Мировые лидеры стратегических изменений
МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
Кафедра: Стратегического планирования, управления и прогнозирования
Дисциплина: Стратегический менеджмент
Факультет Экономики, права и информационных технологий группа 02МЕД4510
ЗАДАНИЕ
НА КУРСОВУЮ РАБОТУ
Студенту: Кириллова Владислава Олеговича
Научный руководитель: профессор д.э.н. Коломиец Анна Ивановна
Тема: Мировые лидеры стратегических изменений
Целевая установка: Мировые лидеры
Основные вопросы, подлежащие разработке:
1 Сущность и основные принципы стратегии изменений на международных рынках
1.1 Сущность стратегического менеджмента
1.2 Особенности стратегий компаний на международных рынках
1.3 Сущность и основные принципы стратегии изменений для конкуренции на международных рынках
2 Практические аспекты реализации стратегии изменений лидерами мировой экономики
2.1 Компании - мировые лидеры в направлении стратегических изменений
2.2 Основные направления стратегических изменений в менеджменте
Основная литература:
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебн. Пособие. М.: ИНФРА-М. 2003. 216с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. 2-е изд., доп. И испр., - М.: ООО «ТД», - 2002 560 с.
Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. М.: Издательство «Финпресс», 2000. 272 с
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ4
1. Сущность и основные принципы стратегии изменений на международных рынках6
1.1 Сущность стратегического менеджмента6
1.2 Особенности стратегий компаний на международных рынках10
1.3 Сущность и основные принципы стратегии изменений для конкуренции на международных рынках16
2. Практические аспекты реализации стратегии изменений лидерами мировой экономики24
2.1 Компании - мировые лидеры в направлении стратегических изменений24
2.2 Основные направления стратегических изменений в менеджменте29
Заключение36
Список литературы38
Приложение41
Приложение 141
Приложение 242
ВВЕДЕНИЕ
В условиях изменения конъюнктуры потребительского рынка, возрастания запросов покупателей, снижения потребительского спроса, предприятия совершенствуют свою деятельность посредством формирования рационального товарного ассортимента, внедрения гибкой ценовой политики, оптимизации затрат, формирования лояльности потребителей с использованием современного маркетингового практического инструментария, привлечения новых поставщиков товарных ресурсов.
Однако различия в понимании целей и приоритетов развития, несогласованность предпринимаемых действий, отсутствие научно-обоснованных подходов и практического опыта обусловили преобладание разрозненных, узкоспециализированных управленческих решений, не обладающих необходимым стратегическим потенциалом. Закономерным следствием этого явления стало формирование неэффективных форм хозяйствования и управления, опирающихся на разнородные элементы, описываемых неформализованными, часто взаимоисключающими правилами и процедурами, содержащих массу внутренних противоречий и имеющих избыток или дефицит функциональных связей. Внедрение подобных разработок не только не повысило эффективность работы предприятий, но и заставило их привлекать дополнительные ресурсы для поддержания неадекватных, неадаптивных систем управления.
Указанные обстоятельства позволяют говорить о том, что на современном этапе развития одной из главных задач является использование стратегического менеджмента и маркетинга в деятельности торгового предприятия.
Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 1950-х гг. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование, основная задача которого состояла в перенесении тенденции развития предприятия на будущее.
В 1980-х гг. система стратегического планирования перестала работать. Причиной стало то, что стратегическое планирование не было связано с деятельностью руководителей. Стратегический план казался оперативным руководителям ненужным и бессмысленным, оторванным от тех повседневных проблем, которыми им приходилось заниматься.
К середине 1990-х гг., когда в большинстве промышленно развитых стран начался экономический рост, появились новые идеи, связанные со стратегическим развитием компаний. Наиболее известными из них стали теории ключевых компетенций Г. Хамела и К.Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема. В отечественной экономической литературе до 1992 г. проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (это прослеживается в работах Ю.П. Васильева, М.М. Крейсберга, А.Р. Стерлинг, А.Л. Семенова).
Стратегическое планирование деятельности предприятия - одна из важнейших функций управления торговым предприятием. Планирование является процессом определения целей, которые предполагает достичь предприятие за определенный период, а также процессом определения способов их достижения.
Цель курсовой работы заключается в изучении особенностей стратегии изменений и ее реализации на международных рынках.
Задачи курсовой работы заключаются в следующем:
- Определить сущность и основные принципы стратегии изменений на международных рынках;
- Исследовать практические аспекты реализации стратегии изменений лидерами мировой экономики.
Объектом исследования выступают стратегические изменение.
Предмет исследования заключаются характеристике особенностей мировых лидеров стратегических изменений.
1. Сущность и основные принципы стратегии изменений на международных рынках
1.1 Сущность стратегического менеджмента
Современное предприятие это субъект хозяйствования, реализующий свою деятельность в условиях непредсказуемости достаточно агрессивной внешней среды и конкуренции.
Говоря о категориально-понятийном аппарате очерченного исследовательского поля, отметим: современный менеджмент как таковой и теория управления не выработали некоторого единственного определения категорий «стратегия» и «тактика». Вместе с тем, наличие и реализация названных «механизмов в практике хозяйствования горнодобывающего предприятия обнаруживается объективным требованием времени.
Стратегия предприятия - некоторый комплекс генеральных направлений развития субъекта хозяйствования в достижении некоторой цели.
Стратегия предприятия - это совокупность решений менеджмента по эффективному распределению (размещению) всего многообразия имеющихся ресурсов в целях устойчивого развития и эффективного, пролонгированного во времени, функционирования субъекта хозяйствования в условиях неопределенности и агрессивности внешней среды.
Вместе с тем даже всесторонне обоснованная стратегия функционирования предприятия не будет эффективной, если она не получит своего естественного « развития» - реализации - в рамках тактики.
Тактика - это совокупность наиболее эффективных методов и приемов, использование которых в данных конкретных условиях детерминирует (способствует) последовательной реализации стратегии, достижению выработанных целевых установок функционирования организации.
В то же время тактика предприятия - как область, концентрирующая в себе совокупность конкретных шагов по достижению цели непременным образом должна своевременно и эффективно реагировать на изменения внешней среды.
Стратегические планы предприятия допускают внесение корректировок, которые нивелируют современные, актуальные для данного этапа развития предприятия, риски.
Значение корпоративной стратегии для организации состоит в том, что собственно стратегия - комплексный, интегральный план действий.
Отметим, что комплексный подход к разработке стратегии предприятия в условиях неопределенности среды, является, в целом, тем способом, который является единственным и адекватным быстро меняющейся рыночной конъюнктуре, он коррелирует с ее динамикой.
