.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.
В проектных и матричных организациях происходит наложение специально созданных, временных структур на постоянную структуру организации. Происходящие при этом наложения полномочий иной раз приводят к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам[18].
Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.
Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур разных типов, Структура представляет собой систему органов. Система единство, состоящее из взаимосвязанных частей (в организации подразделение), каждое из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого[32].
Рис.1.12. Дивизиональная структура управления
Заканчивая рассмотрение структуры управления, необходимо отметить возрастающую роль технических средств. В результате увеличения объема работы и укрупнения организаций они становятся неотъемлемым элементом в структуре управления. Введение в работу автоматизированных систем управления (АСУ) позволяет облегчить труд работникам предприятия, увеличить скорость обработки вновь поступившей информации, а также устраняет возникающие помехи при ее передаче[15].
Перед каждым руководителем стоит задача более широкого внедрения АСУ на базе своего предприятия, что позволит не только ускорить процессы, проводящиеся внутри организации, но и более оперативно изучать конъюнктуру рынка и мгновенно реагировать на изменения в среде.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действии, эти действия, каждое из которых являются процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций[43].
Четыре управленческие функции планирование, организация; мотивация и контроль связывают общие характеристики: коммуникация и принятие решений.
Так, процесс управления начинается с процесса коммуникации. Он является ключевым, так как коммуникация есть процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более субъектами. Субъектами могут выступать как отдельные личности, так и группы и даже целые организации. Коммуникация представляет собой не просто передачу информации, но и как она передается.
Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении.
Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.
Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является: лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью[16].
Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий. Значение роли и содержание каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Особенно важное значение в коммерческой деятельности имеют коммуникации между подразделениями. Например, для осуществления закупки товаров, управления товарными запасами необходима информация, поступающая из планового отдела, от товароведов склада, данные о реализации товаров, данные бухгалтерского учета[47].
Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив это решение. Следовательно, принятие решений это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах это составляет основное содержание деятельности руководителей. Связь между решением и коммуникацией состоит в следующем: основным требованием для принятия эффективного, объективного решения, или даже для понимания истинных масштабов проблемы, является наличие адекватной точной информации. Новые или сложные ситуации требуют ^запрограммированных решений, в этом случае руководитель выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального решения проблем. Этапы рационального разрешения проблем диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору[17].
Организация процесса управления для достижения фирмой цели необходимо выбрать стратегию (стратегия набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности). Можно выделить четыре группы правил:
1) правила, используемые при оценке результата деятельности фирмы в настоящем и в перспективе (качественно ориентир, количественно задание);
2) правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие для фирмы: у кого, в каком количестве и ассортименте предприятие будет закупать товары, что будет потребителем данной продукции (целевой рынок), каким образом следует организовать продажу данного товара и рекламу. Этот набор правил называется стратегией бизнеса.
3) правила, по которым устанавливаются отношения внутри организации их нередко называют организационной стратегией.
4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.
Технология управления это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления преобразований.
Задачи, которые предписываются каждому должностному лицу в организации и технология тесно связаны между собой. Именно с помощью конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму полученную на выходе. Наиболее значительный компонент технологии - процесс, способ, с помощью которого происходит преобразования, а также компонент технологии техника: машины, механизмы, оборудование[27].
Управление организацией осуществляется менеджером. Он должен владеть искусством управленческой деятельности: быть активным, инициативным, творческой личностью и действовать с учетом конкретной обстановки.
Творчество руководителя проявляется в умении всегда находить новые возможности для улучшения ситуации, должен уметь нарисовать перспективу более желательного состояния, того, в котором он находится в данный момент.
Задача искусства управления как раз и состоит в том, чтобы «нарисовать» такие перспективы и, таким образом, чтобы вдохновить подчиненных на их осуществление[38].
Чтобы быть эффективным менеджером, руководителю необходимо быть лидером. Лидерство это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.
Стиль руководства зависит от личности менеджера и от конкретной ситуации. Ситуация (внешние переменные) оказывает влияние на всю систему управления.
- Методы исследования системы управления организации
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления организацией, построения, обоснование и реализации новой системы методы исследования системы управления.
Раскроем сущность этих методов.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений[33].
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления можно расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми[24].
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему управления организации с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием и состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метол используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления» целом.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации и целей системы управления с точки зрения ее соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их иерархической системы, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления. При структуризации должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления организации.
Экспертно-аналитический метод позволяет выявить основные направления совершенствования управления, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем. Что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе[23].
Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению организацией, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления организацией для выявления степени их соответствия[48].
В последнее время при совершенствовании системы управления организацией начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления организацией и т.п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления организацией с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет провести балансовые сопоставления, увязки.
