент тарифной сетки,
К2 коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;
К3 коэффициент, учитывающий условия труда.
Ежемесячно каждый работник оценивается с точки зрения выполнения должностных обязанностей и правил внутреннего трудового распорядка, что отражается на оплате его труда.
Так как в компании «Вега» отсутствует четкая система премирования, 20% годового финансового результата компании отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.
В связи с этим были предложены мероприятия по усовершенствованию существующей системы - распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.
Схема начисления ПС:
По результатам деятельности корпорации, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании, по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда компании по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.:
ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, (2)
где:
ПС премия сотрудника;
ПФ премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.);
ЗП заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;
ФЗП общий фонд заработной платы филиала.
При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд генерального директора (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.
Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать вознаграждение, рассчитанное по формуле:
В=ОВ+ОВ0,1, (3)
где:
В- вознаграждение;
ОВ- общее вознаграждение.
Такая система вознаграждения будет стимулировать специалистов на выполнение поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.
Одним из основных мероприятий по совершенствованию организации оплаты труда в ООО «Вега» предлагается расширение нематериальных способов мотивации за счет введения таких нефинансовых инструментов, как:
почетная грамота, знак отличия;
размещение фотографии на Доске почета;
награждение билетами в театр (с семьей);
оплата абонемента в спортивный клуб;
именные часы (стоимость варьируется).
Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.
3.3. Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Рассчитаем затраты на реализацию проекта.
В плановом периоде планируется награждать ежемесячно 2 чел. почетными грамотами по итогам производственных показателей, тогда за год количество отмеченных почетными грамотами сотрудников составит
2 чел. х 12 мес. = 24 чел.
Поскольку себестоимость одной почетной грамоты составляет 20 руб., то ежегодные затраты на их приобретение составит
20 руб. х 24 чел. = 480 руб.
Награжденный персонал почетными грамотами по итогам производственных выполнения показателей планируется также отметить путем размещения их фотографии на Доске почета. Поскольку себестоимость одной фотографии составляет 5 руб., а в плановом периоде предусмотрено размещение фотографий 10 чел. в месяц, а в год 24 чел., то общие затраты по размещению фотографии рабочих на Доске почета составят:
5 руб. х 24 чел. = 120 руб.
Отличившийся персонал в плановом периоде будет вознагражден билетами в театр с семьей в количестве 3 шт. на одного сотрудника. Поскольку себестоимость одного билета составляет 150 руб., то на одного человека запланированы расходы в сумме на:
150 руб. х 3 чел. = 450 руб.
За год планируется наградить 24 чел. билетами в театр, затраты по данному мероприятию составят:
450 руб. х 24 чел. = 10800 руб.
Ежегодно планируется производить оплату абонемента в спортивный клуб отличившегося персонала в количестве 3 чел. Поскольку себестоимость одного билета составляет 25 тыс.руб., то ежегодные затраты по данному направлению составят:
25 тыс.руб. х 3 чел. = 75 тыс.руб.
По итогам года в плановом периоде первые 3 чел. будут вознаграждены именными часами, себестоимость которых составляет 7000 руб. Тогда годовые затраты компании на приобретение именных часов составят:
3 чел. х 7000 руб. = 21000 руб.
Таким образом, общий фонд затрат на данный комплекс мероприятий предусмотрен в размере:
480 + 120 + 10 800 + 75 000 + 21 000 = 107 400 руб.
Затраты на оплату труда сотрудников отдела мотивации и оплаты труда рассчитаем по формуле:
З з/п = Зс * n * 12 месяцев, (4)
где:
З з/п - затраты на зарплату специалиста, тыс. руб.;
Зс зарплата специалиста, тыс. руб.;
N количество сотрудников отдела, чел.
Согласно штатному расписанию оклад начальника на предприятии равен 50 тыс.руб., а специалистов - 30 тыс. руб.
З з/п = 50 тыс.руб. * 12 мес. + 30 тыс.руб. * 2 чел. * 12 месяцев = 1320 тыс. руб.
