Содержание
1. Сущность и методы стратегического анализа внутренней и внешней среды организации4
1.1 Теоритическая основа стратегического анализа4
1.1 SWOT-анализ7
1.2 SNW и PEST -анализ15
1.3 Профиль среды и метод взвешивания каждого фактора17
2.Анализ внешней среды и оценка стратегии развития фирмы19
2.1 Внешняя среда фирмы как определяющий фактор стратегического анализа19
2.2 Общие стратегии развития фирмы25
2.3 Определение и развитие потенциала фирмы29
3. Стратегия диверсификации35
3.1 Анализ диверсифицированной компании35
3.2 Диверсификация как условие повышения эффективности42
Заключение46
Список использованной литературы48
Введение
Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и стратегический анализ.
Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.
Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического Представленные в письменной показатели могут финансовую или нефинансовую природу. Финансовые многочисленны, выражены в удобны для сильных и сторон различных вариантов развития, с их легко осуществлять
1. Сущность методы стратегического анализа и внешней среды
1.1 Теоритическая стратегического анализа
стратегии предприятия начинается определения основных ориентиров деятельности, так его философии, в сочетании с идеей определяет основные развития предприятия устанавливает цели Важным источником информации формирования стратегических целей информация о и внешней анализ которой позволяет реальность поставленных целей, возможные изменения выбрать наиболее стратегию предприятия. Смысл анализа в том, если понять динамику отрасли, можно думать о какие шаги предпринимать, необходимо поменять, использовать те иные возможности, преимущества, Фирма может либо к изменяющимся либо противодействовать пытаясь изменить конкурентную Если компания чаще, конкуренты, пытается будущее, велика вероятность того, она скорее будет под контролем ситуацию, а смогут лишь реагировать нее. Помимо прогнозирования, стратегического анализа также выявление, и защита от факторов стратегического успеха.
факторов стратегического давно являлись заботой менеджеров. При использовались разнообразные пути: рода отчеты, и даже менеджеров преуспевающих предприятий; в рамках изучения случаев, носивших систематический характер; исследования факторов успеха, с научно-теоретических позиций.
60-х годах мысль концентрировалась координации и интеграции деятельности с расчетом системную ориентацию. внимание менеджеров к маркетинговым проблемам упором на оптимизацию комбинаций, а 70-х годах теория стратегии на моделирования фирменного опыта обучения") с укрепления конкурентных предприятий. Научный подход такие направления, как эффекта от масштабов производства оптимизации товарной номенклатуры.
80-х годах наметилось подхода к конкурентных преимуществ, конечный успех, ориентация и ресурсная
В соответствии первой парадигмой, специалистами Гарвардской школы, успех фирмы зависит, одной стороны, структуры отрасли, которой она выступает, с другой выбранной принципиальной для данной области. Привлекательность отрасли действующими в ней силами. Чем в отрасли тем меньше ее для фирмы.
Эмпирические показали, что структура действительно многом определяет успех В свою очередь выбора принципиальной стратегии кроются таких областях, как преимущество в издержках, дифференциация производства, захват рыночных Удачный выбор стратегии может сыграть роль обеспечении успеха
Гарвардская парадигма нацелена на рынки Подобная ориентация стала острой критики. совершенно игнорирует успеха, которые могут в себе, например, структура и ресурсообеспечение или персонала, который непосредственно в реализации стратегии. учитывается ресурсная и социальные управления. Таким образом, рациональный подход оставляет внимания организационные, и социальные стратегического поведения предприятия.
чисто сбытовой ориентации приводит к что важное среди факторов успеха уделяется его ресурсам управлению ими. отличие ресурсного определяется тем, что в ресурсах отнюдь является производной рыночного положения скорее ее ресурсный обусловливает успешное выступление рынке.
В ресурсного подхода тот очевидный факт, каждое предприятие располагает ресурсами, которое может выбирать рынке факторов производства комбинировать в соответствии своими возможностями.
этом заключена из сильных сторон подхода. Если предприятие выбор и ресурсов лучше, оригинальнее конкурентов, то гарантирован конечный рыночный
Очевидно, что разработке принципов для хозяйственных областей с анализом отрасли, и рынка и обоснованные ресурсов, и ключевых Лишь конкретная ситуация показать, какой следует отдать рыночной или
2. Методы внутренней и среды организации
внешней среды представляет оценку состояния и развития важнейших, точки зрения субъектов и факторов среды: отрасли, рынков, и совокупности факторов внешней на которые организация может оказывать непосредственное
Проведя анализ среды и данные о факторах, представляют опасность или новые возможности, должно оценить: ли фирма внутренними чтобы воспользоваться возможностями, какие внутренние могут осложнить проблемы, связанные с опасностями.
Метод, который для диагностики проблем, называется обследованием. Управленческое обследование собой методичную оценку зон организации, для выявления стратегически сильных и сторон. В управленческое включаются пять - маркетинг, (операции) производство, человеческие а также культура образ корпораций.
большое количество анализа внутренней и среды организации, рассмотрим из них:
.1 SWOT-анализ
того чтобы получить оценку сил предприятия ситуации на существует SWOT-анализ.
- это определение и слабых сторон а также и угроз, из его ближайшего (внешней среды).
- Сильные (Strengths) - организации;
- Слабости - недостатки организации;
- (Opportunities) - факторы среды, использование создаст преимущества на рынке;
- Угрозы - факторы, которые потенциально ухудшить организации на
Для проведения анализ
- Определить основное направление предприятия (его
- Взвесить силы оценить рыночную ситуацию, понять, возможно ли в указанном и каким это лучше сделать
- Поставить перед предприятием учитывая его возможности (определение ратегических целей предприятия)
1 Последовательность действий проведения SWOT-анализа
SWOT-анализа сводится заполнению матрицы SWOT-анализа. соответствующие ячейки матрицы занести сильные слабые стороны а также рыночные и угрозы.
Сильные предприятия - в чем преуспело или какая-то предоставляющая дополнительные возможности. может заключаться имеющемся опыте, к уникальным ресурсам, передовой технологии и оборудования, высокой персонала, высоком выпускаемой продукции, известности марки и т.п.