Корреляционный и регрессивный анализ установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления организацией и опыте другой аналогичной системы[25].
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления организацией получил метод аналогии. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя функционирующих системах управления организацией со сходными экономикоорганизационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления организацией является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления организацией. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления организацией и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами[50].
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления организацией. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления организацией[26].
Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления организацией.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления организацией с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи.
Метод «6-5-3» предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления организацией. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов[49].
Морфологический анализ средство изучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемых для осуществления функций управления организацией. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение задачи складывается из решения подзадач.
СТЭП метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует четыре группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации;
SWOT анализ используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон. Представляет собой наглядное отображение результатов анализа среды организации в удобной форме в сочетании с вариантами стратегий[34].
Наибольший эффект и качество системы управления организацией достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Для реализации управления, как определенного вида деятельности, должна быть создана организация, в которой осуществляется работа менеджеров.
Организация это группа как минимум двух людей, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и др. условий ради решения стоящих перед нами проблем и сознательной координации деятельности для достижения общей цели[50].
Деятельность организации определяется тем, насколько она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой деятельности считаются: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними конкретных функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойность деятельности.
Для управления предприятием в целом создается сложная система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы, элементы, позволяющие осуществить процесс управления, принимать управленческие решения и т.д. Выделяются функции управления: планирования, организации, контроля и мотивации, которые выполняются во всех подсистемах управления организацией.
При исследовании управления деятельностью используются различные методы. Они определяются в каждом конкретном случае, и используются в зависимости от целей и задач организации. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что позволяет избегать просчетов в будущем либо снизить риск из возникновения до минимума[35].
Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента дает возможность точно проанализировать деятельность предприятия во второй части курсовой работы и разработать проект с предложением соответствующих рекомендаций для эффективности его введения.
- Анализ организации системы управления МУП «ЖКХ-сервис»
- Организационно-экономичесая характеристика МУП «ЖКХ-сервис»
Муниципальное унитарное предприятие “Жилищно-коммунальное хозяйство-сервис” ( в дальнейшем именуемое “Предприятие”) создано в соответствии с ФЗ “О государственных и муниципальных предприятиях”, Гражданским Кодексом РФ.
Официальное сокращенное наименование Предприятия : МУП «ЖКХ сервис».
Предприятие является многоотраслевым муниципальным унитарным предприятием.
Основными видами деятельности предприятия являются:
- Эксплуатация муниципального жилищного фонда и нежилых помещений;
- Содержание муниципального жилищного фонда и нежилых помещений;
- Эксплуатация внешних систем электроснабжения напряжением до 35 кВ;
- Эксплуатация внутренних систем электроснабжения;
- Эксплуатация внутренних систем теплоснабжения;
- Эксплуатация задолженности внешних населения систем водоснабжения задолженности и руководителя водоотведения;
- Эксплуатация задолженности паровых населения котлов и руководителя экономайзеров;
- техническое организации обслуживание организации и руководителя ремонт газового деятельности оборудования задолженности котельной;
- Эксплуатация задолженности систем наружного деятельности освещения;
- Эксплуатация задолженности ливневой работы канализации;
- Выработка предприятия тепловой работы энергии руководителя в горячей работы воде, паре организации и руководителя поставка предприятия ее организации потребителям;
- Прием, распределение организации и руководителя передача предприятия электроэнергии руководителя потребителям;
- Прием, передача предприятия хозяйственно деятельности питьевой работы воды потребителям ;
- Сбор канализационных населения стоков от потребителя задолженности и руководителя отвод их;
- Ведение организации надзора предприятия за предприятия рациональным использованием энергоресурсов потребителями;
- Ведение организации надзора предприятия за предприятия проведением СМР, выполняемых населения специализированными руководителя организациями руководителя на предприятия объектах населения поселка;
- Добыча предприятия подземных населения вод артезианскими руководителя скважинами;
- Прием в эксплуатацию жилого деятельности фонда предприятия поселка предприятия и руководителя заселение организации в соответствии руководителя с действующим законодательством;
- Осуществление организации контроля задолженности за предприятия недопущением самовольного деятельности переоборудования задолженности жилых населения и руководителя нежилых населения помещений, выдача предприятия разрешения задолженности на предприятия производство деятельности переоборудования задолженности и руководителя переустройство деятельности не организации противоречащие организации строительным и руководителя противопожарным нормам;