Выделим следующий круг задач, которые являются актуальными для отечественной практики разработки и реализации стратегии организаций:
1. Обеспечение наиболее эффективного использования финансовых ресурсов.
2. Оптимизация денежного оборота: деньги должны делать деньги, этот процесс должен быть организован последовательно и безостановочно.
3. Оптимизация расходов. Грамотное, дифференцированное во времени управление расходными статьями является основой поддержания финансовой стабильности современных отечественных субъектов хозяйствования.
4. Обеспечение минимизации финансового риска на предприятии. Причем, крайне важным является не только процесс разработки стратегии, но и ее реализация. Так, большинство учёных отмечает, что именно здесь возникают основные проблемы у предприятий.
Для того чтобы выработать и реализовать стратегию и тактику на предприятии должным образом должна быть организована деятельность по всестороннему планированию.
Справедливо: объектами планирования на предприятии обнаруживаются все компоненты финансово-экономической и материально-технической инфраструктуры предприятия: финансовые показатели и параметры, производственный процесс, маркетинговая политика, трудовой ресурс, показатели эффективности коммерческой деятельности,
Объектом планирования на предприятии являются все функциональные процессы, включая развитие производства и совершенствование управления.
Подводя некоторый итог, отметим: стратегия и тактика обладают различной степенью «подвижности».
Стратегия - как комплексный перспективный, детерминированный долгосрочным временным горизонтом план - менее подвержена изменениям, она «стержневой» компонент, базис достижения целей и задач компании в условиях ограниченности ресурсов и агрессивности внешней среды.
Проведение сравнительного анализа методов и технологий разработки и выбора стратегии в компании невозможно без понимания сущности стратегии развития предприятия. Термин «стратегия» пришел из военной лексики. Изначально он использовался для обозначения понятия «искусство ведения войны». Так как война всегда являлась (и до сих пор является) очень значимым событием в жизни ее участников, то это понятие «стратегический» приобрело такие значения, как «важнейший», «определяющий» и таким и вошло в словари менеджмента.
На сегодняшний день под стратегией чаще всего понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Многие западные специалисты говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Четкое и однозначное понимание стратегии позволит с большой долей вероятности определить алгоритм поведения организации для достижения поставленных целей. Поэтому на первый план выходит вопрос определения сущности понятия «стратегия».
Теоретики менеджмента до сих пор не могут сойтись во мнениях относительно трактовок определения «стратегии», более того, отдельные школы наделяют его совершенно иным, чаще всего противоречивым смыслом, что ведет к усложнению восприятия данного вопроса. Вот лишь некоторые примеры:
- «Стратегия обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании».
- «Стратегия это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основныепути их достижения таким образом, что предприятиеполучает единоенаправление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию».
- «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».
- «Стратегия образ организационных действий и управляющих подходов,используемых для достижения организационных задач и целей организации».
- «Стратегия это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящееорганизацию к ее целям».
- «Стратегия это совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей».
- «Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы».
- «Стратегия это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое».
При этом понятие стратегии должно отражать не только содержание цели, но и процесс ее реализации с учетом эффективного использования ресурсов, так как в современных экономических условиях любой результат должен быть сопоставлен с затратами на его достижение.
Существует три подхода к определению стратегии. Первый подход основан на структуризации представлений людей, которые заинтересованы в деятельности фирмы, о желательных итогах, результатах и эволюции организации. В зависимости от степени детальности или обобщенности различают пять описательных уровней: миссия, стратегия, цели, задачи и действия.
Миссия общие установки и принципы, которые определяют цель и роль организации в обществе, а также отношения с другими субъектами.
Стратегия в данном ключе можно обозначить как те взаимосвязанные решения, которые определяют приоритетные направления движения организации по выполнению собственной миссии.
1.2 Особенности стратегий компаний на международных рынках
Развитие процессов глобализации в современном мире обусловило ужесточение методов конкурентной борьбы, вследствие чего усиливается необходимость всестороннего исследования проблем, связанных с формированием конкурентоспособности фирм, разработкойстратегий поведения на мировом рынке.Сегодня крупнейшие транснациональные корпорации (ТНК) и целые отрасли (например, телекоммуникации, электроника, автомобилестроение, авиация) развиваются на основе глобальной конкурентной стратегии. Распространению глобальной стратегии способствует бурное развитие информационных технологий, либерализация рынков.
Теоретические, практические и методологические аспекты конкурентных стратегий фирм на мировых рынках исследуются в работах многих отечественных и зарубежных ученых-экономистов. В первую очередь, в работах В. Андрианова, И. Ансоффа, С. Градова, П. Кругмана, М. Портера, Г.Журавлева. Однако вопросы стратегий фирм на мировых рынках остаются недостаточно изученными, вследствие чего усиливается необходимость всестороннего исследования данных вопросов.
Мировой рынок предъявляет очень жесткие требования к конкурентоспособности фирм. Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском. При этомосновными принципами стратегии конкурентоспособности фирм является конкурентное преимущество, происходящее из улучшения технологии, внедрения новшеств, финансирования НИОКР. Также конкурентное преимущество зачастую создается в рыночных нишах, к которым крупные конкуренты не проявляли интереса в силу их незначительной прибыльности и малой емкости на момент освоения.
Проанализировав деятельность крупнейших компаний на мировом рынке, можно выделить основные виды применяемых международных стратегий:
1. следование глобальной стратегии низких издержек, согласно которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира (компании General Motors, Nokia);
2. усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки, применяя собственные и другие сбытовые каналы (компании Hyundai Motor, ING Group);
3. следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке (компании Siemens, Nestle, Procter&Gamble, Unilever);
4. передача права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам;
5. следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам потребителей и конкурентным условиям стран;
6. стратегия фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном национальном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации (Intesa Sanpaolo, Toshiba).
Кроме рассмотренных основных стратегий, используются и альтернативные им пути поведения фирм на мировых рынках. Рассмотрим ряд специфических стратегических альтернатив, которые используются компаниями в международном контексте:
1. создание дочерних предприятий в полной собственности;
2. создание совместных предприятий. Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующиепреимущества: партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения; совместные предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешней среды;
3. договор о франшизе (франчайзинг). Договор о франшизе дает ряд преимуществ, в частности следующие: обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке; позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро расти без значительных вложений капитала; устраняет часть потребностей в координации управления, необходимой для того, чтобы справиться с большой организацией, компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами; является подходящей стратегией для вовлечения малых фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимой организации производства;
4. аутсорсинг передача организацией определённыхбизнес-процессовили производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. При этом наблюдается снижение стоимости и рисков реализации бизнес-процесса; увеличение качества продукции, услуг; освобождение внутренних ресурсов компании для других целей;
5. оффшорное производство. Оффшорное производствоцелесообразноиспользовать в случаях, когда: продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда; вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью (необходимо для снижения транспортных расходов); низкие тарифы на сырье и энергию; продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс, поэтому контроль за качеством продукции облегчен.