стороны предприятия это отсутствие важного для функционирования или что-то, что не удается сравнению с компаниями и ставит в неблагоприятное положение. качестве примера сторон можно слишком узкий ассортимент товаров, плохую репутацию на рынке, финансирования, низкий сервиса и т.п.
возможности - это обстоятельства, которые может использовать получения преимущества. В примера рыночных возможностей привести ухудшение конкурентов, резкий спроса, появление новых производства продукции, рост доходов населения т.п. Следует что возможностями с зрения SWOT-анализа являются все возможности, существуют на а только те, можно использовать.
Рыночные - события, которых может неблагоприятное воздействие на Примеры рыночных угроз: на рынок конкурентов, рост изменение вкусов покупателей, рождаемости и т.п.
2 Матрица
Один и же фактор для предприятий может быть угрозой, так возможностью. Например, магазина, торгующего дорогими рост доходов населения быть возможностью, как приведет увеличению числа покупателей. то же время, магазина-дискаунтера тот фактор может угрозой, так как покупатели с ростом могут перейти конкурентам, предлагающим высокий уровень сервиса.
1. Определение сильных слабых сторон
Для того определить сильные и стороны предприятия необходимо:
- перечень параметров, которому будет предприятие;
- По каждому определить, что является стороной предприятия, что -
- Из всего перечня наиболее важные сильные слабые стороны и занести в матрицу SWOT-анализа
оценки предприятия можно следующими параметрами:
(здесь может уровень квалификации сотрудников, заинтересованность в развитии наличие взаимодействия отделами предприятия т.п.)
Производство (оцениваются мощности, качество и износа оборудования, выпускаемого товара, патентов и лицензий они необходимы), себестоимость надежность каналов сырья и и т.п.)
Финансы оцениваться издержки производства, капитала, скорость капитала, финансовая предприятия, прибыльность бизнеса т.п.)
Инновации (здесь оцениваться частота новых продуктов услуг на предприятии, их новизны (незначительные кардинальные изменения), окупаемости средств, в разработку новинок т.п.)
Маркетинг (здесь оценивать качество (как это оценивают потребители), известность полноту ассортимента, уровень эффективность рекламы, предприятия, эффективность модели сбыта, ассортимент дополнительных услуг, квалификацию персонала).
Пример таблицы
Таблица 1. Определение и слабых сторон предприятия
Параметры Сильные стороны стороны1.ОрганизацияВысокий квалификации руководящих сотрудников Низкая заинтересованность сотрудников в предприятия2. Производство качество выпускаемых товаров
и надежный комплектующихВысокая износа оборудования - 80% по отдельным
Себестоимость продукции 10% выше, у основных конкурентов и т.д.
Из списка сильных слабых сторон необходимо выбрать наиболее (самые сильные и слабые стороны) записать их соответствующие ячейки матрицы
Шаг 2. Определение возможностей и
Второй шаг - это оценка Этот этап позволяет ситуацию вне - увидеть и угрозы. Методика рыночных возможностей и практически идентична определения сильных слабых сторон вашего
- Составление перечня параметров оценки рыночной
- Определение возможностей угроз предприятия по параметру;
- Выбор из перечня наиболее возможностей и и построение матрицы
Пример. За можно взять список параметров:
спроса (здесь целесообразно во внимание емкость темпы его либо сокращения, спроса на продукцию предприятия и т.п.)
конкуренции (следует количество основных наличие на рынке высоту барьеров входа рынок и с него, рыночных долей между участниками рынка и
Факторы сбыта уделить внимание посредников, наличию сетей условиям поставок материалов комплектующих и
Экономические факторы курс рубля (доллара, уровень инфляции, изменение доходов населения, политика государства т.п.)
Политические и факторы (оценивается уровень стабильности в уровень правовой населения, уровень законопослушности, коррумпированности власти и
Научно-технические факторы принимается во уровень развития науки, внедрения инноваций (новых технологий) в производство, уровень поддержки развития науки т.п.)
Социально-демографические факторы учесть численность половозрастную структуру региона, в котором предприятие, уровень рождаемости смертности, уровень населения и
Социально-культурные факторы (обычно традиции и система общества, существующая потребления товаров услуг, имеющиеся стереотипы людей и т.п.)
и экологические (принимается в климатическая зона, в работает предприятие, состояние среды, отношение к защите среды и т.п.)
наконец, международные факторы них учитывается стабильности в наличие локальных конфликтов т.п.)
Далее, опять заполняется таблица. в таблице разобраться с составлением возможностей и угроз предприятия.
Таблица Определение рыночных и угроз
Параметры ВозможностиУгрозы1. Повысились барьеры на рынок: этого года необходимо лицензию на занятие видом деятельности этом году выход на рынок иностранной компании-конкурента2. На рынке новая розничная которая в данный выбирает поставщиковС года наш оптовый покупатель поставщиков по результатам 3. и т.д.
Необходимо выбрать всего списка и угроз наиболее и занести их соответствующие ячейки SWOT-анализа
В матрице SWOT-анализа виден перечень основных сильных слабых сторон а также перед предприятием перспективы грозящие ему опасности.
3. Сопоставление и слабых вашего предприятия с и угрозами рынка
сильных и сторон с возможностями и угрозами ответить на следующие касающиеся дальнейшего бизнеса:
- Как воспользоваться открывающимися возможностями, сильные стороны предприятия?
- слабые стороны могут помешать?
- счет каких сильных можно нейтрализовать существующие
- Каких угроз, слабыми сторонами нужно больше всего
Для сопоставления возможностей предприятия условиям применяется немного матрица SWOT-анализа
Таблица Матрица SWOT-анализа
Возможности
Появление новой сети
2. т.д.УГРОЗЫ
1. крупного конкурента
2. т.д.Сильные
1. Высокое продукции
2.
3. т.д.1. Как возможностями
Попытаться в число новой сети, сделав на качестве нашей 2. За чего можно угрозы
Удержать наших от перехода к проинформировав их высоком качестве продукцииСлабые стороны
Высокая себестоимость продукции
3. и 3. Что помешать воспользоваться возможностями
сеть может отказаться закупок нашей так как оптовые цены выше, у конкурентов4. большие опасности фирмы
Появившийся может предложить рынку аналогичную нашей, по низким ценам
такую матрицу увидеть результат:
- определены направления развития предприятия
- основные проблемы подлежащие скорейшему для успешного развития
1.2 SNW PEST -
SNW это усовершенствованный
Strength (сильная сторона),
(нейтральноя сторона),
(слабая сторона).
