Содержание
Введение3
1 Содержание и инструменты стратегического управления спортивной организации5
1.1 Стратегическое управление: понятие и методы5
1.2 Инструменты реализации стратегического управления организации12
1.3 Отечественный опыт реализации стратегического управления в спортивной организации16
2 Анализ реализации стратегии развития спортивной организации26
2.1 Основные направления совершенствования управления в спортивной организации26
2.2 Конкурентная среда стратегического управления в спортивной организации31
2.3 Совершенствование стратегического планирования и управления в спортивной организации37
Заключение42
Список использованной литературы43
Введение
Стратегия представляет собой подробный и всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Особые требования к спортивным организациям, необходимость учета тенденций на международном уровне, ужесточение конкуренции на международном рынке и между секторами ведут к тому, что менеджмент таких организаций должен опираться на принципы стратегического управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического управления является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Цель данной работы разработка предложений по совершенствованию инструментов реализации стратегии развития спортивной организации.
Объект исследования стратегическое управление спортивной организации в условиях реформирования.
Предмет исследования инструменты реализации стратегического менеджмента в условиях реформирования.
Задачи работы:
- определить особенности стратегическое управление спортивной организации;
- выявить особенности стратегического менеджмента спортивных организаций;
- разработать и предложить направления совершенствования инструментов реализации стратегическое управление спортивной организации
- разработать предложения по совершенствованию инструментов реализации управленческого менеджмента.
Методической основой написания данной работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, группировки, сравнения, синтеза и др.
Выводы по работе заключается в адаптации инструментов реализации стратегии спортивной организации в условиях современного общества и мира, при помощи развития через исследования проблем менеджмента и управления в спорте.
1 Содержание и инструменты стратегического управления спортивной организации
1.1 Стратегическое управление: понятие и методы
Стратегическое управление организации - одно из основных условий успешности бизнеса в перспективе. В рыночных условиях только с помощью планирования предприятие может приспосабливать к требованиям рынка свои ресурсы возможности и выбирать наиболее рациональный путь своего развития. Предприятие или спортивный объект должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.
История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие - удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами. Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. Стратегическое управление является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование.
В настоящее время стратегическое управление заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое управление использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического управления и анализа, формальных способов решения задач.
В рамках стратегического планирования и управление принято выделять базовую и функциональную стратегии. Базовая стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Функциональная стратегия - определенное направление деятельности предприятия в рамках базовой стратегии. Стратегическая альтернатива - курс действий в рамках выбранной стратегии. Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа: процесс стратегического планирования и процесс стратегического управления. Процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий начиная, от базовой стратегии развития предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами). Процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств. Зарубежный опыт стратегического управление показывает, что наиболее сложной задачей является реализация выбранной стратегии. В свою очередь, эта реализация в значительной мере определяется эффективностью системы управления предприятия. К числу важнейших черт стратегического управления можно отнести:
- выбор стратегии развития спортивного объекта всегда осуществляется в условиях неопределенности;
- многоцелевой характер выбора принимаемого планового решения;
- обеспечение потенциала для будущего успешного функционирования и развития предприятия;
- ориентация стратегического плана на долгосрочную перспективу;
- невозможность обеспечения последовательности плановых процедур и информационных потоков;
- осуществление процесса стратегического планирования в рамках сложившихся управленческих структур. Исходным этапом стратегического управление является стратегический анализ. Он требует четкого понимания того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, в каком направлении двигаться дальше. Для того чтобы это определить, необходимо сформировать эффективную информационную систему, которая должна обеспечить данные для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Иными словами, главная цель стратегического анализа заключается в информационном наполнении процедуры стратегического управления. Вместе с тем он предполагает не только процедуру сбора информации, но и ее целенаправленно ориентированную оценку. В процессе стратегического анализа деятельности предприятия системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала организации (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития. При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются как физические, человеческие, финансовые и нематериальные ресурсы. При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал предприятия не просто набор перечисленных выше ресурсов, а система, в которой эти ресурсы взаимодействуют, то есть осуществляется их использование.
Следовательно, на этапе стратегического анализа формируется необходимая информация, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив. Результаты стратегического анализа оформляются в виде информационной базы стратегической решений, которая нуждается в постоянном обновлении и уточнении. Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. SWOT метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT анализ предприятия позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.
Стратегическое управление выступает важнейшим этапом управленческой деятельности при выработке эффективной стратегии, которая определяется следующими моментами: правильность обоснования и выбора долгосрочных целей развития предприятия, глубокое понимание закономерностей и особенностей функционирования и развития внешней окружающей среды, детальная и реальная оценка собственных ресурсов и возможностей развития предприятия. Процесс целеполагания или определение политики предприятия, как второй этап стратегического планирования, предусматривает определение целей и задач развития, основываясь на информации, полученной на этапе стратегического анализа. Основные принципы формирования вместе с тем сам процесс целеполагания можно условно разбить на два основных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс определения целей развития предприятия. Миссия предприятия (спортивного объекта) обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют экономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров (услуг), стиля поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений. Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы: рост и прибыльность, уровень и структура предпринимательства, социальная ответственность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Уровень предпринимательства это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).
Практическим инструментом мониторинга результатов стратегии является система сбалансированных показателей (далее ССП). Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании и термины операционного процесса. План действия менеджмента при этом:
- четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;
- установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;
- планировать достижения целей и стратегические инициативы;
- расширять стратегическую обратную связь и информированность сотрудников.
Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. Финансовые показатели в ССП оценивают экономические последствия действий компании: прибыльность, доходность занятого капитала, добавленную стоимость. Клиентская составляющая включает удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и увеличение потребительской базы, объем и долю целевого сегмента рынка.
Составляющая внутренних бизнес-процессов в ССП рассматривает, как правило, абсолютно новые процессы, инновации как часть внутренних бизнес-процессов. ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, которые связывают стратегические цели с понятийными индикаторами. Ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный ряд показателей, измеряющих ключевые активности и процессы в оперативном окружении организаций. Он учитывает не только традиционные («hard») финансовые показатели, но и три дополнительные категории («soft») измерителей оперативной деятельности.