- Содержание организации и руководителя эксплуатация задолженности бани;
- Обеспечение организации безаварийной, надежной работы и руководителя безопасной работы работы основного деятельности и руководителя вспомогательного деятельности электротехнического деятельности и руководителя тепломеханического деятельности оборудования, зданий, сооружений, энергоустановок, тепловых, водопроводных населения и руководителя водоотводящих населения сетей, контрольно деятельности измерительных населения приборов и руководителя систем автоматики;
- Повышение организации технического деятельности уровня задолженности эксплуатации руководителя энергооборудования задолженности и руководителя рациональное организации использование организации энергоресурсов, материалов и руководителя запасных населения частей;
- Осуществление организации технического деятельности надзора предприятия при руководителя проведении руководителя текущих населения капитальных населения ремонтов объектов благоустройства, жилищного деятельности фонда, внешних населения инженерных населения коммуникаций, сооружений работы и руководителя социальной работы сферы;
- Содержание, уход и руководителя эксплуатация задолженности торгового деятельности базара, базы отдыха;
- Ведение организации торгово деятельности розничной работы деятельности;
- Осуществление организации по деятельности договоренности руководителя с администрацией работы города предприятия функций работы заказчика предприятия по деятельности капитальному ремонту с правом заключения задолженности договоров с подрядными руководителя организациями;
- Оказание организации ритуальных населения услуг;
- Оказание организации транспортных населения услуг;
- Содержание организации и руководителя уход за предприятия дорогами, тротуарами;
- Содержание организации и руководителя уход за предприятия свалкой работы бытовых населения отходов;
- Содержание организации и руководителя уход за предприятия зелеными руководителя насаждениями, стадионами, кладбищем;
- Посадка предприятия деревьев и руководителя кустарников;
- Устройство деятельности и руководителя ремонт газонов;
- Установка предприятия и руководителя ремонт садово деятельности паркового деятельности оборудования;
- Оформление организации центра предприятия поселка предприятия к праздникам;
- Оказание организации услуг населению по деятельности ведению огородов, садов, личных населения подсобных населения хозяйств.
Анализ финансового деятельности состояния задолженности предприятия задолженности начнем с анализа предприятия баланса, представленного деятельности в приложении руководителя 1.
Наибольшая задолженности часть внеоборотных населения активов представлена предприятия основными руководителя производственными руководителя фондами, что деятельности отражает направление организации предприятия задолженности на предприятия создание организации материальных населения условий работы расширения задолженности основной работы деятельности.
Повышение организации величины оборотных населения активов на предприятия 27% с финансовой работы точки руководителя зрения задолженности свидетельствует о деятельности повышении руководителя мобильности руководителя имущества.
Увеличение организации запасов на предприятия 6,4% связано деятельности с увеличением объема предприятия работ.
Увеличение организации денежных населения средств на предприятия 135 тыс.руб. свидетельствует, как правило, об укреплении руководителя финансового деятельности положения, но деятельности их населения сумма предприятия не организации обеспечивает погашение организации всех населения первоочередных населения платежей.
Величина предприятия дебиторской работы задолженности руководителя за предприятия 2014-2015 гг. увеличилась на предприятия 57% за предприятия счет увеличения задолженности дебиторской работы задолженности, платежи руководителя по деятельности которой работы ожидаются задолженности в течение организации двенадцати руководителя месяцев после организации отчетной работы даты. Это деятельности говорит об ухудшающемся задолженности положении руководителя предприятия.
Структура управления - это совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчинённости и взаимосвязи между собой.
Структура управления фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях. В схемах структуры управления обычно отражается состав исполнителей, их подчинённость и взаимосвязь.
В штатных расписаниях регистрируется численный состав исполнителей с указанием должностного оклада и общего фонда заработной платы. В положениях о структурных подразделениях и в должностных инструкциях отражаются правовые вопросы каждого подразделения и исполнителя в частности
Организационная задолженности структура предприятия управления задолженности выглядит следующим образом.
Рис. 1 Организационная структура управления МУП “ЖКХ сервис”.
Директор:
- руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;
- несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;
- обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).
На предприятия директора предприятия предприятия задолженности возлагаются задолженности следующие организации функции:
Общее организации руководство деятельности производственно-хозяйственной работы и руководителя финансово-экономической работы деятельностью предприятия.
Организация задолженности взаимодействия задолженности всех населения структурных населения подразделений, цехов и руководителя производственных населения единиц.
Обеспечение организации выполнения задолженности всех населения принимаемых населения предприятием обязательств, включая задолженности обязательства предприятия перед бюджетами руководителя разных населения уровней работы и руководителя внебюджетными руководителя фондами, а предприятия также организации по деятельности договорам.
Создание организации условий работы для задолженности внедрения задолженности новейшей работы техники руководителя и руководителя технологии, прогрессивных населения форм управления задолженности и руководителя организации руководителя труда.
Принятие организации мер по деятельности обеспечению здоровых населения и руководителя безопасных населения условий работы труда предприятия на предприятия предприятии.