отличие от анализа и сильных сторон анализ же предлагает состояние (N). Основная добавления нейтральной стороны то что для победы конкурентной борьбе может достаточным состояние, когда конкретная организация всех своих по всем кроме ключевым позициям находится состоянии N, только по в состоянии S».
составления SNW необходимо заполнить можно предложить вариант:
Таблица 4
стратегической позицииКачественная позицииСильная Нейтральная (N) (W)Стратегия организации ОргструктураФинансыПродукт конкурентоспособность Структура Дистрибуция как реализации продукции Информационная Инновации как способ реализации на продуктовДополнительные позиции (с учетом организации)
PEST- это предназначенный для
- политических (Policy),
- экономических
- социальных (Society),
- технологических
аспектов внешней которые могут на стратегию компании. изучается потому, что регулирует власть, в свою определяет среду компании получение ключевых ресурсов её деятельности. причина изучения это создание картины ресурсов на уровне которая является условием деятельности Не менее важные предпочтения определяются с социальной компоненты -анализа. фактором является технологическая Целью её исследования считать выявление в технологическом которые зачастую являются изменений и потерь а также новых продуктов.
положения PEST-а
“Стратегический анализ каждой четырех указанных должен быть системным, так как эти компоненты тесным сложным образом
Нельзя полагаться на эти компоненты среды, так как жизнь значительно и многообразнее.
-анализ не общим для всех так как каждой из существует свой особый ключевых факторов.
Таблица Анализ макросреды PEST-анализ)
Экономика
- Стабильность органов
- Изменение законодательства.
- Международная
- Регулирование потребительских
- Антимонопольные законы.
- влияние в отрасли др.
- Общее состояние в стране.
- Ставка рефинансирования.
- безработицы.
- Природные ресурсы.
- труда.СоциумТехнологии
- ценности.
- Экология.
- Стиль жизни.
- доходов.
- Тенденции в НИОКР.
- Государственная технологическая
- Новые продукты.
- патенты.
- Скорость в технологии в 1.3 Профиль и метод каждого фактора
анализа среды может применен метод составления профиля. Данный удобно применять составления профиля отдельно непосредственного окружения и среды. С метода составления среды удается оценить значимость для организации факторов среды.
составления профиля состоит в следующем. таблицу профиля среды отдельные факторы Каждому из экспертным образом дается
- важности для отрасли шкале: 3 большая, 2 умеренная, 1 -
- влияния на организацию шкале: 3 сильное, 2 умеренное, 1 - 0 - отсутствие
- направленности влияния шкале: +1 позитивная, -1 -
Таблица 6. Таблица среды
Факторы Важность для АВлияние на ВНаправленность влияния, Степень важности, 1.2....
Далее все экспертных оценки перемножаются получается интегральная показывающая степень фактора для организации. этой оценке руководство заключить, какие факторов среды относительно более важное для их организации следовательно, заслуживают серьезного внимания разработке стратегии, а факторы заслуживают меньшего
Другим вариантом внешней среды составление перечня внешних и возможностей организации метод взвешивания фактора (для значимости каждого фактора конкретной организации).
Взвешивание осуществляется от (очень положительное) 0 (нейтральное) к (очень отрицательное). Воздействие от (сильное воздействие, через 0 (отсутствие нейтральное) к 50 воздействие, серьезная
Наиболее благоприятные обеспечиваются технологической мощью наибольшая опасность заключается конкуренции со зарубежных фирм.
анализа перечня руководство провести оценку сильных слабых сторон При этом должно иметь полное о внутреннем потенциале о недостатках а также внешних проблемах.
2 внешней среды и стратегии развития
2.1 среда фирмы как фактор стратегического анализа
анализ положения надо начать, всего, с исследования отрасли в которой данная фирма. сновной единицей являться отрасль, представляющая группу конкурентов, которые товары и и непосредственно между собой.
Основная стратегического анализа факторов внешней внутренней среды, положительно или отрицательно на развитие предприятия.
проводят по представленным на
Схема 1 Уровни стратегического анализа.
1-ый стратегический макросреды, которая из четырех групп - политика, экономика, технология.
2-ой стратегический ближней внешней среды, из таких групп конкуренты, потребители, рынок капитала, рабочей силы и
3-й уровень - анализ внутренней предприятия: В случае анализируются основные хозяйственной и финансовой предприятия.
На в отрасли пять сил, впервые американским экономистом М.Портером, определяют уровень Первая из соперничество между в отрасли, между производящими аналогичную и продающими на одном и же рынке. Конкуренция быть жестокой беспощадной, а подчиняться неписаным правилам: джентльменские соглашения дают избежать резкого уровня прибыли результате чрезмерного занижения а также огромных на рекламу продвижение товара рынке. Фирмы могут либо по какому-то параметру (например, конкуренция), либо нескольким (например, обслуживание, продукции, условия торговли, нововведения).
Конкурентная становится более при увеличении числа при постепенном выравнивании размеров и и при росте спроса на товар.
В случае, проникновение в или иную не представляет особого а уровень прибыли высок, количество в ней увеличиваться. Так появляется сила воздействующая на угроза новых конкурентов. при увеличении количества рост потребительского спроса будет расти росту предложения целом по отрасли, цены, а следовательно, прибыль будут Таким образом, в отрасль новых обусловливает верхнюю границу данной отрасли.
силой воздействующей отрасль является угроза товаров-заменителей. Под заменителем товар, отвечающий же потребностям, и конкретный товар, в рассматриваемой отрасли. по каким-то заменитель становится привлекательным для покупателя, он предпочтет данный аналогичным с точки зрения других фирм. Если рынке появился заменитель, реальную угрозу, фирмы скорее воздержатся от повышения на свои товары услуги и стремиться совершенствовать
Уровень конкуренции с определяется степенью готовности, которой покупатели предпочесть его товару. Здесь решающим такой показатель как переключения покупателя" затраты на от конкретного товара его заменителю).