Это: потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей); внутренние перспективы (в которых организация должна достичь отличительных преимуществ); инновационные перспективы и перспективы обучения (области, в которых организация должна совершенствоваться, добавляя новые продукты или сервис, или совершенствуя оперативную деятельность). Показатели по этим категориям обеспечивает ССП, которая отражает более точно работу организации и помогает менеджерам сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации штаба в достижении стратегических целей. Список действий при внедрении ССП. Тип, размеры и структура организации будут определять детали процесса внедрения. Разработка системы сбалансированных показателей. Стратегия развития выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Уровень организации информационного обеспечения управления зависит от того, какие положения составляют основу теории организации. Основные положения современной теории организации информационного обеспечения управления опираются на следующие понятия: информация, экономическая информация, учетная информация, информация бухгалтерского учета, информация оперативного учета, информация статистического учета, информационный поток, информационные ресурсы, управление информационными ресурсами. В настоящее время в России идет активная работа по разработке долгосрочного развития страны до 2020 г. В своем выступлении пример министр РФ Медвдев Д.В. в февраля предыдущего года на расширенном заседании Государственного совета высказал основные направления стратегии развития страны на перспективу. Ассоциация менеджеров России и международная консалтинговая компания Ernst&Yong опубликовали результаты недавно проведенного ими исследования, в котором приняли участие 350 руководителей компаний всех ключевых отраслей и регионов России.
Целью исследования было определение приоритетных задач российских компаний. Анализ результатов исследований свидетельствует о том, что сегодня наиболее приоритетными для российских менеджеров высшего звена являются задачи увеличения доли компании на рынке товаров и услуг. В выводе о вышеизложенном можно заключить, что для развития спортивной инфраструктуре, предприятий связанных с оказанием услуг населению для поддержания здорового образа жизни, физической культуры и спорта таких как: спортивные клубы, фитнес клубы, спортивные залы, ФОК, бассейны, спортплощадки, стадионы и т. д. в современных экономически-политических условиях развития страны, необходимо применение управлением объектов спорта стратегического планирования в повседневной деятельности предприятия для поддержания конкурентоспособности своего продукта (услуги) на рынке.
Общим в определении целей развития предприятия обычно выступают два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика целей.
1.2 Инструменты реализации стратегического управления организации
Рассмотрим инструменты стратегического управления.
1. Стратегический анализ.
Одним из важнейших инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для определения и корректировки стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений относительно развития организации в целом и ее отдельных элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить оптимальность управленческих решений и т.п. Однако в современной научной литературе проблема стратегического анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для оценки состояния организации, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.
Определение стратегического анализа должно исходить из общепринятого понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации данных, характеризующих исследуемый объект. Более того, отводя стратегическому анализу роль инструмента стратегического управления, необходимо помнить, что его сущность гораздо шире, чем просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях организации, а также о показателях и тенденциях развития внешней среды.
Согласно точки зрения В.Н. Парахина, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических работ:
- экспресс-анализ;
- комплексный анализ;
- детальный анализ.
Учитывая, что объектом исследования являются организации, содержанием экспресс-анализа должно стать установление основных характеристик стартовых условий, предпосылок и ограничений социально-экономического развития объекта анализа.
В рамках комплексного анализа рассматриваются во взаимосвязи все основные факторы, определяющие стартовые условия, исходные предпосылки и ограничения социально-экономического развития организации, формируются интегральные оценки.
На этапе детального анализа выясняются причины, обусловившие тот или иной характер оценок, характеризующих стартовые условия, предпосылки и ограничения развития организации, делаются предложения относительно возможных способов улучшения положения.
Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние организации. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных и слабых сторон проводится анализ потенциальных возможностей организации в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать выводы о возможных сильных и слабых позициях организации по всем сферам деятельности в будущем.
Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития организации. При этом необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной и своевременной информации.
Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование.
2. Стратегическое планирование.
Как инструмент стратегического менеджмента, стратегическое планирование включает процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив.
Формулирование стратегических альтернатив должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс планирования необходимо начинать с разработки базовой стратегии. Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения организации.
Основными функциональными стратегиями организации являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.
3. Организация выбора и реализации стратегии.
Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. В настоящее время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития организации. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей организации.
Не менее сложной и важной составляющей инструмента организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления организации.
Наконец, последним инструментом стратегического управления выступает стратегический контроль.
4. Стратегический контроль.
Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля необходимо провести:
- обоснованный выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки стратегических альтернатив;
- разработка и обоснование системы нормативов;
- разработку механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин;
- разработку и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.
Следует отметить, что процесс использования инструмента стратегического контроля во многом определяется организационной структурой организации в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства организацией.
1.3 Отечественный опыт реализации стратегического управления в спортивной организации
Спортивный менеджмент - это специальная теория и практика управления физкультурными и спортивными организациями в современных условиях, это один из отраслевых видов менеджмента и управленческой деятельности в условиях рынка.
Понятие «спортивный менеджмент» достаточно широко используется в России применительно к разнообразным социально-экономическим процессам, осуществляемым в спортивных, физкультурно-оздоровительных организациях, действующих в социально-экономических реалиях развития спорта.
Специфика российского спортивного менеджмента состоит в том, что долгие годы государство и общество опытным путем нащупывали те управленческие конструкции, которые в наибольшей степени отвечали поставленным задачам по совершенствованию деятельности институтов спорта и двигательной активности в стране, с ее особыми управленческими моделями и институтами. Существовавшие на тот момент кадровые, организационные, финансовые, правовые и информационные ресурсы принадлежали иному времени и другой политической системе. Изменились моральные и экономические ценности спортсменов, тренеров, болельщиков. Стала быстро набирать силу сфера физкультурно-спортивного бизнеса в лице фитнес-клубов, профессиональных спортивных объединений, команд и лиг. В начале 1990-х годов, появляется первое российское законодательство о физкультуре и спорте.
Все эти процессы потребовали иных подходов от ученых и практиков в части управления спортом на всех уровнях.
Существующая недостаточная эффективность существующей системы государственных капиталовложений и организации управления в сфере спорта на сегодняшний день является следствием единого принципа организации деятельности, законотворчества и финансирования двух разных по целевой установке специфических сфер: физической культуры и спорта.
Субъектом менеджмента в области физической культуры и спорта является не спортивная организаций, а государственные и муниципальные органы.
Стратегическое управление в физической культуре и спорте начинается с целеполагания, то есть формулировки своего предназначения органом государственного управления спортом в будущем с различным горизонтом событий на долгую, среднесрочную и краткосрочную перспективу.