Представляется целесообразным проанализировать перспективы выхода украинских компаний на мировые рынки. При этом существует два возможных сценария. Первый сценарий основывается на мощной государственной поддержке процесса транснационализации, планомерной и последовательной экспансии во все ключевые регионы мира и формировании на базе холдинговых структур внутренней системы международного разделения труда. Реализация данного сценария должна сопровождаться государственными мерами по искусственному занижению конкуренции на своем рынке в стране базирования ТНК. При невыполнении последнего условия этот сценарий не реализуем. Второй сценарий формирование украинских ТНК на базе финансово-промышленных групп. Данный сценарий появился еще в середине 1990-х гг., но до сих пор не реализован из-за низкой капитализации, невысокой конкурентоспособности и рентабельности предприятий промышленности, неустойчивости развития банковского сектора, недостатка опытных специалистов.
Анализ рейтинга конкурентоспособности компаний Украины, позволяет сделать вывод, что наиболее конкурентоспособными отраслями в Украине являются пищевая и фармацевтическая промышленность, розничная торговля, рынок телекоммуникаций. При этом в Украине компаниями, которые могут конкурировать на мировом рынке, являются следующие: Ukrproduct Group, UNIFARMA, Cardinal Resources, Astarta Holding, TMM Real Estate, Ferrexpo, «Индустриальный союз Донбасса», «Галнафтогаз».
В настоящее время ТНК контролируют до половины мирового промышленного производства, 63% внешней торговли, а также примерно 4/5 патентов и лицензий на новую технику, технологии и «ноу-хау». Почти все крупнейшие ТНК по национальной принадлежности относятся к «триаде» трем экономическим центрам: США, странам Европейского Союза и Японии. Также активно развивают свою деятельность на мировом рынке ТНК новых индустриальных стран. Отраслевая структура ТНК достаточно широка: 60% международных компаний заняты в сфере производства (специализируются на электронике, автомобилестроении, химической и фармацевтической промышленности), 36% в сфере услуг и 4% в добывающей промышленности и сельском хозяйстве. Из 500 крупнейших корпораций мира 85 контролируют 70% всех иностранных инвестиций.
Проанализировав опыт деятельности зарубежных компаний, можно сделать вывод, что национальные компании, планирующие выходить на зарубежные рынки, должны руководствоваться следующей стратегией поведения: необходимо сформировать «качественный» внутренний спрос (согласно М. Портеру, это одна из стратегий конкурентоспособности компании); основой качества продукции и услуг в значительной степени могут считаться оптимизированные бизнес-процессы и стандартизация; приоритетным является рост стоимости компании и сохранение ее привлекательности как инвестиционного объекта; для растущей компании важно присутствие в устойчиво развивающихся регионах Опыт зарубежных стран свидетельствует, что национальный капитал может выдержать конкуренцию с крупными иностранными компаниями и ТНК только в том случае, если он будет представлен крупными промышленно-финансовыми объединениями.
Кроме поддержки со стороны государства и благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры для повышения конкурентоспособности украинских компаний необходима разработка долгосрочной маркетинговой программы. Одним из основных элементов конкурентоспособности сегодня является широкое использование результатов НИОКР, проводимых исследовательскими центрами головной компании и зарубежными филиалами. Украинским компаниям следует более активно использовать данное преимущество.
Подводя итоги, следует отметить, что универсальной конкурентной стратегии не существует, только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли, научным потенциалом и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех. Стратегическое развитие компаний в современном мире многовариантно, однако оно, безусловно, нацелено на успешное преодоление неопределенности бизнес-среды, максимальное снижение издержек ввиду обострения конкуренции и увеличения стоимости инноваций, а также достижение оперативной гибкости. Для выхода на международные рынки национальные компании должны руководствоваться стратегиями формирования конкурентных преимуществ. Присутствие на внутренних рынках ТНК создает дополнительный стимул для роста качества продуктов и услуг национальных компаний, одновременно появляется возможность использовать опыт, технологии продаж и стратегии развития, в частности уже опробованные в других странах.
1.3 Сущность и основные принципы стратегии изменений для конкуренции на международных рынках
В рыночных условиях, где постоянны только перемены, возникает потребность в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Обостряющаяся конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимулами для преобразования (или изменения) бизнеса.
В зарубежном опыте одной из наиболее востребованных технологий управления бизнесом является управление изменениями. Успешное управление стратегическими изменениями на предприятии позволяет добиться эффективного пересмотра стратегии развития большинства предприятий, находящихся на разных этапах жизненного цикла организации.
В отечественной практике управления отсутствует методическое обоснование выявления и анализа проведения стратегических изменений на предприятии, недостаточно внимания уделяется разработке моделей и механизмов управления изменениями, которыми можно пользоваться в случае необходимости. Необходимость приспосабливания российских организаций к нестабильной экономике обуславливает интерес к формированию стратегий изменений, так как без выявления перспектив и предвидения будущего развития практически невозможна разработка соответствующих тактических мероприятий.
Генеральные и частные стратегии. Способность организации проводить самостоятельную стратегию изменений во всех областях делает предприятие более устойчивым и гибким, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам. Такая стратегия формируется, когда возникает что-то новое, на что нужно реагировать. Поэтому определяющими признаками выбора стратегии изменений является скорость реакции на изменения и возможность или необходимость перехода в другой сегмент рынка. Формируются четыре модели стратегического реагирования на изменения (реактивная, инактивная, преактивная и интерактивная) или, по-другому, генеральные стратегии. В таблице 1 указаны модели стратегий изменений в зависимости от скорости реагирования на изменения (пассивные или активные) и вида сегмента (старый или новый), их описание и особенности.