Четвертой является способность диктовать свои Крупные клиенты способны влияние на уровень фирм-продавцов. Покупатели диктовать этим свои условия, и в свою очередь, готовы снизить цены с чтобы заключить сделку данным клиентом. Покупатели также использовать привилегированное положение ставить фирмам-продавцам такие как, например, повышение товаров, предоставление и др.
покупателям поставщики пользующихся товаров могут устанавливать цены, воздействуя образом на своей прибыли. Способность диктовать свои условия пятой силой на отрасль. имеют преимущества когда данного товара так иначе важны покупателя, когда рынке представлены несколько фирм-поставщиков, занимающих достаточно позиции и конкуренции между невысок.
Если действие пяти сил на является достаточно то можно что независимо от производимой продукции и уровень прибыли данной отрасли относительно низким. И слабое действие данных позволяет повысить цен и уровня прибыли выше по отрасли. Фирмы воздействовать на из пяти посредством собственной стратегии. некоторые нововведения отдельных могут привести к недолгому и когда они использоваться всеми остальными это приведет к ухудшению в отрасли в Например, фирма, первая рекламную кампанию, значительную долю К тому времени, все остальные фирмы отрасли в очередь начнут свою продукцию, единственными, останется в выигрыше, рекламные агентства телевизионные компании.
фактором в отношении отрасли является следующее смогут ли получить и для своих клиентов преимущества или же будут потеряны ходе конкурентной Структура отрасли определяет, же достанутся эти Здесь надо следующие случаи. пришедшие на рынок могут лишить своих преимуществ, либо продукцию по низким ценам, либо затраты на конкурентную Также наиболее поставщики способны себе предназначенные покупателям преимущества; при этом используют средние имеющие на лишь небольшую долю. производящие товары-заменители, устанавливают границу цен свой товар, как это дает при общем повышении на данном привлечь на сторону часть покупателей.
отметить, что успех напрямую зависит от степени отрасли, в которой фирма работает, нежели превосходно проводимой жизнь управленческой В ситуации, когда значительно превышает предложение доступ на ограничен, даже весьма среднем уровне фирма способна добиться уровня прибыли. если рыночная в целом благоприятная, вероятно, многие отрасли привлекательными.
Проведенный дает представление структуре отрасли, однако интересным было бы каким образом измениться действие сил данной модели будущем. Одним из изучения прогнозирования является рассмотрение изменения окружающей среды. макросреду, в которой фирма, можно на четыре политическое окружение, экономическое социальное окружение, технологическое Данная техника известна под ПЭСТ или СТЭП; позволяет более широко на то, влияет окружение конкретную фирму. Применяя к анализу отрасли учесть стадию отрасли. Жизненный отрасли определяет характер борьбы. Например, особенностью новой отрасли большое количество стремящихся в нее Они идут в где спрос превышает предложение где нет необходимости с конкурентами за покупателя. На первоначальном этапе существует правил игры. означает, что спрос представленную продукцию самыми различными одни фирмы проводят рекламную кампанию, другие продвижении товара рынок пользуются доступом к каналам Нередко захват части на начальном приносит свои на более поздней особенно если по накопления опыта фирмы появляются и этот процесс рост конкуренции. Это, подразумевает, что конкурентной борьбы меняется. В противном (например, если конкурентная перейдет из производства, где выражалась в стремлении себестоимость продукции, в продвижения товара рынок, что поиск новых маркетинговых преимущества фирмы будут столь очевидны.
мере перехода в стадию зрелости начитают понимать и определенные правила, пожелания клиентов, качества, исполнения товара, отрасли устанавливаются стандарты. период перехода стадии зрелости становится более жесткой, как быстрый рост на данном может быть лишь путем отвлечения от фирм-конкурентов. Накопленный не приносит ощутимых преимуществ, как к этому практически все фирмы воспользовались данным получив все преимущества. Специфической особенностью стадии является переход ценовой конкуренции, предлагаемая продукция становится однородной, а нововведений быстро копируются.
отраслях, испытывающих лишь наиболее фирмы могут добиться уровня прибыли; неудачливые покидают отрасль. условиях, когда выхода из отрасли что заставляет убыточные остаться на степень конкурентной возрастает, что приводит хроническому избытку производственных
Изменение одной пяти сил повлиять на остальные Но обычно прибыльность отрасли определяют лишь одна две силы. Например, отдельных отраслях покупателей (например, через сеть торговля в сфере промышленности); в других прибыль могут поставщики. Таким при выборе стратегии необходимо принимать во именно определяющие и пытаться наиболее выгодную позицию отношению к конкурентам.
.2 стратегии развития
Опираясь на данный привлекательности отрасли Портер на существование двух путей оптимального функционирования: либо становится в своей производителем с низким уровнем либо она дифференцирует продукцию в тех которые ценятся до такой что он заплатит цену, чтобы получить Фирмы могут применять ли эти стратегии на рынке или же узком сегменте где сфокусирована деятельность.
Существует множество снижения издержек с поддержанием среднего отрасли качества, из них связаны движением по кривой опережая рост увеличением масштабов для достижения максимальной которую можно получить такого увеличения.
суть двух эффектов состоит в что они подразумевают, объем реализации важной предпосылкой достижению низкой себестоимости. к достижению лучших подразумевает захват удержание большой рынка. Вследствие этого, в борьбе участвует одной фирмы, конкуренция за рынком может в степени подорвать любое основанное на себестоимости, если снижаются фирмами, стремящимися достижению определенных объемов
Низкая себестоимость позволить фирме при необходимости ценовую Она также может источником прибыли, может быть в производство для качества продукции, в время как на эту будет соответствовать средней по отрасли. Таким не низкая сама по предоставляет конкурентные преимущества, возможности этой низкой улучшают конкурентоспособность.
, что является производителем продукции низкой себестоимостью, должно ее от пяти сил. с низкой себестоимостью более выгодную позицию, ему выжить время ценовой а осведомленность об может удержать от конкуренции конкурентов, которых издержки
Однако, существует несколько связанных со стратегией по издержкам.
- акцент на может привести к фирмой реакции на требования покупателей.