Определение роли и значения государственного органа управления спортом на продолжительный период называют миссией организации. В миссии воплощается философия и стратегия взаимодействия с внешней средой, система ценностей, которой придерживается данная организация, какую пользу несет в области культуры, экономики, физического и интеллектуального развития людей и общественных институтов.
Управление - государственный орган по физической культуре и спорту формирует свои долгосрочные и среднесрочные цели. Цели могут быть индикативными (примерно заданными в качестве ориентира) и директивными, подлежащими исполнению в обязательном порядке.
Однако ситуация на политическом поле, на внутреннем и внешнем рынке часто развивается непредсказуемо. Как показывает практика, ситуация может динамично меняться под воздействием таких эмерджентных событий, как мировые финансовые кризисы, революции, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства. В этом случае государственный орган управления физкультурой и спортом в стране должен корректировать свою стратегию, вносить изменения в прогнозы и сценарии развития физкультурно-спортивной системы, уточнять показатели.
Наконец, на нижнем управленческом уровне формируются подцели развития системы физической культуры и спорта, именуемые также задачами.
Как уже упоминалось, на сегодняшний день, наиболее весомыми документами, определяющими направление развития физической культуры и спорта в России являются федеральная целевая программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 - 2015 годы», и федеральная целевая программа "Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016 - 2020 годы".
После формулировки миссии, целей и задач органа управления физической культурой и спортом в стране, начинается процесс сбора исходных данных для планирования будущей деятельности, − о состоянии дел в отрасли, об удовлетворенности или неудовлетворенности работников физкультурно-спортивной сферы своим материальным и социальным положением, о запросах потребителей физкультурно-спортивных услуг и профессиональных спортсменов. Высшим менеджерам государственных структур, ответственных за физкультуру и спорт, необходимо также иметь оперативные данные о состоянии детско-юношеского и инвалидного спорта в стране, о проблемах физкультурно-спортивного образования и науки, о количестве и качестве спортивных сооружений на региональном и федеральном уровне. Не менее важны и сведения, косвенно дающие представление о состоянии дел в сфере физкультуры и спорта это и количество людей, занимающихся спортом, и средняя продолжительность жизни в стране и за рубежом, и численность курящих, наркоманов, алкоголиков, людей, страдающих от избыточного веса.
Все эти сведения собираются руководителями отрасли физической культуры и спорта по разным каналам и от различных источников. Перечислим основные из них:
1.Данные Федеральной службы государственной статистики. Определенные виды служебной информации топ-менеджеры физической культуры и спорта могут почерпнуть из официальных данных государственной статистической службы, которая ведет учет по установленным перечням наблюдаемых показателей. Службой государственной статистики, например, ежеквартально рассчитываются показатели продолжительности жизни населения в городской и сельской местности, указываются причины смертности (от различных видов заболеваний, в дорожно-транспортных происшествиях и проч.). Помимо этого, органами госстатистики публикуется информация об уровне доходов населения, его половозрастном составе, о величине прожиточного минимума, об уровне заработной платы в сфере физической культуры и спорта. Данные, предоставляемые службой государственной статистики, служат одним из важнейших информационных источников для руководителей физкультурно-спортивной отрасли.
2.Данные маркетинговых исследований. Многие виды данных, необходимых для стратегического планирования физкультурно-спортивной отрасли, служба государственной статистики предоставить не может, так как не отслеживает их. К числу таких данных относятся:
- численность людей, занимающихся физкультурой и спортом;
- численность болельщиков в целом или по видам спорта;
- численность людей, ведущих здоровый образ жизни и т.д.
Федеральная служба государственной статистики не может также ответить на вопросы о том, какие виды спорта набирают популярность, а какие, напротив, ее утрачивают; какие виды физкультурно-спортивного досуга предпочитает население в различных регионах нашей страны; какое физическое воспитание считает наиболее целесообразным и оптимальным. На эти и многие другие вопросы без специальных исследований не может ответить никто. Уменьшить неопределенность и воссоздать картину истинного положения дел в той или иной сфере физической культуры и спорта могут маркетинговые исследования. Проводятся такие исследования силами собственных специалистов по маркетингу в сфере физической культуры и спорта, либо привлеченными организациями. Для выявления мнений и настроений субъектов физической культуры и спорта, маркетологами и социологами проводятся опросы целевых групп. Это могут быть опросы личные, по телефону, с помощью анкет или иных инструментов. Полученные данные обрабатываются, и на их основе конструируется картина мнений и намерений.
3. Данные фокус-групп. Всесторонние маркетинговые исследования очень эффективный инструмент выяснения рыночных предпочтений, мнений и намерений опрашиваемых. Однако он имеет свои недостатки. В частности, точность результатов опросов зависит от количества опрашиваемых, что, в свою очередь, ведет к затягиванию исследований, росту затрат на их проведение и устареванию информации. Кроме того, целевые группы могут быть малыми по численности (если, например, опросы ведутся среди руководителей спортивных организаций и федераций) или значительно рассредоточены по территориям. В таких случаях применяют метод фокус-групп, который является недорогим и достаточно точным инструментом опроса целевых контингентов. Выборка в фокус-группе составляет от 5 до 20 человек (тогда как в объемных маркетинговых исследованиях эта цифра колеблется от 300 до 2 тыс. респондентов), которые представляют какое-либо профессиональное или иное сообщество. Фокус-группы удобно использовать при опросе тренеров, профессиональных спортсменов, спортивных топ-менеджеров, болельщиков, рядовых граждан различных половозрастных категорий.
4. Экспертные оценки. Важным источником информации о состоянии и перспективах развития физической культуры и спорта являются экспертные мнения, то есть мнения, высказываемые авторитетными специалистами в данной сфере руководителями организаций физкультурно-спортивной направленности, представителями международных спортивных федераций, аналитиками и маркетологами предприятий спортивной индустрии и т.д. Экспертные мнения бывают незаменимыми в тех сферах, где оперирование конкретными численными показателями затруднено например, при оценке перспектив развития какого-либо вида спорта или оценке зрительской аудитории на стадионах или у экранов телевизоров. Метод экспертных оценок недорогой и часто применяемый инструмент получения необходимой информации.