Контроль за предприятия соблюдением законодательства предприятия Российской работы Федерации руководителя в деятельности руководителя всех населения служб.
Защита предприятия имущественных населения интересов предприятия в суде, органах государственной работы власти.
Для выполнения задолженности возложенных населения на предприятия него деятельности функций работы директор предприятия задолженности обязан:
Руководить в соответствии руководителя с законодательством Российской
Федерации руководителя производственно-хозяйственной работы и руководителя финансово-экономическойдеятельностью предприятия, неся задолженности всю полноту ответственности руководителя за предприятия последствия задолженности принимаемых населения решений, сохранность и руководителя эффективное организации использование имущества предприятия предприятия, а предприятия также организации финансово-хозяйственные организации результаты его деятельности деятельности.
Организовывать работу и руководителя эффективное организации взаимодействие организации всех структурных населения подразделений, цехов и руководителя производственных населения единиц, направлять и руководителя деятельность на предприятия развитие организации и руководителя совершенствование организации производства предприятия с учетом социальных населения и руководителя рыночных населения приоритетов, повышение организации эффективности руководителя работы предприятия, рост объемов сбыта предприятия продукции руководителя и руководителя увеличение организации прибыли, качества предприятия и руководителя конкурентоспособности руководителя производимой работы продукции, ее организации соответствие организации мировым стандартам в целях населения завоевания задолженности отечественного деятельности и руководителя зарубежного деятельности рынка предприятия иудовлетворения задолженности потребностей работы населения в соответствующих населения видахотечественной работы продукции.
Обеспечивать выполнение организации предприятием всех населения обязательств перед
федеральным, региональным и руководителя местным бюджетами, государственнымивнебюджетными руководителя социальными руководителя фондами, поставщиками, заказчиками руководителя кредиторами, включая задолженности учреждения задолженности банка, а предприятия также организации хозяйственных населения и руководителя трудовых населения договоров (контрактов) и руководителя бизнес-планов.
Организовывать производственно-хозяйственную деятельность на
основе организации широкого деятельности использования задолженности новейшей работы техники руководителя и руководителя технолог,
прогрессивных населения форм управления задолженности и руководителя организации труда, научно деятельности обоснованных
нормативов материальных, финансовых населения и руководителя трудовых населения затрат, изученияконъюнктуры рынка предприятия и руководителя передового деятельности опыта предприятия (отечественного деятельности и руководителя зарубежного) в целях населения всемерного деятельности повышения задолженности технического деятельности уровня задолженности и руководителя качества предприятия продукции руководителя (услуг), экономической работы эффективности руководителя ее организации производства, рационального деятельности использования задолженности производственных населения резервов и руководителя экономного деятельности расходования задолженности всех видов ресурсов.
Принимать меры по деятельности обеспечению предприятия квалифицированными руководителя кадрами, рациональному использованию и руководителя развитию их населения профессиональных населения знаний работы и руководителя опыта, созданию безопасных населения и руководителя благоприятных населения для задолженности жизни руководителя и руководителя здоровья задолженности условий работы труда, соблюдению требований работы законодательства предприятия об охране организации окружающей работы среды.
Как видно деятельности из Организационной работы структуры управления задолженности МУП “ЖКХ ” служба предприятия ДОУ как отдельная задолженности служба предприятия не организации существует. Структура предприятия службы делопроизводства предприятия представлена предприятия секретарем.
Должностная задолженности инструкция задолженности Секретаря задолженности приемной работы руководителя.
Общие организации положения: Секретарь приемной работы руководителя задолженности относится задолженности к категории руководителя специалистов, принимается задолженности на предприятия работу и руководителя увольняется задолженности с работы приказом руководителя задолженности предприятия.
Главный бухгалтер:
-осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;
-формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;
-возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.
Главному бухгалтеру подчинены:
- бухгалтерия.
Отдел кадров:
- возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров;
- принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия;
-организовывает своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия;
- организовывает хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам, подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям;
- обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию;
- обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
-проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению;
- проводит анализ причин текучести кадров;
-разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролировать их выполнение.
Преимущества организационной структуры МУП:
- лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией персонала;
- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
- единство и четкость распоряжений;
- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
Недостатки организационной структуры:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
- чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.
На МУП присутствуют элементы рациональной структуры, отсутствует дублирование функций и каждый работник выполняет закрепленные за ним виды работ, в соответствии с должностной инструкцией.
2.2 Анализ персонала МУП «ЖКХ сервис»
Кадровый состав предприятия является самостоятельной экономической категорией и представляет собой реальные трудовые ресурсы в их количественном и качественном выражении.
Основными факторами социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия можно считать обеспеченность его квалифицированной рабочей силой и степень её мотивации.
Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является среднесписочная численность персонала, распределение персонала по категориям, соответствие уровня квалификации должностным требованиям.
Первичная информация для анализа трудовых ресурсов собрана посредством анализа кадрового состояния предприятия на основе учетных данных, из личных дел работников. Информация об обеспечении МУП «ЖКХ сервис» трудовыми ресурсами по состоянию с 2014 по 2016 года представлена в таблице 2.1.
Таблица2.1-Обеспечение МУП «ЖКХ сервис» трудовыми ресурсами, за 2014-2016гг., человек.
Категория работника
Числ.
2014 г.Процент
обеспечен-ностиЧисл.
2015 г.Процент
обеспечен-ностиЧисл.
2016г.Процент
обеспечен-ностипланфактпланфактпланфактСреднеспи-сочная
численность
персонала8989100%979597%9696100%Втом числе:- руководители55100%99100%99100%- специалисты88100%1313100%1515100%-рабочие (основныеи вспомогательные)7676100%757397%7272100%
Анализ данных, приведенных в таблице 1, показывает, что штат предприятия полностью укомплектован персоналом в 2014 году и в 2016 году. Исключение составляет 2015 год, где несовпадение по плановой и фактическойчисленностиравняетсядвумчеловекам,чтосоставляет97%.
Это связано с недобором рабочих основных и вспомогательных специальностей.
Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами анализируемого предприятия позволяет осуществлять коммерческую деятельность достаточно эффективно.
В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами и структура распределения работников по группам соответствует потребностям МУП «ЖКХ сервис».
Соотношение персонала по категориям работников способствует решению оперативных и стратегических задач.
Анализ показал, что среднесписочная численность персонала предприятия за 2014-2016 годы увеличивается, в связи с расширением производства.
Анализ динамики изменения численности по категориям работников показал, что рабочие (основные и вспомогательные) составляют большую часть персонала МУП «ЖКХ сервис», это связано со спецификой деятельности предприятия.
Целесообразно анализировать качественный состав персонала МУП «ЖКХ сервис» по следующим показателям:
- возраст;
- половая принадлежность;
- образование;
- стаж работы.
Изменение качественного состава предприятия происходит в результате его движения. Данные анализа по качественному составу трудовых ресурсов МУП «ЖКХ сервис» представлены в приложении 2.
Данные приожения позволяют сделать вывод о том, что численность персонала МУП «ЖКХ сервис» с 2014-2016 годы изменяется не значительно, что связано со стабильным функционированием предприятия. В связи особенностями производства преобладают мужчины, в среднем 88% от общего штата персонала. Основная масса персонала по возрасту находится в возрастной категории от 50 до 60 лет, что составляет в среднем 37% и от 30 до 40 лет, что в среднем составляет 28%. На предприятии насчитывается 13 специалистов с высшим образованием, что составляет 14% от общего штата персонала. Преобладают работники с начально-профессиональным образованием в среднем 43 человека, что составляет 44%. По трудовому стажу от 15 до 20 лет преобладают работники в количестве 40 человек, что составляет в среднем 42%, так же большую группу в количестве 27 человек составляет персонал с трудовым стажем от 10 до 15 лет, что составляет 27% от общего штата персонала.
Процентное соотношение мужчин и женщин является одним из традиционно отслеживаемым показателем анализа человеческих ресурсов. В штате МУП «ЖКХ сервис» количество женщин составляет в среднем за 2014-2016 года 11 человек, количество мужчин преобладает в несколько раз и составляет в среднем за 2014-2016 года 87 человек. Наличие большого количества мужчин связано со спецификой производства, где востребованы такие специальности как слесарь, электрогазосварщик, фрезеровщик, которые являются мужскими профессиями.
Анализ показал, что большинство сотрудников предприятия находятся в возрастной категории от 50 до 60 лет. На втором месте по численности сотрудники возрастной категории от 30 до 40 лет. Это говорит о том, на предприятии ценятся работники с большим опытом работы по специальности, которые могут обучить молодых специалистов, которые стремятся к получению знаний и умений
Анализ динамики изменения персонала по образованию за 2014-2016 года на МУП «ЖКХ сервис» показал, что на предприятии в основном преобладают работники со средне-специальным образованием в количестве 30 человек и начальным-профессиональным образованием в количестве 42 человек. Это связано с наличием рабочих специальностей, которые преобладают в производстве предприятия.
Анализ изменения динамики персонала по трудовому стажу на предприятии за 2014-2016 года показал, что преимущественно на предприятии трудятся работники с трудовым стажем от 15 до 20 лет, в среднем в количестве 41человек. За ними следуют работники с трудовым стажем от 10 до 15 лет, в среднем в количестве в среднем 27 человек. Это является положительным показателем, так как на предприятии работают люди с большим жизненным опытом и профессиональными навыками, что сказывается благоприятно на развитии предприятия.
