МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет _______________________________________________
Кафедра _________________________________________________
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине________________________________________________________________
Студента _____________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
На тему:Основные стадии выполнения стратегии
Автор работы:
______________________________________
(ФИО)(подпись)
Научный руководитель:
______________________________________
(ученая степень, звание, ФИО)(подпись)
Дата сдачи:
«____»______________20___г.
Дата защиты:
«____»_____________20___г.
Оценка: __________________
Москва 2017
МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра _______________________________________________________________________
Дисциплина _______________________________________________________________________
Факультет_______________________________________________группа________
ЗАДАНИЕ
НА КУРСОВУЮ РАБОТУ
Студенту _______________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
Научный руководитель___________________________________________________________
(ученая степень, звание, Ф.И.О.)
Тема: Основные стадии выполнения стратегии
(утверждена на заседании кафедры «___»______201__г. протокол №____)
Целевая установка: _________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Основные вопросы, подлежащие разработке: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Основная литература:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ5
1.1 Основные подходы к деятельности современной организации и формированию стратегии развития в условиях изменчивой внешней среды5
1.2 Базовые стратегии развития организации12
ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ТСК»)18
2.1 Организационная и экономическая характеристика деятельности компании18
2.2 Анализ стратегического развития компании23
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И АНЛИЗ ПОДХОДА К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ ООО «ТСК»29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ37
Список используемых источников39
ПРИЛОЖЕНИЯ42
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования обусловлена тем, что в современных условиях возросшая глобальная конкуренция с одной стороны и ужесточающиеся регулятивные требования с другой подталкивают компании к пересмотру своих возможностей и изменению подхода к управлению организацией.
В текущей ситуации, характеризующейся с одной стороны появлением благоприятных возможностей для развития бизнеса, а с другой стороны увеличением угроз возникновения кризисных явлений в связи с введением рядом стран в отношении России экономических санкций и их влияния на отечественную экономику, крупным и средним компаниям, а также бизнес-структурам необходимо иметь эффективную стратегию и оптимальное управление бизнес-процессами.
Важность рассмотрения темы стратегического развития предприятия определена стремительным развитием фармацевтического рынка и усиливающейся конкуренции за потребителя, когда к товару предъявляются повышенные требования не только по экономическим, но и по качественным характеристикам, и от исследования стратегического планирования зависят многие экономические показатели организации и ее рыночная доля.
Предмет исследования теоретико-методологические и практические подходы к стратегическому развитию организации.
Объектом исследования является компания ООО «ТСК».
ООО «ТСК» функционирует на рынке с 2005 года с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности. Компания оказывает ряд услуг в области строительной деятельности и благоустройства территорий: строительно-монтажные и ремонтно-отделочные работы по государственному заказу, осуществление девелоперских проектов, выполнение частных заказов - строительно-монтажных и ремонтно-отделочных работ, осуществление специальных проектов, производство и установку малых архитектурных форм.
Цель работы исследование теоретических основ формирования и выполнения стратегия, анализ стратегического положения ООО «ТСК» и разработка подходов к формированию стратегии развития ООО «ТСК» на 2018-2020 гг.
Для ООО «ТСК» важность разработки новых подходов к формированию стратегии развития определяется рыночными изменениями, а также тенденциями спроса на рынке Москвы и Московской области. Проблема заключается в необходимости развития новых направлений деятельности компании на фоне сокращения объемов (как физических, так и финансовых) по традиционным направлениям деятельности предприятия. Задачи исследования:
- рассмотреть теоретические основы стратегического развития в деятельности компании и формирования и выполнения стратегии развития;
- дать характеристику организационной и экономической деятельности компании в 2014-2016 гг.;
- провести анализ текущего стратегического развития компании;
- разработать подходы формированию стратегии центрированной диверсификации;
Информационной основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления бизнесом и деятельностью предприятий, стратегического менеджмента, маркетинга, материалы исследований консалтинговых организаций и статистические отчеты, информация СМИ и Интернет, а также внутренние документы ООО «ТСК».
Методы исследования: эмпирические методы (наблюдение и изучение документации компании), теоретические методы (теоретический анализ учебной литературы, монографий, публикаций по теме исследования), системный, структурный и сравнительный анализ, финансово-экономический анализ, стратегический анализ (отраслевой анализ, PEST-анализ, модель 5 сил Портера, SNW-анализ, SWOT-анализ, матрица Ансоффа), методы проектного менеджмента, методы анализа и управления рисками, методики Курта Левина и «Звезда заинтересованных сторон».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
1.1 Основные подходы к деятельности современной организации и формированию стратегии развития в условиях изменчивой внешней среды
Сегодня устойчивое развитие бизнеса стало важнейшей задачей и превратилось в один из главных вопросов для руководства компаний и акционеров. Концепция устойчивого развития вызывает большой интерес у сотрудников компаний, регулирующих органов и потребителей.
По результатам анализа литературы по проблемам ведения бизнеса в современных условиях, можно выделить ряд ключевых задач, которые стоят перед отдельными организациями и бизнес-структурами:
- Необходимость расширения рыночной доли и выход на новые рынки.
- Увеличение стоимости бизнеса.
- Использование новых открывшихся возможностей с целью занять лидирующие позиции на рынке.
- Необходимость определения и закрепления долгосрочных конкурентных преимуществ.
- Необходимость коррекции стратегии развития бизнеса в области соблюдения нормативно-правовых требований с учетом изменений, произошедших в мировой экономике и российской нормативно-правовой базе.
- Оценка возможностей отрасли и разработка стратегии дальнейшего развития.
- Анализ стратегий конкурентов и опыта аналогичных компаний других стран (регионов).
- Диагностика бизнеса по ключевым параметрам (клиенты, продукты, информационные технологии, инновации и т.д.)
- Разработка стратегической концепции и потенциальных сценариев развития.
- Финансовое моделирование, позволяющее оценить необходимый объем инвестиций и ожидаемые результаты для бизнеса по каждому сценарию.
- Маркетинговые исследования анализ рынка, конкурентной ситуации, региональных аспектов ведения бизнеса, изучение потенциала рынка, сегментация клиентов, анализ тенденций ценообразования, каналов сбыта, вопросов регулирования и налогообложения.
Фактически решение всех этих задач прямым или косвенным образом затрагивает различные аспекты стратегического менеджмента.
Важнейшим в современных условиях ведения бизнеса выступает использование информационных технологий (далее ИТ), которые представляют собой одну из крупнейших затратных статей любой компаний. Поэтому важно, чтобы инвестиции в ИТ оправдывали себя, а ИТ-стратегия соответствовала стратегическим целям компании.
В этой связи становится очевидной необходимость управления эффективностью ИТ-функции, при этом вопросы безопасности и ИТ-рисков также не следует упускать из виду. Кроме того, большой процент сделок слияния и поглощения не обеспечивают запланированных результатов, что в большинстве случаев объясняется отсутствием анализа и необходимой интеграции ИТ-систем.
Деятельность любой современной организации можно разделить на текущую и стратегическую. Текущая деятельность предприятия почти не меняется (либо меняется за достаточно продолжительный промежуток времени), достаточно отлажена и прогнозируема. В отличие от ее, стратегическая деятельность предприятия может быть связана с различными аспектами, направленными на развитие предприятия, например, с инновациями - созданием новых продуктов или услуг, внедрением новых технологий, - и поэтому обладает более высокой долей неопределенности, и соответственно повышенными рисками.
