Тема: Текучесть персонала

• Вид работы:
  Другое по теме: Текучесть персонала
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  02.06.2018 17:42:10
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

  Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

  «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  Красноярский институт железнодорожного транспорта

  - филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  
  
  

  Факультет «Заочное обучение»

  Кафедра «Управление персоналом»

  
  

  
  

  «УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА»

  
  
  

  Курсовой проект

  КП.531122.38.03.03.ПЗ

  
  
  
  
  

  ИСПОЛНИТЕЛЬ

  студент группы УП.1-13-1

  _____________ Н.А.Провалинская

  
  

  «____» _________2018 г. РУКОВОДИТЕЛЬ

  профессор, доктор тех.наук

  ___________ В.А.Терсков

  
  

  «____» ________2018 г.

  
  
  
  
  
  

  Красноярск 2018

  
  

  ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

  
  

  Красноярский институт железнодорожного транспорта

  (наименование филиала)

  
  

  Факультет Заочное обучение _____________ Кафедра Управление персоналом_______________

  Направление подготовки ____38.03.03 ___Управление персоналом _______________________

  (шифр и наименование направления/специальности)

  _______________________________________________________________________________________

  
  

  УТВЕРЖДАЮ

  зав. кафедрой УП

  ____________С.А. Яркова

  «____»________ 2018 г.

  
  

  З А Д А Н И Е

  на курсовой проект (КП) студента

  
  
  

  _______________________________________________________________________________

  
  
  
  

  1. Тема КП Привлечение и удержание молодых специалистов _________________________________________________________________________________

  __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Утверждена на заседании кафедры «Управление персоналом» протокол № ___ от «___» _____ 20 ___ г.

  2.Срок сдачи студентом законченной работы __________________________________________________

  3.Исходные данные к КП научные труды и работы прикладного характера отечественных и зарубежных авторов по экономике труда, управлению человеческими ресурсами, современному менеджменту, работе с молодежью, в том числе с молодыми специалистами4. Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов) Теоретическое исследование аспектов привлечения и удержания молодых специалистов, Аналитическое исследование привлечения и удержания молодых специалистов в ООО «Компас», Разработка рекомендаций направленных на улучшение социально-психологического климата в коллективе5. Перечень таблично-графического материала________________________________________

  ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  6. Консультации по КП с указанием относящихся к ним разделов:

  
  

  Наименование

  раздела

  Консультант

  Подпись, дата

  
  
  
  

  Задание

  выдал

  Задание

  принял

  
  
  
  

  Нормоконтроль

  
  
  

  Консультации научного руководителя

  
  
  
  
  
  
  
  

  Терсков В.А.

  
  
  

  Терсков В.А.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  7. Дата выдачи задания «___»________________ 20___ г.

  
  
  

  КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН

  
  
  

  № п/пНаименование этапов

  КПСрок выполнения

  этапов КППримечание

  (факт и дата выполнения)1Выдача задания на КП2Начало выполнения КП 3Выполнение составных частей КП 4Введение5Глава 16Глава 27Глава 38Заключение9Доклад и презентация10Предварительная проверка на плагиат11Предзащита12Сдача готовой работы руководителю13Окончательная проверка на плагиат14Отзыв руководителя15Нормоконтроль

  
  

  Студент ______________ _________________________________________________

  (подпись) (Ф.И.О.)

  Руководитель КП _______________ _________________________________________________

  (подпись) (Ф.И.О)

  Нормоконтроль пояснительной записки КП

  студента КрИЖТИрГУПС _________________________________________________

  фамилия, имя, отчество

  Факультет ______«Заочное обучение» Группа ______________

  Анализ пояснительной записки КП на соответствие требованиям

  № п/пОбъектПараметрСоотв. +

  Не соотв. -1Тема КПСоответствует утвержденной приказом2Размер шрифта14 пунктов3Название шрифтаTimesNewRoman4Междустрочный интервалПолуторный5Абзац1 см6Поля (см)Левое 2,5 см, верхнее и нижнее 2,0

  правое 1,07Общий объем без приложений60-80 стр. машинописного текста8Объем введения2-4 стр. машинописного текста9Объем основной части60-80 стр. машинописного текста10Объем заключения3-5 стр. машинописного текста (примерно равен объему введения)11Нумерация страницСквозная, в нижней части листа, в правом углу. На титульном листе номер страницы не проставляется12Последовательность приведения структурных частей работыТитульный лист. Задание. Календарный план. Аннотация. Обозначения и сокращения. Нормативные ссылки. Содержание. Введение. Основная часть. Заключение. Список использованных источников. Приложения13Оформление структурных частей работыКаждая структурная часть начинается с новой страницы. Наименования приводятся с абзаца с прописной (заглавной буквы). Точка в конце наименования не ставится14Структура основной части3 главы, соразмерные по объему15Наличие раздаточного или презентационного материала10-15 слайдов16Состав списка использованных источниковБиблиографические описания документальных и литературных источников не старше 5 лет17Наличие приложенийОбязательно18Оформление содержания (оглавления)Содержание (оглавление) включает в себя заголовки всех разделов, глав, параграфов, приложений с указанием страниц начала каждой частиСтудент допускается к защите КП после устранения выявленных несоответствий.

  Нормоконтролер___________ / ______Терсков В. А. ___/

  подпись фамилия, имя, отчество

  С результатами ознакомлен ___________ / _______________________ /

  подпись фамилия, имя, отчество

  
  

  Аннотация

  
  
  

  Курсовой проект содержит пояснительную записку из 88 страниц текста, 9 рисунков, 27 таблицы, 39 использованных источников, 1 приложения.

  ПЕРСОНАЛ, ТЕКУЧЕСТЬ, ОЦЕНКА, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ.

  Целью курсового проекта является совершенствование управления текучестью кадров.

  Объектом исследования Путевая машинная станция № 256.

  Теоретическую и методологическую основу исследования составляют современные концептуальные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления человеческими ресурсами, маркетинга. Учтены требования законодательных и других нормативных актов РФ, регламентирующие социально-трудовые отношения.

  В рамках работы были разработаны рекомендации по совершенствование мотивации труда, улучшению системы адаптации, повышению качества обучения персонала.

  Внедрение предлагаемых мероприятий позволяет повысить уровень дохода организации на 92,5 тыс. руб.

  Обозначения и сокращения

  
  
  

  ООО Общество с ограниченной ответственностью

  MS Project Microsoft Project

  
  
  

  Нормативные ссылки

  
  
  

  В курсовом проекте использовались ссылки на следующие стандарты и нормативные документы:

  ГОСТ 2.104-2006 ЕСКД Основные надписи;

  ГОСТ 2.105-95 ЕСКД Общие требования к текстовым документам;

  ГОСТ 2.106-96 ЕСКД Текстовые документы;

  ГОСТ 2.108-68 ЕСКД Спецификации;

  ГОСТ 7.1-2003 СИБИД Библиографическое описание документа. Общиетребования и правила составления;

  ГОСТ 7.12-93 СИБИД Библиографическая запись. Сокращение слов на русскомязыке. Общие требования и правила.

  ГОСТ 3.1116-79 ЕСТД. Нормоконтроль.

  Содержание

  Введение3

  1Теоретические основы управления текучестью кадров организации5

  1.1Понятие и сущность текучести кадров организации5

  1.2Зарубежный и отечественный опыт управления текучестью кадров13

  1.3Методы оценки текучести кадров организации25

  2Анализ кадровой политики Путевой машинной станции № 25635

  2.1Общая характеристика Путевой машинной станции № 25635

  2.2 Анализ кадрового потенциала ПМС №25641

  2.3Оценка текучести кадров ПМС №25646

  3Совершенствование управления текучестью кадров в ПМС №25658

  3.1Разработка мероприятий по совершенствованию управления текучестью кадров в ПМС №25658

  3.3Социально-экономическая эффективность мероприятий64

  3.4Внедрение проекта70

  Заключение75

  Список использованных источников77

  Приложение А. План прохождения первичной адаптации80

  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  Для предприятия кадры важнейший ресурс и такая проблема, как текучесть кадров, является достаточно серьезной, требует непременного вмешательства и может принести множество негативных последствий.

  Текучесть кадров является не новым явлением, в связи с чем, на сегодняшний день существует множество подходов к пониманию ее сути, авторы подходят к рассматриваемому явлению с разных сторон. Поскольку предприятие является динамичным объектом, то все процессы, характерные для него, требует незамедлительного воздействия текучесть кадров не является исключением.

  Актуальность курсового проекта определена кризисными явлениями , происходящими в России в настоящее время. Экономическая ситуация в России на сегодняшний момент оказывает значительное влияние не только на деятельность предприятий, но и на их работников. Экономический кризис оставляет негативные последствия для населения страны. Люди, в целях удовлетворения своих потребностей, начинают поиск нового места работы, где уровень оплаты труда значительно больше. Поэтому на предприятиях наблюдается высокий уровень текучести кадров, который выражается в изменении кадрового состава предприятия по причине увольнений сотрудников.

  Целью курсового проекта является совершенствование управления текучестью кадров.

  Задачами курсового проекта являются:

  1. Изучение теоретических основ управления текучестью кадров;
  2. Проведение анализа текучести кадров в организации;
  3. Разработка эффективных рекомендаций по совершенствованию

  управления текучестью кадров.

  Предметом исследования является процесс управления текучестью кадров.

  Объектом исследования Путевая машинная станция № 256.

  Развитие текучести кадров как относительно самостоятельной отрасли знания с присущей ей методологией, теорией и методикой в нашей стране происходило достаточно интенсивно в период социализма. Значительный материал накоплен в исследованиях советских ученых Антосенкова Е.Г., Асеева В.Г., Бартош Ч.К., Вайсбурда В.А., Ворониной Э.М, Заславской Т.И., Здравомыслова А.Г., Коровина JI.C., Котляр А.Э., Куприяновой З.В., Мозыревой Т.А., Михайловской В.П., Мищенко В.Т., Шкаратан О.И., Шишкиной J1.A., др.

  Теоретическую и методологическую основу исследования составляют современные концептуальные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления человеческими ресурсами, маркетинга. Учтены требования законодательных и других нормативных актов РФ, регламентирующие социально-трудовые отношения.

  1. Теоретические основы управления текучестью кадров организации

  
  

  1. Понятие и сущность текучести кадров организации

  Персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

  Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.

  Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

  Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. Многие подходы к определению «текучести кадров» можно сгруппировать по определенным признакам, что значительно облегчит понимание ее сути, а также, что особенно важно, позволит рассмотреть текучесть кадров с разных сторон.

  Текучесть кадров это явление, которое оказывает на предприятие, как положительный эффект, так и приносит отрицательные последствия. По оценкам специалистов, исследуемое явление несет в себе больше негативных моментов, так основными из них являются[6]:

  текучесть кадров влияет на кадровый состав предприятия, что приводит к снижению производственной деятельности предприятия. Это объясняется большими временными затратами на поиск новых сотрудников, а затем их обучению специфике производства. Так, например, для того, чтобы «ввести» сотрудника в трудовой процесс, его необходимо ознакомить со структурой подразделения, его рабочим местом, должностными обязанностями, тонкостями работы и прочему для этого необходим наставник-специалист, который обучая нового сотрудника, не сможет выполнить свой объем работы полностью, что, в свою очередь, отрицательно скажется на производственных показателях;

  текучесть кадров ухудшает моральный климат на предприятии. Это объясняется наличием «привязанности» сотрудников друг к другу. Так, например, для слаженной работы отдела, необходимо наличие сплоченной команды, в которой все доверяют друг другу и знают характер каждого. Если коллектив подвергается постоянным изменениям, то формирование сплоченной команды не возможно;

  текучесть кадров приводит к затратам на подбор и адаптацию работников;

  вновь принятому сотруднику требуется время на адаптацию, а значит, первое время он не сможет выполнять план в полном объеме, что приведет к потере части прибыли, которая является главным показателем деятельности предприятия.

  Однако текучесть кадров нельзя рассматривать лишь как отрицательное явление, практика показывает, что для нее характерны и положительные последствия[11]:

  текучесть кадров приводит к межотраслевому и территориальному перераспределению трудовых ресурсов;

  благодаря наличию текучести, возможно профессиональное передвижение трудовых ресурсов, как внутри предприятия, так и вне его пределов;

  если для предприятия характерен высокий уровень текучести кадров, то оно стремится снизить его, а значит удержать работников материальными стимулами (как правило), что приводит к повышению благосостояния населения;

  текучесть кадров приводит к тому, что люди работают на разных предприятиях и должностях, а значит, развиваются в нескольких направлениях.

  Таким образом, можно отметить, что наиболее весомым отрицательным последствием высокой текучести кадров является снижение производительности труда на предприятии, которое влечет за собой снижений эффективности его деятельности, а значит снижение конкурентоспособности на рынке; а положительным перераспределение рабочей силы и профессиональное продвижение кадров.

  Для того чтобы выявить наличие текучести кадров, определить ее уровень, а в последствии предпринять меры по снижению ее уровня, если это необходимо, или грамотно управлять ей, необходимо знать определение такого явления. Ситуация наличия высокой текучести кадров характерна не только для современных российских предприятий. Она существует уже достаточно длительное время во всем мире. Однако, несмотря на достаточно длительный период ее существования, ученые до сих пор не сошлись в единой трактовке данного явления. Кроме того, характеристика понятия «текучесть кадров» имеет некоторые различия не только у авторов, она изменялась также по мере развития экономики.

  Так, в период плановой экономики под текучестью кадров понимали, неуправляемый стихийны процесс, вызывающий исключительно негативные последствия и подлежащий полной ликвидации [1]. При переходе к рыночной экономике отношение к текучести кадров несколько изменилось. В данный период появилось новое понятие «рынок труда», которое и послужило толчком к формированию иного, несколько отличающегося от прошлого периода, определения текучести кадров. Текучесть кадров в период рыночной экономики связывали с понятием «конкурентоспособность», в связи с чем, под текучестью кадров стали понимать неорганизованные и неконтролируемые перемещения рабочей силы, которые вызваны дисбалансом между корпоративной конкурентоспособностью персонала предприятия и конкурентоспособностью работника.[2]

  Следует подчеркнуть, что, несмотря на то, текучесть кадров связывали только со стихийными перемещениями трудовых ресурсов, различные авторы советского периода выделяли несколько факторов таких перемещений:

  первые из них придерживались мнения о том, что процесс текучести персонала включает в себя исключительно планируемые увольнения. Представителем данной группы авторов является Е. Г. Антосенков [3];

  вторая группа авторов считали, что текучесть кадров это процесс, включающий непосредственно неорганизованные увольнения [4] ;

  третья группа авторов, одним из участников которой является В. Г. Асеев, связывали процесс текучести кадров со всеми увольнениями, независимо от характера их возникновения [6].

  Существование большого количества определений понятия «текучесть кадров» усложняет его понимание руководителями предприятий, а затем вводит их в заблуждения, поэтому в целях сокращения времени на ускорения понимания сущности, исследуемого явления, необходимо создать классификацию его трактовок по определенным признакам.

  Принципов классификации множество и каждый новый автор сможет выделить новые, в работе рассмотрена классификация определений понятия «текучесть кадров» в трех направлениях: как процесс; как фактор и как показатель. Такая классификация позволяет рассмотреть текучесть кадров со всех сторон, а, следовательно, предупредить наличие ее высокого уровня на предприятии.

  Рассмотренная классификация определений исследуемого явления отражена в таблице в соответствии с тремя выделенными направлениями:

  1. как фактор;
  2. как процесс;
  3. как показатель.

  
  

  Таблица 1 Классификация понятий текучести кадров

  АвторОпределение12Текучесть кадров как процессР. Беннетт«Текучесть рабочей силы это движение работников в/из штата компании» [7]Л. К. Авчиренко«Текучесть кадров одна из частей общего движения трудовых ресурсов в экономике, состоящая из неорганизованных увольнений работников из организации в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или работодателя, а также по независящим от воли сторон обстоятельствам» [8]В. М. Анисимов«Текучесть кадров процесс, характеризующийся неплановым, неорганизованным и часто непредвиденным перемещением работников из одного учреждения, предприятия, фирмы в другое» [9]А. Г. Новицкий«Текучесть кадров определяется, как форма перераспределения рабочей силы, характеризующаяся неорганизованным, непосредственно планово нерегулируемым перемещением работников относительно места работы. К текучести кадров при этом относят увольнения по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины» [10]Текучесть кадров как показательЛ. Никифорова«Текучесть кадров это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников» [11]Дж. Линд«Текучесть кадров изменения в составе членов организации, в ходе которых одни сотрудники увольняются, а их должности занимают новые люди» [12]Текучесть кадров как фактор

  
  

  Окончание таблицы 1

  12А. Я. Кибанов«Текучесть кадров движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т. д.) и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных при- чин и т. д.)» [13]Л. П. Салазкина«Текучесть кадров движение кадров на производстве, которое обусловлено неудовлетворенностью работников какими-либо аспектами производственной ситуации или неудовлетворенностью администрации предприятия производственным поведением работника» [14]С. Е. Олишевский«Текучесть кадров постоянная утечка части персонала в связи с увольнениями по собственному желанию из-за различных нарушений трудовой дисциплины и внутреннего распорядка» [15]

  Стоит остановиться более подробно на каждом из классификационных признаков:

  1. текучесть кадров как процесс. Ключевое слово данного классификационного признака является «процесс». Группировка определений текучести кадров по признаку «процесс» неслучайна и является основополагающим при выборе методов управления исследуемым явлением. Так, рассматривая текучесть кадров, как процесс, понимают в первую очередь движение (перемещение) рабочей силы, которое может быть вызвано недовольством работника, неудовлетворением руководителя работой сотрудника, а также независимыми от сторон причинами. Если работодатель или менеджер отдела по работе с персоналом будет владеть пониманием текучести именно как процесса, то в целях предотвращения высокого уровня текучести на предприятии первым, что он сделает это установит закономерности процесса текучести кадров, грамотный анализ которых позволит разработать максимально эффективную программу по улучшению сложившейся ситуации. Такая классификация может включать в себя текучесть кадров: связанную с движением (перемещением) работников; вызванную расторжением трудового договора со стороны работодателя/работника; связанную с внешними для предприятия условиями (экономическая ситуация в стране, появление новых предприятий и прочее);
  2. текучесть кадров как показатель. Ключевым понятием такого классификационного признака является «показатель». Понимание текучести кадров исключительно как процесса, является ошибочным и не позволяет провести детальную оценку последствий, которые она оказывает на деятельность предприятия. Менеджерам отдела по работе с персоналом и руководителю предприятия, необходимо уметь определять количественный уровень текучести. А для этого они обязаны знать, что текучесть кадров понимается как показатель, характеризующий деятельность предприятия и определяющий уровень его конкурентоспособности.

  Кроме того, стоит отметить, что существуют нормативные показатели уровня текучести, так нормальным считается уровень текучести равный 3-5%. Однако специалисты, занимающиеся данным вопросом, должны помнить, что этот уровень может несколько отклоняться от нормы в зависимости от сферы деятельности организации. То есть текучесть кадров понимают как показатель, характеризующий движение трудовых ресурсов с точки зрения изменения количественного состава, которое может быть вызвано как внешними, так и внутренними факторами;

  1. текучесть кадров как фактор. Ключевым словом такого классификационного признака является «фактор». Как правило, наиболее распространенным является фактор, связанный с неудовлетворенностью работника организацией трудового процесса. Специалист, занимающийся вопросами текучести кадров на предприятии при управлении текучестью кадров, должен основываться не только на количественных показателях, но и рассматривать текучесть кадров, как фактор, влияющий на изменение численности персонала. Причем факторами текучести кадров могут выступать, как внутренние причины, сподвигающие работников на увольнение, например: низкий уровень заработной платы, негативный климат в коллективе, организация внутреннего распорядка на предприятии и прочие факторы, вызывающие негативное отношение работника к рабочему процессу, так и внешние: экономический кризис, региональные факторы, демографическая ситуация, семейные обстоятельства и прочее.

  Таким образом, исследование различных подходов к определению текучести кадров, позволило сделать вывод, что это процесс движения трудовых ресурсов, связанный как с внешними, так и с внутренними факторами, характеризующими производственный процесс, выраженный в количественных показателях.

  Рассмотрения различных определений текучести кадров, позволяет отметить, что, несмотря на наличие различных подходов к пониманию такого распространенного в настоящее время понятия, как текучесть кадров, все они имеют место быть. Процесс текучести кадров это явление многогранное и невозможно его рассматривать с какой-то одной стороны, как, например, экономический показатель, связанный непосредственно только с количественными характеристиками.

  Причинами невозможности одностороннего рассмотрения текучести кадров являются:

  во-первых, для того, чтобы выявить текучесть кадров необходимо выяснить причины ее возникновения, то есть рассмотреть ее как фактор;

  во-вторых, для анализа и исследования данного явления необходимо применить количественную оценку, а значит рассмотреть ее как показатель, характеризующий предприятие;

  в-третьих, для того чтобы снизить уровень текучести кадров необходимо, управлять ей, а значит текучесть кадров представляет собой некий процесс.

  Текучесть персонала в организации может нести как и положительные, так и отрицательные последствия для организации. Наиболее весомым отрицательным последствием высокой текучести кадров является снижение производительности труда на предприятии, которое влечет за собой снижений эффективности его деятельности, а значит снижение конкурентоспособности на рынке; а положительным перераспределение рабочей силы и профессиональное продвижение кадров. В любом случае, эффективное управление текучестью кадров играет важную роль в функционировании организаций.

  В данном параграфе были рассмотрены основные подходы к термину «текучесть кадров», определена классификация подходов к данному понятию, изучены основные последствия текучести кадров в организации.

  
  

  1. Зарубежный и отечественный опыт управления текучестью кадров

  Как было уже сказано, текучесть кадров в организации, а именно поддержание данного показателя в пределах нормы, имеет важное значение в процессе функционирования организации. Именно это и является целью управления текучестью. В каждой стране существуют свои особенности кадров менталитет нации, который накладывает свои отпечатки на специфике управления текучестью. Руководители организаций в различных странах мира используют разные подходы к управлению текучестью, рассмотрим основные из них.

  Целью управления кадровой текучестью на современных отечественных предприятиях является оптимизация ее степени. Ее этапы следующие[23].

  Этап 1. Выявление уровня кадровой текучести. Выясняется, ведет ли «текучка» к экономическим убыткам необоснованного плана, более низкой маржинальности предприятия, чем она могла бы быть. Определяя индикативный уровень, нужно проанализировать динамику показателей компании за большой временной период (несколько последних лет), определить уровень текучести персонала, степень его колебаний в разные сезоны.

  Этап 2. Установление уровня материальных потерь, обусловленных текучестью кадров. На этом этапе требуется немного трудов, но он является одним из наиболее важных. Чтобы его провести, необходимо получение специальных сведений. Причина состоит в том, что, когда в России стали проводить реформы в экономике, таким управленческим аспектом, как нормирование труда, компании начали пренебрегать. Такое нормирование изначально было призвано находить запасы

  производительности труда. Производств, где рабочее время четко нормировано, а трудовые нормы постоянно пересматривают, улучшают и соблюдают, сегодня очень мало.

  Но проблема требует решения в любом случае. Нужно хотя бы примерно оценить объем потерь, который, как правило, определяется такими показателями, как: временная потеря: временной промежуток между увольнением сотрудника и началом работы нового работника: пустое рабочее место не способно производить продукты; потери, связанные с самой процедурой увольнения: начисление пособий тем, кто увольняется, если таковые предусматриваются; трата рабочего времени работника кадрового отдела на оформление увольнения; потери, которые вызвало проведение найма человека; трата времени и денег на поиск потенциальных сотрудников (объявления в СМИ, баннеры с объявлением о вакансии и др.); затраты времени на проведение отбора кандидатов (время отдела кадров, который осуществляет все этапы отбора тест, собеседование, анализ анкет, и материальные затраты на эти процедуры); затраты на поиск, выбор, оформление людей на работу: оплата услуг рекрутинговых агентств, учреждений, которые осуществляют подбор кадров; траты на обучение работника, принятого в компанию; затраты на адаптацию новичка: обучение на месте работы (помощь наставника или коллег, самообучение и др.); траты на обучение в какой-либо другой организации; понижение эффективности работы сотрудников, которые хотят уволиться[29].

  Такие сведения получаются только при разработке социологического исследования, основанного на опросе, интервью, анализе сведений по всем правила организованной аттестации работников; траты на создание стабильных коллективов сотрудников, с хорошим социальным и психологическим климатом.

  Сейчас весьма распространена организация руководством корпоративных мероприятий, сплачивающих коллектив, формирующих его командный дух. Работники посещают спортзалы, проводят праздничные мероприятия.

  Этап 3. Определение величины потери, расчет текучести персонала. Следует примерно определить объем затрат. Потери, которые вызывают перерывы в трудовой деятельности[15]:

  Ппр = В*Т*Чт(1)Здесь В выработка на 1 человека (средняя за день);

  Т стандартная длина перерывов, которые вызываются текучестью;

  Чт количество уволившихся.

  Затраты на обучение и переобучение:

  По = Зо*Ди*Ки (2)Здесь Зо траты на обучение, на то, чтобы переобучить сотрудников;

  Ди доля текучести;

  Ки коэффициент, обозначающий изменение количества работников за отчетный период по отношению к базовым.

  Потери, которые вызывает понижение производительности труда сотрудников, собирающихся уволиться:

  П = Срв* Ксп * Чу(3)Здесь Срв это выработка;

  Ксп коэффициент, обозначающий понижение производительности работ перед уходом сотрудника;

  Чу количество дней, предшествовавших увольнению, в течение которых наблюдается низкая эффективность сотрудника.

  Потери, которые ведет за собой низкий уровень эффективности труда новых рабочих:

  Пвр = Чт *Срва* Км*Чм(4)Здесь Чт количество уволившихся работников;

  Срва выработка сотрудника за адаптационный период (средняя за день);

  Км коэффициент понижения производительности труда во время адаптации (по месяцам);

  Чм количество дней в конкретном месяце.

  Траты на набор персонала из-за текучести[14]:

  Знрт = (Зн*Дт) /Кизм(5)Здесь Зн траты на набор новых сотрудников;

  Кизм коэффициент, показывающий изменение числа работников (он равен отношению количества в конце периода к количеству в начале периода);

  Дт текучесть (ее доля).

  Потери от некачественной работы вновь принятых работников:

  Пбн = (Об*Дбр)/Кизм(6)Здесь Об все потери от некачественной работы;

  Дбр доля потери от бракованных продуктов, созданных лицами, которые проработали меньше года;

  Кизм коэффициент, показывающий изменение численности сотрудников, он равен отношению количества в конце периода к количеству в начале периода.

  Денежная сумма ущерба:

  Птпт = Ппр + По + П + Пвр + Знрт + Пбн(7)Определив, какой размер имеет убыток, обыкновенно соотносят его с тратами, направленными на то, чтобы устранить излишнюю кадровую текучесть. Но сначала выясняются причины такой ситуации, что вызывает потери рабочей силы.

  Этап 4. Разработка системы мер (если высока текучесть персонала), которые направлены на приведение к норме процесса ухода рабочей силы, улучшение процедуры увольнения сотрудников, снижение уровня текучести.

  Сейчас, основные мероприятия, к которым прибегают российские предприятия, делятся на несколько групп[4]:

  1. технические (совершенствование рабочих условий, разработка системы денежного стимулирования, норм труда, усиление автоматизации действий, разработка новых способов организовать труд и др.);
  2. организационные (оптимизация процедуры оформления сотрудника и увольнения уходящего работника, системы карьерного роста, работа с молодыми людьми и др.);
  3. воспитательные (привитие работникам ответственности за свои действия на работе, осознанной необходимости в дисциплине, культуре общения и др.);
  4. социально-психологические (улучшение тактики руководства, в том числе его стиля, отношений внутри коллектива, системы психологического поощрения и др.);
  5. культурно-бытовые (организация культурно-массовых мероприятий, спортивных соревнований и праздников, предоставление жилья, возможности водить ребенка в детский сад, ездить на базы отдыха всем коллективом и др.). Можно ввести как эффективную меру аутплейсмент в деятельность отделов кадров компаний.

  Этап 5. Выявление эффекта от тех мер, которые разработаны и приняты, улучшение процедуры увольнения, борьба с излишней текучестью. В случае, если траты на решение всех проблем окажутся выше финансового эффекта от понижения текучести, необходимо искать другие, более выгодные варианты улучшения работы с сотрудниками.

  Рассмотрим некоторые примеры управления текучестью на примере крупных российских предприятий. Например, Сбербанк уменьшил кадровую текучесть рядовых сотрудников на 23 % за 2 года. Главным образом сделали это при помощи привлечения руководства к тому, чтобы решить эту задачу. Сбербанк установил, что главное преимущество банка, посредством которого он может конкурировать с другими финансовыми организациями, это сотрудники. Внедрили несколько инструментов, чтобы удерживать работников, среди которых было наставничество: за всеми новичками закреплялись тренеры, являющиеся их непосредственными начальниками.

  «Moscow Hotel Lotte» (люксовый отель) предложил свое решение проблемы кадровой текучести. В нем стала наблюдаться такая тенденция: в отделе, из которого уходил руководитель, через некоторое время увольнялся еще ряд сотрудников. Это не зависело от того, как работники к нему относились, любили или ненавидели. Это, конечно, сигнал того, что увольнение начальника всегда стрессовый период для отдела, утрата стабильности, которая побуждает человека к открытию сайта с вакансиями и поиску другого места работы. А если сотрудник квалифицированный, для него не составляет труда его найти, рассказав о своем опыте работы в международной компании, особенно если он знает не один язык. Новая работа отыскивается очень быстро. Вот почему решили сконцентрировать внимание прежде всего на том, чтобы удержать в организации рядовых сотрудников. Начали поддерживать и стимулировать молодых начальников отделов, давая им мотивацию для длительной работы в компании. Чтобы повысить лояльность рядового персонала к области обслуживания, предприятие начало организовывать лекции, которые проводили яркие, влиятельные люди, большинство из которых были частыми гостями отеля. Лекторы приводили в качестве примеров свои истории успеха, рассказывали о впечатлениях, полученных во время проживания в отеле, советовали, говорили о том, насколько важна работа отельера. Так удалось повысить лояльность работников и к компании, и к профессии, снизить движение персонала и текучесть кадров[16].

  При управлении текучестью кадров в странах Европы учитывают следующие моменты: гибкость, развитие карьеры, трудоспособность, регулируемая компенсация, рекрутмент специфических категорий сотрудников, в частности, управленцев и технических специалистов, равные возможности трудоустройства для женщин, инвалидов, пожилых работников, этнических меньшинств.

  Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву[19].

  В качестве европейских исследований по поиску наиболее эффективной мотивации можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы [12]. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

  1. Количественный аспект персонала - какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:
  2. Рабочее время персонала. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.
  3. Семейный статус персонала. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.
  4. Гендерный аспект персонала. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

  Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

  1. Качественный аспект системы мотивации. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует.

  Одной из основной системы мотивации, призванной к снижению текучести кадров в странах США и Западной Европы является системы PFP.

  Рассмотрим ее подробнее. Система «Pay for Performance» - это «плата за исполнение» (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности [14]. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat».

  Существует множество типов гибких схем оплаты труда:

  1. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника;
  2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc;
  3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени;
  4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли;
  5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

  Нефинансовые вознаграждения, принятые в странах Западной Европы и США[12].

  1. Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению;
  2. Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании;
  3. Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня;
  4. Тип вознаграждений, которые можно назвать «вознаграждения-признательности». Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний;
  5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;
  6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

  В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

  Таким образом, при управлении текучестью кадров в странах Европы учитывают гибкость, развитие карьеры, трудоспособность, регулируемая компенсация, рекрутмент специфических категорий сотрудников, в частности, управленцев и технических специалистов, равные возможности трудоустройства для женщин, инвалидов, пожилых работников, этнических меньшинств.

  В российских организациях управление текучестью включает пять основных этапов, это выявление уровня кадровой текучести; установление уровня материальных потерь, обусловленных текучестью кадров; разработку системы мер (если высока текучесть персонала), которые направлены на приведение к норме процесса ухода рабочей силы, улучшение процедуры увольнения сотрудников, снижение уровня текучести; выявление эффекта от тех мер.

  В международной практике зачастую к управлению текучестью кадров подходят со стороны мотивации персонала, используя как материальное стимулирование, так и нематериальное стимулирование персонала.

  В США разработана популярная системы «Pay for Performance» - это «плата за исполнение». К ее разновидностям относятся выплата комиссионных, денежных выплат за выполнение поставленных целей., специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника, разделения прибыли, программы, акции и опционы на их покупку. Сейчас данные системы все больше приобретают популярность и в отечественных организациях.

  В данном параграфе были изучены основные подходы к управлению текучестью кадров в РФ и в зарубежных странах. В качестве основной страны для сравнения выбрана страна США.

  
  

  1. Методы оценки текучести кадров организации

  Для поддержания уровня текучести в пределах нормы необходимо проводить анализ, а именно, определять не только количественные показатели (различного рода коэффициенты), но и качественные. Рассмотрим основные методики их определения.

  Основным показателем, характеризующим текучесть кадров, является коэффициент текучести. Коэффициент кадровой текучести показывает движение персонала. Чтобы его рассчитать, нужно узнать, как количество уволившихся относится к среднесписочному числу работников за конкретный период. Единицы для выражения коэффициента проценты. Рассчитать коэффициент кадровой текучести можно при помощи формулы 8[6].

  Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100 / S,(8)где Ктек коэффициент кадровой текучести;

  Хсж число уволившихся по своему желанию за определенный период;

  Хдпс число уволенных в связи с прогулами, судимостью, несоблюдением трудовой дисциплины за определенный период;

  S средняя численность сотрудников за отчетный период.

  Чтобы найти среднюю численность, нужно каждый месяц (первого числа) делать отметку, сколько сотрудников работает на предприятии. По окончании определенного периода среднюю численность определяют при помощи формулы 9:

  S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) /n,(9)где S средняя численность;

  S1…n численность по списку на первое число месяцев;

  S1n численность по списку на первое число месяца, который идет за отчетным.

  Сделав расчет коэффициента, можно провести анализ этого показателя по той шкале, которая приведена ниже:

  1. до 3 % кадровая текучесть недостаточная;
  2. от 3 до 6 % кадровая текучесть находится в пределах нормальной; от 6 до 9 % удовлетворительная кадровая текучесть;
  3. от 9 до 12 % кадровая текучесть превышает нормальную;
  4. от 12 % критическая кадровая текучесть.

  Чтобы компания могла нормально работать, нужно обновление кадров. Если коэффициент текучести низкий, вероятнее всего развития организации не происходит. Норма для предприятия от 3 %. Но она является базовой и не во всех случаях одинакова. Все зависит от сферы деятельности. К примеру, в области торговли персонал меняется очень часто, для этой сферы характерно такое положение вещей, и нижней границей нормы считаются 8 %.

  Коэффициент кадровой текучести сравнивается с нормами, определение которых происходит с учетом особенностей работы организации, рынка кадров и прочих факторов. Главное не просто сделать расчет текучести, необходимо проследить динамику показателя, обратить особое внимание на наличие резких изменений, проанализировать их причины.

  Коэффициент текучести нужно определять в каждом подразделении, за конкретный период деятельности компании, по причинам увольнения, проводить его оценку в динамике[14].

  Также проводится расчет по подразделениям уровня кадровой текучести. Когда коэффициент кадровой текучести в каком-то отделе компании выше, чем средний по всей организации, нужно узнать, в чем заключаются причины этой ситуации. Эти причины бывают разными: стиль общения руководства с подчиненными, условия труда для сотрудников и др.

  Важно привлечь внимание руководства к той ситуации, которая сложилась, и при наличии возможности внести показатель кадровой текучести как целевой KPI в систему премирования руководителя.

  Также производится расчет коэффициента кадровой текучести по тому сроку, который сотрудник отработал в компании. Периоды работы в организации могут составлять[31]:

  1. 6 месяцев для организаций, в которых оборачиваемость персонала высокая, к примеру, в сфере логистики или в больших магазинах;
  2. 12 месяцев для многих компаний;
  3. 36 месяцев для организаций такого типа, как конструкторское бюро. Оно трудоустраивает выпускников вузов, обучавшихся по профильному направлению, предлагая им дополнительное обучение на протяжении пары лет.

  Количество сотрудников, которые уволились из организации, не проработав в ней и 1 года, является показателем того, насколько эффективно функционирует система подбора и как организован процесс адаптации работников. Текучесть кадров является своего рода индикатором здоровья организации и того, правильно ли в ней происходит принятие решений руководством. Нужно уметь точно определять причины проявления высокой текучести.

  Текучесть кадрового персонала делится на активную и пассивную.

  Кадровая текучесть активного типа движение сотрудников, которое обусловлено отсутствием их удовлетворенности рабочими местами: трудовыми, бытовыми условиями и др.

  Пассивная кадровая текучесть потеря рабочей силы, которую инициирует руководитель, не будучи доволен тем, как работают некоторые сотрудники. Проводя анализ этих показателей, следует замечать причины ухода сотрудников из организации. Все менеджеры по персоналу когда-нибудь имели дело с такой ситуацией: работник написал заявление об увольнении по своему желанию, однако настоящая причина его ухода заключалась в другом: в нарушении трудовой дисциплины, в несоответствии той должности, которую он занимал. Чтобы учитывать все причины, кадровый отдел должен фиксировать настоящие причины увольнения, кто был его инициатором.

  Анализируя кадровую текучесть, можно рассчитать определенные показатели. Приведем основные из них в таблице 2.

  
  

  Таблица 2 Система показателей анализа текучести кадров[9]

  ПоказательФормула для расчетаЗначение полученного результата123Коб коэффициент оборотаКоб = У÷П (У количество уволенных сотрудников; П количество принятыхПоказывает интенсивность изменения персонала, его отношение к работе в компанииКст коэффициент стабильностиИст = 100 ÷ S × n (n количество работников, которые трудились в компании в течение определенного периода; S средняя численность сотрудниковПоказывает эффективность подбора и адаптации работников, было ли их влияние на кадровую текучесть. Расчет может осуществлять за разный период (зависит от специфики компании) Ис индекс стабильностиИс = К2 ÷ К1 × 100 (К1 количество сотрудников, которых приняли на работу 1 год назад; К2 количество работающих 1 год и дольшеПоказывает, какое количество сотрудников было принято на работу и работает в компании не менее 1 годаКит коэффициент интенсивности (в норме равен 1)Кит = Кт тот ÷ Ктек (Кт тот коэффициент кадровой текучести отдела; Ктек - коэффициент кадровой текучести по компании Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучестиОкончание таблицы 2

  123Кадровая текучесть в подразделениях.Кпт коэффициент возможной текучестиКпт = 100 ÷ N × n (n количество работников, которые могут сменить работу в ближайшее время (определяется при помощи анкетирования); N количество сотрудников, заполнивших анкетуПоказывает эффективность мотивационной системы. Когда Кпт превышает Ктек по компании, мотивация к работе у сотрудников не сформирована или она неэффективнаДИт дополнительный индекс кадровой текучестиДИт = Кув 1 ÷ S × 100 Кув (1 количество новых сотрудников и уволенных работников за год; S средняя численность персонала)Показывает кадровую текучесть среди работников, которые работают в фирме недолго

  Помимо этого, производят расчет коэффициента, который отражает половину периода от всей продолжительности работы человека в компании. Он дает возможность определить, сколько времени прошло до ухода 50 % отдела или иной группы сотрудников, которые устроились в организацию одновременно.

  Помимо выявления количественных показателей текучести и определения их тенденций, для повышения эффективности организации и снижения текучести необходимо проводить анализ текучести кадров.

  Так, если работник увольняется по собственному желанию, то надо подготовиться к заключительному интервью и собрать данные:

  1. о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами;
  2. об отношении его к работе;
  3. об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника;
  4. о наличии конфликтов личного и служебного характера;
  5. о ранее высказанных пожеланиях сменить работу;
  6. о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации;
  7. о предполагаемом будущем месте работы сотрудника.

  После сбора такой информации можно провести с увольняющимся сотрудником заключительное интервью. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Главная цель интервьюирования выявление узких мест в управлении персоналом организации, влияние на изменение решения об увольнении (если это ценный работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий. Практика показывает, что заключительное интервью проводится как в устной, так и в письменной форме, может иметь произвольную форму или быть четко структурированным. Однако опыт передовых компаний свидетельствует о целесообразности структурированной формы интервью. Для формирования структуры и подбора вопросов заключительного интервью удобно опираться на информацию, уже собранную от увольняющихся с помощью специальной анкеты, в беседе прояснив лишь нюансы, не отраженные в ней.

  Завершающие вопросы позволят более точно оценить то, с каким настроением уходит работник, как он будет описывать организацию после того, как выйдет за ее порог, что будет влиять на репутацию организации. Как и каждый отдельно взятый сотрудник, любая организация завоевывает себе авторитет на рынке не только своим отношением к партнерам, но и отношением к персоналу. Если организация славится большим количеством бывших работников, не слишком лестно о ней отзывающихся, есть шанс подпортить себе репутацию и обеспечить себя в будущем персоналом с низкой квалификацией. При проведении работы с увольняющимися целесообразно соблюдать определенные рекомендации, чтобы наиболее грамотно подойти к вопросу увольнения работника.

  Примерами завершающих вопросов могут являться следующие:

  1. Укажите, кто из работников организации, на ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии?
  2. Кого из работников вы попросили бы дать вам рекомендацию для последующей работы?
  3. Будете ли вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в качестве возможного места работы?
  4. Вы уже подыскали себе новое место работы?
  5. Какая из указанных услуг вам была бы наиболее полезна после увольнения:
  6. помощь в составлении резюме;
  7. помощь в поиске новой работы;
  8. профориентационная консультация;
  9. психологическая консультация;
  10. консультация юриста.

  Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем «поствыходного» интервью, проводимого лично или по телефону через 2 - 3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным. Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными. При беседе рекомендуется использовать следующие типы вопросов, которые приведены в табл.

  
  

  Таблица 3 - Вопросы для «поствыходного» интервью

  Группа вопросовКомментарий и пример вопроса12Вводный вопросТакие вводные вопросы могут породить спонтанные, подробные описания, когда сам собеседник говорит о своих переживаниях как об основном содержании исследуемого феномена. Остальная часть интервью может представлять собой развитие аспектов, которые были затронуты в истории, рассказанной в ответ на первый вопрос.
  «Не могли бы вы мне рассказать о...?»
  «Не припомните ли случая, когда...? »Продолжение таблицы 3
  12«Что произошло в том эпизоде, о котором вы упомянули? »
  «Не могли бы вы описать как можно более подробно ситуацию, в которой вы чему-то научились? »Отслеживающие
  вопросыОтветы собеседника могут быть расширены благодаря любознательности, настойчивости и критичности интервьюера. Это можно сделать с помощью прямых вопросов, относящихся к тому, что только что было сказано. Можно использовать с этой целью и кивки, и просто паузы, приглашающие собеседника продолжить его описание. Повторение интервьюером особенно важных слов ответа может способствовать дальнейшему развитию высказывания. Интервьюер должен тренировать в себе способность замечать «сигналы» в ответе - такие как необычные слова, усиленные интонации и т. п., которые могут сигнализировать о
  целом комплексе важных для собеседника тем. Ключевой проблемой в данном случае является способность интервьюера слушать собеседника, когда он говорит о том, что важно для него, и в то же время не забывать об исследовательских целях проектаПроясняющие вопросыВ данном случае интервьюер следует за ответом собеседника, проясняя содержание, но не акцентируя конкретные аспекты высказывания.
  «Не могли бы вы еще что-нибудь рассказать об этом?»
  «Нельзя ли более подробно описать то, что случилось?»

  «А случалось ли еще что-нибудь подобное?»Конкретизирующие вопросыРеагируя на ответы собеседника, интервьюер может задавать и более конкретные вопросы, например:

  «Что вы тогда подумали?»

  «Что вы предприняли, когда почувствовали, что у вас растет тревога?»

  «Как реагировало ваше тело?»

  Когда интервью содержит множество общих высказываний, интервьюер может попытаться получить более точные описания, спросив:

  «Вы сами это тоже испытали?»Прямые вопросыВ данном случае интервьюер прямо задает темы и аспекты их рассмотрения, например:

  «Когда вы упомянули о соревнованиях, вы имели в виду состязания вроде спортивных или деструктивную конкуренцию?»

  Такие прямые вопросы желательно отложить и не задавать в первые моменты интервью. Их следует задать после того, как собеседник уже высказал свой собственный спонтанный взгляд и показал таким образом, какие аспекты данного явления имеют для него важное значениеКосвенные вопросыВ данном случае имеются в виду проективные вопросы, вроде:

  «Как вам кажется, воспринимают другие сотрудники соревнование?»

  Ответ может содержать мнение об отношении других работников, но может быть и косвенным выражением собственного отношения респондента, которое он прямо не высказывал. Для того чтобы Окончание таблицы 3

  12проинтерпретировать ответ, потребуется очень аккуратно расспросить его дополнительноСтруктурирующие вопросыИнтервьюер отвечает за ход интервью и должен отметить момент, когда тема исчерпана. Интервьюер может вежливо прямо пресечь многословный ответ, который не соответствует теме исследования, сказав, например: «Сейчас я бы хотел перейти к другой теме...»МолчаниеВместо того чтобы превращать интервью в перекрестный допрос, непрерывно обстреливая собеседника градом вопросов, интервьюер-исследователь должен брать пример психотерапевтов, используя молчание, чтобы побудить собеседника продолжить интервью. Допуская паузы в разговоре, мы даем собеседнику достаточно времени, чтобы все припомнить и обдумать, и затем он сам нарушает молчание, чтобы сказать нечто важноеВопросы - интерпретацииИнтерпретация в ходе интервью может использоваться в виде простого перефразирования ответа, например: «То есть вы считаете, что...?», или же попыток прояснить высказывание:

  «Если я правильно понял, вы почувствовали, что...?»

  «Можно ли то, о чем вы сейчас говорили, описать такими словами: ...?»

  Список вопросов можно продолжать, однако предпочтение отдается тем проблемам, оценка которых наиболее важна на данный момент. При правильном построении анкеты полученная информация может пригодиться и при проведении подбора персонала (в первую очередь это касается оценки ожиданий соискателя). Регулярно и тщательно анализируя сведения, полученные в результате заключительного интервью, можно получить ценную информацию, которая окажет значительную помощь в оптимизации внутриорганизационных процессов управления персоналом.

  Таким образом, под текучестью кадров можно понимать процесс движения трудовых ресурсов, связанный как с внешними, так и с внутренними факторами, характеризующими производственный процесс, выраженный в количественных показателях. Текучесть персонала в организации может нести как и положительные, так и отрицательные последствия для организации. Наиболее весомым отрицательным последствием высокой текучести кадров является снижение производительности труда на предприятии, которое влечет за собой снижений эффективности его деятельности, а значит снижение конкурентоспособности на рынке; а положительным перераспределение рабочей силы и профессиональное продвижение кадров. В любом случае, эффективное управление текучестью кадров играет важную роль в функционировании организаций.

  Различные страны мира использует различные методы в управлении текучестью кадров. Многие методы других государств перенимаются организациями РФ.

  В связи с важностью для организации уровня текучести, руководителями проводится анализ, который заключается в выявлении, как количественных показателей, так и качественных. Качественные показатели имеют особое значение для организаций, т.к. они помогают выявлять причины текучести, а, значит, позволяют, устранить их.

  В данном параграфе были рассмотрены основные подходы к анализу текучести кадров, алгоритм расчета количественных показателей текучести кадров, причины текучести и основные аспекты анализа качественной составляющей текучести.

  1. Анализ кадровой политики Путевой машинной станции № 256

  
  

  1. Общая характеристика Путевой машинной станции № 256

  Путевая машинная станция № 256 (далее ПМС №256) является структурным подразделением Красноярской дирекции инфраструктуры. Дистанция пути обслуживает определенный участок железнодорожный линии. Его протяженность определяется приведенной длиной, которая по местным условиям для двух- и многопутных линий составляет 200- 300, а для однопутных -150-200 приведенных километров.

  ПМС №256 производит следующие виды работ:

  1. текущее содержание пути;
  2. работы капитального характера (смена рельсов, перекладка старогодних рельсов со сменой рабочего канта);
  3. текущее содержание и капитальный ремонт искусственных сооружений и земляного полотна;
  4. капитальный ремонт основных средств (производственных зданий);
  5. подсобно-вспомогательная деятельность (котельная охрана, цех по текущему ремонту зданий).

  Для осуществления данного вида работ на предприятии сформирована сложная организационная структура, представленная в виде рисунка.

  
  

  Рисунок 1 Организационная структура ПМС №256

  
  

  Общее руководство планово-экономической и эксплуатационно-хозяйственной деятельностью линейного предприятия осуществляет начальник, который:

  1. осуществляет руководство дистанцией пути в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами в пределах прав и обязанностей, определенных Положением о дистанции пути;
  2. организует работу дистанции пути и направляет деятельность структурных подразделений дистанции пути на развитие производства, широкое внедрение новой техники на основе рационального и эффективного использования технических и материальных средств железнодорожного транспорта с гарантией безопасности;
  3. проводит работу по повышению эффективности производства за счет внедрения передового опыта и достижений науки и техники в организацию транспортного процесса;
  4. руководит работой по подготовке, переподготовке, повышению квалификации и воспитанию кадров, созданию безопасных и благоприятных условий их труда, улучшению культурно- бытовых и жилищных условий, соблюдению законодательства об охране окружающей среды;
  5. организует проведение мероприятий по улучшению эффективности использования материальных, топливно-энергетических, финансовых и иных ресурсов;
  6. организует проведение мероприятий по улучшению эффективности использования материальных, топливно-энергетических, финансовых и иных ресурсов;
  7. поручает выполнение отдельных функций своим заместителям или руководителям структурных подразделений;
  8. заключает трудовые договора, утверждает структуры дистанции пути.

  При рассмотрении технологического процесса ПМС №256 можно отметить, что организация текущего содержания пути включает в себя:

  1. периодические осмотры и проверки пути, стрелочных переводов, искусственных и других сооружений, переездов и путевых устройств;
  2. выполнение неотложных мер по обеспечению безопасности движения поездов с установленными скоростями по результатам осмотра и проверки пути;
  3. планирование планово-предупредительных работ по текущему содержанию пути, направленных на предупреждение появления неисправностей пути и продление сроков службы элементов верхнего строения;
  4. выполнение планово-предупредительных работ с применением машин и механизмов;
  5. оценку технического состояния пути и качества его содержания для целей обеспечения безопасности движения поездов, материального поощрения работников пути и стимулирования работ;
  6. подготовку кадров и техническую учебу работников пути.

  Планово-предупредительная выправка пути выполняется по планам графикам, разрабатываемым по результатам натурных осмотров и проверок пути, стрелочных переводов, сооружений и путевых устройств, а также проверок пути путеизмерительными вагонами.

  Работы, выполняемые путевыми бригадами на линейных отделениях, планируются ежемесячно дорожным мастером по результатам совместного с бригадиром осмотра и проверки пути с учетом данных, полученных от путеизмерительного вагона.

  Работы, выполняемые с применением комплексов и самостоятельно работающих машин, планируются начальником дистанции пути в конце каждого года на предстоящий год по результатам сплошного осеннего осмотра и проверки пути, в том числе путеизмерительным вагоном.

  Месячное планирование работ производится с учетом выполнения комплексных работ.

  Ежемесячное планирование работ, выполняемых дистанционными специализированными бригадами или звеньями, производится начальником участка, а при его отсутствии заместителем начальника дистанции пути, по результатам осмотров и проверок пути.

  Контроль прохода вагона - путеизмерителя и устранение неисправностей после его прохода.

  При обнаружении путеизмерительным или дефектоскопным вагоном мест, угрожающих безопасности движения поездов, заявки на выдачу предупреждений об уменьшении скорости движения поездов или закрытии движения передаются начальниками этих вагонов или их заместителями.

  В случаях, когда с места дать эту заявку не представляется возможным, то для принятия мер по обеспечению безопасности движения поездов (ограждения опасного места, организации работ по устранению отступлений) из путеизмерительного или дефектоскопного вагона высаживается работник дистанции пути, а заявка на выдачу предупреждения или закрытие движения дается по прибытии на станцию, ограничивающую перегон.

  Для выполнения непредвиденных работ по устранению обнаруженных неисправностей пути и сооружений, угрожающих безопасности движения и требующих ограничения сигналами остановки (одиночная смена дефектного рельса, накладок, стрелочных остряков, элементов уравнительных приборов, крестовин, исправление пути на пучинах и т.д.) или сигналами уменьшения скорости, заявки на выдачу предупреждений даются дорожным мастером (при его отсутствии бригадиром пути) с последующим сообщением об этом начальнику дистанции пути.

  После анализа лент или распечаток начальник дистанции пути (заместитель начальника) дает указание дорожным мастерам об устранении выявленных неисправностей пути. Об устранении неисправностей дорожный мастер делает записи на ленте.

  Сравнивая ленты и оценочные ведомости разных проходов путеизмерителя, начальник дистанции пути, дорожные мастера и бригадиры пути должны анализировать изменения, происходящие в пути, выявлять неблагополучные места и принимать необходимые меры к повышению стабильности пути.

  Путевые машины и транспортные средства хранят в специальных гаражах, а механизмы и инструмент в кладовых. Путевые передвижные средства, оставляемые на открытом воздухе, должны быть надежно закреплены на местах нахождения и иметь специальные запоры с замками. Инструмент и приборы должны своевременно ремонтироваться. Каждому инструменту в кладовой отводится соответствующее место. Кладовые должны быть всегда в исправном состоянии и запираться. Путевой инструмент, приборы и инвентарь учитываются в описи. На инструмент строгого учета в контроле дистанции, а также на участках, помимо общего учета, ведется специальная книга формы ПУ-80 а, которая должна быть в кладовых дистанции и дорожного мастера. На поступающий инструмент строгого учета ставятся клейма. Измерительные приборы и инструменты должны иметь клейма: шаблоны - металлические; рейки, уровни, градусники нанесенные масляной краской по трафарету. Инструмент строгого учета хранится вкладовой рабочего отделения в специальных шкафах под замком, размещаемых вдоль стен.

  Хранение, учет и состояние путевого инструмента проверяется два раза в год руководителем дистанции пути.

  Рассмотрим основные производственные показатели деятельности ПМС №256.

  
  

  Таблица 4 Длина ПМС №256

  Наименование показателяКм по ПДПривед. длина309,13Главный путь261,1Станц.путь86,4Стр. пер275Итого622,5

  Итак, длина обслуживания пути составляет 622,5 км по ПД. Основной задачей дистанции пути является поддержание в надлежащем состоянии путей. В связи с чем проводятся постоянно ремонтные работы, основные показатели которых приведем в виде таблицы.

  
  

  Таблица 5 Объем выполненных работ на ПМС №256

  Наименование ремонтаЕд. измерения201420152016Изменение, +/-Изменение, %2015201620152016Средний ремонткм16,3512,019,95-4,34-2,06-26,5-17,2Подъемочный ремонткм10,256,472,62-3,78-3,85-36,9-59,5Смена рельсовкм3,113,041,41-0,07-1,63-2,3-53,6Смена стрелочных переводовкомп.521-3-1-60,0-50,0Кап ремонт переездашт41-41-100,0-Смена переводного брусакомп.151011-51-33,310,0Всегокм29,7121,5213,98-8,19-7,54-27,6-35,0Доля ремонтных работ в общей длине пути%4,83,52,2-1,3-1,2--

  Представленные данные говорят о снижении объема выполняемых работ в области проведения ремонта. Так, наибольшее снижение работ в 2016 году произошло в области подъемочного ремонта на 59,5% или на 3,85 км. Также значительно снижаются показатели по смене рельсов (на 53,6% или на 1,63 км) в 2016 году.

  Подводя итог, можно отметить, что ПМС №256 выполняет важные функции в области функционирования железной дороги. Именно от работы данного подразделения качество и безопасность передвижения составов. Организационная структура ПМС №256 представляет собой сложную производственную систему во главе с начальником. Организационная структура ПМС №256 является линейной, причем распределение функций осуществлено с помощью выделения заместителей начальника по различным направлениям. Так, важным моментом является не только выделение по техническим функциям персонала, но и отдельных подразделений, связанных с кадрами и осуществлением экономических функций. Управление кадрами возложено на заместителя начальника дистанции пути по кадрам. Именно от качества управления персоналом и кадрами во многом зависит эффективность деятельности рассматриваемого предприятия, поэтому целесообразно рассмотреть основные аспекты управления персоналом в ПМС №256.

  
  

  2.2 Анализ кадрового потенциала ПМС №256

  В предыдущем параграфе были указаны основные подразделения ПМС №256. В данном пункте будет подробнее рассмотрен кадровый потенциал. Целесообразно представить структуру системы управления персоналом на ПМС №256 (далее по тексту ПМС №256).

  Рисунок 2 Организационная структура системы управления персоналом ПМС №256

  
  

  Данная структура обеспечивает взаимодействие сотрудников различных отделов, формируя тесные связи. Рассмотрим основные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями в ПМС №256 (табл. 6).

  
  

  Таблица 6 Функциональные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями в ПМС №256

  Наименование функций отдела
  управление персоналомФункциональные подразделения и должностные лицаЗам. начальника по кадрамСпециалистОтдел экономики и нормирования трудаОтдел кадровРуководители др. подразделений123456Поиск и подбор персоналаР, ОПУПрУОценка персоналаР, ОУНУППодбор персонала на обучение, повышение квалификацииРУПрПрУ, О, СРасчет и начисление заработной платыРПО,СПрП
  

  
  

  Окончание таблицы 6

  123456Координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасностиР, ОПрУ, СПрУПодготовка и ведение кадровой документацииР, ПППО,СПКонсультирование сотрудниковР, ОУ, СУПрУ

  О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы;

  П представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

  У участвует в выполнении данной функции;

  С согласовывает подготовленный документ;

  Р принимает решение, утверждает, подписывает документ;

  Н не участвует в выполнении данной функции.

  Функциональное взаимодействие службы персонала на предприятии является сложным процессом. Процесс налажен и в совершенствовании не нуждается. Функция по документообороту и взаимодействию с другими подразделениями выполняется эффективно.

  С помощью данной структуры производится управление персоналом и осуществляются основные функции: найм и отбор, обучение, адаптация, мотивация и оценка персонала ,которые способствуют формированию кадрового потенциала.

  Одной из характеристик кадрового потенциала является укомплектованность предприятия кадрами. Рассмотрим данный вопрос подробнее (табл. 7)

  
  
  
  
  

  Таблица 7 Анализ укоплектованности кадрами ПМС №256

  Категория работников201420152016Факт ПланПроцент обеспеченностиФакт ПланПроцент обеспеченностиФакт ПланПроцент обеспеченностиЧисленность21523093%238232103%22022896%Гендерный признакЖенщины546090%6161100%6363100%Мужчины16117095%177171104%15716595%Отраслевой признакпромышленно-производственный персонал16818292%17918298%18222880%непроизводственный персонал474898%5950118%3815225%Возрастной признакРаботники в возрасте от 18 до 30 лет606592%677589%627583%Работники в возрасте от 30 до 40 лет737499%8174109%7574101%Работники в возрасте от 40 до50 лет455188%505198%465092%Работники в возрасте от 50 до 60 лет222588%242692%2220110%Работники в возрасте свыше 60 лет1515100%176283%159167%Уровень образованияВысшее455188%505198%465190%Среднее специальное10312185%11412194%10612188%Среднее344085%384290%354283%Неполное среднее2210220%2410240%2210220%Начальное профессиональное118138%128150%114275%По категориям работающихРуководители2626100%2926112%2626100%Специалисты2828100%3128111%2928104%Служащие1111100%1212100%1111100%Рабочие15116790%167166101%15416394%

  Представленные данные говорят о том, что на предприятии есть вероятность неэффективного планирования численности персонала или неэффективного подбора персонала, т.к. на 100% обеспечены в 2014 году 4 категории персонала, в 2015 году 2 категории персонала и в 2016 году 3 категории персонала. Негативным моментом в данном вопросе является переизбыток персонала в работников пенсионного возраста, что влечет за собой увеличение нагрузки на персонал других возрастных групп. При этом недостаток персонала в возрасте от 18 до 30 лет может усугубить данный аспект деятельности. Также в 2016 году наблюдается низкий процент обеспеченности персонала группы «Рабочие», что, учитывая специфику деятельности ПМС №256, также может повлиять на уровень производительности персонала и эффективность функционирования в целом.

  Уровень обеспеченности кадрами еще говорит о наличии нужного объема ресурсов, необходимо проанализировать структуру и качественный состав персонала. Изначально рассмотрим качественный состав персонала, рассчитав такие показатели как средний разряд рабочих и средний тарифный коэффициент.

  
  

  Таблица 8 Качественный состав персонала

  Разряд рабочих

  Тарифные
  коэффициенты
  Численность рабочих на конец
  года, чел.2014201520161110131421,3627313531,5939493741,7348334251,8218292062,009126Средний разряд рабочих3,423,423,24Средний тарифный коэффициент1,611,601,57
  Происходит снижение уровня квалификации персонала, о чем свидетельствует снижение среднего разряда рабочих и среднего коэффициента. Как правило, данная тенденция возникает за счет увольнений квалифицированного персонала и влияет на уровень производительности труда сотрудников. Рассмотрим уровень производительности труда в организации.

  
  

  Таблица 9 Анализ производительности труда

  Показатели201420152016Изменение, +/-20152016Объем выполненных ремонтных работ, км29,7121,5213,98-8,19-7,54Численность работников, чел21523822023-18Выработка, тыс. руб./чел0,140,090,06-0,05-0,03

  Происходит снижение производительности труда, что непосредственно является отражением негативных тенденций в ПМС №256. Данный момент может сигнализировать о недостаточно эффективном управлении персоналом и текучести кадров. Снижение производительности труда, как правило, приводит к снижению эффективности функционирования предприятия в целом.

  Таким образом, выявлены некоторые проблемные области в формировании кадрового потенциала предприятия, выраженные в неэффективном планировании персонала, снижению эффективности труда (производительности), а также снижению квалификационного уровня сотрудников. Это может быть следствие движения персонала, поэтому, рассмотрим основные показатели, характеризующие данный вопрос.

  
  

  1. Оценка текучести кадров ПМС №256

  
  

  Как было сказано ранее, текучесть кадров оказывает на предприятие большое влияние, как положительное, так и отрицательное. Грамотная система управления персоналом всегда нацелена на удержание сотрудников и этим определяется ее эффективность. Рассмотрим основные показатели движения персонала в ПМС №256, в качестве которых выступят:

  1. Коэффициент оборота по приему персонала, рассчитанный по формуле:

  Коэффициент оборота по приему персонала = Количество принятого за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

  1. Коэффициент оборота по выбытию персонала, рассчитанный по формуле:

  Коэффициент оборота по выбытию персонала = Количество уволенного за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

  1. Коэффициент текучести кадров, рассчитанный по формуле:

  Коэффициент текучести кадров = Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала;

  1. Коэффициент замещения персонала, рассчитанный по формуле:

  Коэффициент замещения персонала = (Количество принятого за отчетный период персонала Количество уволенного за отчетный период персонала) / Среднесписочная численность персонала;

  1. Коэффициент постоянного состава (стабильности) персонала, рассчитанный по формуле:

  Коэффициент постоянного состава персонала = Количество работников, проработавших полный календарный год / Среднесписочная численность персонала;

  1. Общий коэффициент оборота персонала, рассчитанный по формуле:

  Коб = У÷П(10)У количество уволенных сотрудников;

  П количество принятых.

  1. Индекс стабильности, рассчитанный по формуле:

  Ис = К2 ÷ К1 × 100(11)К1 количество сотрудников, которых приняли на работу 1 год назад;

  К2 количество работающих 1 год и дольше.

  1. Дополнительный индекс кадровой текучести, рассчитанный по формуле:

  ДИт = Кув 1 ÷ S × 100(12)Кув 1 количество новых сотрудников и уволенных работников за год;

  S средняя численность персонала.

  Все расчеты целесообразно привести в виде таблицы.

  
  

  Таблица 10 Анализ текучести кадров в ПМС №256 в 2014-2016 гг.

  201420152016Динамика, +/-20152016Численность принятых на работу, чел.31421211-30Численность уволенных, чел.121930711из них по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины9152368Численность сотрудников, проработавших полный календарный год184 196 208 1212Среднесписочная численность персонала, чел.215 238 220 23-18Коэффициент оборота по приему персонала, %14,417,65,53,2-12,2Коэффициент оборота по выбытию персонала5,68,013,62,45,7Коэффициент текучести кадров4,26,310,52,14,2Коэффициент замещения персонала8,89,7-8,20,8-17,8Коэффициент постоянного состава персонала85,682,494,5-3,212,2Коэффициент оборота0,40,52,50,12,0Индекс стабильности19,615,820,2-3,74,4Дополнительный индекс кадровой текучести20,025,619,15,6-6,5

  Представленные данные свидетельствуют о следующих тенденциях в области движения персонала. Так, 2015 год характеризуется возрастанием числа принятых и уволенных на работу, что способствовало увеличению среднесписочной численности персонала на 12 человек. Вместе с этой тенденцией произошло увеличение коэффициента оборота по приему персонала на 3,2%, также увеличился коэффициент по выбытию персонала на 2,4%. Это является свидетельством роста движения кадров, т.е. возрастает количество увольняющихся сотрудников, на должности которых принимаются новые кадры.

  Это все оказывает влияние на коэффициент текучести кадров, который в 2015 году увеличился на 2,1%. Вместе с ним снизился коэффициент постоянного состава персонала на 3,2%, индекс стабильности на 3,7%.

  Таким образом, в 2015 году происходит ухудшение качества управления персоналом, о чем говорит нестабильность кадрового состава.

  Тенденции 2016 года говорят об ухудшении состояния ПМС №256 в области текучести и движения персонала. Так, в 2016 году снизилась среднесписочная численность персонала на 18 человек. Также происходит рост уволившегося персонала на 18 человек, при этом, вакансии замещаются не полностью, о чем свидетельствует снижение количества принятых на работу новых сотрудников на 3 человек. Все это приводит к снижению коэффициента оборота по приему персонала на 12,2%. Коэффициент текучести возрастает на 4,2%. Несмотря на это, возрастает коэффициент стабильности персонала на 12,2%. Обобщая тенденции, можно отметить, что важным моментом является увеличение текучести кадров, которая может оказать отрицательное воздействие на эффективность деятельности предприятия в целом.

  Представим для наглядности основные показатели движения персонала в виде графика (рис. 4).

  
  

  Рисунок 3 Динамика показателей движения кадров ПМС №256 в 2014-2016 гг.

  
  

  Наглядное представление полученных данных, еще раз показывает негативные тенденции в области движения персонала. Рост коэффициента по выбытию предполагает необходимость замещения персонала новыми кадрами, т.е. потребность в приеме, адаптации и обучении сотрудников. Если рассматривать коэффициент текучести кадров, то в пределах нормы он находится только в 2014 году, в 2015 году его можно считать удовлетворительным, а в 2016 году его значение является выше нормального, что говорит о необходимости проведения мероприятий, способствующих снижению текучести.

  Для того, чтобы определить, какие мероприятия необходимы для совершенствования текучести, нужно проанализировать мотивацию сотрудников, удовлетворенность трудом и причины увольнения. Для этого было проведено анкетирование. В состав опрашиваемых вошли сотрудники в количества 100 человек разных категорий и должностей.

  Изначально представим данные по исследование мотивации персонала.

  
  

  Таблица 11 Анализ мотивации персонала ПМС №256

  Мотивы трудового поведенияКоличество соответствующих ответов Большое
  влияниеСр.
  влияниеНезначит.
  влияниеНе имеет
  значе-
  нияЗатрудня
  юсь
  ответитьОбщ.
  кол-во
  опр-мых12345671. Стремление к увеличению заработной платы293521781002. Боязнь выговоров, наказаний, взысканий1539361001003. Страх потерять работу3529201241004. Стремление к комфортному графику работы67249001005. Стремление к карьерному росту2623271591006. Чувство ответственности за45282304100
  Окончание таблицы 11
  1234567выполняемую работу7. Понимание значимости и
  необходимости выполняемой работы 40418651008. Стремление к уважению руководства и членов коллектива2142221051009. Удовлетворение от хорошо
  выполненной работы 2319526010010. Стремление к творческой и спортивной деятельности101938276100
  Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень выраженности (В) и ранг мотивов трудовой деятельности. Степень выраженности мотива трудового поведения определяется по следующей формуле.
  где Н1, Н2, Н3 и Н4 - численность работников, оценивших влияние мотива на трудовую деятельность соответственно как большое, среднее, незначительное и не имеет значения;
  К1, К2, К3 и К4 - коэффициенты. принимаемые равными 3, 2, 1 и 0 для вариантов ответов: большое, среднее, незначительное влияние и не имеет значения;
  Нобщ - общая численность опрашиваемых;
  Н5 - численность работников, затруднившихся ответить на предложенный вопрос.
  Используя формулы, сведем полученные данные в таблицу. Также данные необходимо проранжировать (табл. 9).
  
  
  

  Таблица 12 Обобщающая оценка степени выраженности мотивов трудового поведения

  РангМотивы трудового поведенияСтепень выраженности
  мотивов (В)1Стремление к комфортному графику работы2,582Чувство ответственности за выполняемую работу 2,233Понимание значимости и необходимости выполняемой работы 2,214Стремление к увеличению заработной платы1,935Страх потерять работу1,916Стремление к уважению руководства и членов коллектива1,787Стремление к карьерному росту1,668Удовлетворение от хорошо выполненной работы 1,599Боязнь выговоров, наказаний, взысканий1,5910Стремление к творческой и спортивной деятельности1,13
  Представленные данные говорят о том, что наибольший вес имеет мотив к комфортному графику работы, также немаловажным моментом является то, что большой вес сотрудников мотивированы ответственностью за выполняемую работу и пониманием значимости выполняемой работы. также немаловажное значение имеет уровень заработной платы у сотрудников.

  Далее была исследована удовлетворенность трудом у того же состава сотрудников.

  
  

  Таблица 13 Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой

  Факторы
  удовлетворенностиКоличество соответствующих ответов, Совершенно
  удовлетворенПожалуй,
  удовлетворенСовершенно
  не удовлетворенЗатруд-
  няюсь
  отве
  тить123451. График работы15136752. Содержание труда313028113. Организация труда242837114. Оплата труда29353155. Стиль и методы работы службы управления персоналом38322196. Отношение руководства к нуждам работников4240126Окончание таблицы 13
  7. Перспективы профессионального роста222927228. Возможность развития (обучения, повышения квалификации)43371289. Возможность перехода на другую должность263633510. Социально-бытовые
  условия на производстве4435210
  Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень удовлетворенности трудом (У) и ранг оцениваемого фактора.
  Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по следующей формуле.
  где Н1 - численность совершенно удовлетворенных трудом работников по рассматриваемому фактору;
  Н2 - численность работников, отметивших вариант ответа «пожалуй, удовлетворен»;
  Н3 - численность совершенно не удовлетворенных трудом работников;
  Н4 - численность работников, отметивших вариант ответа «затрудняюсь ответить»;
  Нобщ - общая численность опрашиваемых;

  К1, К2, К3 - коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: «совершенно удовлетворен», «пожалуй, удовлетворен», и «совершенно не удовлетворен».

  Приведем результаты анкетирования в виде таблицы 14.

  
  
  
  
  

  Таблица 14 Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой

  Факторы, влияющие на удовлетворенность
  трудомСтепень удовлетворенности
  трудом (У)1Возможность развития (обучения, повышения квалификации)1,342Отношение руководства к нуждам работников1,323Социально-бытовые условия на производстве1,234Стиль и методы работы службы управления персоналом1,195Содержание труда1,036Оплата труда 0,987Перспективы профессионального роста0,948Возможность перехода на другую должность0,939Организация труда0,8510График работы0,45
  В данном случае необходимо остановиться на том, в чем сотрудники ПМС №256 не удовлетворены. Итак, значение удовлетворенности меньше 1 принимают такие важные моменты в трудовой деятельности, как уровень оплаты труда, возможность внутренних перемещений сотрудников и карьерного роста. В наименьшей степени сотрудники удовлетворены графиком работы.
  Помимо работающих сотрудников был произведен телефонный обзвон уволившихся за анализируемый период. Ответы о причинах увольнения систематизированы и приведены в виде графика (рис. 5).

  
  
  
  

  Рисунок 4 Анализ причин увольнения сотрудников ПМС №256 в 2014-2016 гг., %

  Представленные данные говорят о том, что двумя основными причинами увольнения сотрудников дистанции пути являются в равной степени усталость и трудный график работы. в общем числе уволившихся, сотрудники ушедшие с работы по данным причинам составили в 2016 году по 26,7%, в то время как в 2014 году на эту причину приходилось 25% уволившихся. Третьей причиной явилось несоизмеримость трудовой нагрузки с оплатой труда, в 2016 году 20% сотрудников уволились из-за этого.

  Сведем все полученные данные в ходе анализа в SWOT-матрицу.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Таблица 15 SWOT-анализ ПМС №256

  Возможности

  а) наличие на рынке труда квалифицированного персонала в связи с ростом безработицы;

  б) увеличение числа и качества обучающих программ для молодых специалистов;

  в) Низкий уровень конкуренции в области привлечения персонала;

  г) субсидирование деятельности со стороны государства

  д) снижение налоговой нагрузки на организацию в области персонала

  е) развитие транспортной сети и совершенствование кадровых технологий

  ж) стабилизация экономической среды в стране

  з) совершенствование системы образования для специалистов транспортной отрасли

  и) рост интереса к транспортной сети со стороны специалистов технических специальностей Угрозы

  а) Сложная экономическая ситуация в стране;

  б) Недостаток квалифицированных кадров технических специальностей;

  в) Снижение уровня знаний студентов в области железнодорожных перевозок.

  г) рост числа конкурентов транспортной сети

  д) снижение качества кадровой политики на уровне корпорации

  е) ухудшение погодных условий

  ж) увеличение износа и, соответственно, объема работ на путях

  з) отсутствие инвестиционной деятельности предприятия

  и) реформирование АО «РЖД» Сильные стороны

  1. Грамотная социальная политика.
  2. Качественная кадровая политика.
  3. Благоприятная репутация организации на рынке труда

  Поле «СИВ»

  1 д, з, и

  2 а, б, г

  3 в, е, ж

  Поле «СИУ»

  
  

  1 - г

  2 - в

  3 - бСлабые стороны

  1. Неэффективное планирование персонала;
  2. Рост текучести кадров;
  3. Снижение квалификации персонала и производительности труда.

  Поле «СЛВ»

  
  

  1 - ж

  2 - и

  3 - з

  Поле «СЛУ»

  
  

  1 з, а, и

  2 г, д, в

  3 б, е, ж

  Таким образом, на ПМС №256 наблюдается снижение производительности труда, квалификации персонала и увеличение текучести кадров, что связано со снижением удовлетворенности трудом. Основными моментами, которые не удовлетворяют сотрудников данной организации являются трудный график работы, несоизмеримость оплаты труда и условий труда, а также отсутствие возможности внутренних перестановок и карьерного роста.

  В целом по предприятию можно сказать, что оно стремится к совершенствованию системы управления персоналом. Тем не менее, вопросы решаются концептуально, а на практике приводит к недостатку персонала, в следствие чего возникают повышенные нагрузки, снижение производительности, квалификации и удовлетворенность трудом сотрудников. Проведенный анализ говорит о необходимости разработки мероприятий, направленных на снижение текучести кадров.

  1. Совершенствование управления текучестью кадров в ПМС №256
  2. Разработка мероприятий по совершенствованию управления текучестью кадров в ПМС №256

  Появление и рост текучести кадров в деятельности предприятий предполагает отсутствие или низкое качество мотивирующих факторов, сдерживающих персонал на рабочих местах. На каждого коллектива и сотрудника разные факторы оказывают различное воздействие, снижая или повышая удовлетворенность трудом. Тем не менее, на предприятиях, в которых имеется грамотная кадровая политика, текучесть находится на низком уровне. В свою очередь, в кадровую политику деятельности организации входит целый пакет документов, обеспечивающих качественный уровень управления персоналом.

  В настоящее время в ПМС №256 существует целый пакет документов, регулирующих кадровую политику. Тем не менее, повышение коэффициента текучести говорит о снижении эффективности данных документов, поэтому необходимо разработать мероприятия на совершенствование данных документов.

  1. В первую очередь необходимо предоставить сотрудникам те условия работы, которые повысили бы уровень удовлетворенности трудом. Так, необходимо изменить систему мотивации, посредством совершенствования Положения о мотивации. В данном мероприятии нужно разработать основные положения документа, сформировать концепцию материального и нематериального стимулирования. Здесь также нужно внедрить момент о браке на производстве и включить повышающие коэффициенты при росте качества работы. Помимо этого целесообразно сформировать систему сдельных показателей для оплаты труда в случае повышения производительности;
  2. Совершенствование системы адаптации. Увеличение числа новых сотрудников предполагает необходимость создания для них комфортных условий вхождения в трудовой процесс организации. Для этого нужно предусмотреть разделение персонала по категориям должностям, опыту работы, квалификации. На основании данных категорий нужно сформировать Программу адаптации для каждой категории сотрудников. Помимо этого нужно учесть уровень контроля адаптационного процесса, определив нормативные значения и контрольные точки эффективности сотрудников;
  3. Следующим важным моментом в снижении текучести кадров является совершенствование Положения о повышении квалификации персонала. При условии снижения квалификационного уровня сотрудников, это является актуальным вопросом. В рамках совершенствования данного процесса необходимо также разделить персонал на категории и создать для каждой категории свою программу обучения. Новшеством является определение методики оценки эффективности повышения квалификации, после прохождения которой нужно контролировать уровень производительности труда и качества работы;
  4. В настоящее время отсутствует промежуточный контроль эффективности персонала. Для повышения эффективности предприятия в целом этот контроль нужно внедрить, разработав Положение. В данном случае нужно определить периодичность контрольных мероприятий, объекты исследования по категориям персонала, а также сформировать основные методики осуществляемого контроля.

  Предложенные мероприятия необходимо структурировать, сформировать проектную группу, отвечающую за их реализацию, определить ответственность и область осуществления работ.

  Представим мероприятия в виде дерева работ (рис. 5).

  Рисунок 5 Структура работ

  
  

  Итак, проект состоит из основных трех этапов: формирование концепции, реализации и внедрения. На каждом этапе сформирован комплекс задач, для решения которых необходим персонал. Поэтому нужно создать проектную группу, которая будет отвечать за реализацию и внедрение проекта.

  Для реализации проекта потребуется:

  1. Заместитель начальника по кадрам;
  2. Начальник отдела экономики и нормирования труда;
  3. Специалист по УП;
  4. Специалист по нормированию и оплате труда;
  5. Инженер по кадрам.

  Сформируем карту компетенций каждого участника проекта.

  
  

  Таблица 16 Компетенции участников проекта

  ДолжностьОбразованиеКомпетенцияЗаместитель начальника по кадрамВысшееОпыт работы в должности от 3 лет, целеустремленность, ответственность, быстрая адаптация к изменениям, скорость реакции, амбициозностьНачальник отдела экономики и нормирования трудаВысшееОпыт работы в должности от 2 лет, лидерские качества, знание экономических аспектов управления персоналом, опыт оценки персоналаСпециалист по УПВысшееОпыт работы в должности не менее года, умение регулировать конфликты, коммуникабельность, ответственность, щепетильность в выполнении задачСпециалист по нормированию и оплате трудаВысшееОпыт работы в должности от 1 года, навыки планирования, начисления заработной платы, знание в области формирования нормативовИнженер по кадрамВысшееАккуратность, ответственность, знания в области документооборотаСогласно представленным компетенциям сформируем матрицу ответственности за выполнение задач проекта (табл. 17).

  
  

  Таблица 17 Матрица ответственности

  ЗадачаЗННЭУПНТИАнализ эффективности функционирования персоналаКВАнализ системы управления кадрами КВАнализ текучести кадров на предприятии КВПринятие решения о начале проектной деятельностиК, ВВФормирование целей и определение зон ответственности участников проектаК, ВВСовершенствование Положения системы мотивацииОпределение общих положенийКВСовершенствование концепции материального стимулирования (учет брака)К,ВФормирование концепции нематериального стимулирования персоналаКВОпределение сдельных показателей трудаКСовершенствование системы адаптацииОпределение общих положенийКВФормирование категорий персонала и программы адаптации для нихКВРазработка нормативных показателей эффективности адаптацииКВРазработка системы оценки системы адаптацииКВСовершенствование Положения о повышении квалификацииОпределение общих положенийКВОпределение основных групп сотрудников для повышения квалификацииКВРазработка программы повышения квалификации для каждой категории сотрудниковКВРазработка системы оценки персонала после повышения квалификацииКВРазработка Положения о промежуточном контроле эффективности персоналаФормирование общих положенийКВОпределение периодичности контроляКВОпределение категорий персонала для проведения контрольных мероприятий (объекты контроля)КВОпределение методик осуществления контроляКВОзнакомление персонала с нововведениями КВУтверждение персоналом нововведенийКВВведение в деятельность нововведенийК,ВВ

  Помимо распределения ответственности необходимо также определить степень загрузки исполнителей внутри выполнения каждой задачи.

  Таблица 18 Загрузка исполнителей проекта

  ЗадачаОтветственныйЗагрузка123Анализ эффективности функционирования персоналаНачальник отдела экономики и нормирования труда100%Специалист по УП100%Анализ системы управления кадрами Заместитель начальника по кадрам50%Специалист по УП50%Анализ текучести кадров на предприятии Специалист по УП50%Инженер по кадрам50%Принятие решения о начале проектной деятельностиЗаместитель начальника по кадрам100%Начальник отдела экономики и нормирования труда100%Формирование целей и определение зон ответственности участников проектаЗаместитель начальника по кадрам;100%Начальник отдела экономики и нормирования труда100%Совершенствование Положения системы мотивацииОпределение общих положенийЗаместитель начальника по кадрам20%Специалист по УП80%Совершенствование концепции материального стимулирования (учет брака)Специалист по нормированию и оплате труда100%Формирование концепции нематериального стимулирования персоналаСпециалист по УП90%Заместитель начальника по кадрам10%Определение сдельных показателей трудаНачальник отдела экономики и нормирования труда[20%];20%Специалист по нормированию и оплате труда[80%]80%Совершенствование системы адаптацииОпределение общих положенийЗаместитель начальника по кадрам20%Инженер по кадрам80%Формирование категорий персонала и программы адаптации для нихЗаместитель начальника по кадрам20%Специалист по УП80%Разработка нормативных показателей эффективности адаптацииЗаместитель начальника по кадрам20%Специалист по УП100%Разработка системы оценки системы адаптацииЗаместитель начальника по кадрам50%Специалист по УП100%Совершенствование Положения о повышении квалификацииОпределение общих положенийЗаместитель начальника по кадрам20%Инженер по кадрам80%Окончание таблицы 18

  Определение основных групп сотрудников для повышения квалификацииЗаместитель начальника по кадрам20%Специалист по УП80%Разработка программы повышения квалификации для каждой категории сотрудниковЗаместитель начальника по кадрам20%Специалист по УП100%Разработка системы оценки персонала после повышения квалификацииЗаместитель начальника по кадрам10%Инженер по кадрам100%Разработка Положения о промежуточном контроле эффективности персоналаФормирование общих положенийНачальник отдела экономики и нормирования труда10%Специалист по нормированию и оплате труда90%Определение периодичности контроляЗаместитель начальника по кадрам20%Инженер по кадрам80%Определение категорий персонала для проведения контрольных мероприятий (объекты контроля)Заместитель начальника по кадрам20%Специалист по УП80%Определение методик осуществления контроляЗаместитель начальника по кадрам10%Специалист по УП90%Ознакомление персонала с нововведениями Заместитель начальника по кадрам20%Инженер по кадрам100%Утверждение персоналом нововведенийСпециалист по УП;100%Инженер по кадрам100%Введение в деятельность нововведенийЗаместитель начальника по кадрам;100%Начальник отдела экономики и нормирования труда100%

  Таким образом, были сформированы основные задачи и последовательность выполнения задач, определены ответственные и их загрузка в проекте. Все предложенные мероприятия целесообразно оценить с точки зрения эффективности от их внедрения. Произведем расчет основных показателей эффективности.

  
  

  1. Социально-экономическая эффективность мероприятий

  При внедрении мероприятий, связанных с персоналом, обыкновенно рассчитывается не только экономическая эффективность, но и социальная. Социальная эффективность заключается в повышении удовлетворенности персонала, в росте социальной стабильности сотрудников.

  Так, реализация предложенных мероприятий позволяет снизить текучесть кадров посредством улучшения мотивации и условий труда. Спрогнозируем, насколько улучшится удовлетворенность трудом у сотрудников ПМС №256 после внедрения рассматриваемых мероприятий (табл. 19).

  
  

  Таблица 19 Оценка удовлетворенности трудовой деятельностью после внедрения мероприятий

  Факторы
  удовлетворенностиКоличество соответствующих ответов,Общее
  количество
  опрашива
  емыхСовершенно
  удовлетворенПожа
  луй,
  удов
  летворенСовершенно
  не удовлетворенЗатруд-
  няюсь
  отве
  тить1. График работы48272051002. Содержание труда452717111003. Организация труда64181081004. Оплата труда49351151005. Стиль и методы работы службы управления персоналом413310161006. Отношение
  руководства к нуждам
  работников42401261007. Перспективы
  профессионального роста373020131008. Возможность развития (обучения, повышения квалификации)6822281009. Возможность перехода на другую должность344615510010. Социально-бытовые
  условия на производстве623440100
  На основании представленных данных построим график удовлетворенности трудовой деятельности в сравнении с показателями 2016 года (рис. 6).
  
  Рисунок 6 Прогноз социальной эффективности проекта
  После внедрения мероприятий значительно повышается уровень удовлетворенности трудом. Особенно важное значение приобретает возрастание удовлетворенности в отношении графика работы, организации труда, возможности повышения квалификации, социально-бытовых условий на производстве.
  Все эти тенденции приведут к снижению текучести кадров и росту производительности труда. Допустим, из общего числа принятых на работу, будет увольняться 50% (предельное допустимое значение). Рассчитаем уровень текучести (табл. 20).
  
  Таблица 20 Прогноз показателей для расчета текучести кадров после внедрения мероприятий
  Наименование показателей20162018 прогнозЧисленность на начало года238220Среднесписочная численность по году229230Численность на конец года220240Принято работников в течении года31640Выбыло работников в течении года- всего33420Из них: В связи с сокращением численности работников00По собственному желанию10520
  На основании представленных данных произведем расчет текучести (табл. 21).
  
  Таблица 21 Прогноз текучести кадров после внедрения мероприятий
  Показатель20162018 прогнозкоэффициент оборота по приему138,0%17,4%коэффициент текучести 45,9%8,7%
  Таким образом, наблюдается снижение коэффициента текучести, что положительно повлияет на уровень производительности труда. Предположим, что предлагаемые мероприятия повысят эффективность труда в денежном эквиваленте на 1%. Произведем расчет изменения финансовых результатов деятельности от этого (табл. 22).
  
  Таблица 22 Прогноз экономического результата от реализации и внедрения проекта
  Показатель20162018 ПрогнозИзменениеПроизводительность труда, тыс. руб.0,50,90,4Доход, тыс. руб.114,520792,5

  Таким образом, внедрение предлагаемых мероприятий позволяет повысить уровень дохода организации на 92,5 тыс. руб.

  Для реализации проекта требуется определенное количество трудозатрат. Воспользуемся программой Microsoft Project.

  
  

  Таблица 23 Определение трудозатрат на реализацию проекта

  
  

  В наибольшей степени загружен специалист по управлению персоналом. Уровень оплаты труда определен часовыми ставками оплаты.

  Таблица 24 Уровень оплаты труда участников проекта

  На основании часовых ставок и трудозатрат рассчитаем объем затрат на формирование, реализацию и внедрение проекта, представив основные затраты в виде таблицы 25.

  
  

  Таблица 25 Финансовые затраты на проект

  
  

  В сравнении с уровнем дохода после реализации проекта стоимость его внедрения принимает минимальное значение. Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий позволяет повысить социальную и экономическую эффективность функционирования предприятия. Далее необходимо представить процесс реализации и внедрения проекта в графическом и табличном виде. Для этого воспользуемся программой Microsoft Project.

  
  

  1. Внедрение проекта

  Для реализации проекта целесообразно определить сроки выполнения каждой задачи. Для этого составляется календарный план, в котором отражается день начала работы, день окончания, номер предшествующих работ. Представим календарный план рассматриваемого проекта.

  
  

  Таблица 26 Календарный план проекта

  №ЗадачаПродолжительностьНачалоОкончаниеПредшественники123456

  1. Анализ эффективности функционирования персонала1 день?05.02.2018 9:0005.02.2018 18:00
  2. Анализ системы управления кадрами 1 день?06.02.2018 9:0006.02.2018 18:001
  3. Анализ текучести кадров на предприятии 1 день?07.02.2018 9:0007.02.2018 18:002
  4. Принятие решения о начале проектной деятельности1 день?08.02.2018 9:0008.02.2018 18:003
  5. Формирование целей и определение зон ответственности участников проекта1 день?09.02.2018 9:0009.02.2018 18:004
  6. Совершенствование Положения системы мотивации4 дней?12.02.2018 9:0015.02.2018 18:005
  7. Определение общих положений1 день?12.02.2018 9:0012.02.2018 18:00
  8. Совершенствование концепции материального стимулирования (учет брака)1 день?13.02.2018 9:0013.02.2018 18:007
  9. Формирование концепции нематериального стимулирования персонала1 день?14.02.2018 9:0014.02.2018 18:008
  10. Определение сдельных показателей труда1 день?15.02.2018 9:0015.02.2018 18:009
  Окончание таблицы 26 Совершенствование системы адаптации4 дней?12.02.2018 9:0015.02.2018 18:005
  11. Определение общих положений1 день?12.02.2018 9:0012.02.2018 18:005
  12. Формирование категорий персонала и программы адаптации для них1 день?13.02.2018 9:0013.02.2018 18:0012
  13. Разработка нормативных показателей эффективности адаптации1 день?14.02.2018 9:0014.02.2018 18:0013
  14. Разработка системы оценки системы адаптации1 день?15.02.2018 9:0015.02.2018 18:0014
  15. Совершенствование Положения о повышении квалификации4 дней?16.02.2018 9:0021.02.2018 18:00
  16. Определение общих положений1 день?16.02.2018 9:0016.02.2018 18:0015
  17. Определение основных групп сотрудников для повышения квалификации1 день?19.02.2018 9:0019.02.2018 18:0017
  18. Разработка программы повышения квалификации для каждой категории сотрудников1 день?20.02.2018 9:0020.02.2018 18:0018
  19. Разработка системы оценки персонала после повышения квалификации1 день?21.02.2018 9:0021.02.2018 18:0019
  20. Разработка Положения о промежуточном контроле эффективности персонала6 дней?16.02.2018 9:0023.02.2018 18:0010
  21. Формирование общих положений2 дней16.02.2018 9:0019.02.2018 18:0010
  22. Определение периодичности контроля2 дней20.02.2018 9:0021.02.2018 18:0022
  23. Определение категорий персонала для проведения контрольных мероприятий (объекты контроля)1 день?22.02.2018 9:0022.02.2018 18:0023
  24. Определение методик осуществления контроля1 день?23.02.2018 9:0023.02.2018 18:0024
  25. Ознакомление персонала с нововведениями 1 день?26.02.2018 9:0026.02.2018 18:0025;21;16;11
  26. Утверждение персоналом нововведений1 день?27.02.2018 9:0027.02.2018 18:0026
  27. Введение в деятельность нововведений1 день?28.02.2018 9:0028.02.2018 18:0027
  Для наглядности имеющихся связей в проекте, целесообразно представить их в виде диаграммы Ганта (рис. 7). Рисунок 7 Диаграмма Ганта Наличие параллельного выполнения работ предполагает то, что для выполнения некоторых задач нет запаса времени. Данный показатель можно отследить с помощью критического пути. В программе Microsoft Project это можно сделать при выведении вида представления «Диаграмма Ганта с отслеживанием». Представим критический путь проекта. Рисунок 8 Критический путь проекта На графике четко выделено, что запас времени на реализацию задач имеется на этапах совершенствования Положения о повышении квалификации и совершенствования системы адаптации. Это предполагает то, что остальные задачи необходимо выполнять вовремя, ввиду отсутствия запаса времени.

  Также программа позволяет представить суммарные данные по проекту (рис. 9).

  Рисунок 9 Суммарные данные реализации проекта

  
  

  Таким образом, предлагаемые мероприятия позволяют снизить текучесть кадров и повысить эффективность труда в целом. На реализацию проекта потребуется 26 дней, стоимость которых составит 3 191,50 рублей. Проект эффективен и экономически целесообразен.

  Заключение

  
  

  Под текучестью кадров можно понимать процесс движения трудовых ресурсов, связанный как с внешними, так и с внутренними факторами, характеризующими производственный процесс, выраженный в количественных показателях. Текучесть персонала в организации может нести как и положительные, так и отрицательные последствия для организации. Наиболее весомым отрицательным последствием высокой текучести кадров является снижение производительности труда на предприятии, которое влечет за собой снижений эффективности его деятельности, а значит снижение конкурентоспособности на рынке; а положительным перераспределение рабочей силы и профессиональное продвижение кадров. В любом случае, эффективное управление текучестью кадров играет важную роль в функционировании организаций.

  В связи с важностью для организации уровня текучести, руководителями проводится анализ, который заключается в выявлении, как количественных показателей, так и качественных. Качественные показатели имеют особое значение для организаций, т.к. они помогают выявлять причины текучести, а, значит, позволяют, устранить их.

  В ходе написания курсового проекта было исследовано предприятие ПМС №256.

  В ПМС №256 наблюдается снижение производительности труда, квалификации персонала и увеличение текучести кадров, что связано со снижением удовлетворенности трудом. Основными моментами, которые не удовлетворяют сотрудников данной организации являются трудный график работы, несоизмеримость оплаты труда и условий труда, а также отсутствие возможности внутренних перестановок и карьерного роста.

  В целом по предприятию можно сказать, что оно стремится к совершенствованию системы управления персоналом. Тем не менее, вопросы решаются концептуально, а на практике приводит к недостатку персонала, в следствие чего возникают повышенные нагрузки, снижение производительности, квалификации и удовлетворенность трудом сотрудников. Проведенный анализ говорит о необходимости разработки мероприятий, направленных на снижение текучести кадров.

  Предложенные мероприятия позволяют снизить текучесть кадров и повысить эффективность труда в целом. На реализацию проекта потребуется 26 дней, стоимость которых составит 3 191,50 рублей. Проект эффективен и экономически целесообразен.

  Список использованных источников

  
  

  1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
  2. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 214 c.
  3. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
  4. Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.
  5. Бевзюк, Е. А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Е.А. Бевзюк, С.В. Попов. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 212 c.
  6. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 c.
  7. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 352 c.
  8. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c.
  9. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c
  10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 c.
  11. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 462 c.
  12. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2016. - 208 c.
  13. Кондакова А. А. Текучесть кадров: подходы и классификация понятий // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2017. № S1. 0,4 п. л. URL: #"center">ПЛАН

      прохождения первичной адаптации

      _________________________________________________________

      (Ф.И.О., должность, наименование подразделения работника,

      проходящего адаптацию)

      
      
      

      Планируемый период первичной адаптации:

      с "__"______ 20__ г. по "__"______ 20__ г.

      Обязательные адаптационные мероприятия:

      Мероприятие Описание мероприятия Отв.

      за организацию

      и проведение Отметка о

      выполнении

      (выполнено

      /не

      выполнено) Комментарий

      (при

      необходим

      ости) заполняется

      ответственным за

      проведение мероприятия Встреча со специалистом

      по управлению персоналом подписание документов о приеме на работу и получение

      на руки собственных экземпляров;

      получение информационной папки;

      ознакомление с:

      порядком пользования социальными льготами и

      объектами социального характера, в том числе

      библиотеками и музеями;

      возможностями обучения и развития в компании;

      условиями и режимом труда специалист по

      управлению

      персоналом Установочная встреча с

      непосредственным

      руководителем инструктаж на рабочем месте;

      экскурсия по офису/предприятию;

      ознакомление с планом прохождения первичной адаптации;

      ознакомление с:

      функциональными обязанностями;

      задачами подразделения;

      особенностями взаимодействия с другими

      отделами/подразделениями;

      внутренними принципами и правилами поведения и

      взаимодействия с руководством, коллегами,

      подчиненными;

      получение необходимых ОРД отдела, подразделения,

      компании для ознакомления непосредственный

      руководитель Прохождение электронного

      адаптационного курса для

      вновь принятых работников

      (по возможности) ознакомление с деятельностью ОАО "РЖД" в формате

      интерактивной игры специалист по

      управлению

      персоналом Изучение документов ознакомление с документами, представленными в

      информационной папке, а также с ОРД отдела,

      подразделения, компании работник,

      проходящий

      адаптацию Встреча с руководителем

      подразделения

      (по возможности) ознакомление с:

      историей ОАО "РЖД";

      целями, приоритетами и программой развития компании;

      ролью и местом подразделения в системе ОАО "РЖД", в

      т.ч. структурой компании;

      приоритетами и целями подразделения на текущий

      период времени;

      основными подразделениями и партнерами, с которыми

      осуществляется взаимодействие;

      получение ответов на возникшие вопросы руководитель

      подразделения Промежуточные встречи со

      специалистом по управлению

      персоналом беседа по прошедшему периоду первичной адаптации;

      получение ответов на возникшие вопросы специалист по

      управлению

      персоналом Встреча с представителями

      других подразделений

      ОАО "РЖД"

      (по мере необходимости) ознакомление с деятельностью других подразделений

      компании работник,

      проходящий

      адаптацию/

      непосредственный

      руководитель/

      специалист по

      управлению

      персоналом Промежуточная встреча с

      непосредственным

      руководителем получение обратной связи о ходе прохождения первичной

      адаптации;

      корректировка мероприятий (при необходимости) непосредственный

      руководитель Направление на обучение при необходимости непосредственный

      руководитель Итоговая встреча после

      прохождения первичной

      адаптации со специалистом

      по управлению персоналом беседа по итогам прохождения первичной адаптации

      предоставление обратной связи специалист по

      управлению

      персоналом Итоговая встреча после

      прохождения первичной

      адаптации с

      непосредственным

      руководителем проверка знаний в части:

      роли и места подразделения в компании;

      должностных обязанностей;

      документов, представленных в информационной папке;

      предоставление и получение обратной связи непосредственный

      руководитель

      Дополнительные адаптационные мероприятия (могут быть прописаны самостоятельно специалистом по управлению персоналом совместно с непосредственным руководителем, их содержание напрямую зависит от специфики деятельности подразделения)

      
      

      Дата составления "__"_____ 20__г.

      
      

      Ф.И.О. непосредственного руководителя ___________ "__"_____ 20__ г.

      Подпись

      Ф.И.О. специалиста по управлению персоналом ___________ "__"_____ 20__ г.

      Подпись

      Ф.И.О. работника, проходящего адаптацию ___________ "__"_____ 20__ г.

      Подпись

      
      
      
      
      
      
Скачать неопознаный вид работы