Изменение качественного состава сотрудников предприятия по многим аспектам происходит вследствие движения рабочей силы.
Для оценки эффективности использования персонала МУП «ЖКХ сервис» необходимо рассмотреть данные о движении персонала по предприятию за 2014 2016 годы, которые представлены в таблице 2.2.
Таблица2.2-Данные о движении персонала МУП «ЖКХ сервис»
Показатель2014г.2015г.2016г.Численность персонала на начало года: 829395- руководители599- специалисты81315- рабочие (основные и вспомогательные)697175Приняты на работу352815Выбыли202412В том числе:- по собственному202412- уволены за нарушения трудовой дисциплины000Численность персонала на конец года 979798Среднесписочная численность персонала899596Коэффициент оборота по приему работников0,390,290,16Коэффициент оборота по выбытию работников0,220,250,12Коэффициент текучести кадров0,220,250,12Коэффициент постоянства кадров0,670,730,86Коэффициент замещения0,170,040,03
Из данной таблицы видно, что в 2016 году по сравнению с 2014 годом наблюдается уменьшение (снижение) движения персонала МУП «ЖКХ сервис». Если в 2014 году выбыло 20 человек, то в 2016 году выбыло 12 человек, соответственно коэффициент текучести кадров снизился с 0,22 до 0,12, что является положительным результатом для деятельности предприятия. Нарушения трудовой дисциплины за рассматриваемый период не наблюдалось. Также уменьшился коэффициент оборота по приему работников с 0,39 до 0,16 и изменился коэффициент оборота по выбытию работников с 0,22 до 0,12 в сторону уменьшения. В связи с этим увеличился коэффициент постоянства кадров с 0,67 до 0,86, что благоприятно сказывается на деятельности предприятия. В соответствии с эти изменился коэффициент замещения с 0,17 до 0,03 в сторону уменьшения.
В целом показатели по движению персонала показывают стабильность кадрового состава на МУП «ЖКХ сервис».
2.3 Анализ системы управления персоналом МУП «ЖКХ сервис»
Кадровая политика
Кадровая политика на МУП «ЖКХ сервис» представляет собой четкое определение целей работы в настоящее время и в перспективе, которую планирует генеральный директор.
Основными направлениями кадровой политики МУП «ЖКХ сервис» являются:
- обеспечение предприятия человеческими ресурсами;
- использование персонала.
В обеспечение предприятия человеческими ресурсами входит:
-планирование потребности в персонале;
-привлечение персонала в МУП «ЖКХ сервис»;
-рекрутмент (набор, отбор и найм персонала).
В использование персонала предприятия входит:
-адаптация персонала;
-оценка персонала;
-мотивация и стимулирование персонала.
Кадровое планирование
Кадровым планированием на МУП «ЖКХ сервис» занимается заместитель генерального директора совместно с отделом кадров.
Планирование потребности предприятия в персонале направлено на решение специфических задач управления персоналом предприятия. К числу таких задач относятся:
-точное определение потребностей МУП «ЖКХ сервис» в персонале на плановый период;
-определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития предприятия в плановом периоде;
обеспечение рационального использования кадрового потенциала предприятия;
-определение расходов на персонал.
Формирование кадрового резерва
Формированию кадрового резерва на МУП «ЖКХ сервис» до последнего времени не уделялось достаточного внимания.
В основном специалисты занимаются производственными и коммерческими вопросами.
Руководящий персонал работает со дня основания предприятия, поэтому сейчас как никогда пришло время подумать о формировании кадрового резерва. Кадровый резерв существует на предприятии формально, создавался стихийно, без контроля со стороны руководства. Отдел кадров, подбирая претендентов на кадровый резерв, не разрабатывал индивидуальный план развития для специалиста.
Формирование кадрового резерва необходимо как для руководителей и специалистов, так и для рабочих (основных и вспомогательных).
Привлечение персонала
Привлечением персонала МУП «ЖКХ сервис» являются мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности предприятия в кадрах.
Привлечение персонала на предприятии занимается отдел кадров.
Методы поиска и привлечения персонала МУП «ЖКХ сервис» реализуются за счет внутренних и внешних источников.
К внутренним источникам привлечения персонала на предприятие относятся:
- личные контакты с работниками, на предмет выявления у них знакомых подходящих на данную должность;
- применение ротации (перемещение работника по горизонтали внутри системы управления персоналом);
-совмещение профессий;
К внешним источникам относятся:
- поиск среди знакомых или через друзей;
- размещение объявлений на телевидении (бегущая строка на телеканале СТС, Домашний.);
-служба занятости населения в г. Барнауле (подаются сведения о потребности в работниках, наличии свободных мест)
Необходимо расширить сферу привлечения квалифицированных кадров на предприятие путем привлечения выпускников вузов, колледжей. Предусмотреть выезд в институты и другие учебные заведения, а также участие в ярмарках вакансий для студентов.