5. Данные служебной отчетности. Каждая спортивная организация осуществляет сбор и обработку служебной информации по специально установленным формам и образцам. Такие формы устанавливаются, как правило, вышестоящими организациями или органами государственной статистики. Спортивные организации ведут финансовый и бухгалтерский учет всех проводимых операций, осуществляют кадровый и воинский учет, учет материальных средств и проч. Руководителями подразделений и организаций физкультурно-спортивной направленности регулярно готовятся отчеты о проделанной работе, указывается процент выполнения или невыполнения плановых заданий, анализируются причины отклонения от контрольных цифр. Данные служебной отчетности представляют собой один из наиболее значимых каналов поступления информации как в органы госстатистики, так и в вышестоящие организации, отвечающие за состояние физической культуры и спорта в стране.
После того, как необходимая служебная информация получена, классифицирована и обработана, на ее основе проводится анализ как в отдельных отраслях физической культуры и спорта (в физкультурно-спортивном образовании и науке, в инвалидном и детско-юношеском спорте, спорте высоких достижений и т.д.), так и по отрасли в целом. В результате анализа обработанных данных делаются выводы о состоянии здоровья нации, о наиболее проблемных местах физической культуры и спорта, о необходимых ресурсах, способных сгладить или устранить недостатки.
Помимо этого, по динамике наблюдаемых показателей, по результатам маркетинговых исследований, иным признакам можно установить тенденции развития физической культуры и спорта в стране, сопоставить их с аналогичными показателями зарубежных стран. На основе такого сопоставления и комплексного анализа всех поступающих данных делаются расчеты различных альтернативных вариантов развития физической культуры и спорта в стране, с учетом существующих тенденций и уровней финансирования отрасли. В зависимости от избранной модели стратегического развития физкультуры и спорта в стране устанавливаются приоритеты целенаправленной поддержки тех или иных направлений.
В качестве альтернативных вариантов могут быть избраны:
1.Вариант стратегической поддержки государством сферы физической культуры и спорта. Данная стратегия заключается во всесторонней поддержке государством всех сфер физической культуры и спорта в стране профессионального и массового спорта, детско-юношеского и инвалидного спорта, спортивной индустрии и спортивного бизнеса, строительства спортсооружений, студенческого спорта, спортивно-образовательных программ и проч. Финансовые затраты на реализацию данной стратегии очень высоки, так как финансирование осуществляется по широкому кругу направлений без сконцентрированных приоритетов. Такая стратегия может быть использована в режиме антикризисного управления отраслью.
2.Стратегия «разумной достаточности» в сфере физической культуры и спорта. Суть подобной стратегии заключается в минимизации затрат государства на физкультуру и спорт. В основе стратегии лежит постулат о том, что занятия спортом дело выбора каждого гражданина. Если он считает, что занятия физкультурой и спортом полезны и необходимы, то покупает себе инвентарь и физкультурно-спортивные услуги на рынке также как и все прочие продукты. Государство в такой системе отношений поддерживает лишь необходимый минимум в части оказания физкультурно-образовательных услуг и оказания помощи наиболее выдающимся спортсменам. Реализация данной стратегии предполагает невысокие затраты на сферу физкультуры и спорта и перенесение акцентов на ее самофинансирование и саморегулирование.
3.Стратегия селективной поддержки отдельных направлений физической культуры и спорта. Государство может избрать стратегию выборочной поддержки ограниченного числа направлений физкультуры и спорта. Такими направлениями могут стать:
- профессиональный спорт, с помощью достижений которого государство добивается идеологических, политических или иных целей;
- массовый и оздоровительный спорт, посредством которого улучшается здоровье нации и утверждается здоровый образ жизни;
- поддержка отдельных «национальных» видов спорта или определенных «прорывных» направлений в физкультуре и спорте, которые могут дать наилучшие результаты.
Та или иная стратегия развития физической культуры и спорта в стране избирается на основании преобладающего общественного мнения, а также финансовых и организационных возможностей государства. Предлагаемые альтернативные стратегии оцениваются законодательной и исполнительной властью по критериям стоимости, скорости получения ожидаемого результата, по охвату населения (массовости), по целесообразности и эффективности. В процессе рассмотрения различных доктрин и направлений развития физической культуры и спорта предлагаются различные пути решения тех или иных задач, идут дискуссии, проводятся расчеты экономических и социальных показателей. После всех этих процедур избирается наиболее приемлемая стратегия, которая выступает в качестве основной. Под избранную стратегию закладываются необходимые ресурсы финансовые, материальные, трудовые, планируются конкретные мероприятия и устанавливаются сроки их выполнения.
Необходимо отметить неудовлетворительное состояние спортивного менеджмента в стране. Например, в ТОП-40 самых дорогих спортивных брендов мира, опубликованным Американским финансово-экономическим журналом Forbes нет ни одного российского бренда.
Также исследование ценности спортивных брендов за 2016 год опубликовала авторитетная британская консалтинговая компания Brand Finance plc. В список 250 самых дорогих команд мира вошли всего три российских клуба, и все футбольные. Бренд питерского «Зенита» стоимостью $ 56 млн. занимает 132-е место, московский «Спартак» на 198-м месте со стоимостью в $ 30 миллионов. Казанский «Рубин» находится на 222-м месте: его бренд оценен $ 17 миллионов.
Одной из наиболее насущных проблем спортивного менеджмента в России является нехватка квалифицированных кадров.
За 2016 год обучение по специальности «физическая культура и спорт» осуществляется в 80 ВУЗах и их филиалах.
Помимо кадровых проблем в спортивной сфере деятельности, в нашей стране существует вечная проблема, связанная с коррупцией высокопоставленных лиц, которая в свою очередь чрезвычайно тормозит развитие спорта в России.
Таким образом, спортивный менеджмент имеет свою специфику и особенности организации.
В связи с этим далее целесообразно рассмотреть опыт реализации стратегии развития на примере конкретной спортивной организации, для разработки на ее примере направлений совершенствования инструментов стратегического управления, что в дальнейшем может быть использовано в работе других спортивных организаций.
2 Анализ реализации стратегии развития спортивной организации
2.1 Основные направления совершенствования управления в спортивной организации
Современный подход к совершенствованию и реализации стратегии управления в спортивной организации должен осуществляться по следующим направлениям:
1. Повышение качества планирования и ответственности за выполнение планов.
2. Повышение эффективности взаимодействия подразделений.
3. Обеспечение организации квалифицированными кадрами.
4. Использование современных компьютерных технологий.
В таблице 1 представлены рекомендации по совершенствованию инструментов реализации стратегии управления в спортивной организации
Таблица 1 Рекомендации по совершенствованию стратегии управления в спортивной организации
РекомендацииМероприятиеРезультатИспользование современных компьютерных технологий при разработке стратегии организации- Интеграцию и актуализацию основных плановых документов.
- Регламентацию целеполагания и планирования.
- Автоматизацию системы сбора и обработки информации для нужд планирования, формирование единых баз данных.
- Проведение оценки эффективности и результативности деятельности организации.
- Публичное размещение результатов оценки деятельности- Обеспечение единства методологии и взаимоувязки целей, задач и показателей в плановых документах (Стратегия организации, государственные целевые программы).
- Повышение результативности исполнения планов.
- Повышение результативности и прозрачности деятельности.Продолжение таблицы 1
Обеспечение организации квалифицированными кадрами- Внедрение современных кадровых технологий. - Разработка системы мотивации результативности деятельности сотрудников.- Профессиональное развитие кадров. - Реализация мероприятий по противодействию коррупции. - Повышение эффективности работы кадровых служб.- Внедрение эффективной системы мотивации деятельности. - Создание эффективной системы поиска и подбора кандидатов на должности. - Повышение эффективности мер по противодействию коррупции. - Автоматизация кадровых процессов.- Повышение эффективности деятельности кадровых служб. - Повышение квалификации сотрудниковПовышение эффективности взаимодействия подразделений- Совершенствование регламентированных процедур взаимодействия подразделений.
- Создание и развитие системы электронного документооборотаПовышение эффективности стратегического управления за счет сокращения времени прохождения документов между подразделениями, минимизации затрат на обработку и отправку документов, мониторинга исполнения порученийПовышение качества планирования и ответственности за выполнение планов- Совершенствование системы целеполагания, взаимоувязка плановых документов различных уровней
- Создание системы оценки результативности выполнения планаПовышение эффективности стратегического управления за счет формирования системы результативности.
1. Использование современных компьютерных технологий при разработке стратегии организации будет направлено на формирование и развитие системы комплексного планирования, которая будет включать:
- Интеграцию и актуализацию основных плановых документов.
- Регламентацию целеполагания и планирования.
- Автоматизацию системы сбора и обработки информации для нужд планирования, формирование единых баз данных. - Проведение оценки эффективности и результативности деятельности организации. - Публичное размещение результатов оценки деятельности
Результатом данного мероприятия станет:
- Обеспечение единства методологии и целей, задач и показателей в плановых документах.
- Повышение результативности исполнения планов.
- Повышение результативности и прозрачности деятельности организации.
2. Обеспечение организации квалифицированными кадрами предполагает следующие действия:
- Внедрение современных кадровых технологий.
- Разработка системы мотивации результативности деятельности сотрудников.
- Профессиональное развитие кадров.
- Реализация мероприятий по противодействию коррупции.
- Повышение эффективности работы кадровых служб.
Результатом данного направления разработки проекта станут:
- Внедрение эффективной системы мотивации деятельности.
- Создание эффективной системы поиска и подбора кандидатов на должности.
- Повышение эффективности мер по противодействию коррупции.
- Автоматизация кадровых процессов.
- Повышение эффективности деятельности кадровых служб.
- Повышение квалификации сотрудников.
3. Повышение эффективности взаимодействия подразделений.
Взаимодействие подразделений - это метод работы по обмену документами и информацией, в том числе в электронной форме, между структурными подразделениями.
Целью создания взаимодействия является повышение эффективности стратегического управления за счет сокращения времени прохождения документов между отделами, минимизации затрат на обработку и отправку документов, мониторинга исполнения поручений.
В целях повышения эффективности взаимодействия предложено:
- Совершенствование регламентированных процедур взаимодействия подразделений.
- Создание и развитие системы электронного документооборота.
Информационное взаимодействие с использованием информационных и коммуникационных технологий может осуществляться посредством:
- электронного документооборота.
Целью выполнения мероприятий указанного направления является повышение эффективности управления за счет обеспечения оперативного информационного взаимодействия подразделений в электронном виде в рамках выполнения возложенных на них функций.
В рамках названного направления предполагается выполнение следующих мероприятий:
- разработка стандартов и протоколов обмена данными в электронном виде;
- создание системы электронного документооборота;
- интеграция информационных систем в рамках решения конкретных задач управления.
В результате выполнения мероприятий данного раздела ожидается повышение качества и оперативности взаимодействия подразделений между собой, а также снижение издержек.
Мероприятия:
- Совершенствование системы целеполагания, взаимоувязка плановых документов различных уровней.
- Создание системы оценки результативности выполнения плана.
Результативный подход сфокусирован на двух аспектах: планирование и оценка степени достижения целей. На этапе планирования показатели результативности формируются, а в конце отчетного периода показатели результативности используются для оценки деятельности органа власти.
Для реализации мероприятия потребуется:
- разработать методологию установки и оценки показателей результативности;
- внедрить систему управления результативностью (в том числе информационной системы для внесения и оценки показателей результативности сотрудников) в практику;
- организовать и провести обучающие семинары по декомпозированию
- целей, формированию показателей результативности и применению системы оценки результативности сотрудников;
- разработать системы оплаты труда в зависимости от показателей результативности профессиональной деятельности сотрудников.
Далее рассмотрим адаптацию предложенных мероприятий к положениям о структурных подразделениях.
2.2 Конкурентная среда стратегического управления в спортивной организации
Важность конкурентоспособности спортивной организации указывают на ключевые факторы, оказывающими влияние на деятельность организации. И такими факторами являются:
- уровень доходов населения поскольку в последние годы наблюдается устойчивая тенденция к росту доходов, это влечет увеличение потребления услуг;
- динамика численности населения рост численности населения ведет к росту объемов потребления услуг;
- свобода предпринимательства.
Отрицательное влияние на работу организации оказывают:
- уровень инфляции;
- ставки налогов;
- ставки банков.
То есть отрицательно сказываются конкурентоспособность спортивной организации - экономические факторы макросреды, так как рост налоговых ставок и ставок банковских процентов ведет к сокращению прибыльности деятельности организации от оказания платных услуг.
Анализ непосредственного окружения выполняется по схеме, представленной в таблице 2.
Таблица 2 - Анализ влияния непосредственного окружения
Факторы конкуренцииВес фактораОценка фактора (13)Средневзвешенная оценка влияния факторовПрогноз развития (1; 0; +1)Прогноз развития конкуренцииАнализ конкурентовЧисло аналогичных организаций0,122,110,1Унифицированность услуг0,0522,0500Изменение платежеспособного спроса0,133,110,1Степень стандартизации услуг0,0522,0500Издержки переключения клиентов с одной услуги на другую0,111,1-1-0,1Барьеры ухода с рынка0,122,110,1Барьеры проникновения на рынок0,233,210,2Ситуация на смежных рынках0,122,100Стратегии конкурирующих организаций0,133,110,1Привлекательность рынка 0,133,110,1Итого12,32,30,6Анализ потребителейСтатус покупателя0,431,210,4Значимость услуги у потребителя0,330,910,3Стандартизация услуг0,330,900Итого1330,7Анализ поставщиковУникальность канала поставок0,220,410,2Доля отдельного поставщика0,420,810,4Значимость покупателя0,431,210,4Итого12,41Анализ услуги-заменителяЦена0,531,510,5Стоимость переключения0,220,400Качество услуг0,330,910,3Итого:12,80,8Анализ потенциальных конкурентовБарьеры для входа на рынок0,631,810,6Доступ к каналам распределения0,230,610,2Отраслевые преимущества0,220,400Итого12,80,8Средневзвешенный бал2,60,78
Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:
- 1 балл фактор не проявляется;
- 2 балла фактор проявляется слабо;
- 3 балла фактор четко проявляется.
На основании полученного средневзвешенного балла делаются выводы по уровню силы конкуренции:
очень высокий, если средневзвешенный балл попадает в интервал 2,53;
высокий, если 2,02,5;
умеренный, если 1,52,0;
пониженный, если 1,01,5.
В ходе проведенного анализа, сделан вывод, что в отрасли присутствует очень высокий уровень конкуренции средневзвешенный бал равен 2,6.
Расчет прогноза конкуренции показал, что средневзвешенная оценка равна 0,78, то есть она попадает в интервал от 0,25 до 1, то есть уровень силы конкуренции на рынке повысился.
Далее оцениваются факторы конкурентоспособности (сильные и слабые стороны) организации.
Должны быть следующие сильные стороны:
- квалификация и способности высшего менеджмента;
- материально-техническое обеспечение;
- цены;
- государственная поддержка;
- репутация на рынке.
К слабым сторонам относят:
- обеспеченность кадрами;
- стратегическое планирование;
На основании анализа внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны анализируемой организации (табл. 3).
Таблица 3 - Сильные и слабые стороны организации
Сильные стороныСлабые стороны- квалификация и способности высшего менеджмента;
- материально-техническое обеспечение;
- цены;
- государственная поддержка;
- репутация на рынке.- обеспеченность кадрами;
- стратегическое планирование;
- рентабельность;
- затраты на оказание услуг;
- несоответствие структуры стратегии.
В таблице 4 на основании анализа внешней среды сведены возможности и угрозы деятельности спортивной организации
Таблица 4 - Возможности и угрозы организации
Возможности Угрозы Развитие законодательства
Расширение спектра платных услуг
Модификация структуры управления
Совершенствование стратегического управления
Повышение обеспеченности кадрамиСокращение субсидий
Устаревание спортивного оборудования и инвентаря
Повышение конкуренции за счет открытия аналогичных спортивных организаций
Недостаток кадров, в том числе квалифицированных
Несоответствие уровня стратегического планирования и структуры управления организации
Далее на основании проведенного анализа осуществляется формирование SWOT-матрицы.
На основе составленной матрицы SWOT, выбирается ряд наилучших стратегий для деятельности организации.
Таблица 5- Матрица SWOT
Возможности:
- - Развитие законодательства
- - Расширение спектра платных услуг
- - Модификация структуры управления
- - Совершенствование стратегического управления
- - Повышение обеспеченности кадрамиУгрозы:
- Сокращение субсидий
- Устаревание спортивного оборудования и инвентаря
- Повышение конкуренции за счет открытия аналогичных спортивных организаций
- Недостаток кадров, в том числе квалифицированных
- Несоответствие уровня стратегического планирования и структуры управления организацииСильные стороны
- квалификация и способности высшего менеджмента;
- материально-техническое обеспечение;
- цены;
- государственная поддержка;
- репутация на рынке.Поле СИВ
1.Стратегия усиления позиций на рынке
2.Стратегия расширения доли рынка
3.Стратегия диверсификации Поле СИУ
1.Стратегия усиления позиций на рынке
2.Стратегия анализа рынка 3.Стратегия усиления позиций на рынке Слабые стороны:
- обеспеченность кадрами;
- стратегическое планирование;
- рентабельность;
- затраты на оказание услуг;
- несоответствие структуры стратегии.Поле СЛВ
1.Стратегия усиления позиций на рынке
2. Стратегия расширения доли рынка
3. Стратегия анализа рынка Поле СЛУ
1.Стратегия усиления позиций на рынке
2. Стратегия расширения доли рынка
3. Стратегия анализа рынка
Сформируем стратегические альтернативы на основе результатов SWOT-анализа (табл. 6).
Таблица 6 - Выбор стратегии организации
Стратегические альтернативыДостигаемые результаты при реализации стратегической альтернативыСложности и риски реализации стратегической альтернативыОтнесение стратегической альтернативы в переченьдля реализации (знак +)потенциально возможные (знак )Стратегия усиления позиций на рынкеРост объемов услуг на существующем рынке. Рынок имеет емкость при достижении которой рост прекратится. Риски перенасыщения рынка.+Стратегия расширения доли рынкаУвеличение доли рынка за счет интенсификации сбыта. привлечение новых клиентовНеобходимы существенные финансовые вливания и реорганизация структуры управления.+Стратегия анализа рынкаРост объемов услуг за счет максимального удовлетворения потребностей клиентовНеобходимы существенные финансовые вливания на проведение маркетинговых исследований.-
Подводя итог проведенному анализу, можно сделать следующие выводы: Исходя из соответствующих оценок, наиболее оптимальной для достижения поставленных целей исследуемой организации можно назвать стратегию усиления позиций на рынке.
2.3 Совершенствование стратегического планирования и управления в спортивной организации
Оценим риски. Риск потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков.
Управление рисками совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих действий. Оценка рисков, связанных с реализацией мероприятий производится обязательно при помощи экспертов.
При этом для оценки вероятности возникновения риска используется шкала от 0 до 1 (0 минимальная, 1 максимальная вероятность возникновения), для оценки степени влияния риска на проект используется шкала от 1 до 10 (1 минимальное, 10 максимальное влияние на проект). Интегральная оценка получается путем перемножения вероятности возникновения риска и степени его влияния на мероприятия и ранга риска. (табл. 7).
Таблица 7- Экспертная оценка рисков
Вид рискаВероятность возникновения риска (Pi)Степень влияния риска (Сi)Ранг риска (Ri)Интегральная оценка (I)Направление 1. Использование современных компьютерных технологий при разработке стратегии 1.Экономические0,14956,32.Нравственные0,02310,063.Информационные0,05520,54.Социальные0,211058,5Направление 2. Обеспечение квалифицированными кадрами1.Экономические0,15956,8Продолжение таблицы 7
2.Нравственные0,06620,73.Социальные0,16845,14.Информационные0,05520,5Направление 3. Повышение эффективности взаимодействия подразделений1.Экономические0,16755,62.Нравственные0,09531,353.Социальные0,13955,854.Информационные0,09817,2Направление 4. Повышение качества планирования и ответственности за выполнение планов1.Экономические0,19857,602.Нравственные0,10341,203.Социальные0,16755,604.Информационные0,07910,63
Большое влияние на осуществление задуманного оказывают экономические риски, связанные с необходимыми на его осуществление затратами, также большое влияние оказывают социальные риски, а именно риск сопротивления сотрудников учреждения изменениям. В процессе управления рисками разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия (табл. 8).
Таблица 8 - Мероприятий по устранению рисков, связанных с реализацией стратегического управления
Этапы проектаВид рискаСпособы защиты рисковНаправление 1. Использование современных компьютерных технологий при разработке стратегии ПодготовительныйВсе виды рисковСистема качества: Проведение курсов повышения квалификации1.Управление персоналомНравственные
Социальные Распределение риска: Максимальная вовлеченность персонала в реализацию проекта2.Обеспечение финансовыми ресурсамиЭкономические Разработка мероприятий по повышению результативности труда:Продолжение таблицы 8
3.Координация и контроль проектаВсе виды, кроме экономическихПоиск информации: составление плана-графика реализации проектаНаправление 2. Обеспечение квалифицированными кадрамиПодготовительныйВсе виды рисковСистема качества: Проведение исследования предложения на специалистов на рынке труда1.Управление персоналомНравственные
Социальные Распределение риска: Максимальная вовлеченность персонала в реализацию проекта.2.Обеспечение финансовыми ресурсамиЭкономические Планирование и бюджетирование затрат.3.Координация и контроль проектаВсе виды, кроме экономическихПоиск информации: составление плана-графика реализации мероприятияНаправление 3. Повышение эффективности взаимодействия подразделенийПодготовительныйВсе виды рисковСистема качества: Проведение курсов повышения квалификации1.Управление персоналомНравственные
Социальные Распределение риска: Максимальная вовлеченность персонала в реализацию проекта.2.Обеспечение финансовыми ресурсамиЭкономические Планирование и бюджетирование затрат.3.Координация и контроль проектаВсе виды, кроме экономическихПоиск информации: составление плана-графика реализации мероприятияНаправление 4. Повышение качества планирования и ответственности за выполнение плановПодготовительныйВсе виды рисковСистема качества: Проведение курсов повышения квалификации1.Управление персоналомНравственные
Социальные Распределение риска: Максимальная вовлеченность персонала в реализацию проекта.2.Обеспечение финансовыми ресурсамиЭкономические Разработка мероприятий по повышению результативности труда:3.Координация и контроль проектаВсе виды, кроме экономическихПоиск информации: составление плана-графика реализации мероприятияРиски реализации стратегического управления являются прогнозируемыми и управляемыми, поэтому данные мероприятия стоит принять к реализации.
В процессе управления рисками разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия. (табл. 9).
Таблица 9 - Анализ эффективности системы управления самыми значимыми рисками проекта
Наименование мероприятияВид рискаПричиныОценка рискаПринятые меры по ограничению рискаЭффектИспользование современных компьютерных технологий при разработке стратегии Социальные Сопротивление работников изменениям8,5Распределение рискаМаксимальная вовлеченность персонала в реализацию поможет избежать нежелательных последствийОбеспечение организации квалифицированными кадрамиЭкономические Рост затрат6,8Разработка мероприятий по повышению результативности трудаМинимизация затратПовышение эффективности взаимодействия подразделенийИнформационныеПотери информации7,2Регламентирование Получение необходимой информации в полном объемеПовышение качества планирования и ответственности за выполнение плановЭкономические Рост затрат7,6Разработка мероприятий по повышению результативности трудаМинимизация затрат
Предотвращения появления и устранения рисков стратегии управления в спортивной организации необходимо использовать следующие методы:
- метод распределения риска;
- разработка мероприятий по повышению результативности труда;
- регламентирование.
Управление в спортивной организации может характеризуется относительно небольшими рисками, которые в свою очередь можно избежать при проведении мероприятий по их устранению и приведет к повышению эффективности стратегического управления в организации.
Заключение
При написании работы были рассмотрены инструменты стратегического управления спортивной организацией. В результате я пришел к выводу, что эта сфера в Российской Федерации, нуждается в правильном использовании стратегического управления. Спортивный менеджмент имеет свою специфику и особенности организации. Стратегическое управление в РФ только начинает активно развиваться, при этом активно используется мировой опыт.
Проведенный анализ разработки стратегического управления в спортивной организации привел к выводу, что на данном этапе наименее развиты следующие элементы:
- неэффективное планирование и контроль за выполнением планов;
- недостаточное обеспечение квалифицированными кадрами;
- недостаточно используются компьютерные технологий и систем.
Следующие рекомендации по совершенствованию стратегии развития организации необходимы:
- Повышение качества планирования и ответственности за выполнение планов.
- Повышение эффективности взаимодействия подразделений.
- Обеспечение организации квалифицированными кадрами.
- Использование современных компьютерных технологий.
Осуществление данных задач приведет к повышению эффективности стратегического управления в спортивной организации.
Список использованной литературы
- Федеральный закон "О физической культуре и спорте в Российской Федерации" от 04.12.2007 N 329-ФЗ. Редакция от 29.07.2018
- Постановление Правительства РФ от 11.01.2006 N 7 (ред. от 25.05.2016) "О Федеральной целевой программе "Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 - 2015 годы"
- Постановление Правительства РФ от 21.01.2015 N 30 (ред. от 25.07.2018) "О федеральной целевой программе "Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016 - 2020 годы"
- Алехин, В. А. Зарубежные концепции управленческого учета и российская практика. М.: Экономический анализ. 2015. № 1. 36 с.
- Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 320 c.
- Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 396 c.
- Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 285 c.
- Богомолов, В. А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В. А. Богомолов, В. Я. Рейгасс. М.: МГАП «Мир книги», 2015. 56 с.
- Бушуев А.Н. Формирование инфраструктуры управления в системе менеджмента корпорации / А.Н. Бушуев // Управление предприятиями, отраслями, комплексами, 2017. - 146с.
- Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2015. - 296с.
- Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 256 c.
- Гаврилов Г.Г. Стратегии устойчивого развития и корпоративная ответственность / Г.Г. Гаврилов // Экономические науки. - 2014. - №2. - С. 17-22.
- Галкин В.В. Экономика и управление физической культурой и спортом: Учеб. пособие для вузов. - Ростов н/Д: Феникс, 2016. - 448 с.
- Галкин В.В. Экономика спорта и спортивный бизнес / В.В. Галкин. - М.: КНОРУС, 2006. - 320 с.
- Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2014. - 192 c.
- Гуськов С.И. Спортивный маркетинг. - Киев: Олимпийская литература, 2017. - 295 с.
- Гуськов С.И. Менеджмент и маркетинг спортивных и физкультурно-оздоровительных услуг: Практические рекомендации из зарубежного опыта. - М.: Полиграф сервис, 2014. - 78 с.
- Данилина Е.А. Совершенствование управления в современных условиях хозяйствования / Е.А. Данилина // Вопросы региональной экономики. - 2015. - №2. - С.1-8.
- Ефремов, B. C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование / B. C. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 2. с. 2325.
- Золотов М.И. Экономика массового спорта: учебное пособие / М.И. Золотов, Н.А. Платонова, О.И. Вапнярская. - М.: физическая культура, 2015. - 300 с.
- Зуев, В.Н. Менеджмент и менеджеры отечественной сферы физической культуры и спорта : учебное пособие / В.Н. Зуев. - М.: Физическая культура, 2016. - 400 с.
- Жолдак В.И. Основы менеджмента в спорте и туризме : Учебник для образовательных учреждений. Т.3 : Технология и техника управления / В. И. Жолдак. - М. : Сов.спорт, 2015. - 240 с.
- Кабаков В.С. Особенности процессов разработки стратегических решений и их влияние на качество современного управления / В.С. Кабаков // Вестник инжэкона. - 2014. - №5. - С.
- Кандакова Н.В. Маркетинг физкультурно-спортивной организации: учебно-методическое пособие для студентов высших и средних образовательных учреждений физической культуры и спорта. - М.: МГПУ, 2016. - 48 с.
- Кандаурова Н.В. Факторы, влияющие эффективность менеджмента спортивной школы / Н.В. Кандаурова // Ученые записки университета имени П.Ф. Лесгафта. - 2016. - № 11. - С. 55-61.
- Кривобоков В.И., Нелюбин Д.В., Варваштян А.О. Стратегическое управление физкультурно-спортивным комплексом. - М., Советский спорт 2014, 10,4 пл.
- Малинин А.Б. Менеджмент деятельности спортивных школ: учебное пособие А.Б. Малинин, В.А. Малинин. - Физическая культура, 2018. - 240 с.
- Маркетинг спорта. Под редакцией Джона Бича и Саймона Чедвика. - Издательство: Альпина Паблишер, 2015. - 706 с.
- Меркулова Е.В. Инструменты стратегического управления предприятием // Современные проблемы науки и образования. - 2017. - № 4 - С. 114-116
- Нелюбин Д.В. Рынок физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг как объект стратегического управления. Препринт доклада на международной научно-практической конференции «Курорты, экология, спорт и бизнес», Санкт-Петербург, 2014,1,0 п.л.
- Нелюбин Д.В. Организация управления развитием физкультурно-спортивного комплекса г. Москвы / Материалы Научно-практической конференции «Экономика физической культуры и спорта» 2-4 февраля 2014г. - М., 2014, 0,25 пл.
- Новокрещенов В.В. Формирование внешней среды в управлении региональной системой физической культуры и спорта / В.В. Новокрещенов // Вестник ИжГТУ. - 2006. - №3. - С. 77-80.
- Омарова К.А. Государственное регулирование развития социальной инфраструктуры региона. -- СПб.: НПК РОСТ, 2017. -- 227 с.
- Панков Д.А. Финансовый анализ и планирование деятельности спортивной организации: учебное пособие / Д.А. Панков, С.Б. Репкин. - М.: Новое знание, 2015. - 208 с.
- Переверзин, И.И.Искусство спортивного менеджмента: учебное пособие / И.И. Переверзин. - М. : Советсвкий спорт, 2014. - 416 с.
- Переверзин, И.И. Менеджмент спортивной организации: учебное пособие / И.И. Переверзин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Физическая культура и спорт, 2016. - 464 с.
- Починкин А.В. Менеджмент в сфере физической культуры и спорта: учебное пособие. - М.: 2015. - 164 с.
- Починкин А.В. Становление и развитие профессионального коммерческого спорта в России [Текст]: монография. - М.: Советский спорт, 2016. - 216 с.
- Рябцев В.В. К вопросу координации деятельности государственных организаций, занимающихся развитием физической культуры и спорта на муниципальном уровне / В.В. Рябцев // Вестник ТГУ. - 2015. - №11. - С.153-158.
- Степанова О.Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта. - М.: Прометей, 2003. - 256 с.
- Хойя Р., Аарон С.Т., Николсон М., Стюарт Б., Вестербик Г. Спортивный менеджмент. Принципы и применение. - М.: Рид Медиа, 2014. - 352 с.
- Шопенко А.Д. Управление развитием социальной сферы региона в условиях реформирования экономики России: (социологический анализ). - СПб.: СПбГИЭУ, 2017. -- 16
- Экономика физической культуры и спорта: учебное пособие / под ред. Е.В. Кузьмичевой. - М.: Физическая культура и спорт, 2018. - 480 с.