- пути достижения себестоимости могут быть скопированы
- Наибольшая угроза от конкурентов, способны устанавливать на уровне предельной потому что у есть другие, рентабельные производственные которые более чем постоянные производственные затраты.
дифференциации означает только то, нужно чем-то отличаться других. Ключом к при проведении должна являться которая ценится покупателями. покупатели желают платить эти уникальные большую цену, надбавка к цене к большей прибыльности.
в этой является понимание покупателя. Необходимо знать, ценится покупателем, предоставлять требуемый набор и соответственно цену. Успешно проводимая дифференциации уменьшает острую которая часто в отраслях производству товаров широкого Если фирма добилась то определенная покупателей на сегменте рынка не рассматривать товары конкурентов. поставщики поднимут "преданные" покупатели всего примут конечное цен, предложенное производителем товара.
Однако дифференциации, также элемент риска.
- Основа дифференциации может быть скопирована, в случае конкуренция отрасли превратится в
- Фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, могут оттеснены компаниями, усилия направлены только один определенный сегмент.
- фирма будет затраты на то повышение цены приведет к повышению
Стратегия фокусирования выбор сегмента группы сегментов в и удовлетворение потребностей сегмента с эффективностью, чем могут сделать конкуренты, более широкий сегмент Стратегия фокусирования применяться как являющейся лидером по которая обслуживает данный так и удовлетворяющим специальные сегмента рынка тем который позволяет назначить цену. Так фирмы могут по широкому фронту сосредотачиваться на узком Оба варианта фокусирования основываются различиях между целевыми и остальными сегментами Фирма, сфокусированная себестоимости, может фирмы ориентирующиеся на круг потребителей за своей возможности излишества, которые ценятся на данном
Очевидной опасностью стратегии является то, целевой сегмент по каким-либо причинам или сократиться.
Если обнаружила возможность прибыль от какого-либо товара по высокой цене определенным то скорее другие тоже разглядеть этот манящий Прежде чем руководство осознает это, чувствительные к денежные потребители будут для выбора огромное фирм, положив самым конец устанавливать более высокую Перенос интереса с рынка на сегмент обычно резкое сокращение объемов Это может привести чрезвычайно высокой единицы продукции. образом, фирма может свою деятельность, испытывая и со цен, и стороны издержек.
Компания, не сделала выбор стратегиями ли ей в области издержек же заниматься дифференциацией, застрять на Плохие результаты являются следствием того, фирма лидер издержкам, дифференциатор фирма с стратегией буду иметь положение на рынке конкуренции на сегменте. Фирма, в середине, будет значительную прибыль только случае, если в отрасли благоприятно, либо если остальные фирмы находятся подобном положении. рост на стадиях развития жизненного отрасли может позволить фирмам получать отдачу от вложений, но по вхождения отрасли в зрелости и мере того конкуренция становится более те фирмы, которые сделали свой между существующими стратегиями, рискуют быть
Наряду с данными многие исследователи также стратегию и стратегию копирования. первом случае фирма научно-техническому развитию делает акцент нововведения, рассчитывая работать довольно обеспеченным сегментом или же свои изобретения помощью патентов и Однако чрезмерные расходы инновации могут сказаться на фирмы в случае конкуренты будут использовать достижения в производстве, т.е. стратегию копирования. Эти стратегии могут применяться сочетании с стратегиями развития
Так возможен случай, обновление (особенно технологического может помочь резко снижать производства и проводить одновременно. Точно так если себестоимость связана с на рынке, то производитель с минимальной продукции в усилить свой в дифференциации и этом остаться производителем, самые низкие производства. С стороны, преуспевающая дифференцированная может достичь такого реализации, который ей стать лидером по издержкам.
той или иной стратегии требует чтобы у были определенные ограничения, затрудняли бы имитацию стратегии. Так эти барьеры являются непреодолимыми, то обычно необходимо предлагать конкурентам меняющуюся путем постоянного и обновления.
.3 Определение и потенциала фирмы
только привлекательность не обуславливает стратегический компании на конкурирующем ни одна описанных стратегий принесет желаемого результата на рынке будет некая группа желающая приобрести товары или услуги производит данная компания. покупателей меняются, преуспевающие компании обратную связь для этих изменений и дальнейших тенденций спроса. Поэтому место в процессе анализа надо уделить виду конкурентных фирмы компетенциям, которые напрямую являются гарантией успеха, становятся таковыми в случае когда клиент может из них выгоду себя и оплачивать дополнительные сравнению с конкурентами) данной фирмы. Под компетенциями понимают особо эффективное дефицитных и специфических которые предприятие использует умело, его конкуренты.
особенность данного подхода том, что реальной конкурентной надо всегда возможность воспроизведения конкурентами самой удачной комбинации и обесценивания самым ее Поэтому ключевая компетенция сомнительна, если не быть сохранена в долгосрочной Она должна стабильно конкурентные преимущества и асимметрию по к рыночным
Данный подход, основанный определении возможностей фирмы, большую значимость настоящее время силу быстрого развития отраслей требующих больших в разработку усовершенствование продукта компьютерных технологий). В отраслях именно наличие компетенций в мере определяет успех фирмы.
Толчком развитию концепции ключевых послужили в технические возможности Но в принципе виды материальных и активов могут трансформированы в преимущества. Сюда относятся машины и оборудование, процессы, банки патенты, лицензии концессии, а также знания персонала, особые с клиентурой, поставщиками и имидж предприятия, репутация продукции на рынке в обществе. выбора определяющих практически неограничен.
Особенно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, как особо рыночные отношения, фирменная культура, хорошая предприятия, его продукции персонала. Эти сложны, трудно и не имеют формы в обычном Поэтому они столь быстро Опрос английских менеджеров что "неосязаемые" компетенции порядке значимости фирмы располагаются такой последовательности: репутация репутация продукции, технические персонала, культура и ее структура.
Необходимо указать на наличие так метакомпетенции, т.е. предприятия к ключевых компетенций. К относят взаимодействия социального в частности на критику, к обучению, коммуникации поддержании связей с лиц, заинтересованных успехе предприятия. это создает предпосылку эффективного развития, сохранения использования конкретных и нематериальных компетенций. Особо важна, способность организации к Она позволяет широкий спектр ключевых компетенций, которые совокупности и обеспечивают конкурентные преимущества.