Рассчитаем страховые взносы, уплачиваемые за новых сотрудников:
СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС, (5)
где:
СВ страховые взносы;
ПФ - Отчисления в Пенсионный фонд (22%);
ФСС - Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);
ФФОМС - Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (5,1 %).
Итого страховые взносы, начисляемые работодателями, составляют 30% в пределах установленной предельной величины базы для начисления страховых взносов:
22+2,9%+5,1%=30%.
Получаем:
СВ = 1320 тыс.руб. * 0,30 = 396 тыс. руб.
Итак, рассчитаем затраты на оплату труда сотрудников отдела мотивации и оплаты труда.
Зот = З з\зп + СВ, (6)
Получаем:
Зот = 1320 тыс. руб.+396 тыс. руб. = 1716 тыс. руб. в год (143 тыс.руб. в месяц)
Рассчитаем расходы на организацию рабочих мест отдела мотивации и оплаты труда платы ООО «Вега» (таблица 16).
Таблица 16 - Расходы на организацию рабочих мест отдела мотивации и оплаты труда платы ООО «Вега» в проектном периоде
НаименованиеЦена, руб.КоличествоСумма, руб.МебельРабочие столы15003 шт. 4500Кресло15003 шт.4500Компьютерная техникаПрофессиональный компьютер250003 шт.75000Лазерный принтер20003 шт.6000Офисная техникаТелефонный аппарат20003 шт.6000Итого 96 000
В результате проведенных мероприятий ожидается увеличение производительности труда на 30%.
Рассчитаем производительность труда в 2013 году и ожидаемую производительность.
П=В/Ч, (7)
где:
В выручка, тыс. руб.
Ч численность персонала корпорации, чел.
Получаем:
П 0 = 749174/812 = 814,32 тыс. руб./чел.
П 1 = 814,32*1,3 =1059 тыс. руб./чел.
Как видно из рисунка 10, производительность труда в проектном периоде выросла примерно на 30%.
По формуле 6 определим ожидаемую выручку в проектном периоде. Ожидаемая выручка составит:
В1 = 1059*815 = 863085 тыс. руб. в год (71923,75 тыс.руб. в месяц)
Себестоимость охранных услуг увеличивается в связи с ростом объемов услуг и дополнительных затрат на системы мотивации:
С = Уд * В + Зм, (8)
где:
Уд удельный вес затрат на единицу услуг, руб.;
Зм затраты на реализацию системы мотивации, тыс.руб.
Рисунок 10 - Увеличение производительности труда ООО «Вега» в проектном периоде
Получаем:
С0 = 0,72 * 749174 = 541145 тыс.руб.
С1 = 0,72 * 863085 + 107,4 + 96 = 621624 тыс.руб.
В результате валовая прибыль составит:
ВП = В С, (9)
ВП1 = 863085 621624 = 241561 тыс.руб.
Прибыль от продаж в проектном периоде рассчитаем по формуле 10.
Прибыль / убыток от продаж (реализации) = валовая прибыль
издержки(коммерческие расходы и расходы на управление) , (10)
ПП=241561-193105-96=48360 (тыс. руб.)
Таким образом, предложенный комплекс мероприятий позволит увеличить прибыль от продаж на 33436 тыс.руб.
Благодаря тому, что в 2014 году внедрена интеграция существующей системы управления рудовыми ресурсами с корпоративной системой управления трудовыми ресурсами для создания системы мотивации персонала к труду, появится возможность отслеживать в системе в оперативном режиме зону ответственности каждого работника персонально.
После ввода в действие нового положения о премировании создан автоматизированный модуль по формированию оценочных листов индивидуальной деятельности сотрудников и итогового списка работников по всем структурным подразделениям ООО «Вега».
Определены ответственные работники за выполнение основных функций в системе. Так, ввод итоговой оценки деятельности работника (индивидуальные показатели) возложен на руководителей подразделений и начальников участков. Ввод показателей премирования работников по ключевым задачам, а также формирование итоговой ведомости по подразделению возложены на отдел мотивации и оплаты труда, финансово-экономический отдел.