Проведенный анализ литературных источников по теме исследования показал, что в современных условиях ведение бизнеса имеет ряд особенностей:
- предметная область часто представляет собой интеллектуальноемкий характер;
- повышенные риски ввиду негативной макроэкономической ситуации;
- повышенные требования к качеству продуктовой линии (производству товаров и оказанию услуг);
- существование вероятности появления новых, незапланированных и ранее не выполнявшихся работ, для которых необходимо создание эксклюзивной методологии, технологии, системы управления и контроля;
- высокие требования к квалификации работников и менеджмента;
- высокие требования к использованию современных ИТ-решений и корпоративной информационной системе, используемых для эффективной поддержки бизнес-процессов (далее БП) и коммуникации как внутри организации, так и за ее пределами.
При осуществлении своей деятельности организация выступает сложной целостной системой, в рамках которой необходимо управлять: целями и задачами, предметной областью, бюджетами, сроками, параметрами качества, персоналом (командой), договорами с поставщиками и подрядчиками, рисками, изменениями, коммуникациями и др.
Современное предприятие для решения стратегических задач реализует следующие основные типы проектов:
- бизнес-проекты, ориентированные на получение максимального экономического результата прибыли (сюда относятся всевозможные экономические проекты);
- организационные (инфраструктурные) проекты, направленные на улучшение бизнеса и реализуемых за счет внутренних ресурсов организации (например, проекты по применению современных информационных технологий);
- социальные или другие проекты, которые в качестве цели не рассматривают обязательное получение прибыли.
Реализация как текущих, так и стратегических задач для любой организации зависит от действия ситуационных факторов, которые можно систематизировать на определенные группы (рис. 1.1).
Рисунок 1.1 Группы ситуационных факторов, влияющие на деятельность современной организации (авторская разработка)
Внешняя среда характеризуется, такими параметрами, как:
1. Сложность, определяемая тем, насколько много факторов влияет на деятельность компании, насколько данные факторы похожи или различны.
2. Динамизм, характеризующийся изменчивостью внешней среды и отдельных факторов, влияющие на деятельность компании.
Используя двухмерную классификацию факторов внешней среды, влияющих на деятельность современной организации, можно выделить несколько типов возможных ситуаций:
- низкая неопределенность, которая наиболее благоприятна для руководства организации и принятия управленческих решений;
- умеренная неопределенность, которая выглядит более напряженной для руководства организации и принятия управленческих решений;
- умеренно высокая неопределенность, требующая от руководства компании проявления достаточной гибкости при формировании стратегических перспектив организации;
- высокая неопределенность, представляющая наибольшую сложность и требующая от руководства высочайшего качества и уровня принятия управленческих решений, проявления аналитических способностей и интуиции.
Современным организациям нужны такие решения, которые:
- учитывают специфику организации бизнеса;
- помогают создавать оригинальную продукцию;
- способствуют оказанию качественных услуги широкому кругу потребителей при поддержке наиболее удобного для организации стиля управления.
Только такой индивидуальный подход позволяет бизнес-структуре или отдельной организации быстро находить гибкие и высокоэффективные решения в условиях изменчивости внешней и внутренней среды.
Технология организации деятельности в современной компании представляет собой совокупность как действий ее работников, так и материалы, средства труда, технологическое и техническое оборудование (факторы производства), которые используются персоналом для преобразования объекта своих действий.
Применительно к организации деятельности компании или ее отдельных направлений можно выделить следующие проблемные области:
- неопределенность в поступлении заказов, подписании контрактов, поставке материалов и других внешних условий бизнеса;
- неопределенность в том, как и какими средствами реализовать конкретную задачу (проект), особенно это актуально при решении новых, пока не решавшихся (или инновационных) задач;
- взаимозависимость (последовательность) выполнения работ внутри организации между отдельными подразделениями и работниками, что приводит к большой неопределенности в случае, если одно из звеньев производственного процесса дает сбой (или отказ).
Также важно, что выбор собственниками, высшим руководством, стейкхолдерами и менеджментом компании (возможно участие как всех этих категорий заинтересованных лиц, так и отдельных из них) той или иной стратегии оказывает непосредственное влияние на деятельность организации. При этом важно учитывать, что поведение работников включает такие составляющие как: потребности, квалификация, мотивация.
Во многом поведение персонала компании определяется существующей организационной (корпоративной) культурой. Результативность и степень успешности работы структурных подразделений и отдельных специалистов современной организации, чаще всего,измеряется с помощью системы ключевых показателей эффективности (КПЭ или англ. Key Performance Indicators, KPI).
Организация деятельности современной компании предусматривает использование подхода, основанного на цепочке создания ценности, при котором происходит выделение основных и поддерживающих БП. При этом важно учитывать, что структура управления и конкретные способы реализации целей в каждой организации могут очень сильно отличаться от других подобных организаций (даже той же области и направлений деятельности) и зависеть от масштаба компании, структуры (организационной, корпоративной), целей и задач, стиля управления и корпоративной культуры.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.
Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внешнем изменении в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по управлению или уменьшению до минимума сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Таким образом, на деятельность современной организации непосредственное влияние оказывают ситуационные факторы, к которым следует отнести: состояние внешней среды, стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей, технологию организации производственной деятельности (подразделений или отдельных специалистов), поведение работников. Указанные факторы могут как в отдельности, так и в совокупности оказывать непосредственное влияние на управленческие решения по разработке стратегии организации.
1.2 Базовые стратегии развития организации
Проведенный анализ источников по теме исследования позволил сформулировать основные подходы к пониманию стратегии компании:
- Стратегия компании представляет собой комбинацию методов конкуренции и организации бизнеса, направленной на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
- Разработка стратегии развития компании и выбор оптимальной бизнес-моделивыступают приоритетной задачей высшего менеджмента любой организации. Без тщательно проработанной и хорошо сформулированной стратегии деятельность компании теряет смысл, что в итоге приводит к ухудшению финансовых результатов деятельности организации.
- Успешная стратегия является первым признаком качественного управления в компании и залогом ее прибыльного бизнеса; именно поэтому процесс разработки стратегии требует серьезного подхода и всестороннего анализа факторов, оказывающих влияние на деятельность организации.
Стратегия компании направлена на:
- Увеличение стоимости бизнеса компании.
- Повышение привлекательности компании для инвесторов.
- Понятные и обоснованные перспективы роста и развития бизнеса.
- Донесение стратегических целей развития компании до сотрудников, партнеров, клиентов.
- В большинстве случаев стратегия компании выступает логической основой для проведения существенных организационных изменений в компании.
Следует выделить три уровня формирования стратегии предприятия (компании, корпорации): корпоративные стратегии, бизнес-стратегии и функциональные стратегии, причем на всех уровнях они должны быть согласованы и взаимосвязаны. Менеджмент или собственники бизнеса выступают конечной инстанция принятия стратегических решений, они участвуют в разработке стратегий всех уровней. Корпоративная стратегия отражает общее направление движения компании, выраженное в ее общем отношении к развитию и управлению различными направлениями ее бизнеса и товарным ассортиментом продукции.