Таблица 1. Генеральные стратегии изменений
Скорость измененийИтерационные изменение
(«пассивные»)Инновационные измения
(«активные»)СегментстарыйновыйстарыйновыйГенеральная стратегия измененийРеактивная стратегияИнактивная стратегияПреактивная стратегияИнтерактивная стратегияОписание
генеральной
стратегииСтремление
избежать инноваций, фирма ориентирована на прошлые достижения и традицииСтремление сберечь достигнутое, удержаться на уровне характерно для стабильного бизнесаОриентированность на будущие
- задача, не увеличить прибыль, а выжить и развиватьсяСтремление максимальной активизации творческого потенциала сотрудниковОсобенностиОтвет на действия конкурентовСохранение «стиля» организации и недопущение никаких
измененийСтремление ускорить измененияПроектирование
состояния организации
Генеральная стратегия показывает способы осуществления миссии организации, то есть нацелена на решение проблем организации в целом. Она является базовой и служит фундаментом для частных стратегий. За ее осуществление ответственно руководство компании. Генеральная стратегия содержит в себе сценарии развития, механизмы и инструменты реализации. В частности, предметами исследования генеральной стратегии могут быть: пути формирования основных конкурентных преимуществ; способы распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности; рост и развитие предприятия; инвестиционные проекты; изменение структуры организации, диверсификация производства и т.д.
На основе определенных и обозначенных генеральных стратегий изменений можно сформировать частные стратегии изменений (по каждой сфере деятельности предприятия). Частные стратегии определяют модели поведения организации или ее элементов в той или иной конкретной ситуации. По сферам деятельности частные стратегии можно разделить на деловые, функциональные и операционные (табл. 2).
Таблица 2. Виды частных стратегий
Виды частных стратегийСодержаниеВлияющие факторыДеловая (от-
руководители подразделений) Определение форм и интенсивности реакции на изменения среды;
разработка мер, обеспечивающих стратегические преимущества (данного вида деятельности); учет необходимых для этого факторов (технологии, финансовые ресурсы и т.п.);
развитие навыков и профессионализма служащих в основных сферах деятельности Особенности потребителей данного вида деятельности; уровень инвестиций и затрат (в рост, укрепление позиций, текущую эксплуатацию);
функциональные стратегии (тарифная, ассортиментная, распределительная, информационная);
стратегические способности и стратегические активы;
возможность получения синергетического эффектаФункциональная (ответственные
руководители функциональных подразделений)Составление плана деятельности в определенной функциональной сфере и воплощение в бизнес-планеРесурсы компании, т.е. финансы, кадры, управления, международная деятельность и пр.Операционная (ответственные
-заместители руководителя организации и руководители подразделений)Определение способов управления ключевыми структурами внутри функциональных направлений с учетом особенностей их деятельности при решении ими текущих задач, имеющих стратегическую важностьДействия, направленные на использование слабостей конкурента;
одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; упреждающие удары
Критерии эффективности генеральных и частных стратегий. Процесс разработки стратегии изменений является вариацией процесса разработки и принятия управленческих решений и включает в себя этапы выявления и структуризации проблем, формирования стратегии изменений, реализации и контроля за их выполнением, а также оценки эффективности стратегии изменений. В таблице приложения 1 показаны критерии эффективности по сферам изменений.
Критериям эффективности соответствуют ключевые показатели эффективности. Существует множество подходов к их определению. По мнению СВ. Сысоевой, Г.Г. Крок, «ключевой показатель эффективности» (КПЭ) - это показатель, по которому оценивается результативность и эффективность действий, процессов, функций управления, эффективность конкретной деятельности». По мнению Р. Каплана, Д. Нортона, Д. Парментера, У. Эккерсона, ключевые показатели эффективности (КПЭ) или KPI (Key Performance Indexes) являются важным инструментом для оценки эффективности и совершенствования управления организацией. Ключевые показатели эффективности являются основным инструментом эффективного стратегического управления по изменениям, которые сфокусированы на всех сферах деятельности предприятия, учитывающие влияние и особенности внешней и внутренней среды.
При разработке ключевых показателей эффективности разработанных стратегий изменений для предприятий необходимо выделить следующие основные критерии: достоверность и полнота информация для анализа и оценки деятельности предприятия; взаимосвязь и согласование ключевых показателей эффективности между собой, а также их соответствие с нормативно-правовыми актами Российской Федерации; простота расчета показателей и их количественная измеримость; экономическая обоснованность ключевых показателей эффективности; максимальная привязка к той отрасли, в которой функционирует предприятие; использование зарубежного и отечественного опыта, а также применение наилучших современных методик по разработке ключевых показателей эффективности для предприятий данного сегмента рынка.
Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволяла бы управлять организацией.
Самый известный и наиболее широко используемый подход - Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана. Эта система представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов. Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях (рис. 1), а именно: привлекательность для клиентов и акционеров, преимущества компании по сравнению с другими, перспективы компании для создания и увеличения потребительской стоимости и стоимости компаниию.
Рис. 1. Сбалансированная система оценочных индикаторов Нортона и Каплана
Совокупность показателей оценки стратегий зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания. В процессе реализации стратегия проходит проверку на свою жизненность. Оценка эффективности стратегии предприятия может осуществляться в соответствии с базовыми и целевыми индикаторами.
Назначение целевых индикаторов состоит в определении конкретных финансовых целей и соответствующих им нормативных результатов финансовой деятельности структурных подразделений. Их цель - предоставить руководству компании возможность осуществления контроля за изменением финансового состояния предприятия или фирмы и проведения периодических корректировок. Целевые индикаторы могут быть абсолютными (объём продаж, масса чистой или валовой прибыли, лимиты затрат и т д.) и относительными, или нормативами (норма валовой прибыли, нормативы условно-переменных затрат и др.). Показатели могут быть директивными (не подлежащими изменениям в течение бюджетного периода) и корректируемыми (которые могут пересматриваться в течение бюджетного периода).
Базовые индикаторы являются экономическими величинами, принятыми в качестве основы, базы сравнения, сопоставления с другими показателями. Например, при изучении состояния экономики в данном году в качестве базисных данных можно принять значения аналогичных показателей в прошлом году или в других странах, а также среднемировые показатели. Год, принятый за основу при сравнении показателей разных лет, называют базисным годом. При определении качества товаров посредством их сравнения показателями базисного качества могут быть приняты показатели стандартов.
На основе данных таблицы приложения 1 составим методику реализации стратегии изменений на предприятии и оценки ее эффективности. Модель, представленная на рисунке 2, предполагает наличие восьми последовательных этапов. Сначала происходит сбор данных о деятельности организации, ситуации на рынке, конкурентах, затем оценивается деятельность организации и выявление наличия либо отсутствия генеральной стратегии изменений. Следующим этапом является формирование генеральной стратегии изменений и определение базовых и целевых показателей эффективности ее внедрения. Затем разрабатываются и реализуются мероприятия по достижению поставленных в генеральной стратегии целей. Важными этапами является оценка реализации генеральной и частных стратегий изменений и компаративный анализ показателей эффективности реализации генеральной стратегии изменений. Завершающим моментом служит подготовка заключения о результатах реализации генеральной стратегии изменений.