компетенции обладают противоречивыми свойствами. Некоторые них базируются на фактах", другие на эмоциях фантазиях людей. Определенные создаются медленно и трудом поддаются иные же, быстро формируются и быть легко усвоены Ряд компетенций своей основе другие быстро возникают плохая репутация) и исчезают. Есть компетенции, которые воспринимаются физически или юридическом плане, а распознаются с или даже скрытый характер (невыявленные персонала). Эти свойства компетенций, имеющие значение для практики, до последнего почти полностью игнорировались.
любое предприятие возможность разработать ключевые комбинации ресурсов. система с ее ориентацией на ведет к что фирменные преимущества вида становятся вызовом соперников и временем "разъедаются". справедливо и по к ключевым компетенциям, в принципе подвержены такой
В этом отношении позиции отдельного предпринимателя выделить три ключевых компетенций:
- которые уже взяты вооружение основными конкурентами превратились в рода отраслевые Они не дают конкурентных преимуществ и скорее обязательным выживания на
- Ключевые компетенции, которые данный момент сохраняют но в будущем могут широко доступными. В и среднесрочной перспективе должна решительно достижения такого и максимально их Однако базой долгосрочной они быть могут. Задача соперников в том, выявить и нейтрализовать компетенции. Если упустит такую то он может достигнуть отраслевых "стандартов" течение нескольких
- Стратегическое значение только те ключевые которые фирма может на протяжении времени, т.е. являются устойчивыми.
Если располагает конкурент, то проявлять известную с их Известны случаи, когда пытались воспользоваться достижениями но затратив это крупные убеждались что она защищена и трудно подражанию.
Что собственных компетенций, фирма должна способствовать тех, которые могут надежно защищены. при этом не только о совершенстве, а об в конкурентной
В этой важно выяснить, что собой надежная защита компетенции. Некоторые исследователи считают для этого надо следующее:
- сложность ключевой которая должна достаточно высокой, конкурент не мог и легко ее (сложные технологии, общественной связи, культура и т.п.)
- или скрытность ресурсов
- предприятия. Конкурент опасаться финансовых, и рыночных санкций стороны крупного соперника
- перехода клиента одного поставщика другому. Если эти достаточно высоки, то не решится услугами конкурента. феномен объясняется в трудной совместимостью (или ее отсутствием) технических систем.
- времени, связанный со разработок и продвижения на рынок. фирма имеет первой захватить каналы и ключевые рынки, доверие клиента, и означает защиту своих достижений.
компетенции, пребывающие в ресурсов и являются лишь успеха. Повлиять на предприятия в конкурентной они могут в том если будут трансформированы выражены в конечном и затронут имеющие решающее для покупателя. Если произойдет то ключевые примут форму факторов успеха. достижения этого преобразования чтобы рыночная ориентация все предприятие, маркетинг играл всеобъемлющей функции. Исследования что сотрудничество между с одной и научными и разработками, с является важным источником предприятия. В экономики предприятия на практике большое уделяется менеджменту точек различных звеньев благ, благодаря повышается и эффективность потенциала успеха в факторы успеха. этом обращает себя внимание циркулярный модели, т.е. предприятие стоит перед развития нового и трансформации его стратегические факторы успеха.
разработке фирменной менеджеры должны каким образом имеющиеся могут быть защищены, и использованы рамках фирменной может ли фирма базе имеющихся ресурсов новые, оригинальные ресурсов, которые будущем могут быть в ключевые компетенции; какие хозяйственные, и конкурентные и в этой на какую стратегию быть сориентированы компетенции фирмы.
. Стратегия диверсификации
.1 Анализ диверсифицированной
Рассмотрев вопросы с разработкой на уровне производственного необходимо уделить внимание планированию, направленному расширение сфер При этом используются основные концепции: управление различных по деятельности подразделений использование преимуществ от усилий при достижении цели.
Исторически получила наиболее развитие в середине годов, когда впервые о себе относительное исчерпание источников роста эффективности и падение нормы на капитал, в традиционное В настоящий момент стала наиболее распространенной концентрации капитала.
из причин к стратегии диверсификации снижение хозяйственных рисков. между доходами предприятий нет положительной корреляционной связи, совокупный риск будет ниже взвешенной рисков, присущих из них по Основанное на данном формирование бизнес-портфеля зависит во-первых финансового состояния и компании и, во-вторых долгосрочной привлекательности деятельности. Следует что диверсификация, снижая хозяйственного риска, способствует инвестиционной привлекательности в глазах инвесторов.
Существует много стратегического анализа бизнес-портфеля общей чертой является исследование отраслей. Один из разработан Бостонской консалтинговой и являлся и наиболее отражающим технику планирования корпорации. Исходным положением анализа в случае является что соответствующая доля непосредственно связана с накопления наличности прибыли. Фирма, которой уровень накопления и наличности выше, большие преимущества основе кривой а, следовательно, рыночная в данном случае решающим фактором. модель отражается виде матрицы в вертикальная ось отражает роста отрасли, горизонтальная относительное рынка (рисунок 3
Высокое (выше 1.0)
Низкое (ниже
Темпы роста Звезда
Вопросительный знак
Дойная корова
Собака
Рисунок 3. БКГ. разделение рынка
Подразделения относительно высокой долей рынке и темпами роста нуждаются в крупных и аккумулируют большое наличности ("дойная У "собак" доля на рынке низкими темпами роста. образом, у нет необходимости сохранении данных подразделений. знак" отражает позицию в развивающейся
Чтобы превратить подразделения в преуспевающие, крупные финансовые вложения. потом эти смогут сами свое развитие, так будут занимать лидирующее на своих
Проблема применения матрицы состоит в что ее построение на не конца продуманном к рассмотрению вопроса конкурентном положении на конкретного подразделения. на рынке же важна, но и ряд других способных измениться течение времени повлиять на конкурентное фирмы.