В данном исследовании нас интересует уровни функциональной и корпоративной стратегии компании.
Анализ литературы показал, что все корпоративные стратегии можно условно разделить на несколько типов, которые различаются набором стратегических целей и уровнем планирования:
- Стратегия новой компании - комплексный проект по разработке стратегии нового бизнеса с «нуля», удовлетворяющий критериям и требованиям собственника (инвестиции, окупаемость, рост выручки и стоимости бизнеса). В рамках этого проекта проводится анализ реалистичности, рыночной и финансовой состоятельности запуска нового бизнеса.
- Стратегия уже существующей на рынке компании - стратегия, ориентированная на качественный амбициозный рост бизнеса компании. Особое внимание необходимо уделять поиску «точек роста», которые обеспечат максимальную динамику развития компании, а также формирование стратегической Команды, способной эту динамику обеспечить и сохранить.
- Антикризисная стратегия для уже существующей компании - антикризисный вариант стратегии развития компании, предполагающий ответ на вопрос «Как вывести бизнес из кризиса и создать успешную на рынке компанию?». При этом необходимо провести анализ причин потери рыночных позиций, анализ работы конкурентов и поиск стратегических проектов, способных вдохнуть в компанию «новую жизнь». Итоговая стратегия должна отвечать на вопрос «За счет каких организационных изменений и каких средств компания выйдет из кризиса и будет успешно развиваться в дальнейшем?».
- Стратегия существующего бизнеса для нового собственника с новым видением по развитию. Особое внимание уделяется экспертизе и оценке рыночной и управленческой состоятельности целей, поставленных Собственником. Цели должны быть конвертированы в план их реализации, который понятен и одобрен ключевыми топ-менеджерами. Часто подобный проект сопровождается существенными организационными изменениями, реализация которых должна проходить максимально эффективно и с минимальным сопротивлением со стороны персонала компании.
- Стратегии формирования корпоративной структуры из разрозненных активов, собранных в руках одного Собственника - стратегия создания эффективного Корпоративного Центра (Управляющей Компании), объединяющего разрозненные активы и бизнесы в единую Группу Компаний (Холдинговую компанию). Централизация управленческих, финансовых, маркетинговых ресурсов позволяет существенно повысить управляемость компании, снизить издержки, выстроить «прозрачный» бизнес, соответствующий мировым стандартам.
- Стратегия бизнеса для компании, привлекающей внешние инвестиционные средства - стратегия компании, планирующей развитие за счет привлечения внешних инвестиционных средств (инвестиционный фонд, инвестиционный банк, стратегический инвестор, IPO). Важное внимание уделяется анализу текущей позиции компании на рынке и разработке стратегического плана (с детализацией до стратегических проектов и функциональных стратегий), способного обеспечить уверенность инвестора в инвестиционной привлекательности компании и ее стабильности (укрепление позиций компании как на существующих рынках, так и на новых перспективных сегментах).
- Стратегия для собственника, планирующего отойти от оперативного управления компанией. Отход Собственника от управления не должен сопровождаться разрушением бизнеса и искажением изначальных стратегических ориентиров. Заложенные при рождении и росте компании идеи и цели должны быть корректно приняты топ-менеджерами. Данная стратегия представляет собой структурированное и формализованное видение Собственника на перспективы развития бизнеса, согласованное с наемными топ-менеджерами. Результат проекта - формализация стратегических установок Собственника, с их последующей конвертацией в работающую систему управления и KPI для ключевых топ-менеджеров.
Основные функциональные стратегии представлены на рис. 1.2.
Стратегия лидерства в издержках предусматривает получение конкурентных преимуществ на основе низких затрат. Данный способ выглядит эффективным на тех рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам и для них цена выступает определяющим фактором принятия решения о покупке. Цель данной стратегии заключается в поддерживании преимущества компании перед конкурентами по затратам и получении большего уровня прибыли.
Рисунок 1.2 Основные функциональные стратегии
Ценовое лидерство предприятия достигается в том случае, если осуществляет контроль над существенной долей рынка или компанией используются другие преимущества, например, лучший доступ к источникам сырья, уникальное технологическое оборудование и др. Применение данной стратегии фактически означает способность организации разрабатывать, производить и продавать аналогичные товары или услуги более эффективно, чем это делают конкуренты. В данном случае основное внимание менеджмента предприятия направлено на выполнение необходимого условия реализации такой стратегии осуществление контроля затрат. При этом другие параметры, такие, например, как качество или сервис, являются не столь значимыми.
Лидерство в издержках относят к агрессивной стратегии, направленной на достижение эффективности производственного процесса и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов, т.е. рассматривают как внутреннюю стратегию или стратегию операционной эффективности.
Стратегия дифференциации в противоположность стратегии лидерства в издержках, которая предусматривает использование стандартизованного товара или услуги, направлена на изготовление такой продукции, которая отличается от стандартных изделий (модификация или инновация). В данном случае стратегия ориентирована на тех потребителей, которые готовы платить за уникальность товара или услуги.
Дифференциация продукции (обособление товара) на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
При стратегии дифференциации себестоимость товаров и услуг повышается, но затраты при этом имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокой продажной цены. Данная стратегия позволяет компании уклоняться от ценовой конкуренции, т.е. «разойтись» с предприятиями-конкурентами по разным сегментам рынка.
Специалисты выделяют несколько видов дифференциации: продуктовую (предложение лучшего товара, чем у конкурентов), персонала (привлечение и развитие более эффективного персонала), сервисную (предложение высококачественных сервисных услуг) и имиджа (создание имиджа лучше, чем у конкурентов).
Стратегия фокусирования (или узкой специализации) предполагает выбор компанией узкой по масштабам сферы производственно-хозяйственной деятельности с четким кругом потребителей. В данном случае предполагается концентрация деятельности компании на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-то аспекте деятельности предприятия. Данная стратегия радикально отличается от других, т.к. основана на выборе собственной рыночной ниши - узкой области конкуренции внутри отрасли.
Стратегия раннего выхода на рынок предполагает, что компания первой на рынке предлагает оригинальный товар или услугу. Данная стратегия способна обеспечить устойчивые конкурентные преимущества, что способствует получению монопольной, сверхвысокой прибыли и достижению быстрого роста компании. Преимущество стратегии первопроходца основано на первенстве в конкретном виде (направлении) деятельности, на данной территории или на новом рынке. Новые рыночные ниши могут появляться в результате создания инноваций, возникновения у потребителей новых личных потребностей, технологических возможностей, бизнес-инструментов, методов управления риском и др.
Синергия представляет собой проактивную стратегию устойчивого развития, позволяя бизнесу оперативно и адекватно реагировать на изменение внешних условий функционирования. Данная стратегия предполагает возрастание эффективности деятельности компании в результате соединения, интеграции, слияния отдельных составляющих (например, производство, маркетинг, реклама, брендинг, логистика и др.) в единую систему за счет системного эффекта (эмерджентности).
Необходимо отметить, что существуют различные подходы к классификации функциональных стратегий. Так, еще одним известным подходом выступает разделение на портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии.
ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ТСК»)
2.1 Организационная и экономическая характеристика деятельности компании
Компания ООО «ТСК» (далее - ТСК) была создана в 2005 году с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, основная деятельность организации заключалась в проведении ремонтно-отделочных работ на различных объектах. На сегодняшний день компания оказывает ряд услуг в области строительной деятельности и благоустройства территорий:
- строительно-монтажные и ремонтно-отделочные работы по государственному заказу;
- осуществление девелоперских проектов;
- выполнение частных заказов - строительно-монтажных и ремонтно-отделочных работ (прежде всего, в области малоэтажного строительства);
- осуществление специальных проектов (украшение зданий и сооружений, иллюминация, обустройство территории и др.);
- производство и установка малых архитектурных форм (далее МАФ).
Как и любое общество с ограниченной ответственностью, ТСК в своих решениях опирается на общее собрание учредителей. Действует общество на основе Устава. Руководство операционной деятельностью ТСК осуществляет Генеральный директор. Организационная структура управления ТСК построена исходя из основных направлений деятельности компании и осуществляется по матричной схеме (см. рис. 2.1).
Данный подход направлен на эффективное использование специалистов и инженерно-технических работников при выполнении широкого спектра проектов в условиях изменчивой и динамичной рыночной среды. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании деятельности отдельных подразделений, сколько на интеграции и создании условий, которые бы благоприятствовали эффективному выполнению операционной деятельности.
Рисунок 2.1 Организационная структура управления ТСК
При этом руководители отдельных проектов несут ответственность за их реализацию в целом, а также координацию и качественное выполнение функций управления.
ТСК относится к проектно-ориентированным организациям, осуществляя свою деятельность преимущественно в проектной форме. Это подразумевает, что каждый разрабатываемый в компании проект является уникальным («под заказчика») и к нему неприменимы стандартные подходы.
В начале деятельности компании ее основными клиентами выступали отдельные учебные учреждения г. Москвы и области с государственным участием, что во многом определялось имеющимися административными ресурсами и отсутствию системы государственных закупок. Привлечение частные клиенты осуществлялось на основе методов прямого маркетинга, по средствам «сарафанного радио» и рекламных мероприятий в сети Интернет.
Общий объем выручки ТСК за 2014-2016 гг. показывает положительную динамику (рис. 2.2).
Рисунок 2.2 Динамика выручки ТСК в 2014-2016 гг., тыс. руб.
Как показывает анализ представленных данных на рис. 2.7, в 2015 году объем выручки компании вырос в 2015 году фактически в 2 раза по сравнению с показателем 2014 года. В 2016 года выручка выросла еще на 55% по сравнению с показателем 2015 года. Совокупный рост выручки компании за 2014-2016 гг. составил более 300%, что положительно характеризует экономическую деятельность ТСК.
В 2016 году компания начала оказывать новые услуги производство и установку МАФ. По результатам 2016 года структура выручки по направлениям деятельности компании имела следующий вид (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 Структура выручки по направлениям деятельности СТК
в 2016 году, тыс. руб.
Как следует из анализа приведенных данных на рис. 2.6, в 2016 году 38% выручки пришлось на осуществление специальных проектов (например, праздничное украшение и др.) и 34% приходилось на девелоперские проекты. Новое для компании направление - производство и установка МАФ - в полученной выручке занимало долю, сравнимую с госзаказами (11% и 13%, соответственно), в несколько раз превысив долю заказов от частных клиентов (11% и 4%, соответственно). В этой ситуации выглядит интересной оценка направлений деятельности не только с позиции объема получаемой выручки, но и с позиции рентабельности. В Приложении А представлены структурированные данные по выручке, рентабельности и доле в выручке отдельных направлений деятельности ТСК за 2014-2016 гг.
Как показывает анализ представленных данных, в структуре выручки в 2014 году приблизительно равные доли занимали девелоперские проекты (34,09%), частные проекты (33,64%) и госзаказ (29,41%). При этом рентабельность в частных проектах была значительно выше, чем с госзаказом и девелоперскими проектами (22,56% против 11,54% и 9,8%, соответственно). Наибольшую рентабельность показывало осуществление специальных проектов (28,93%), но доля данного направления в структуре выручки составила менее 3%.
В 2015 году основная доля в выручке компании принадлежала девелоперским проектам (58,47%) при достаточно высокой рентабельности (13,44%). В связи с негативными макроэкономическими условиями количество частных проектов сократилось, что отразилось и на снижении их в доли в выручке компании по сравнению с предыдущим годом (до 18,36%). Осуществление специальных проектов показало наибольшую рентабельность (33,88%), но их доля в структуре выручки была по-прежнему невелика. Существенную поддержку бизнесу оказало осуществление проектов с участием государственных компаний доля госзаказа составила 20,46% в структуре выручки, но данное направление показало наименьшую рентабельность (12,88%).
В 2016 году доля госзаказа в объеме выручки снизилась до 13,1% при достаточно низкой рентабельности по сравнению с другими направлениями деятельности (10,84%). Более низкую рентабельность показали только специальные проекты (7,84%), но их доля в выручке составила более 38%. Другим важнейшим направлением деятельности ТСК стали девелоперские проекты, показав долю в 34,43% в выручке компании и рентабельность в 11,78%. В 2016 году доля частных заказов сократилась до минимума в рассматриваемый период деятельности компании (до 3,64%), несмотря на высокую рентабельность (свыше 16%). При этом новое направление - производство и установка МАФ показало наивысшую рентабельность (25,45%) и значительную долю в выручке (10,8%) уже в 1-ый год реализации.
Таким образом, организационная структура управления ТСК построена в соответствии с операционной деятельностью компании, заключающейся в оказании услуг в области СМР, ремонта, отделки и благоустройства территорий. В условиях действия негативных макроэкономических факторов в 2014-2016 гг. компания смогла преодолеть кризисные явления, сохранить бизнес и реализовать новое направление развития в области производства и установки МАФ. Вместе с тем, проведенный анализ показал, что в 2016 году основные направления деятельности компании подверглись серьезным изменениям основную долю в выручке стали приносить специальные и девелоперские проекты (вместо госзаказа и проектов для частных клиентов), а наиболее динамичным и рентабельным направлением стало производство и установка МАФ.
2.2 Анализ стратегического развития компании
Стратегия компании включает в себя ряд составляющих:
- миссию (как лозунговую, так расширенную и сокращенную);
- долгосрочные и краткосрочные цели;
- набор стратегий (базисная, развития, конкурентная (маркетинговая)).
Рассмотрим эти составляющие в деятельности ТСК.
Лозунговая миссия компании ТСК «Наши технологии и возможности направлены на предоставление качественных услуг в области строительства, ремонта и благоустройства».
Расширенный вариант миссии ТСК выглядит следующим образом: «Мы работаем для того, чтобы помогать людям, предоставляя качественные услуги в области строительства, ремонта и благоустройства. При этом мы не только оказываем данные услуги, но и способствуем развитию нашей компании и ее сотрудников». Сокращенный вариант миссии ТСК выглядит следующим образом: «Мы делаем все возможное для того, чтобы оказывать качественные услуги в области строительства, ремонта и благоустройства».