Таким образом, с учетом предложенной общей методики реализации стратегии изменений на предприятии и оценки ее эффективности мы можем расширить возможности стратегического планирования развития или планирования стратегических изменений, позволить организации осуществлять свою деятельность, учитывая воздействие внешней и внутренней среды, замечать необходимость стратегических изменений и удачно их реализовывать.
Рис. 2. Методика реализации стратегии изменений на предприятии и оценки ее эффективности
Задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему и этот ответ требует поддержки со стороны руководства и членов организации, которым необходимо применять ситуационный подход к отбору показателей эффективности. Совокупность показателей оценки стратегий зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания. В процессе реализации стратегия проходит проверку на свою жизненность. Оценка эффективности стратегии предприятия может осуществляться в соответствии с базовыми и целевыми индикаторами. Дополнять экономические индикаторы эффективности необходимо поведенческими показателями организации (уровень компетентности, производительность, сплоченность коллектива и т.д.). Таким образом, формирование стратегии изменений предполагает получение определенного представления о будущих тенденциях в развитии организации и активное использование предпринимательской структурой современных методов управления, обеспечивающих экономическую устойчивость и стабильность.
Критерии эффективности стратегии изменений для частных стратегий в составе обобщенных генеральных стратегий обеспечат инструментарий сопровождения планирования стратегических изменений, направленных на развитие организации.
Таким образом, на деятельность современной организации непосредственное влияние оказывают ситуационные факторы: состояние внешней среды, стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей, технологию организации производственной деятельности (подразделений или отдельных специалистов), поведение работников. Данные факторы могут как в отдельности, так и в совокупности оказывать непосредственное влияние на управленческие решения по разработке стратегии организации. В современных условиях развития бизнеса успех деятельности компании требует использования стратегического подхода.
Среди основных функциональных стратегий выделяют: стратегию лидерства в издержках, стратегию дифференциации, стратегию фокусирования (или узкой специализации), стратегию раннего выхода на рынок, синергию. Кроме этого используется разделение на портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии. Концепция KPI позволяет выстроить деятельность компании в соответствии с выбранной стратегией развития, а также привести цели отдельных сотрудников в соответствие с глобальными целями компании. Набор KPI для каждой организации должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса.
2. Практические аспекты реализации стратегии изменений лидерами мировой экономики
2.1 Компании - мировые лидеры в направлении стратегических изменений
Глобализационные тенденции нашей электронной эры превращают мир в «глобальную деревню». Они делают доступным все и всем в любом месте и в любое время. Сформировавшийся в таких условиях потребительский стиль жизни увеличил экономическое пространство до колоссальных размеров. При этом активно протекает процесс размывания границ между различными отраслями.
Взять, к примеру, современные гаджеты среднестатистического потребителя. Телефоны за столь короткий временной промежуток превратились в карманные компьютеры, способные полноценно заменять не только средство связи, фотоаппарат, калькулятор, будильник или радио. Сейчас с помощью современных приложений человек может забронировать отель в любой точке мира, транслировать видео онлайн на всю аудиторию мирового сообщества и непрерывно оставаться в курсе всех событий и новостей в мире. А сокращающийся жизненный цикл продуктов и услуг и грамотно выверенные шаги профессионалов-маркетологов заставят постоянно обновлять свои девайсы, докупать к ним аксессуары и приобретать другие «ненужные вещи». Для этого достаточно привить идею о том, что, являясь обладателем гаджета «прошлого» поколения, ты очень быстро становишься «за бортом современных трендов».
Несмотря на это, роль покупателя также возрастает и оказывает влияние на производителя. Теперь потребитель диктует свои интересы, которые необходимо учитывать производителю для того, чтобы его товар снискал популярность. В качестве примера можно привести наделение производителем своих товаров такими атрибутами, как «экологически чистый продукт», «без красителей и консервантов», «продукт, созданный из подлежащих вторичной переработке материалов» и т. п. Для современного покупателя такие, зачастую не имеющие под собой оснований ярлыки, могут являться решающими факторами при выборе товара, а в случае неудовлетворенности клиента многочисленные отзывы в «сети сарафанного радио» Интернет негативно скажутся на репутации конкретной фирмы.
Инновационные технологии и беспрецедентные информационные объемы стремительно меняют корпоративный климат. Инновационное знание становится источником конку-рентного преимущества в борьбе между государствами, индивидуумами и компаниями. Разрастающаяся в связи с огромным современным рынком глобальная конкуренция увеличивает предложение и вынуждает компании пересматривать свое отношение к основам организации и логике развития бизнеса.
Компании сегодня конкурируют на глобальном рынке априори. Зародившийся отечественный бизнес, вне зависимости от его желания, сталкивается с существующими игроками на своем внутреннем рынке в той или иной форме и в той или иной степени. Несмотря на то, что глобализация уже является ключевым положением экономической реальности, подход к раз-работке международных стратегий компаний в России не обладает эффективными алгоритмами разработки стратегии и ее реализации.
Г. Минцберг определял стратегию как «последовательную, согласованную и интегрированную структуру управленческих решений». В работе И. Ансоффа стратегия определяется как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Фатхутдинов Р.А. в учебнике по стратегическому менеджменту приводит понятие «международная деятельность организации», что рассматривается как «деятельность по экспорту и импорту товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществление совместных с другими странами проектов, интеграционные процессы в различных сферах».
В книге Зайцева Л.Г. и Соколовой М.И. термин «международная стратегия организации» раскрывается как «укрупненное описание скоординированных действий по реализации всего комплекса ее международных целей». Гриффен Р. и Пастей М. в учебнике описывают «международную компанию» как «любую организацию, которая осуществляет свою деятельность, на основании заключения коммерческих сделок с отдельными лицами, частными фирмами и/или государственными организациями зарубежных стран».
В общем и целом, международный бизнес, каковым являются все компании международного уровня, в современном экономическом словаре Райзберга Б.А., Лозовского Л.Ш. и Стародубцевой Е.Б. определяется в качестве «предпринимательской деятельности, в которой совместно участвуют фирмы разных стран, и используется международный капитал».
Все вышеперечисленные определения в полной мере раскрывают сущность стратегии организации и смысл международного бизнеса. Однако следует различать стратегию компании от международной стратегии компании, которая под собой должна подразумевать не только некий комплекс мер по реализации и контролю достижения поставленных целей, но также будет учитывать специфику глобальной конкуренции на международном рынке, где крайне важно следить за не перманентными экономическими реалиями и быть готовым оперативно реагировать на изменения как внешней, так и внутренней среды.