В модуле реализованы следующие процессы:
формирование ведомостей индивидуальной оценки по всем сотрудникам, находящимся в штате;
автоматическое формирование фактического размера премии в зависимости от выполнения показателей II и III уровня, а также от результатов оценки индивидуальной деятельности работника;
среднего общего балла работников по отделам, секторам, группам.
К числу позитивных изменений можно отнести следующее (рисунок 11):
обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);
создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;
достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);
создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
Рисунок 11 - Социальная эффективность проекта
Вывод по 3 главе:
Итак, подводя итог можно сказать, что система премирования четко определяет приоритеты в деятельности всех работников ООО «Вега»: сначала безопасность и охрана труда, потом экономика и технология.
Внедрение этой системы в ООО «Вега» направлено на повышение безопасности и надежности производимой продукции за счет максимального вовлечения персонала в производственный процесс и повышения уровня ответственности исполнителей за конечный результат.
Заключение
В результате исследования теоретических основ мотивации персонала сделать следующие выводы:
Современный менеджмент основан на глубоком изучении потребностей работающего человека, которые находят отражение в мотивации. Мотивация понимается, как охота людей проявлять усилия для достижения целей организации, посредством чего удовлетворяются и их собственные потребности. Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения.
Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на корпорациих, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.
Повышение конкурентоспособности корпорации, увеличение производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала, что обусловливает необходимость осмысления накопленного в этой области опыта, теоретического обоснования отечественных и адаптации зарубежных концепций применительно к российским реалиям.
Изучение практического материала по анализируемому предприятию ООО «Вега» позволило сделать следующие выводы:
Из анализа основных экономических показателей видно, что объем реализованной продукции в период за три года с 2013 по 2015 гг. растет, с каждым годом объемы увеличивались. Численность персонала в 2014 году выросла, однако по итогам отчетного 2015 года снизилась в виду штатных сокращений.
По анализу движения персонала видно, что в ООО «Вега» имеется текучесть кадров. Коэффициент текучести составляет 5%.
Из анализа по социальной структуре видно, что мужчины составляют 63%, это 511 человека, а женщины 301 человек, и 37%. По возрастной категории людей младше 20 лет нет в компании. От 20 до 30 лет составляет 39%, общее количество на конец 2015 года составило 317 человек, 16% в возрасте от 40 до 50 лет, это 130 человек. По стажу работы в компании проработало больше всего от 1 до 4 лет количество людей, это 51%, больше половины и 34% работает меньше года. По уровню образования превышает количество с высшим образованием. Это 53%. Среднее общее образование составило 31%.
Из анализа баланса рабочего времени видно, что явочный фонд за 2013 год составил 217 дней, за 2014 год. 215, за 2015 год 218 дней. Абсолютное отклонение составило -2 дня за период 2013-2014 г., что выход 0,99%, за период 2014-2015 гг. абсолютное отклонение составило 3, что увеличилось на 1%. Средняя продолжительность рабочего дня не изменилась и составила 8 часов. Реальный эффективный фонд рабочего времени за период 2014 года снизился на 16 часов, а к концу 2015 года увеличился на 24 часа, что составило увеличение на 1% к 2014 году.
Фонд оплаты труда в анализируемом периоде увеличивался. В 2013 году он составил 177 573 тыс. руб., в 2014 году он составил 219 670 тыс. руб., рост составил 23,71%. В 2015 году он составил 263 767 тыс. руб., рост составил 20,07%. Всего за анализируемый период фонд оплаты труда возрос на 48,54%.
Среднегодовой уровень оплаты труда в 2013 году составил 284,12 тыс. руб. на человека, в 2014 году 314,71 тыс. руб. на человека. Рост составил 10,77%. В 2015 году он составил 286,70 тыс. руб. на человека, то есть по сравнению с 2014 годом уменьшился на 8,9%. Всего за анализируемый период рост составил 0,91%.