Главная ценность деятельности ТСК заключается в оказании качественных услуг в области строительства, ремонта и благоустройства, содействии экономическому развитию региона и росту благосостояния членам общества.
ТСК предоставляет потребителям высококачественную продукцию и услуги в таком виде и объеме, которые соответствуют высоким профессиональным нормам и стандартам. В своей деятельности ТСК стремится к долгосрочному сотрудничеству с партнерами и потребителями на основе соблюдения деловой и корпоративной этики.
ТСК создает такие условия для своих сотрудников, которые побуждают их к более широкому раскрытию своих способностей, повышению знаний и улучшению умений. Компания стремится к обеспечению справедливого вознаграждения работников в зависимости от их личного вклада в результаты деятельности компании, созданию достойных условий труда и возможностей для профессионального роста и развития сотрудников, а также поддержанию благоприятной атмосферы в трудовом коллективе.
Компания использует в сотрудничестве такие критерии совместной работы, при которых партнеры всегда уверены в успешной деятельности и в благополучном будущем. Отношения ТСК с партнерами и потребителями строятся на принципах честности и профессиональной этики.
ТСК обязуется перед обществом направлять свою деятельность на осуществление проектов в области строительства, ремонта и благоустройства, всецело содействуя формированию стабильной и благоприятной экономической, социальной и экологической окружающей среды. Философия ТСК понимание своей ответственности перед обществом и вклад в решение проблем, стоящих перед ним.
У ТСК хорошие перспективы и далеко идущие планы на будущее:
- увеличение объемов предоставления услуг и осуществляемых проектов;
- сокращение издержек и повышение эффективности труда;
- развитие персонала, обучение и продвижение молодых специалистов;
- расширение предложения за счет использования новых направлений деятельности;
- расширение доли рынка.
Основная цель реализации миссии компании: качественная реализация проектов в области строительства, ремонта и благоустройства, а также обеспечение справедливой оплаты труда сотрудников компании.
Основные стратегические цели ТСК заключаются в следующем:
- дальнейшее развитие бизнеса в г. Москве и Московской области;
- расширение рыночной доли;
- повышение экономических показателей;
- снижение рисков деятельности в изменчивой внешней среде;
- сохранение приемлемого уровня финансовой устойчивости и платежеспособности;
- дальнейшее продвижение услуг компании на рынке.
В ТСК стратегический план развития разрабатывается на период в 3 года.
В табл. 2.1 представлены долгосрочные цели ТСК в виде дерева целей. Компанией были определены основные направления для достижения долгосрочных целей на основе анализа внутренней среды организации, оценки ее ресурсного потенциала. В качестве базовой стратегии ТСК использует стратегию ограниченного роста, предполагающую удержание существующей рыночной доли и ее расширение при благоприятных условиях.
Таблица 2.1 Долгосрочные цели ТСК в виде дерева целей на 2015-2017 гг.
Долгосрочные целиМаркетингФинансыПерсонал- увеличение рыночной доли в г. Москве и области за счет увеличения количества новых проектов и расширения направлений деятельности- рост выручки и чистой прибыли - расширение штата персонала- эффективное продвижение новых услуг-повышение рентабельности деятельности как в целом, так и по отдельным направлениям- повышение квалификации и развитие сотрудников компании - повышение эффективности маркетинговой деятельности- поддержание требуемого уровня финансовой устойчивости и ликвидности- совершенствование кадровой политики- улучшение логистических и вспомогательных операций - увеличение средней заработной платы сотрудников- улучшение подходов к социальному обеспечению работников
Данная стратегия выглядела оптимальной в негативных макроэкономических условиях 2015 года при тенденциях сокращения рынка. При определении базовой стратегии руководство ТСК исходило из того, что компания обладает значительным опытом в операционной деятельности, осуществляет проекты на основе собственных финансовых ресурсов, а также имеет положительный имидж в глазах потребителей и партнеров, но при этом зависима от поставщиков и не имеет внешних дополнительных источников финансирования.
Краткосрочные цели ТСК на 2017 год представлены в табл. 2.2.
Таблица 2.2 Краткосрочные цели ТСК на 2017 год
Области определения целейЦелиОперационная деятельность-увеличение объема поступлений по реализуемым проектам по направлениям:
Госзаказ на 2%
Девелоперские проекты на 5%
Частные заказы на 10%
Спецпроекты на 15%
Производство и установка МАФ на 20%Финансовая деятельность-увеличение выручки в 2017 году на 15%
- увеличение прибыли в 2017 году на 20%
- поддержание требуемого уровня финансовой устойчивости и ликвидности (не менее показателей 2016 года)
-увеличение в 2017 году рентабельности по направлениям деятельности:
Госзаказ до 15%
Девелоперские проекты до 15%
Частные заказы до 20%
Спецпроекты до 10%
Производство и установка МАФ до 30%Маркетингово-сбытовая
деятельность- увеличение доли рынка на 1% за 2017 год
- продвижение новых услуг по производству и установке МАФТрудовые ресурсы и человеческий капитал-увеличение средней заработной платы сотрудников к концу 2017 года на 3% по сравнению с уровнем 2016 года
-увеличение штата на 5%
- проведение корпоративного обучения (5 человек)
- подготовка резерва кадров для дальнейшего продвижения (3 человека)
-систематическое (ежегодное) проведение аттестации персонала
Стратегические приоритеты и контур корпоративного управления с детализацией на 2017 год представлен на рис. 2.4.
В качестве стратегической задачи деятельности ТСК на период 2015-2017 гг. было определено увеличение денежного потока ежегодно на 20% от уровня отчетного года, а также получение дополнительной прибыли от реализации спецпроектов и собственного производства при установленной маржинальности 40-100% на уровне до 20%. Функциональная реализация указанной задачи представлена в Приложении Б.
Анализ продуктово-рыночных комбинаций за 2016 год (Приложение Б) показывает, что наибольший объем по количеству реализованных проектов принадлежал долгосрочным проектам реконструкции и строительства (60 проектов). При этом основное количество проектов (50 единиц) пришлось на Клиента 2 (Девелопер). Краткосрочные строительные проекты и частные проекты показали умеренный рост (20 и 10 единиц соответственно). Наиболее прибыльными выступили специальные проекты и производство МАФ, несмотря на общее незначительное количество проектов (по 5 единиц).
Стратегические приоритетыКонтур корпоративного управленияСохранение ключевых клиентов без привлечения дополнительных ресурсов
Увеличение сезонных краткосрочных проектов (веснаосень 2017 год), однако возможный отказ в пользу производства и спецпроектов
Развитие производства малых строительных форм на базе используемых площадей и мощностей
Создание мобильных спецбригад для выполнения краткосрочных задач
Формирование предложения по созданию УК для заказчикаСохранение и мотивирование инженерного состава
Пересмотр взаимоотношений «Собственник Менеджмент»
Делегирование полномочий и распределение ответственности между функциональными подразделениями
Распределение рисков от внешних угроз
Формирование групп новых специалистов
Специализированное обучение персоналаРисунок 2.7 Стратегические приоритеты и контур корпоративного управления
(с детализацией на 2017 год)
Таким образом, в ситуации депрессивного развития строительной отрасли в 2014-2016 гг. на рынке малоэтажного и индивидуального строительства г. Москвы и Московской области отмечаются противоречивые тенденции. С одной стороны, население с целью инвестирования средств и снижения потерь накоплений от инфляции было заинтересовано в приобретении жилья как строящегося, так и готового. С другой стороны, предприятия строительной отрасли столкнулись с проблемами экономического и административного характера. В результате сегодня, после периода активной застройки Московской области, наблюдается тенденция к снижению предложения и падению цен на рынке.