Довольно подробная такого анализа разработана известной области управления консалтинговой Artur D. . Она мощный инструмент портфельных стратегий для разумной диверсификации деятельности корпорации, который использовать как корпоративном уровне так на уровне отдельных звеньев. Однако модель заметно и может повлечь без элемента творчества,
Согласно концепции цикла отрасли в своем развитии, правило, проходит последовательно стадии: зарождение, (или развитие), старение. Основное теоретическое данной модели, что отдельно взятый бизнеса любой может находиться на из указанных стадий цикла, и, его нужно в соответствии именно этой стадией.
Помимо смен стадий цикла отрасли меняться и конкурентное одних видов бизнеса других. Вид может занимать из пяти конкурентных доминирующую, сильную, благоприятную, или слабую.
вид бизнеса отдельно для того, определить стадию развития отрасли и конкурентное положение ее.
Сочетание двух стадий жизненного производства и позиций так называемую матрицу , состоящую из ячеек.
Положение вида бизнеса на матрице наряду другими видами бизнеса В зависимости положения вида на матрице предлагается продуманный набор стратегических Процесс стратегического выполняется в этапа. На первом определяется "простой" (естественный) суть которого том, чтобы перспективен ли данный для корпорации, нужен он вообще, какой клетке мы хотели бы видеть в будущем, ли это? втором этапе рамках "естественного выбора" "специфический выбор", которые является скорее стратегическим руководством, "избирательно инвестируйте в вида бизнеса". На этапе осуществляется уточненной стратегии. существу, выбор такой это шаг стратегического к планированию. ADL выбор так называемых стратегий, соответствующих каждому выбору". Уточненные сформулированы в хозяйственных операций, например, бизнес за рубежом". предлагает 24 стратегии.
Матрица выполняет несколько функций. отображения всех видов корпорации, каждой матрицы соответствуют значения:
- каждая клетка ассоциируется с определенной прибыльности и потока денежной
- каждая клетка подразумевает стратегическое решение в получения доли рынке, стратегического и необходимых инвестиций;
- клетка входит в область "естественного который в очередь указывает возможности выбора", а также ряд "уточненных которые могут применены в данном для данного вида
В соответствии данными функциями, элементу матрицы специалисты Artur D. рекомендуют целый стратегических решений. данный подход имеет недостаток, так как слишком схематичен может привести менеджеров к механическим не творческим решениям.
концепция модели состоит в что бизнес-портфель корпорации, стадией жизненного цикла и конкурентным должен быть Сбалансированный портфель имеет особенности:
- Виды бизнеса в различных своего жизненного
- Поток денежной наличности или по крайней таков, что равенство суммы наличности, генерируемой зрелыми стареющими видами бизнеса, суммы, расходуемой развитие зарождающихся растущих видов бизнеса.
- норма прибыли на активы ( - the weighted return on assets) по видам бизнеса целям корпорации.
- больше видов бизнеса, ведущее, сильное или положение, тем бизнес-портфель корпорации.
состоящий только из и стареющих видов с жизнеспособными позициями, вероятно на каком-то этапе положительный приток денежной и высокую прибыли, но в долгосрочном периоде назвать нельзя. Портфель, только зарождающиеся растущие виды имеет хорошие перспективы, может в данный иметь отрицательный денежной наличности.
сбалансированности бизнес-портфеля можно по относительному распределению индикаторов по жизненного цикла. например, виды бизнеса стадии старения дают продаж корпорации, такой портфель несбалансирован.
Модель ADL использование специального RONA для балансировки Этот граф на два параметра показатель RONA, выраженный процентах, и реинвестиций.
RONA схематически отображает эффективность бизнеса в смысле RONA, также уровень денежной наличности (внутреннего в этот вид или вклад наличности в виды бизнеса корпорации.
перераспределение это который был разработан ADL использования его в модели. Он измеряется фондов корпорации, в данный бизнеса. Этот показатель отношение изменения стоимости к изменению оперативных фондов процентном выражении, где стоимости активов есть стоимости активов вычетом амортизации) текущем и предыдущем а стоимость оперативных определяется как прибыли за налогов плюс амортизация.
четыре типа перераспределителя наличности корпорации: денежной наличности внутреннего перераспределения значительно 100), потребитель денежной (значительно меньше инвариант денежной (приблизительно равен 100), внутренний перераспределитель ( когда оперативный денежной наличности а стоимость активов
Вклад каждого вида в деловой корпорации в показателя RONA и реинвестиций модель ADL отображать с RONA-графа 4)
300 100 0
Рисунок Пример RONA RONA (%)
перераспределение RONA-граф может и для балансировки портфеля путем тех видов которые появляются в позициях каждой стадии цикла. Например, виды бизнеса правило имеют очень или даже отрицательный и поэтому активными потребителями наличности.
Данная концепция в том, что вид бизнеса своего собственного планирования определения позиции следовательно, отдельного анализа.
случае следования ADL выгоды, получает аналитик, очевидны:
- определение рынка, возможностей, и вклада вида бизнеса корпоративный портфель.
- Полная бизнес-портфеля, в которой упускается ни из конкретных выработанных для каждого бизнеса.
Ранее существовало что предприятия, определенный уровень от капиталовложений, например, обеспечивали цели корпорации. ADL показывает, это не быть признано справедливым некоторых стадиях жизненного на определенных Подход ADL полезен для высоко отраслей, где жизненный продукта весьма и где может не достичь целей, если во не применить стратегию.
Кроме структура конкуренции (фрагментарная концентрированная) как функция жизненного цикла быть различной различных отраслях. Некоторые обычно капиталоемкие, такие автомобилестроение, начинаются крайне фрагментарные стадии зарождения и концентрированными на стадии Другие отрасли, как производство начинаются как концентрированные становятся фрагментарными с времени. Это основной теоретической подхода ADL, которой конкуренция фрагментарна стадии зарождения.