В результате проведенного анализа системы мотивации были выявлены следующие проблемы:
предприятие имеет проблемы с реализацией продукции по причине слабо подготовленного персонала корпорации;
нет сплоченности в коллективе организации, высокая текучесть кадров;
слабая мотивация сотрудников корпорации из-за отсутствия системы мотивации персонала.
В связи с чем, руководству ООО «Вега» необходимо проводить мероприятия по стабилизации кадрового состава корпорации. Для этого необходимо разработать систему мотивации, внедрить формы материального и нематериального стимулирования персонала.
В целях создания эффективной системы мотивации персонала в ООО «Вега» рекомендуется проведение следующих мероприятий:
1. Материальные стимулирования персонала совершенствование существующей системы оплаты труда и системы премирования.
3. В целях более полного удовлетворения социальных (неэкономических) потребностей персонала рекомендуется внедрение комплексной системы морального стимулирования персонала ООО «Вега»: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование эффективной команды, формирование и развитие организационной культуры.
Предложенный комплекс мероприятий позволит увеличить прибыль от продаж на 33436 тыс. руб. в год.
Подводя итог можно сказать, что система премирования четко определяет приоритеты в деятельности всех работников ООО «Вега»: сначала безопасность и охрана труда, потом экономика и технология. Внедрение этой системы в ООО «Вега» направлено на повышение безопасности и надежности производимой продукции за счет максимального вовлечения персонала в производственный процесс и повышения уровня ответственности исполнителей за конечный результат.
Список использованных источников
Нормативно-правовые акты
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. - М.: Юристъ, 2014. 190 с.
Налоговый кодекс РФ. Части I и II. М.: ЮРКНИГА, 2014. 416 с.
Трудовой кодекс РФ. М.: АБАК, 2014. 304 с.
Учебники, монографии, брошюры
Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. М.: Медиа, 2013.
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Паблишер, 2014.
Десслер Г. Управление персоналом. - М.: «Бином», 2013.
Журавлев П.В., Куланов М.Н., Сухарв С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2011.
Знаменский Д.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. М.: Юрайт, 2014.
Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. М.: Проспект, 2013.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация - М.: «Инфра-М», 2013.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Уч.-практ.пос. - М.: Проспект, 2014.
Любушин Н.П. Анализ финансово экономической деятельности корпорации: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013.
Маслов Е.В. Управление персоналом корпорации. М.: ИНФРА М, 2013.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2011.
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. М.6 Феникс, 2011.
Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. учебник для вузов. М.: Юрайт, 2014.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. Учебное пособие. М.: Альфа-пресс, 2013
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. Учеб. пособие для студ. Вузов. М.: ЮИНТИ-ДАНА, 2013
Родченко В.В. Международный менеджмент: Учебное пособие.-К.: МАУП, 2013
Самоукина Н.В, Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. М.6 Феникс, 2014.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала корпорации. М.: «Дашков и К», 2012
Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности. М.: МИЭМП, 2012.
Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления. Учебник Ростов-н/Д., «Феникс», 2013.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2012.-451с.
Управление персоналом: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова М., «Инфра-М»,2011 337с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. М,: КноРус, 2014.
Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2013
Периодические издания
Ивлев А.Е. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и Труд. 2011. - № 12.
Ломаковский Е. Мотивация сотрудников и ее роль в кадровой политике корпорации // Предпринимательство. 2012. - № 3 С. 53-56.
Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом, № 4. 2013. С. 44-47.
Панасенко Е. Как избежать ошибок в построении системы мотивации // Логистика и управление 2013. - №5. - С.52-57
Панова Е.А. Эффективность мотивации: социальный аспект // Труд и социальные отношения. 2011. № 2.
Чернова Е.Б. Повышение мотивации труда государственных служащих // Кадровик. - 2013. - № 4.
Электронные ресурсы
Koзaчeнкo А.В. Зарубежный опыт мотивации труда // #"center">ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
ООО «Вега»
УТВЕРЖДАЮ
(наименование организации,
корпорации и т.п., его
организационно-правовая форма)
_________________________
(директор или иное
должностное лицо,
уполномоченное утверждать
должностную инструкцию)
(инициалы, фамилия)
_________________________
(подпись)
" " _____________ 20__г.