Сокращение строительства в Московской области стало следованием уже наметившемуся рыночному тренду в стране. Ситуация в строительном секторе г. Москвы сильно отличается от сложившейся ситуации в Московской области. В нынешних условиях в г. Москве власти сокращать жилое строительство не собираются, что сказывается на увеличении выдачи разрешений на строительство и объема заключенных договоров долевого участия. Строительные организации вынуждены снижать цены, что объясняется не только борьбой за выживание в негативных макроэкономических условиях, но и конкурентным противостоянием в борьбе за долю рынка.
Организационная структура управления ТСК построена в соответствии с операционной деятельностью компании, заключающейся в оказании услуг в области СМР, ремонта, отделки и благоустройства территорий. В условиях действия негативных макроэкономических факторов в 2014-2016 гг. компания смогла преодолеть кризисные явления, сохранить бизнес и реализовать новое направление развития в области производства и установки МАФ. Вместе с тем, проведенный анализ показал, что в 2016 году основные направления деятельности компании подверглись серьезным изменениям основную долю в выручке стали приносить специальные и девелоперские проекты, а наиболее динамичным и рентабельным направлением стало производство и установка МАФ.
Основные цели стратегического развития ТСК заключаются в следующем: дальнейшее развитие бизнеса в г. Москве и Московской области, расширение рыночной доли, повышение экономических показателей, снижение рисков деятельности в изменчивой внешней среде, сохранение приемлемого уровня финансовой устойчивости и платежеспособности, дальнейшее продвижение услуг компании на рынке. Стратегический план в компании разрабатывается на 3 года. В 2016 году ТСК придерживался разработанной ранее стратегии, расширяя долю рынка за счет использования новых направлений деятельности. Компанией разработаны долгосрочные и краткосрочные цели на 2017 год, реализация которых имеет четко отлаженную функциональную схему.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И АНЛИЗ ПОДХОДА К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ ООО «ТСК»
Для оценки стратегических возможностей ТСК и разработки стратегических подходов в развитии компании на 2018-2020 гг. необходимо провести анализ внешних и внутренних условий функционирования компании на рынке.
Для определения возможных путей стратегического развития ТСК составим SWOT-матрицу деятельности предприятия на основе полученных результатов PEST-анализа, отраслевого анализа (см. 2 главу данного исследования), анализа 5 сил Портера, а также SNW-анализа.
PEST-анализ используется для выяснения текущего статуса или положения организации во взаимоотношениях с внешней средой и ее роли в этой среде.Результаты PEST-анализа применяются в качестве основы для стратегического планирования. PEST-анализ охватывает политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические факторы.
PEST-анализ является комплексным инструментом оценки внешних влияний предпринимательской среды на субъект предпринимательства по схеме «фактор→предприятие».
Концептуально цельPEST-анализа - ответить на три основных вопроса:
1. Какие внешние факторы имеют существенное влияние?
2. Какими могут быть проявления влияния внешних факторов?
2. Какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?
В табл. 3.1 представлен PEST-анализ деятельности ТСК. Влияние каждого фактора оценим по 10-балльной шкале, где 1 наименьшее значение, 10 наибольшее.
Для оценки конкурентных факторов используем 5-факторную модель М. Портера. Согласно концепции М. Портера состояние конкуренции и потенциальная прибыльность предприятия или отрасли зависят от влияния основных конкурентных сил.
Таблица 3.1 PEST-анализ деятельности ТСК
Политические факторыВлияние экономикиТекущее законодательство на рынке (10)
Будущие изменения в законодательстве (9)
Европейское/международное законодательство (10)
Регулирующие органы и нормы (10)
Правительственная политика, ее изменение (9)
Государственное регулирование конкуренции (10)
Торговая политика (10)
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции (9)
Выборы на всех уровнях власти (7)
Финансирование, гранты и инициативы (7)
Группы лоббирования/давления рынка (9)
Международные группы давления (9)
Экологические проблемы (8)
Прочее влияние государства в отрасли (6)
Экономическая ситуация и тенденции (10)
Динамика ставки рефинансирования (9)
Уровень инфляции (10)
Инвестиционный климат в отрасли (8)
Зарубежные экономические системы и тенденции (9)
Общие проблемы налогообложения (9)
Налогообложение, определенное для продукта / услуг (10)
Сезонность / влияние погоды (8)
Рынок и торговые циклы (8)
Платежеспособный спрос на услугу (9)
Специфика оказания услуг (9)
Потребности конечного пользователя (аудитории) (10)
Обменные курсы валют (8)
Основные внешние издержки (8)
Энергоносители (8)
Транспорт (8)
Коммуникации при ведении бизнеса (9)Социокультурные тенденцииТехнологические инновации Демография (8)
Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы (8)
Структура доходов и расходов населения (9)
Базовые ценности (9)
Тенденции образа жизни (10)
Бренд, репутация компании, имидж (10)
Модели поведения потребителей (9)
Мода и образцы для подражания (9)
Главные события и факторы влияния (8)
Мнения и отношение потребителей (10)
Потребительские предпочтения (9)
Этнические / религиозные факторы (7)
Реклама и связи с общественностью (10) Развитие конкурентных технологий производства (10)
Финансирование исследований
и разработок (9)
Связанные / зависимые технологии (8)
Замещающие технологии / решения (8)
Зрелость технологий (8)
Изменение и адаптация новых технологий (9)
Информация и коммуникации, влияние сети Интернет (8)
Законодательство по технологиям (9)
Потенциал инноваций (8)
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты (10)
Проблемы интеллектуальной собственности (10)
Для оценки конкурентных факторов рынка используем качественную и количественную оценку. Анализ конкурентных факторов показывает следующее.
Фактор появления новых конкурентов в отрасли снижен. Это можно объяснить тем, что строительное производство требует больших финансовых вложений, а также его технологической сложностью. Вместе с тем, на сегодняшний день в отрасли присутствуют как крупные, так и небольшие строительные организации, число которых значительно. Фактор влияния поставщиков снижен, т.к. в условиях развитого рынка возможна организация операционной деятельности на основе материалов различных поставщиков и нет зависимости от единого поставщика. Власть потребителей на рынке достаточно сильная потребитель ищет наиболее качественный вариант при невысокой цене. Появление новых товаров-заменителей возможно в связи с развитием инновационных технологий и тенденцией замены традиционных материалов продуктами химической промышленности и искусственными материалами.
Экспертная авторская оценка влияния отдельных конкурентных факторов на основе отраслевого анализа представлена в табл. 3.2.