Проанализировав имеющиеся понятия и актуальность в формировании отвечающего современным экономическим реалиям алгоритма разработки и реализации международной стратегии, предлагается ввести новый термин «международная стратегия компании» (МСК), выраженный в виде бизнес-концепции достижения конкурентного преимущества компании на международном рынке в условиях глобализации. Формирование МСК должно производиться на основе анализа стратегической гибкости компании в условиях глобальной экономики.
Устоявшиеся шаблоны игры в глобальную конкуренцию, имеющие в своей основе использование благоприятных возможностей в местоположении, прорывы за счет передовых техно-логий и инноваций в организационной структуре дадут недолговечное преимущество в условиях современной скорости изменения экономических реалий. Как много за последнее время компаний добивались успеха за счет новых технологий, но не заставившие себя ждать ответы конкурентов меняли расклад с ног на голову. В качестве примера можно привести компанию Nokia до появления смартфонов на базе операционных систем iOS и Android, или взлеты и падения Microsoft, связанные с выходом новой операционной системы или нового продукта. Поэтому реализация международной стратегии компании должна характеризоваться постоянной рефлексией над пройденными этапами и пересмотром ее положений, с целью адаптивности стратегии под постоянно меняющиеся условия рынка, потребности клиентов и другие непредвиденные обстоятельства.
Принцип подхода к реализации стратегии должен заключаться не в том, чтобы вести борьбу с конкурентами, а создать свое уникальное «вне конкурентное рыночное пространство» за максимально короткий срок с обеспечением быстрого прибыльного роста. Достигнув положительного опыта при реализации стратегии, компании необходимо сконцентрироваться на его систематическом воспроизведении.
Современный мир, несмотря на технологический прогресс и процессы роботизации и автоматизации, окутывает нас эмоциональными привязанностями, ценность которых только набирает обороты. Сейчас компаниям недостаточно продавать красивую одежду, качественную мебель или надежный автомобиль, сейчас, чтобы преуспеть в своей отрасли необходимо продавать «воплощение моды» (Zara), «товары, призванные сделать дом самым лучшим местом на Земле» (IKEA) или «управление мечтой» (Toyota) и т. д.
Эмоции, формирующие интерес людей к товарам и услугам, повышают их ценность и соответственно позволяют компаниям устанавливать более высокую цену, чем у конкурентов и получать прибыль без использования тривиальных инструментов снижения издержек и прочих методов достижения конкурентных преимуществ. В связи с этим предлагается ввести новый подход достижения конкурентного преимущества в условиях глобального рынка путем реализации стратегии эмоционального вовлечения стейкхолдеров, что само по себе позволит создать уникальное «внеконкурентное пространство» для развития компании. Такой подход позволит подарить клиенту эмоции, то есть даст ему то, что он ищет, а компания, в свою очередь, получит свой рынок и свой уникальный неповторимый успех.
Одними из первых шагов к разработке международной стратегии компании может стать определение корпоративной миссии и формулировка видения путей достижения этой миссии. Миссия позволит компании понять «чем она является сейчас», а видение «где и чем она хочет быть», то есть подход имеет отличия от классического подхода к стратегическому планированию М. Мескона. Необходимо начинать формирование стратегии не из разработки целей, а из формирования понимания «пункта A», из которого мы будем двигаться, и «пункта B», того положения дел, к которому мы намерены прийти.
Для разработки международной стратегии компании предлагается использование следующего алгоритма (рисунок в приложении 2). Первоначально необходимо провести анализ ситуации на целевом сегменте международного рынка. Для этого необходимо оценить состояние среды сегмента международного рынка, состояние организации и ее конкурентов, а также понять уровень требований к качеству продукции и ее ценность для международных клиентов.
После прохождения первого этапа необходимо сформировать набор стратегий, которые будут рассматриваться в качестве применимых по отношению к компании. Ключевым моментом на данном этапе должна стать разработка оригинальной международной стратегии компании на основе «эмоционального вовлечения». То есть на данном этапе произойдет подбор не только возможных классических стратегий развития на международном рынке, но и сгенерируется свой инновационный подход. Производить генерацию альтернатив необходимо опираясь на предыдущий этап, т. е. постоянно ориентируясь на анализ ситуации целевого сегмента.
Следующий этап является, по сути, сравнением вариантов стратегического развития на глобальном рынке. В рамках данной части алгоритма разработки стратегии, необходимо определить ключевые критерии эффективности стратегии и произвести оценку имеющихся альтернатив с целью определения максимально оптимальной стратегии международного развития.
Заключительным этапом является этап реализации выбранной стратегии компании, подразумевающий под собой детализацию решения по реализации стратегии, разработку контрольных показателей эффективности, внедрение модели и контроль над эффективностью реализации международной стратегии компании.
Таким образом, реализация предложенного алгоритма позволит сформировать международную стратегию развития компании, учитывающую специфику условий развития на наднациональном уровне.
2.2 Основные направления стратегических изменений в менеджменте
Как известно, бизнес - это инициативная экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств с целью получения прибыли и развития собственного дела. Международный бизнес предполагает осуществление деловых операций с несколькими партнерами за пределами страны. Область предпринимательской деятельности экономических субъектов осуществляется на мировом рынке: рынке товаров, рынке услуг, финансовом рынке, рынке рабочей силы.
Современный международный бизнес представляет собой процесс интернационализации предпринимательской деятельности, и в данном смысле является синтезом многих областей знаний. Международный бизнес как явление включает в себя всю совокупность внешнеэкономических отношений, которые связаны с организацией, производством товаров, выполнением работ, оказанием услуг и получением прибыли у компании. Стратегия же является детальным комплексным планом управленческих действий, который предназначен для достижения долговременного успеха организации. Разработка и выбор стратегии обосновываются обширными исследованиями и достоверными данными.
Международный бизнес имеет общее с национальным бизнесом, но имеются и существенные различия, которые необходимо рассматривать для успешной реализации международных стратегий. Главная здесь проблема - это преодоление различий национальных культур, которые могут проявиться в особенностях ведения дела. В качестве примера можно привести тот факт, что во многих компаниях на Востоке необычайно развит семейный уклад ведения бизнеса. В отличии от стран Запада, где руководители в самую первую очередь стремятся развивать у персонала творческий потенциал и стремление к росту, в азиатских компаниях работодатели видят в своих подчиненных необычайно исполнительных и предсказуемых сотрудников. В крупнейших корейских компаниях, например, берет верх формальный подход: высшее руководство специально отдаляется от сотрудников компании, поэтому все вопросы принято решаются непосредственно с линейным начальством.