м.п.
Должностная инструкция
заместителя директора (руководителя) корпорации
по кадрам
______________________________________________
(наименование организации, корпорации и т.п.)
" " ______________ 20__г. N_________
Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора с _____________________________________
(наименование должности лица, на которого
_____________________________________________ и в соответствии с составлена настоящая должностная инструкция)положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.
1. Общие положения
1.1. Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей.
1.2. На должность заместителя директора по управлению персоналом назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 5 лет.
1.3. Заместитель директора по управлению персоналом назначается на должность и освобождается от нее руководителем (владельцем) корпорации.
- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития;
- цели, стратегию развития и бизнес-план корпорации;
- профиль, специализацию и особенности структуры корпорации;
- методику планирования и прогнозирования потребности в персонале;
- методы анализа количественного и качественного состава работающих;
- систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов;
- порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров;
- трудовое законодательство Российской Федерации;
- экономику, социологию и психологию труда;
- современные теории управления персоналом и его мотивации;
- формы и системы оплаты труда, его стимулирования;
- методы оценки работников и результатов их труда;
- передовые технологии кадровой работы;
- стандарты и унифицированные формы кадровой документации;
- основы технологии производства;
- экономику и организации производства;
- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
- правила и нормы охраны труда.
1.5. На время отсутствия заместителя директора (руководителя) корпорации по управлению персоналом (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке.
2. Должностные обязанности
Заместитель директора (руководителя) по управлению персоналом:
2.1. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала корпорации на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.
2.2. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития корпорации и мер по ее реализации.
2.3. Принимает участие в разработке бизнес-планов корпорации в части обеспечения его трудовыми ресурсами.
2.4. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.
2.5. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.
2.6. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
2.7. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.
2.8. Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику.
2.9. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует руководство корпорации, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.
2.10. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения.
2.11. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом корпорации на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.
2.12. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений корпорации, обеспечивающих управление персоналом.
2.13. Организует проведение необходимого учета и составление отчетности.
3. Права
Заместитель директора (руководителя) по управлению персоналом имеет право:
3.1. Представлять интересы корпорации во взаимоотношениях с организациями, органами государственной власти, другими структурными подразделениями корпорации по вопросам управления персоналом.
3.2. Представлять на рассмотрение директора предложения по улучшению деятельности корпорации в вопросах управления персоналом.
3.3. Получать от руководителей структурных подразделений корпорации информацию, связанную с управлением персоналом.
3.4. Проверять деятельность структурных подразделений по вопросам управления персоналом.
3.5. Издавать распоряжения, подписывать и визировать документы, вести переписку с организациями и структурными подразделениями корпорации по вопросам управления персоналом.
4. Ответственность
Заместитель директора (руководителя) по управлению персоналом несет ответственность:
4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.
4.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
4.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
Должностная инструкция разработана в соответствии__________________________________________(наименование,номер и дата документа)
Руководитель структурного подразделения (инициалы, фамилия) _________________________
(подпись)
" " _____________ 20__г.
СОГЛАСОВАНО:
Начальник юридического отдела
(инициалы, фамилия)
_____________________________
(подпись)
" " ________________ 20__г.
С инструкцией ознакомлен: (инициалы, фамилия)
_________________________
(подпись)
" " _____________ 20__г.