Таблица 3.2 Характеристика отдельных конкурентных факторов на рынке
ФакторыМинимальные
характеристикиШкала оценок, баллы
(для каждого фактора отдельно)Максимальные характеристики12345Темп роста рынкаотсутствует+высокийБарьеры вступления на рынокотсутствует+вступление невозможноУровень конкурентного соревнованияневысокий+высокийДифференциация товаровмонотовар+широкий ассортиментКачественные требования к продукциинизкое+высокиеВлияние поставщиковнизкое+поставщик-монополистТехнологическая оснащенностьобычные технологии+высокие технологииУровень инновацийотсутствует+частые инновацииУровень менеджментанизкий+современный менеджмент
При оценке факторов была использована 5-балльная шкала (1 минимальное значение, 5 максимальное значение). Исходя из представленных оценок, можно дать количественную экспертную оценку влиянию основных конкурентных факторов также по 5-балльной шкале (1 минимальное значение, 5 максимальное значение) (табл. 3.3).
Таблица 3.3 Количественная экспертная оценка действия отдельных конкурентных факторов на рынке
ФакторОценкаВласть поставщиков2Власть потребителей4Новые конкуренты2Товары заменители4
Для изучения факторов внутренней среды ТСК нами был проведен SNW-анализ (см. табл. 3.4).
Таблица 3.4 SNW-анализ компании ТСК
Стратегические позиции и характеристикиКачественная оценкаSNW1. Общая (корпоративная) стратегия+2. Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам+3. Организационная структура+4. Финансы как общее финансовое положение+5. Продукт как конкурентоспособность+6. Структура затрат+7. Экономическая деятельность+8. Инновационные технологии+9. Способность к реализации на рынке новых продуктов+10. Способность к лидерству+11. Уровень производства+12. Уровень маркетинга+13. Уровень менеджмента+14. Качество персонала+15. Репутация на рынке+16. Отношение с органами власти+17. Корпоративная культура+18. Стратегические альянсы+
После получения результатов PEST-анализа, отраслевого анализа, анализа 5 сил Портера, а также SNW-анализа составим SWOT-матрицу деятельности предприятия на основе полученных результатов (см. табл. 3.5).
Таблица 3.5 SWOT-матрица деятельности ТСК
Возможности
- дальнейшее продвижение на рынок г. Москвы и Московской области в выбранном сегменте, увеличение доли рынка
- выход на рынок новых регионов России
- расширение проектной деятельности в регионе за счет расширения взаимодействия с новыми партнерами
- разработка новых товаров и услуг
- развитие сервисной составляющей
- стабильность законодательных подходов к ведению бизнесаУгрозы
- действия государства и региональных властей, оказывающие влияние на развитие рынка
- насыщение рынка
- возрастание конкуренции на рынке
- снижение спроса и сбыта из-за экономических факторов
- снижение цен на услугиСильные стороны
- региональная известность
- проектная структура
- корпоративные финансы (использование для развития только собственных средств)
- качественное производственное оборудование и технологии
- высокое качество товаров и услуг
- стабильность деятельности компании на рынке, положительный имидж в глазах потребителей и партнеров
- пролонгированный спрос на недвижимость со стороны населения
Создание новых направлений деятельности (продуктов)
Переподготовка инженерного состава
Эффективное использование производственных площадей
Использование строительного оборудования для реализации новых проектов
Длительная отсрочка на поставку стройматериалов
Многопрофильное использование рабочего персонала
Управление качеством и сервисом
Страхование деятельности
Заемное финансирование
Оптимизация организационной структуры Слабые стороны
- сильная зависимость от экономических факторов
- ограничение собственных средств для развития, финансирования инноваций, проведения широкомасштабной маркетинговой политики
- сложность структуры управленияСокращение издержек
Совершенствование маркетинговой деятельностиРазвитие наиболее прибыльных и перспективных направлений бизнеса
Исходя из проведенного SWOT-анализа, можно связать рекомендованные направления деятельности с возможной стратегией (см. табл. 3.6).
Таблица 3.6 Стратегии, предпочтительные для ООО «ТСК»
СочетаниеНаправления развитияСтратегияСильные стороны / ВозможностиСоздание новых направлений деятельности (продуктов)Стратегия дифференциацииСильные стороны / УгрозыСтрахование деятельности; Заемное финансирование; Оптимизация организационной структурыЛидерство в издержкахСлабые стороны / ВозможностиСокращение издержек; Совершенствование маркетинговой деятельностиЦеновое лидерствоСлабые стороны / УгрозыРазвитие наиболее прибыльных и перспективных направлений бизнесаСтратегия фокусирования (или узкой специализации)
Для определения направлений стратегического развития также рассмотрим матрицу Ансоффа и определим стратегии, подходящие для ТСК (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 Стратегии развития (Матрица Ансоффа)
Исходя из ранее принятых решений по стратегическому планированию в краткосрочный период, ТСК использовала стратегию расширения присутствия на освоенных рынках. Для реализации этой стратегии компании было необходимо:
- развивать новые направления деятельности, отличающиеся высокой прибыльностью и рентабельностью;
- повысить эффективность маркетинговой и логистической деятельности;
- использовать ценовую конкуренцию.
На ряду с этим ТСК использовала стратегию усиления позиции на рынке, которая заключалась в поиске путей расширения направлений деятельности и реализуемых проектов в области строительства, ремонта и благоустройства.
Вместе с тем, анализ продуктово-рыночных комбинаций в 4-ом квартале 2016 года и в 1-ом квартале 2017 года (см. Приложения Г-Д) показывает, что на конец 2016 года начало 2017 года сформировалось новое направление в деятельности компании производство и установка МАФ, которое показало значительную динамику роста и самую высокую рентабельность среди всех направлений бизнеса. Кроме этого в структуре выручки компании основную долю (см. Приложение А) стали занимать специальные проекты (например, новогодние и праздничные украшения, иллюминационные конструкции, авторские архитектурные объекты т.п.). На необходимость дифференциации на наиболее рентабельных и пользующихся спросом услуг указывает и анализ внешней среды, а также тенденций развития рынка г. Москвы и Московской области. В этой ситуации компании необходимо изменение стратегии удержания рыночной позиции с осуществлением различных направлений деятельности на стратегию центрированной диверсификации.
Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства.
Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами, компания выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы.
Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании.
Стратегия конгломеративной диверсификации подразумевает ведение 2-ух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации, компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям.
Для поступательного развития ТСК в соответствии с результатами проведенных PEST-анализа, отраслевого анализа, оценкой по 5-ти силам Портера, SNW-анализом и SWOT-анализом предлагается использовать стратегию центрированной диверсификации, когда деятельность компании сосредотачивается на наиболее динамичном и рентабельном новом направлении бизнеса - производстве и установке МАФ, реализации спецпроектов.
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. В этом случае существующие направления производства (для ТСК это госзаказ, девелоперские проекты, строительные проекты для частных лиц) остается в центре бизнеса, а новые направления (производство и установка МАФ, реализация спецпроектов) основываются на имеющихся возможностях, которые сосредоточены в уже освоенном рынке, используемой технологии и в других сильных сторонах функционирования компании.