Рекрутмент (набор, отбор и наем персонала)
Набор и отбор персонала на предприятие необходимо для получения достоверной информации о профессиональных и личностных качеств работника.
При проведении работы по набору и отбору специалист отдела кадров на МУП «ЖКХ сервис» предлагает кандидатам следующие этапы:
- предоставление резюме (для руководителей и специалистов);
- предварительная отборочная беседа;
- заполнение анкеты (для рабочих);
- профессиональное тестирование (при необходимости);
- медицинское заключение.
В случае прохождения этапов по набору и обору кандидат отправляется к начальнику структурного подразделения, в соответствии с должностью, для собеседования и принятия решения о приеме на работу.
Принятие на работу (наем персонала) в МУП «ЖКХ сервис» производится путем заключения письменного трудового договора
Для заключения трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет отделу кадров предприятия:
- паспорт;
- трудовую книжку, за исключение случаев, когда трудовой договор заключается впервые или на условиях совместительства;
- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
- документы воинского учетадоля военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний-при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
В случае заключения трудового договора с работником впервые, начальник отдела кадров оформляет трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.
На основании трудового договора отдел кадров оформляет приказ о приеме на работу, который подписывает генеральный директор предприятия.
С приказом о приеме на работу под роспись знакомится работником.
При заключении трудового договора для работника предусмотрен испытательный срок.
В период испытательного срока на работника распространяются положения трудового законодательства и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, локальные нормативные акты.
На основании приказа о приеме на работу отдел кадров предприятия заполняет личную карточку работника (унифицированная форма № Т-2), делает запись в трудовой книжке и передает в бухгалтерию извещение для открытия лицевого счета на выплату заработной платы работника.
Адаптация персонала
Адаптация к рабочему месту на МУП «ЖКХ сервис»-это комплексный процесс профессиональной и социальной ориентации работника по отношению к должности, профессии, коллективу, предприятию.
Продолжительность адаптационного периода на МУП «ЖКХ сервис» по времени совпадает со сроком испытания работника.
Вновь принятому в любое структурное подразделение работнику назначается наставник. В задачи наставника входит руководство адаптацией вновь принятых работников.
Наставник составляет индивидуальную программу адаптационного периода, которая содержит два направления:
-профессиональная адаптация, включающая освоение профессиональных навыков, формирование профессионально необходимых качеств личности;
-социально-организационная адаптация, включающая усвоение роли и статуса занимаемой должности и места подразделения в организационной структуре предприятия, приспособление к социальному окружению в коллективе, к стилю работы руководителей и сотрудников, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.
Вновь поступающие на МУП «ЖКХ сервис» рабочие, имеющие специальность, необходимые знания, умения и навыки, проходят период адаптации на рабочем месте под руководством наставника.
Наставник во время адаптации знакомит рабочих с правилами внутреннего трудового распорядка предприятия, коллективным договором, основными положениями устава, положения о системе оплаты и стимулирования труда, с перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну и относящихся к иной конфиденциальной информации предприятия, с краткой историей, основными положениями корпоративной культуры.
Рабочим вручается список руководителей (с указанием служебных телефонов), с которыми рабочий будет контактировать в своей профессиональной деятельности.
Руководителей и специалистов МУП «ЖКХ сервис» обеспечивают письменными материалами, изучение которых способствует их эффективной адаптации.
К ним относятся:
- краткое описание предприятия;
- организационная структура предприятия;
- список руководителей структурных подразделений с указанием их служебных телефонов;
- коллективный договор;
- правила внутреннего трудового распорядка и иные нормативные акты, имеющие отношение к трудовым функциям руководителя, специалиста;
- основные положения устава;
- перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и относящихся к иной конфиденциальной информации предприятия.
Другие материалы предоставляют руководителям и специалистам для ознакомления в соответствии с занимаемой должностью на предприятии.
По окончании адаптации руководитель структурного подразделения МУП «ЖКХ сервис» проводит собеседование.
Адаптация считается успешной на МУП «ЖКХ сервис», если работник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладел корпоративными ценностями предприятия.
Обучение персонала
Обучение рабочих на МУП «ЖКХ сервис» проводится на рабочем месте.
Обучение персонала для рабочих, не имеющих специальности, вначале проходит на рабочем месте, в соответствии со стандартом управления качеством серии ИСО-9000 «Персонал. Подготовка и повышение квалификации», которое заканчивается квалификационным экзаменом
Система обучения (повышения квалификации) рабочих, сложившаяся на МУП «ЖКХ сервис» осуществляется на:
- производственно-технических курсах;
- курсах обучения вторым и совмещаемым профессиям;
-курсах целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологий.