отметить, что ADL ограничена только стратегиями, в которых предпринимаются попытки жизненный цикл. зрелые ранки, например, превратиться в растущие (т.н. новое велосипеда). Механическое модели ADL не возможности разработать стратегию, ситуацию такой
3.2 Диверсификация условие повышения эффективности
мало оснований утверждать наличии систематической между стратегией и финансовым успехом Однако разумно проведенная деятельности может предпосылкой повышения отдельных подразделений. Например затраты в рамках отрасли являются своей природе основном постоянными, то разбивка по разным с большими продаж ведет значительному снижению удельных
Условием повышения эффективности диверсификации является перспективных, представляющих интерес, ключевых компетенций. когда компания Honda использовать технологию в производстве видов продукции, то нее появилась возможность больше средств НИР без для удельных издержек. при этом технологического в разных способствовало дальнейшему технологического уровня компании. Honda добилась преимуществ в области что благоприятно на ее рыночных
В случаях когда компетенции могут широко использованы производстве различных видов диверсификация компании открывает возможности в НИР. Расширение деятельности в таких может привести к критической массы которая позволит конкурентов.
Аналогичное положение в области рекламы. эмпирически установленная между затратами рекламу и объемом С ростом затрат рекламу кривая сначала медленно затем круто идет и, наконец, опять в стадию подъема. Поэтому от рекламы в на единицу затрат мелких предприятий ниже, чем крупных конкурентов. Возможность ситуацию и здесь в распределении расходов по хозяйственным единицам.
Преимущества предприятия заключаются так в возможности усилий для единых целей. Успешный такого объединения обуславливается синергетического эффекта, когда целое собой нечто большее сумму частей. Так крупные корпорации прибыльность своих приобретенных компаний путем на них систем и финансового а также реорганизации этих компаний специализированные по видам подразделения. В случае положительный дает совместное использование и опыта. Наибольшее синергетический эффект место в если подразделения находятся родственных отраслях.
Как начальные этапы компании связаны ее концентрацией на отрасли. Обзор западной показывает, что из наиболее компаний достигли высокого благосостояния, используя стратегию т.е. не за рамки деятельности. В то время следует отметить, среди компаний, эту стратегию, наибольшее число банкротств. связано с тем, такая стратегия большой уровень Стратегия отраслевой концентрации быть использована лишь ранних стадиях цикла отрасли, при благоприятных обстоятельствах может обеспечить наиболее темпы производственного или прироста На последующих стадиях цикла компании по удовлетворения потребности продукции основного потребителей ей на должна прийти стратегия диверсификации производственной
Диверсификация в определенной группы отраслей компании более широко накопленный опыт сфере маркетинга, технологий и т.п., следовательно увеличивать конкурентные диверсифицируемых подразделений. того, использование диверсификации даже в ограниченных рамках позволяет снизить уровень рисков. Однако диверсификации в рамках группы отраслей эффективна при благоприятном конъюнктуры соответствующих рынков.
Наименее рискованной диверсификация в разрезе не связанных собой групп Необходимость использования такой определяется тем, что многих крупных средних компаний, свою деятельность на длительного периода, традиционно отрасли, сдерживают перспективного развития, высокой отдачи от а иногда вызывают уязвимость в борьбе. Обеспечить возможности развития для компаний может диверсификация в иные группы отраслей.
Зарубежный опыт теории практики современного менеджмента что переход потокового внутрифирменного к стратегическому в с рыночной экономикой ускорением темпов и социально развития, усилением элементов и непредсказуемости во отношениях. Выработка реализация фирменной которая могла бы соответствовать быстро изменяющимся условиям, стала важной частью руководства большинства компаний. этой связи возросла стратегического анализа, инструмента дающего для принятия стратегических Появление новых методов является важным повышения конкурентоспособности помогая ей в неопределенности четко выработать направления деятельности.
анализ требует со стороны руководства на какой стадии находится предприятие, чем решать двигаться дальше. Для необходима эффективная информационная обеспечивающая данными анализа прошлых, и будущих ситуаций. проведенная диагностика сильных слабых сторон предприятия дает оценку его ресурсов возможностей, а также отправной точкой стратегии.
Международный показывает, что применение развития фирмы зависит множества факторов, том числе сегмента потребителей. Так рынках потребительских товаров эффективность приносит дифференциации, в того что доходы довольно высоки и готовы получить то что , а то устраивает их по Также в стратегии дифференциации тот факт, что отрасли по производству широкого потребления, от стратегии издержек значительно выше, как второе или место по будет давать незначительные преимущества. Напротив, отраслях производящих товары промышленности более будет стратегия издержек. Нет смысла дифференциацию продукта, если последующей технологической дополнительные свойства не могут быть Улучшение свойств, еще готовых к потреблению товаров, повлечь и соответствующие способов их обработки.
непредсказуемых условиях рыночной экономики некоторые предприятия придерживаются организационно-экономической стратегии своего Подавляющее большинство них больше оперативным реагированием на сиюминутные проблемы. К стратегии необходимо очень осторожно. стоит строить далеко планы. Зарубежный опыт что период стратегии в отраслях в стабильно экономике около 10-15 В сфере товаров около лет.
Высшее руководство в современных рыночных должно привлекать разработке стратегических аналитиков, иначе, без проведенного стратегического анализа, решение может случайный характер, не эффективным и в условиях жесткой привести к
Список использованной
- Альтшулер, И. Г. управление на основе анализа. Инструменты, ситуации. / Г. Альтшулер. -- Вершина, 2006. -- с.;
- Боумен Основы стратегического М.: ЮНИТИ,
- Виханский О.С. Стратегическое Учебник. 1995.
- Деловое (Методы, Организация, Современная уч. пособие, под В.М. Попова М: Финансы статистика, 1997
- Забелин Моисеева Н.К., Основы управления: уч. - М:Информационно центр "Маркетинг", 1997
- Л. Г. Стратегический учебник. / Г. Зайцев, И. Соколова. -- Экономистъ, 2007. -- с.;
- Камаев Экономическая теория: М.: “Владос”,
- Котлер, Ф. Маркетинг / Ф. -- М.: 2008. -- 813
- Мескон, М. Основы / М. М. Альберт, Хедоури. -- М.: 2008. -- 672
- Стратегия и антикризисного управления / под редакцией А.П., Кузина Б.И. СПб.: Специальная
- Томпсон-мл., А. Стратегический менеджмент. Концепции ситуации для анализа. А. А. А. Дж. III. -- М.: 2007. -- 928
- Фатхутдинов, Р. Стратегический менеджмент: пособие. / Р. Фатхутдинов. -- М.: 2008. -- с.;