Таким образом, нами разработаны основные подходы к выбору стратегии развития ТСК на 2018-2020 гг. Однако, для успешной реализации выбранной стратегии необходимо определить какими методами, ресурсами и в какие сроки компания планирует достигнуть поставленных целей и задач. Необходимо «адаптировать» структуры управления, финансов, управления персоналом и мотивации, а также разработать систему контроля и оценки рисков компании. Для реализации стратегии центрированной диверсификации рассмотрим план проведения ряда организационных структурных мероприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Успех деятельности компании требует использования стратегического подхода к расстановке приоритетов, выстраиванию и поддержанию на должном уровне управления хозяйственной деятельностью. На деятельность современной организации непосредственное влияние оказывают ситуационные факторы, к которым следует отнести: состояние внешней среды, стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей, технологию организации производственной деятельности (подразделений или отдельных специалистов), поведение работников. Указанные факторы могут как в отдельности, так и в совокупности оказывать непосредственное влияние на управленческие решения по разработке стратегии организации.
Организационная структура управления ТСК построена в соответствии с операционной деятельностью компании, заключающейся в оказании услуг в области СМР, ремонта, отделки и благоустройства территорий. В условиях действия негативных макроэкономических факторов в 2014-2016 гг. компания смогла преодолеть кризисные явления, сохранить бизнес и реализовать новое направление развития в области производства и установки МАФ. Вместе с тем, проведенный анализ показал, что в 2016 году основные направления деятельности компании подверглись серьезным изменениям основную долю в выручке стали приносить специальные и девелоперские проекты (вместо госзаказа и проектов для частных клиентов), а наиболее динамичным и рентабельным направлением стало производство и установка МАФ.
На сегодняшний день ТСК использует стратегию усиления позиции на рынке, которая заключается в поиске путей расширения направлений деятельности и реализуемых проектов в области строительства, ремонта и благоустройства.
Вместе с тем, анализ продуктово-рыночных комбинаций в 4-ом квартале 2016 года и в 1-ом квартале 2017 года показал, что на конец 2016 года начало 2017 года сформировалось новое направление в деятельности компании производство и установка МАФ, которое показало значительную динамику роста и самую высокую рентабельность среди всех направлений бизнеса. Кроме этого в структуре выручки компании основную долю стали занимать специальные проекты (например, новогодние и праздничные украшения, иллюминация на корпоративные праздники и т.п.).
На необходимость дифференциации на наиболее рентабельных и пользующихся спросом услуг указывает и анализ внешней среды, а также тенденций развития рынка г. Москвы и Московской области. В этой ситуации компании необходимо изменение стратегии удержания рыночной позиции с осуществлением различных направлений деятельности на стратегию центрированной диверсификации.
Для поступательного развития ТСК в соответствии с результатами проведенных PEST-анализа, отраслевого анализа, оценкой по 5-ти силам Портера, SNW-анализом и SWOT-анализом предлагается использовать стратегию центрированной диверсификации, когда деятельность компании сосредотачивается на наиболее динамичном и рентабельном новом направлении бизнеса - производстве и установке МАФ, реализации спецпроектов. В этом случае существующие направления производства (для ТСК это госзаказ, девелоперские проекты, строительные проекты для частных лиц) остается в центре бизнеса, а новые направления (производство и установка МАФ, реализация спецпроектов) основываются на имеющихся возможностях, которые сосредоточены в уже освоенном рынке, используемой технологии и в других сильных сторонах функционирования компании.
Для реализации данной стратегии необходимо проведение организационных изменений введение должностей Директора по развитию и Директора по логистике. В работе определены основные подходы к реализации проекта организационных изменений.
Список используемых источников
Нормативно-правовые источники
- «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017) // Собрание законодательства РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.
- Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ. 1998. № 7. Ст. 785.
Учебники, монографии, брошюры;
- Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков. - 3-е изд. СПб.: Питер, 2015. - 411 с.
- Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - 6-е изд. М.: Банки и биржи, 2015. - 512 с.
- Голиков, В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Голиков. - 5-е изд., дополн. - Уфа: УГАТУ, 2015. - 641 с.
- Ефимова, Е.Г. Экономика. Для студентов неэкономических специальностей: учебник / Е.Г. Ефимова. - 6-e изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2014. - 392 с.
- Коротков, А.В. Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг» / А.В. Коротков; под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 463 с.
- Липсиц, И.В. Экономика: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Экономика» / И.В. Липсиц. - 9-е изд., стер. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 607 с.
- Новая экономика: теория и практика / под ред. Е.Ф. Авдокушина, В.С. Сизова. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 368 с.
- Полетаев В.Э. Бизнес в России: инновации и модернизационный проект: монография / В.Э. Полетаев. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 624 с.
- Портных, В.В. Стратегия бизнеса / В.В. Портных. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 276 с.
- Просветов Г.И. Стратегия и тактика ведения бизнеса: учебно-практическое пособие / Г.И. Просветов. М.: Альфа-Пресс, 2015. 176 с.
Электронные ресурсы.
- Александрова Е. Программа поддержки ипотеки заканчивается, что дальше // Московский Комсомолец [Электронный ресурс] Режим доступа: #"center">ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Отдельные показатели операционной и финансовой деятельности ТСК по различным направлениям в 2014-2016 гг.
Направление деятельности2014 год2015 год2016 годВыручка, тыс. руб.Рентабель-ность, %Доля в выручке %Выручка, тыс. руб.Рентабель-ность, %Доля в выручке %Выручка, тыс. руб.Рентабель-ность, %Доля в выручке %Госзаказ44 578,009,8029,4164 569,0012,8820,4664 031,0010,8413,10Девелопер-ские проекты51 680,0011,5434,09184 561,0013,4458,47168 304,0011,7834,43Частные заказы 50 991,0022,5633,6457 970,0017,5518,3617 808,0016,093,64Специаль-ные проекты 4 332,0028,932,868 555,0033,882,71185 944,007,8438,03Производ-
ство и установка МАФ ------52 797,0025,4510,80
Приложение Б
Функциональная схема реализации стратегических задач в деятельности ТСК в 2016 году
Приложение В
Анализ продуктово-рыночных комбинаций ТСК в 2016 году
ПродуктКлиент/рынокКлиент 1
(госзаказ)Клиент 2
(девелопер)Клиент 1
(частные заказы)ВсегоДолгосрочные строительные проекты+
10+
5060Краткосрочные строительные проекты+
10+
5+++
520Частные проекты+++
1010Специальные проекты++++
55Производство МАФ+++
2+++++
35Всего205723100%
Приложение Г
Анализ продуктово-рыночных комбинаций ТСК в 4-ом квартале 2016 года
ПродуктКлиент/рынокКлиент 1
(госзаказ)Клиент 2
(девелопер)Клиент 1
(частные заказы)ВсегоДолгосрочные строительные проекты+
7+
1017Краткосрочные строительные проекты+
5+
3+
513Частные проекты++
33Специальные проекты+++
1010Производство МАФ+++
0+++++
3737Всего121375100%
Приложение Д
Анализ продуктово-рыночных комбинаций ТСК в 1-ом квартале 2017 года
ПродуктКлиент/рынокКлиент 1
(госзаказ)Клиент 2
(девелопер)Клиент 1
(частные заказы)ВсегоДолгосрочные строительные проекты+
0+
22Краткосрочные строительные проекты+
0+
0+++
33Частные проекты++
00Специальные проекты+++
8989Производство МАФ+++
0+++++
66Всего0298100%