Именно преобладание в культуре индивидуализма или коллективизма следует учитывать при ведении бизнеса в стране как важнейшую характеристику национальной культуры. Стандартно культуру по господствующим системам ценностей можно разделить на коллективистскую или индивидуалистскую (в зависимости от того, что ставится на первое место: индивидуальный самоконтроль или общественная солидарность). Например, для Японии типична коллективистская ориентация: человек выступает как часть группы. В это же время для большинства западных стран характерны такие признаки, как независимость личности, стремление к самостоятельному ведению дел, стимулирование личных достижений, активное самовыражение.
Международный бизнес работает в разных культурах, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности труда и т. п.) могут в различной культурной среде приносить различные результаты. Данное различие необходимо для бизнеса в России и для выхода бизнеса России на международный рынок, так как опыт международной деятельности здесь ограничен относительно узкими временными рамками.
Компании обращаются к международной стратегии развития в результате действия 2 факторов: факторы выталкивания (когда встречаются препятствия на пути развития компании внутри страны) и факторы вытягивания (когда у компании появляется возможность ведения бизнеса заграницей).
Нельзя забывать, что международный бизнес постоянно сталкивается с такими трудностями, как различия в культуре, возможные проблемы с курсами и переводами валют, сложности налогообложения и ценообразования, необходимость приспособления продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложность выбора для компании оптимальной структуры организации в целях ведения международного бизнеса, всегда существует высокий политический риск и т.д.
Стратегия чаще всего формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Организации следует постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах для того, чтобы эффективно конкурировать в настоящем мире бизнеса.
Формирование стратегии - это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей международной компании и путей их достижения.
Международной компании необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынка, конкуренции и т.д. Между тем, стратегический план может придавать ей определенность, индивидуальность, которые позволят компании привлекать определенные типы работников и помогут продавать изделия или услуги.
Процесс реализации стратегии можно разделить на два этапа:
- процесс стратегического планирования, когда международной компании необходимо выработать набор стратегий, начиная от базовой стратегии и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
- процесс стратегического управления, когда международной компании необходимо реализовать определенную стратегию во времени, переформулировать стратегию в свете новых обстоятельств.
Необходимо выделить, что стратегическое планирование и стратегическое управление имеют различия в целях и методах реализации. Планирование является составной частью стратегического управления, которое включает в себя такие его начальные этапы, как определение миссии компании, выявление возможных проблем, а также разработка стратегии. Но планирование не включает в себя реализацию стратегии и последующую оценку результатов этой реализации.
Выбор международной стратегии ведения бизнеса является достаточно проблематичным для компании, т.к. вопросы, связанные с будущими затратами и прибылью, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой области может стоить компании очень дорого. Также у международной компании будут возникать сложности с переводом валюты и курсами обмена валют. Нельзя компании забывать и про присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия будут скованы политикой правительства страны-хозяина.
Стратегии международных компаний должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция являются различными в зависимости от типа и размера компании.
Необходимо помнить, что процесс выработки стратегии для компании не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Таким образом, стратегия играет огромную роль для международной компании, при этом являясь необычайно сложным явлением.
На сегодняшний день субъектам рыночной экономики приходится осуществлять свою деятельность под воздействием постоянно меняющихся условий внешней среды, подстраиваясь под различные особенности рынка, а также факторов мировой экономики. В связи с чем, поднимается актуальность темы данного исследования и объясняется необходимость более детального изучения понятия и структуры стратегического потенциала компании.
Практически все коммерческие и государственные предприятия, так или иначе, находятся в ситуации, когда они подвержены влиянию внешних факторов создающих определённые барьеры на рынке сбыта продукции или ресурсов. В связи с этим проблемы менеджмента становятся довольно очевидными. Но, если продукция или товар находили своего конечного потребителя, были востребованы, то это позволяло закрывать глаза на имеющиеся проблемы и попросту отсрочивать их решение. Но в свете последних событий и ухудшения внешнеэкономической ситуации, данный подход к подобным вещам попросту стал невозможен, и это послужило своего рода катализатором и толчком к появлению некоторых перемен. Сегодня, когда вопрос зачастую заключается не в максимизации прибыли и увеличении доходов, а в том, чтобы попросту “выжить” на рынке жесткой конкуренции, сохранить свою конкурентоспособность, необходим поиск нового решения. Таким выходом из кризисной ситуации, является применение методов стратегического менеджмента, а в частности, реализация стратегического потенциала.
Обращаясь к стратегическому менеджменту, в первую очередь, необходимо понимать, что здесь немалое значение оказывают факторы как субъективного, так и объективного характера. Так, например, большое значение сыграет готовность или нежелание административного персонала проводить внутренние реформы, их уровень образования и совокупность навыков управления, наличия экономических предпосылок и обеспеченности ресурсной базой. Исходя из этого, можно сделать вывод, чем лучше указанные показатели, чем больше обеспеченность теми или иными объектами, тем наиболее эффективнее будет реализовано внедрение стратегического менеджмента организации, тем будет выше стратегический потенциал фирмы.
Стратегический потенциал представляет собой совокупность ключевых, основополагающих показателей и критериев организации, способствующих созданию и осуществлению обоснованной стратегии развития компании, что позволит создать конкурентоспособные преимущества на рынке. Данное утверждение основывается на ресурсном подходе, поскольку в основе любого субъекта рынка так или иначе лежит некоторый объем производственно-необходимых материалов. В данном случае имеется в виду совокупность человеческого капитала, материальная база организации, а также нематериальные факторы, например, достижения науки и техники, ноу-хау и т.д. В частности, говоря о человеческом факторе, это обусловливает и индивидуализирует конфигурацию самого стратегического потенциала организации исходя из набора способностей или умений работников.
Исходя из вышесказанного, можно заключить, что структура стратегического потенциала определяется следующими факторами:
трудовые возможности (мотивационный и трудовой потенциал);
финансовые и экономические возможности (коммуникационный, финансовый и производственный потенциал);
интеллектуальные возможности
(управленческий и инновационный потенциал).
Но следует иметь в виду, что не все ресурсы организации равнозначны в рамках стратегического потенциала фирмы. Так они могут быть более редкими, более ценными, или же, наоборот. Ценность того или иного критерия определяется необходимостью его использования для стратегического потенциала, а также степенью доступности для конкурентов. Выбор такого конкретного, основополагающего фактора, безусловно, требует тщательного и детального анализа. Это обусловлено тем, что такие ресурсы позволяют организации производить качественно новые товары, продукты или предоставлять услуги, которые будут существенно отличаться от уже представленных на рынке продуктов других участников рынка. В частности, ключевое место здесь могут сыграть корпоративные и индивидуальные навыки и умения работников, их способности и заинтересованность в трудовом процессе. Подводя промежуточный итог следует заметить, что данные аспекты требуют грамотной административной и управленческой системы компании, что создаст необходимые условия мотивации труда работников, их стимулирования.