Приложение 2
План-график мероприятий по разработке системы мотивации персонала
ООО «Вега»
№Наименование мероприятияОписание мероприятияУчастники/исполнителиСроки2
1Анализ действующей системы оплаты труда, оценка ее эффективностиОбсуждение достоинств и недостатков существующей системы оплаты трудаГенеральный директор, зам. по финансам, зам. по маркетингу, рук. отдела персонала19.04.20163
2Проведение общественного обсуждения новой системы оплаты труда работников Выработка и широкое общественное обсуждение предложений по внедрению новой системы оплаты трудаГенеральный директор, зам. по финансам, рук.отдела персонала21.04.20164
3Анализ предполагаемых рисков при внедрении новой системы оплаты трудаВыработка мер по снижению рисков при внедрении новой системы оплаты трудаГенеральный директор, рук. отдела персонала23.05.20164
4Утверждение положения о внедрении новой системы оплаты труда в ООО «ГИДРАВЛИКА»Подписание документа Генеральный директор24.05.20166
5Разработка расчетного файла для начисления премииРазработка расчетного файла для начисления премииЗам. по финансам, рук. отдела персонала26.05.20167
6Поэтапное введение новой системы оплаты труда ООО «ГИДРАВЛИКА»Параллельная работа по внедрению новой системы оплаты труда Рук. отдела персонала28.05.2016
8
7Доведение до базового и административного персонала порядка работы в соответствии с разработанным положением о внедрении новой системы оплаты трудаОбобщение обсуждений, доработка проблемных вопросов, внесение необходимых поправокНачальники отделов
28.05.2016-4.06.20169
8Начало действия положения о материальной мотивации персонала ООО «ГИДРАВЛИКА»Рассылка по почтеСлужба персонала5.07.201619Подведение предварительных итогов и анализ по результатам Подведение итогов работы по внедрению новой системы оплаты труда работниковГенеральный директор, зам. по финансам, рук. отдела персонала5.08.2016
Положение о мотивации персонала ООО «Вега»
Цель введения Положения
Повышение эффективности работы подразделений, групп работников, конкретного работника через:
1. Переход от затратной идеологии финансирования работы персонала к инвестиционной идеологии материального стимулирования.
2. Повышение эффективности работы персонала через оценку важности выполняемой работы.
Задачи введения Положения
Переход от приоритета стимулирования должности, категории, стажа работы к приоритету стимулирования эффективной деятельности персонала через:
1. Повышение эффективности и качества работы персонала.
2. Введение гибкой системы материального стимулирования персонала.
3. Внедрение интеграции в работу структурных подразделений (через создание неформальных групп творческих, рабочих групп, комиссий, советов и т.п.).
4. Привлечение менеджеров всех уровней к постановке эффективных, инновационных целей и задач персоналу.
5. Повышение эффективности контроля и учёта планирования работ и выполнения заданий.
6. Стимулирование инициативы и творчества персонала.
7. Раскрытие кадрового потенциала сотрудников.
8. Экономия финансовых средств Общества (за счет отказа от внешних консультантов и услуг).
Основные принципы Положения
1. Осуществление манёвра материальным стимулированием для повышения эффективности персонала.
2. Постановка четких целей и задач творческим, рабочим группам или отдельным работникам.
3. Учёт и оценка потенциала сотрудников.
4. Привлечение менеджеров к постоянной оценке эффективности персонала.
5. В период интенсивной, творческой работы производится повышенная оплата персоналу, участвующему в бизнес-процессе.
6. Адресная материальная мотивация персонала прекращение равного материального поощрения за разный труд, за разную эффективность в работе.
Порядок организации бизнес-процесса
Постановку инновационного проекта или особо важного задания осуществляет генеральный директор, заместители генерального директора по направлениям на основе распорядительных документов генерального директора или аргументированных предложений начальников структурных подразделений.
Особые условия Положения
1. Руководитель проекта/группы может инициировать введение дополнительных участников проекта/группы или выведение определённых первоначально в зависимости от вклада, эффективности работы и производственной необходимости. Введение новых и выведение определенных первоначально работников ООО «Вега» производится через приказ по ООО «Вега» по согласованию с генеральным директором.
2. Для приостановки выплаты индивидуальной дополнительной оплаты участнику (при длительном отсутствии участника проекта\группы) руководитель проекта\группы обязан доложить руководству докладной запиской.
3. Отнесение выполнение заданий, предусмотренных положениями о структурных подразделениях или должностными инструкциями работников, к инновационным проектам или особо важным заданиям производится в исключительных случаях (по решению генерального директора), при наличии существенных выгод для Общества и создания нового продукта.
ВЕРНО:
Начальник Дирекции управления персоналом ООО «Вега»: