Содержание
Введение3
Глава 1. Процесс управления, его функции и принципы5
1.1 Содержание процесса управления5
1.2 Функции и принципы управления8
1.3 Основные этапы процесса управления12
Глава 2. Анализ управленческих функций руководителя в бюджетных и коммерческих организаций16
2.1 Краткая характеристика ООО «Фрегат»16
2.2 Анализ управленческих функций в ООО «Фрегат»18
2.3 Рекомендации по оптимизации функции руководителя в ООО «Фрегат»26
Заключение30
Список использованной литературы32
Введение
Актуальность изучения данной темы, на наш взгляд, непосредственно связана с тем обстоятельством, что процесс управления, хотя и играет в организации вполне определенную роль, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности.
Однако, необходимо отметить, что при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации, можно с достаточной степенью четкости установить границы деятельности, которая составляет содержание процесса управления.
Определенную специфику имеет процесс управления и внутри самой организации. О. С. Виханский и А. И. Наумов в своих рассуждениях подчеркивают, что позиции управления внутри самой организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которую призвана реализовать та или иная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, которое формирует и приводит в движение ресурсы организации для достижения определенных целей.
Управление как процесс формирует и изменяет, когда это необходимо внутреннюю среду организации, представляющее собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.
Предмет исследования представляет собой управленческий процесс.
Объект исследования содержание управленческого процесса.
Исходя из всего вышесказанного, целью данной работы является необходимость охарактеризовать содержательную составляющую процесса управления.
Достижение данной цели, на наш взгляд, предполагает решение следующих задач:
- Изучить содержание процесса управления;
- Перечислить функции и принципы управления;
- Охарактеризовать основные этапы процесса управления;
- Дать краткую характеристику ООО «Фрегат»;
- Провести анализ управленческих функций в ООО «Фрегат»;
- Дать рекомендации по оптимизации функции руководителя в ООО «Фрегат».
Данная работа была написана с использованием нормативных источников и учебной литературы.
Поставленные задачи анализа предопределили структуру курсовой работы. Данная работа включает введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключения и списка используемой литературы.
Глава 1. Процесс управления, его функции и принципы
1.1 Содержание процесса управления
Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих определенных целей.
На наш взгляд, необходимо отметить, что авторы, чьи труды использовались нами в обосновании данной позиции, не едины во взглядах на содержательную сторону процесса управления.
В. Р. Веснин подчеркивает, что управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.
Он подчеркивает то обстоятельство, что данные управленческие процессы совершенствуются вместе с развитием самой организации.
Он также заостряет внимание и на том, что управленческие процессы содержат как жесткие, формальные элементы, такие как правила, процедуры, официальные полномочия, и достаточно мягкие, как стиль руководства и организационные ценности. Целью конкретного управленческого процесса, как подчеркивает автор, является изменение или наоборот сохранение существующей управленческой ситуации, то есть совокупности тех обстоятельств, которые оказывают, или в будущем могут оказать влияние на развитие самой организации.
О. С. Виханский и А. И. Наумов в своих рассуждениях подчеркивают, что управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного набора специфических взаимосвязанных действий.
Они указывают на ту особенность процесса управления, что он в своей содержательной трактовке не эквивалентен всей деятельности организации по достижению определенных взаимосвязанных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности (см. рис.1).
Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, по мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, напрямую зависят как от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская), от размеров организации, а также от сферы ее деятельности (производство товаров или оказание услуг), от уровня управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.
Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 году А. Файоль, для процесса управления внутри организации характерно наличие, в общем то однородных видов деятельности.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что, по мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, что для процесса управления характерно функциональное содержание. То есть авторы считают, что можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления:
- планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;
- функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками, а также установление взаимодействия между ними;
- руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;
- контроль, который заключается в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.
На существование функциональной составляющей как содержательной стороны процесса управления заостряет внимание и Л. Е. Басовский. Он определяет процесс управления как непрерывную последовательность взаимосвязанных действий по реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля.
Существуют и иные определения содержательной составляющей процесса управления.
По мнению А. И. Орлова и В. Н. Федосеева, термин «процесс управления» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.
В. Зигерт дает такое определение: «Управление это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем». К этому надо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению.
Более того, целеполагание одна из основных обязанностей менеджеров, особенно первых руководителей.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что среди авторов теоретиков в области менеджмента не сложилось единой точки зрения по вопросу трактовки содержательной стороны процесса управления.
Тем не менее, анализ приведенных трактовок показывает функциональную направленность в рассмотрении содержания процесса управления.
1.2 Функции и принципы управления
Функции управления, отражающие содержание выполняемых работ:
Общие функции управления, определяющие развитие и движение системы. Они отражают основные объективно необходимые взаимосвязи в любом процессе управления. Их еще иногда называют универсальными. В научной литературе называют разные общие функции управления. Например, планирование и прогнозирование, организация и регулирование, координирование, контроль, учет и т.д.
Специальные функции управления, обеспечивающие организующее воздействие на отдельные стороны деятельности, что способствует выполнению различных видов работ. Они являются рабочим инструментом общих функций. К ним можно, например, отнести такие функции, как мотивация, администрирование.
Вспомогательные функции, обеспечивающие обслуживание процессов общего и специального управления. С их помощью создаются необходимые условия для нормальной деятельности всех звеньев управления.
Этот тип классификации функций управления получил наиболее широкое распространение не только в теории, но и в практике управления, особенно при разработке структур управления, определении нормативов численности штата управления.
Функции управления по характеру деятельности.
К данным функциям относят те, которые находят различные области применения, необходимые для той или иной сферы управления. К таким относятся, например, административные, технические, производственные, экономические и хозяйственные функции.
А. Файоль, рассматривая функции промышленного предприятия, выделял шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные. При этом он подчеркивал, что такие функции осуществляются на любом (простом или сложном, небольшом или крупном) предприятии.
При любом управленческом акте имеет место единство целевого, социального, волевого и информационного моментов. Содержание процесса управления представляется управленческим циклом, который, например, можно также представить в виде нескольких этапов, отражающих его информационный аспект.
В категории «функция управления» должно найти отражение то общее, что свойственно всем отдельным функциям управления.
Функция интегральное проявление целого объекта или процесса, которое зависит от внутренних качеств объекта (от состава, свойств, состояний, структур и взаимодействия частей) и окружающей среды.
Содержание любой функции включает:
- сбор информации о ходе того или иного процесса;
- преобразование информации;
- выработку решения;
- превращение его в команду;
- доведение до исполнителей.
Содержание функций относительно устойчиво, т.е. оно обладает определенной формой, как планирование, контроль и др.
В то же время функция управления может быть разделена на основные и вспомогательные операции.
Функция управления как технология управления проявляет себя:
- в комплексе операций;
- в совокупности и последовательности методов и приемов;
- в требованиях к организационно-техническим условиям.
Функция управления и ее операции представляют собой конкретные виды труда работников управления, а технология управления совокупность приемов, способов их выполнения при работе с информацией.
Деление функций на операции способствует улучшению организации управленческого труда путем закрепления этих операций за тем или иным работником. Работников управления подразделяют на такие группы:
- руководители, которые принимают решения, организуют их выполнение и несут за это единоличную ответственность (министры, заместители министров, директора, заместители директоров, руководители служб, начальники цехов и отделов и т.д.);
- специалисты, которые разрабатывают, готовят, предлагают варианты решений и несут за это личную ответственность (экономисты, бухгалтера, программисты и т.д.);
- технические исполнители, которые осуществляют сбор информации, ее обработку, хранение, кодирование, декодирование (регистраторы, секретари, учетчики, делопроизводители, архивариусы и т.д.).
Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимаются основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.
Принципы управленияотражают объективную реальность, т.е. они объективны. Вместе с тем принцип это идея, субъективная конструкция и построение, которое мысленно совершает руководитель на уровне своего подсознания, общей и профессиональной культуры.
Принцип играет в процессе управления роль критерия выбора решения и нормативности.
Знаменитый французский специалист в области теории управления А. Файоль отмечал, что дело не в недостатке или избытке принципов, а в том, что надо уметь ими оперировать.
Различают общие принципы управления, проявляющиеся во всех без исключения управленческих процессах. Следует заметить, что в научной литературе можно обнаружить большой перечень общих принципов управления. Например, к ним принято относить:
- Принцип обратной связи.
- Принцип преобразования информации.
- Принцип целенаправленности.
- Принцип перспективности.
- Принцип оптимальности.
Выделяютпринципы, в соответствии с которыми осуществляется построение и функционирование системы управления.
К таким принципам относятся:
разделение функций управления и на их основе построение структуры управления, интеграции и дифференциации функций, которые выражаются в единстве системы органов управления;
сочетание операций различных функций управления функций органа управления и внутренней структуры органа управления;
сочетание центризма и автономности в организации структуры управления;
принцип иерархии системы управления.
Необходим для распределения информации и организации ее движения по ступеням системы управления, что обеспечивает взаимодействие высшего, среднего и низшего уровней управления.
Соблюдение принципов в построении структуры управления дает возможность комбинировать, совмещать функции управления, разделять их по временному и пространственному признакам и устанавливать связи управления в иерархии взаимоотношений органов управления.
1.3 Основные этапы процесса управления
Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.
По нашему мнению процесс разделения на этапы является определенным аналитическим инструментом, который позволит выявить как закономерности процесса управления, так и выделить те пути, которые будут способны его определенным образом усовершенствовать.
Исходя из всего вышесказанного, можно определить этап процесса управления как совокупность управленческих оп6ераций, действий, который характеризуется качественной определенностью и однородностью и отражает необходимость их существования.
Традиционно управленческий процесс представлен в виде последовательно сменяющих друг друга этапов, таких как целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения.
Схематично данный процесс представлен на рис.2
Рис. 2 Содержание этапов в процессе управления
Иной взгляд на рассматриваемую проблему содержится у О. С. Виханского и А. И. Наумова.
По мнению данных авторов, логическая схема процесса управления имеет следующий вид. Исходным началом развития процесса управления является появление новых целей и структурирование новых задач. Поэтому целеполагание можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления как процесса.
Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи реакции, которая должна привести к развитию процесса управления.
По мнению авторов, возможно появление трех типов реакции, которые наиболее рельефно выделяются из всего многообразия отличающихся отдельными нюансами реакций, встречающихся в реальной практике преобразования управления.
Первый тип попытка ничего не менять в управлении либо провести небольшие, частичные изменения, основные внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, на их устранении.
Второй тип стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным такого рода стереотипным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов.
Третий тип комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностью преобразования управления.
Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает проведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, которые стоят перед управлением.
После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в качестве эквивалента собственно процесса управления, потому, что именно перестройка структуры, методов управления, кадров управления и рассматривается как процесс управления. На самом деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому, что, даже если и будут допущены на ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устранить эти ошибки.
Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается один, завершающий шаг закрепление в процессе управления новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во первых, соответствующее развитие информационно поведенческой подсистемы. Во- вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.
Это необходимо для того, чтобы реально осознавать состояние развития управления, так и для того, чтобы постоянно раскрывать тормозящие факторы, вновь возникающие тенденции в развитии управления, новые возможности ускорения развития и закрепления достигнутых результатов. В третьих, на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется с целью отказа от неоправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также проведения новых, ранее не предусмотренных преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.
Таким образом, приведенная логическая схема развития управления, которая была предложена О. С. Виханским и А. И. Наумовым показывает, что управление далеко не однозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности.
Глава 2. Анализ управленческих функций руководителя в бюджетных и коммерческих организаций
2.1 Краткая характеристика ООО «Фрегат»
Объектом исследования данной работы стало волгоградское предприятие ООО «Фрегат».
Общество с ограниченной ответственностью «Фрегат» создано на неограниченный срок и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» 20 сентября 2003 г. и положений Устава.
Участниками Общества могут быть иные граждане и юридические лица, признающие Устав Общества и внесшие вклад в Уставный капитал Общества, если это не противоречит действующем) законодательству. Общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. Число участников Общества не должно быть более 50.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Фрегат».
Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Фрегат».
ООО «Фрегат» работает на рынке кондиционирования и холодильного оборудования более 20 лет. ООО «Фрегат» являлось сервисным центром завода «БАККОНДИЦИОНЕР». После распада Союза ССР и прекращения выпуска кондиционеров торговой марки «БК» фирма выделилась в самостоятельное предприятие по ремонту и обслуживанию кондиционеров. С 1996 года ООО «Фрегат» начало сотрудничество с Российским ГП «Энергия».
В настоящее время, имея лицензию на производство строительно-монтажных и инжиниринговых услуг, а так же сертификат сервисного центра завода «ЭЛЕМАШ», ООО «Фрегат» является официальными дистрибьютором ГП ВТФ «Энергия» на территории Южного Федерального округа по реализации, гарантийному, сервисному обслуживанию и ремонту кондиционеров «Элемаш» (сертификат №0001), а также дилерами завода «ROLSEN» (Россия), «SATURN» (Чехия). ООО «Фрегат» производит поставку, монтаж, техническое обслуживание и ремонт кондиционеров всех видов, моделей и систем, в том числе автомобильных, а так же других видов климатического оборудования.
Клиентами ООО «Фрегат» являются такие организации как ОАО «Волгоградгоргаз», ОАО «Волгоградтрансгаз», ОАО НОКССБАНК, ООО «ЛукОЙЛ-Энергогаз», ООО КБ «Промэк-Банк», Филиал ЗАО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» в г. Волгограде и др. В 2006 ООО «Фрегат» стало победителем конкурса поставщиков продукции, товаров, работ, услуг для муниципальных нужд.
Организационная структура управления ООО «Фрегат» представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1. Организационная структура управления ООО «Фрегат»
Таким образом, структура определяется в зависимости от многих факторов, главными из которых являются миссия, технология, стратегия, внешняя среда и размер предприятия. Общая рекомендация, которую дают в таких случаях, очевидна, и заключается в том, чтобы выбранная и построенная структура не была громоздкой, с длинной цепью команд, чтобы она обеспечивала четкую организацию работ и удовлетворение потребностей заказчиков, или, иначе говоря эффективную деятельность организации.
В ООО «Фрегат» существуют следующие должностные инструкции:
- директора;
- заместителя;
- главного бухгалтера;
- бухгалтера;
- главного инженера;
- менеджера.
2.2 Анализ управленческих функций в ООО «Фрегат»
Проведем далее краткий анализ финансовой деятельности ООО «Фрегат» за период с 2015 по 2017 года. Результаты данного анализа представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели ООО «Фрегат» за 2015-2017 гг.
Наименование показателя201520162017Отклонение 2017 от 2015 г.абсолютное (+,-)темп роста, %Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.2863131549332424611116,10Себестоимость, тыс. руб.2247024559266064136118,41Затраты на один рубль реализации, руб. / руб.0,780,780,800,02101,98Валовая прибыль, тыс. руб.616169906636475107,71Рентабельность продаж, %21,5222,1619,96-1,5692,77Численность работников, чел.2425251104,17Выработка на 1 работника, тыс. руб. / чел.119312621330137111,46
На основании таблицы можно отметить следующие моменты. Предприятие стабильно развивается. Его основная деятельность является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96%, своего максимального значение показатель достиг в 2016 году 22,16%.
Численность работников выросла на 1 человека в 2015 году. Как положительный момент можно отметить рост производительности труда, выработка на 1 работника выросла с 1193 до 1330 тыс. руб. на человека или на 11,46%.
Таким образом, исследуемое предприятие, ООО «Фрегат» работает на рынке кондиционирования и холодильного оборудования более 20 лет. Персонал организации достаточно молодой, сотрудники до35лет составляют около 93% отобщего числа итолько 7% сотрудников ввозрасте более 35лет. Половой состав персонала ООО «Фрегат» не меняется в течение периода. Мужчины составляют большую часть персонала, что обусловлено спецификой работы ООО «Фрегат». Образовательный уровень в ООО «Фрегат» достаточно высок - 60% имеют высшее образование, а20% среднетехническое. Предприятие стабильно развивается. Его основная деятельность является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96%, своего максимального значение показатель достиг в 2016 году 22,16%.
Об эффективности стратегии управления можно судить по достижению тех стратегических и тактических целей, которые ставились перед фирмой в целом. Проведем сначала анализ достижения финансовых результатов деятельности предприятия, данные представим в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Оценка достижения плановых показателей ООО «Фрегат» за 2015-2017 гг.
Наименование показателя201520162017планфактоткл.планфактоткл.планфактоткл.Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.28200286314313150031549493470033242-1458Себестоимость, тыс. руб.2250022470-302475024559-1912720026606-594Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.570061614616750699024075006636-864
Предприятием ставится цель увеличение объема продаж услуг на 10%, как видно из таблицы в 2015-2017 годах данная цель была достигнута, однако в 2017 году отклонения значительные, причем в сторону невыполнения плановых заданий.
В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений генерального директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Генеральный директор ООО «Фрегат» обычно определяет подход к принятию решений.
В ООО «Фрегат» генеральный директор может принять решение следующим образом:
- принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации;
- получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимаете решение. Генеральный директор может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым работает. Их вклад, несомненно, обусловлен просьбой директора ООО «Фрегат» о получении конкретной информации. Они не играют никакой роли в определении проблемы или в нахождении и оценке альтернативных решений;
- Генеральный директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных;
- Генеральный директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем генеральный директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных;
- Генеральный директор может обсуждать проблему с группой подчиненных. Вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Генеральный директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания. Генеральный директор может поделиться с группой имеющимися идеями и информацией, но не пытаетесь оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.
Иными словами, генеральный директор ООО «Фрегат» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.
Процесс принятие важных решений.
Рассмотрим, как принимается конкретное решение в ООО «Фрегат».
На первом этапе ставится проблема, которая требует решения. Постановка проблемы может исходить и от директора и от сотрудников.
Генеральный директор может выдвинуть для решения более сложные задачи, касающиеся процесса работы всего коллектива, такие как открытие нового направления в деятельности.
Рассмотрим процедуру принятия решения ООО «Фрегат» об оказании нового вида услуг. Для принятия решения были задействован и прогноз, и экспертные оценки.
Для начала директор ООО «Фрегат» определил требования, которым должно отвечать окончательно принятое решение оказание новых видов услуг должно принести фирме дополнительную прибыль.
В этом случае ООО «Фрегат» рассматривал ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то есть для принятия решения применен метод сценариев. То есть был выделен набор отдельных вариантов развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный вариант - сценарий должен допустить возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.
В настоящее время ООО «Фрегат» специализируется не только исключительно на кондиционировании, но и старается развиваться в различных направлениях, связанных с удобствами для жизни человека. Кондиционеры это сезонная работа, поэтому для холодного времени года были предложены такие новые направления установка и сервисное обслуживание теплооборудования и электрообогрева (теплый пол и инфракрасные обогреватели), а также реализация, монтаж и эксплуатация каминов.
Затем, заместителями директора и руководителями служб совместно с главным инженером и главным технологом отработаны каждый из предложенных вариантов, сделаны прогнозы возможных объемов продаж, оценены конкуренты, работающие в данных направлениях, составлены планы действия по разработке выбранных направлений для новой деятельности, изучены рекламные предложения фирм-конкурентов, оценены возможные риски, спрогнозированы цены и найдены варианты для начала работы в новых направлениях. Все варианты затем рассмотрены на коллективном заседании.
В процессе принятия окончательного решения приняли участие генеральный директор, директор по коммерции, директор по организационным вопросам, юрист, главный бухгалтер. Они рассмотрели все проработанные варианты, их плюсы и минусы.
Когда каждый из предложенных вариантов-направлений полностью спрогнозирован, принимается окончательное решение. Окончательное решение принимается директором, но на основе метода экспертных оценок сотрудников. При этом каждый из сотрудников, являющихся в данный момент экспертом интуитивно оценивает достоинства и недостатки вариантов. То есть, выступает как эксперт, а все участники принятия решения в целом - как экспертная комиссия.
По-английски expert - это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом обычно понимают весьма опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать свою интуицию для принятия решений.
Процесс не заканчивается выбором конкретного направления новой деятельности, на стадии реализации решения принимаются меры по его конкретизации и доведению до исполнителей и ценность принятого решения заключается в том, что оно реализовано.
Это значит, что генеральный директор после принятия окончательного решения об оказании новых видов услуг предприятия должен четко сформулировать задания каждому участнику исполнения решения: кто, где, с использованием каких средств должен осуществлять действия по выполнению принятого решения.
В рассмотренном случае был разработан план реализации выполнения принятого решения. За выполнением всех решений должен осуществляться контроль, функции которого возложены на директора по коммерции. Контроль осуществляется в целях выявления отклонений и для внесения поправок в процесс выполнения принятого решения.
Рисунок 2.2. Процесс принятия решения об оказании новых видов услуг
Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий всех сотрудников ООО «Фрегат». Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.
Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.
С этой целью проводятся совершенно необходимые регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы фирмы решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог директора. Для того, чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся главным инженером по согласованию с директором.
На некоторых совещаниях проводятся голосования.
К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по-другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. Но в ООО «Фрегат» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается генеральным директором единолично.
На директоре по коммерции ООО «Фрегат» лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы директор по коммерции предусматривает регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.
По заявлению специалистов беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.
Полная проверка потребует такого объема рабочего времени руководителя, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому используется выборочный контроль, при котором случайным образом отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется.
Сравнительно небольшие затраты времени руководителя позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.
2.3 Рекомендации по оптимизации функции руководителя в ООО «Фрегат»
В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.
Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.
В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.
Сегодня в ООО «Фрегат» директор переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.
В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.
Развитие системы управления предприятия ООО «Фрегат», осуществляющего свою деятельность в сфере услуг, ориентированной на маркетинг, связано с усилением роли реализации услуг, ростом требований к подразделениям предприятий, занимающихся сбытом и материально-техническим снабжением. Возрастает значение совершенствования сбытовой политики.
Таким образом, систему управления ООО «Фрегат» необходимо изменить в сторону ее большей ориентации на достижение высоких маркетинговых результатов.
Предлагаемая организационная структура ООО «Фрегат» приведена на рис. 3.1.
Для достижения первой поставленной задачи необходимо более тщательное изучение состояния рынка услуг Волгограда и Волгоградской области по ремонту и обслуживанию кондиционеров, проведение постоянного мониторинга изменений данного сектора рынка, изучение конкурентов, оказывающих идентичные или схожие услуги, определение сильных и слабых сторон исследуемой организации. В этих целях руководству ООО «Фрегат» рекомендуется введение новой штатной должности маркетолога.
Рисунок 2.3 Рекомендуемая организационная структура ООО «Фрегат»
В служебные обязанности данного сотрудника должно входить следующее:
- изучение рынка услуг по ремонту и обслуживанию кондиционеров в Волгограде и Волгоградской области;
- прогнозирование изменений рынка услуг по ремонту и обслуживанию кондиционеров в Волгограде и Волгоградской области в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе;
- определение критерий потенциальных клиентов ООО «Фрегат»;
- анализ преимуществ и недостатков ООО «Фрегат» и конкурентов и предлагаемых ими продуктов;
- разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Фрегат»;
- разработка мероприятий по продвижению предлагаемой услуги на рынке, реализация данных мероприятий, оценка их эффективности;
- оценка рынка услуг по ремонту и обслуживанию кондиционеров Волгограда и Волгоградской области в целом, определение потенциалов развития различных секторов данного рынка, разработка рекомендаций для руководства фирмы о перспективных направлениях деятельности на рынке данных услуг.
Маркетолог должен подчиняться непосредственно Директору по коммерции, который, в свою очередь, должен указывать маркетологу основные направления деятельности и контролировать ее результаты.
Таким образом, на основе проведенного ранее анализа процесса принятия управленческих решений в ООО «Фрегат», даются конкретные предложения по улучшению процесса разработки и принятия управленческих решений и всей работы организации в целом.
Предложено: делегировать часть полномочий директора заместителям директора, а часть полномочий заместителей руководителям служб.
Еще одним важным мероприятием станет следующее. Систему управления ООО «Фрегат» необходимо изменить в сторону ее большей ориентации на достижение высоких маркетинговых результатов. Предлагается ввести в штат официальную должность маркетолога, который будет подчиняться непосредственно директору по коммерции.
Заключение
В заключение работы по итогам проведенного исследования отметим следующее.
Проблема принятия эффективных и рациональных (а в идеале оптимальных) управленческих решений в производственной сфере стоит весьма остро. Здравого смысла, интуиции, опыта уже часто для этого не хватает. Просто административная хватка и чутье не гарантируют верных решений. Становятся необходимыми специальные знания и не только в той области, к котором относится принимаемое решение, но н в ряде современных наук: психологии, социологии, информатике и др. Кроме того, эти знания не должны быть знаниями «вообще», а должны быть «привязаны» к проблемам подготовки, принятия и реализации конкретных решении с учетом отраслевых особенностей и рыночных регуляторов. Принятие оптимальных решений базируется на четырех составляющих науке, технике, искусстве и эмпирике.
Исследуемое предприятие, ООО «Фрегат» работает на рынке кондиционирования и холодильного оборудования более 20 лет. Персонал организации достаточно молодой, сотрудники до35лет составляют около 93% отобщего числа итолько 7% сотрудников ввозрасте более 35лет. Половой состав персонала ООО «Фрегат» не меняется в течение периода. Мужчины составляют большую часть персонала, что обусловлено спецификой работы ООО «Фрегат». Образовательный уровень в ООО «Фрегат» достаточно высок - 60% имеют высшее образование, а20% среднетехническое. Предприятие стабильно развивается. Его основная деятельность является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96%, своего максимального значение показатель достиг в 2015 году 22,16%.
Предприятием ставится цель увеличение объема продаж услуг на 10%, как видно из таблицы в 2015-2017 годах данная цель была достигнута, однако в 2017 году отклонения значительные, причем в сторону невыполнения плановых заданий.
В результате анализа методов разработки и принятия управленческих решений в ООО «Фрегат» установлено, что на данном этапе развития предприятия результаты деятельности предприятия имеют положительную динамику и перспективы развития. Система управления ООО «Фрегат» в целом является стандартной для предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг.
В целом по итогам анализа, можно говорить о достаточной конкурентоспособности самой организации и возможности ее дальнейшего функционирования на данном рынке.
Таким образом, на основе проведенного ранее анализа процесса принятия управленческих решений в ООО «Фрегат», даются конкретные предложения по улучшению процесса разработки и принятия управленческих решений и всей работы организации в целом.
Предложено: делегировать часть полномочий директора заместителям директора, а часть полномочий заместителей руководителям служб.
Еще одним важным мероприятием станет следующее. Систему управления ООО «Фрегат» необходимо изменить в сторону ее большей ориентации на достижение высоких маркетинговых результатов. Предлагается ввести в штат официальную должность маркетолога, который будет подчиняться непосредственно директору по коммерции.
Список использованной литературы
- Афанасьева Л.П. Экономика предприятия (фирмы). М.: Инфра-М, 2014. 319с.
- Афоничкин А.И. Управленческие решения в экономических системах. СПб.: Питер, 2015. 480с.
- Балдин К.В. Управленческие решения. М.: Дашков и К, 2016. 496с.
- Веселов Р.А. Управленческие решения. М.: Инфра-М, 2015. 344с.
- Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Проспект, 2017. 118с.
- Гапоненко Т.В. Управленческие решения. М.: Феникс, 2016. 284с.
- Гертер Г. Принятие решений. М.: Гуманитарный Центр, 2014. 526с.
- Карданская Н.Л. Управленческие решения. М.: Юнити, 2015. 439с.
- Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. М.: ЭКСМО, 2016. 448с.
- Лифшиц А.С. Управленческие решения. М.: КноРус, 2016. 248с.
- Логинов В.Н. Управленческие решения: модели и методы: Учебное пособие. М.: Альфа-пресс, 2017. 184 с.
- Лукичева Л.И. Управление организацией. М.: Омега-Л, 2016. 355с.
- Лукичева Л.И. Управленческие решения. М.: Омега-Л, 2015. 383с.
- Незговорова Е.М. Оценка качества корпоративных управленческих решений //Управленческий учет и финансы. 2018. - № 3. С. 56-59.
- Пикаркин Л.Е., Менеджмент: управление организационными системами. М.: Омега-Л, 2014.
- Просветов Г.И. Управленческие решения: задачи и решения. М.: Альфа-Пресс, 2015. 320с.
- Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2016. 264 с.
- Тарасевич Л.С. Управление современной компанией: учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2017. - 585с.
- Тарасевич Л.С. Управление современной компанией: учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2015. - 585с.
- Ульянлова С.Н. Управленческие решения. М.: ЭКСМО, 2017. 345с.
- Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: Инфра-М, 2017. 344с.
- Чередникова Л.Е., Шеметов П.В., Петухова С.В. Менеджмент: управление организационными системами. М.: Омега-Л, 2016. 407с.
- Чудновская С.Н. Управленческие решения. М.: ЭКСМО, 2017. 345с.
- Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2015. - 398с.
- Юкаева В.С. Управленческие решения. М.: Дашков и К, 2014. 104с.