Фирма должна постоянно вкладывать средства и иные вложения в развитие ключевых и приоритетных факторов своего стратегического потенциала, что позволит максимизировать извлекаемую прибыль. Своевременность и скорость с которой организация может распознать возникающие угрозы и вовремя отреагировать них являются первостепенными задачами любого рыночного субъекта.
Заключение
В современном мире основой эффективной конкурентной стратегии компании выступают наличие знаний и достоверной информации о структуре рынка, характере конкуренции на нем, оценка внутреннего потенциала компании и определение направлений достижения конкурентных преимущества. Перед компаниями возникают множество альтернатив, но в итоге они выбирают наиболее эффективную реально осуществимую стратегию развития, которая способна обеспечить ей конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.
Международный бизнес работает в разных культурах, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности труда и т. п.) могут в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и для выхода российского бизнеса на международный рынок, так как опыт международной деятельности здесь ограничен относительно узкими временными рамками.
- Компании обращаются к международной стратегии развития в результате действия двух групп факторов: фактороввыталкивания(когда их возможности развития внутри страны наталкиваются на препятствия) и фактороввытягивания(когда появляется привлекательная перспектива ведения бизнеса за рубежом).
- Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, возможными проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском.
- Наиболее распространенными являются следующиеформыведения международного бизнеса: дочерние предприятия, совместные предприятия, лицензирование, договор о франшизе, оффшорное производство, экспорт и импорт.
Подводя итог вышесказанному, можно заключить, что выработкой своего стратегического потенциала сегодня может заниматься любое предприятие независимо от его организационно-правовой формы и других факторов. Эта мера позволит преодолеть различного рода циклические кризисные моменты, создаст предпосылки к экономическому росту и развитию корпоративного духа. Ключевым фактором будет являться создание конкурентных преимуществ на рынке.
Стратегический потенциал представляет собой своего рода “мерило”, которое способно сопоставить пригодность и соответствие используемых ресурсов, имеющиеся ключевые, базисные компетенции организации, что позволит добиться значительного финансово-экономического роста. К основополагающим компонентам на практике относят ресурсную базу и материальную оснащенность, человеческий капитал и их умения, навыки, а также совокупность нематериальных активов организации, воплощенных в достижениях науки и техники. Компетенции же в данном случае будут являться своего рода надстройкой над указанными аспектами, то есть воплощать средства и возможности взаимосвязи данных критериев, их влияние друг на друга и значимость для производственного процесса или сбытовой деятельности.
Список литературы
- Акулич М.В. Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга / М.В. Акулич // Маркетинг в России и за рубежом. - 2015. - №6. - С.39.
- Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 450 с.
- Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. М.: Экономика, 2005. 519 с.
- Ахриева Р.Ю. Внешнеэкономические стратегии российских нефтегазовых компаний: дис. … канд. экон. наук: 08.00.14. М., 2014. 158 с.
- Баранов, С. А. Стратегическое планирование деятельности организаций. Применение теории игр для моделирования принятия решений [Текст] / С. А. Баранов, Т. А. Казанцева, И. А. Тарасова // Научный альманах.-2016.-№3.-4.1.-С. 46-53.
- Веснин В.Р. Стратегическое управление. М, «Проспект», 2014.
- Виханский О. Менеджмент: Учебник. М.: Издательство «Изумруд», 2012.
- Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент, учебник для вузов, СПб, Питер, 2014.
- Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие. Минск: Современная школа, 2010.
- Горбунов СВ. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НГаС, 2014. - 286 с.
- Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб.: СпецЛит, 2010.
- Гриффин Г. Международный бизнес / Г. Гриффин, М. Пастей. СПб.: Питер, 2016. 1088 с.
- Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. 2-е изд., испр., доп. М.: ТЕИС, 2014.
- Зайцев Л. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. вузов, обучающихся по спец. 061100 "Менеджмент организации". М.: Экономистъ, 2015.
- Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.: Экономист, 2012. 416 с.
- Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию [Текст] / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп Бизнес, 2003.-342 с.
- Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие М.: ИНФРА-М, 2012.
- Ларионов И.К. Стратегическое управление: Учебник для магистров. (Ред. Ларионова И.К.) Дашков и К.; 2014.
- Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Вильямс, 2014. 672 с.
- Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн. СПб.: Питер, 2011. 608 с.
- Нордстрем, К.А. Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие / К.А. Норд-стрем, Йон. Риддерстрале. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. 296 с.
- Парментер Д. Ключевые показатели эффективности [Текст] / Д. Парментер. - М.: Олимп-Бизнес, 2008.-174 с.
- Прокопчук Л. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. вузов, обуч. по спец. 061100 "Менеджмент организаций". СПб: Издательство Михайлова В.А., 2014.
- Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. М.: ИНФРА-М, 2009. 479 с.
- Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Академцентр, 2013.
- Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: НИЦ ИНФРА‑М, 2013. Сысоева, С. В. Большая книга директора магазина [Текст] /СВ. Сысоева, Г. Г. Крок.-СПб.: Питер, 2015.-381 с.
- Сысоева, С. В. Большая книга директора магазина [Текст] /СВ. Сысоева, Г. Г. Крок.-СПб.: Питер, 2015.-381 с.
- Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Учебное пособие. М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2014. 264 с
- Терешкина Н.Е. Оценка эффективности механизмов реализации инновационной стратегии: концептуальный подход // Материалы II Международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономики и финансов в условиях современных вызовов российского и мирового хозяйства». Самара, 2014. С. 359-362.
- Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов Юнити-Дана, 2012.
- Фатхутдинов, Р.А. Стратегический ме-неджмент / Р.А. Фатхутдинов. М.: Дело, 2015. 448 с.
- Чан Ким, В. Стратегия голубого океана / В. Чан Ким, Р. Моборн. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 304 с.
- Шамгуиов, Р. Н. Стратегия и стратегическое управление в российских компаниях [Эл. ресурс] / Р. Н. Шамгунов. - Стратегический менеджмент, 2010. - № 4.
- Эккерсон У. Панели индикаторов как инструмент управления [Текст] / У. Эккерсон. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-258 с.
- Алимов, А. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебно-методическое пособие / А. Н. Алимов. - Белгород : ИД «Белгород» НИУ «БелГУ», 2014. -276 с. - Режим доступа : #"center">Приложение
Приложение 1
Стратегии изменений и критерии их эффективности
Приложение 2
Алгоритм разработки международной стратегии компании