Повышение квалификации на производственно-технических курсах рабочих организованно тремя этапами.
1 этап повышение квалификации на 3-й разряд.
2 этап повышение квалификации на 3-4 разряд.
3 этап повышение квалификации на 5-6 разряд.
После учебы на производственно-технических курсах сдается квалификационный экзамен.
Количество рабочих, прошедших повышение квалификации за 2014-2016 гг. представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 Количество рабочих, прошедших повышение квалификации за 2014-2016 гг., человек.
ГодКоличество рабочих,
прошедших повышение квалификацииЗатраты на повышение
квалификации, тыс. руб.20147210002015103500020161768000
Из данной таблицы видим, что на протяжении трех лет количество рабочих, повысивших квалификацию, увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия.
В МУП «ЖКХ сервис» предпочтение отдаётся обучению (повышению квалификации) рабочих непосредственно на рабочем месте. Развитие современных технологий предъявляет высокие требования к обновлению знаний и навыков не только рабочих, но руководителей и специалистов.
Руководству необходимо:
- развить качественное обучение (повышение квалификации) рабочих вне рабочего места;
-организовать повышение квалификации руководителей и специалистов.
Аттестация персонала
Аттестация работников МУП «ЖКХ сервис» проводится один раз в 3 года в отношении руководителей всех уровней, специалистов и рабочих (основных и вспомогательных).
Приказом генерального директора предприятия создается аттестационная комиссия МУП «ЖКХ сервис», в которую включаются:
- заместитель генерального директора;
- начальник структурного подразделения;
- специалист отдела кадров;
секретарь.
При проведении аттестации зачитывается характеристика работника, которую готовит начальник структурного подразделения.
Затем проводится собеседование с аттестуемым, в котором задаются вопросы в соответствии со специальностью.
Аттестационная комиссия принимает решения о результатах аттестации.
Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается членами аттестационной комиссии.
Аттестуемого работника знакомят с результатами аттестации под роспись.
Аттестационный лист хранится в личном деле работника.
На предприятии предлагается продвижение в должностном плане для специалистов, имеющих достаточный опыт работы, необходимую квалификацию и коммуникабельность.
Мотивация и стимулирование персонала
Мотивация в МУП «ЖКХ сервис» преследует следующие цели:
- позволяет привлечь ценных работников на предприятие;
- позволяет сохранить на предприятии тех работников, в которых оно нуждается;
- стимулирует работников к достижению поставленных целей.
В сложившихся условиях для компании сейчас наиболее подходящей является стратегия выживания, так. Необходимо сконцентрировать внимание на уже существующих объектах, повышать качество, снизить текучесть кадров.
Системы управления в МУП имеет следующие недостатки (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 Недостатки системы управления в компании
Изначально к кандидатам предъявляются низкие требования. Можно сказать, что на собеседование в компанию может прийти практически любой человек. Это усложняет работу отдела кадров, так как приходиться проводить большое количество собеседований и обрабатывать большое количество информации. А также низкие требования для кандидатов создают впечатление невысокого общего уровня профессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересует людей, которые соответствуют высоким требованиям и такие же высокие требования предъявляют компании.
По результатам исследования были получены следующие выводы:
К положительным моментом деятельности относятся: Руководство МУП «ЖКХ - сервис» стремиться к повышению эффективности своей деятельности, постоянно совершенствуя систему управления.
Компания занимает стабильное положение на рынке труда, что обуславливает причины мотивации выбора сотрудников при трудоустройстве. Четко прослеживается мотивация вновь принятых сотрудников в период адаптации. Принятым на работу сотрудникам выдается должностная инструкция, формируются конкретные задачи, прикрепляется наставник, который помогает ему освоиться в организации, проводятся циклы корпоративного обучения.
- Проект мероприятий по совершенствованию системы управления МУП «ЖКХ -сервис»
3.1. Система мер, направленных на повышение эффективности управления
Выявленные в предыдущей главе недостатки позволили разработать программы рекомендаций по совершенствованию системы управления МУП «ЖКХ - сервис».
Основным направлением предлагаемой программы рекомендаций по совершенствованию системы управления МУП «ЖКХ - сервис» стали (таблица 3.1.):
Таблица 3.1 Программа по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами МУП «ЖКХ - сервис»
№п/пПрограммные мероприятия 1Совершенствование системы оценки персонала2Формирование кадрового резерва3Снижение текучести
Далее разработаем более подробно пункты данной программы.
- Совершенствование системы оценки
При планировании и проведении комплексной системы оценки персонала МУП «ЖКХ - сервис» предлагается использовать следующие методы оценки.
К открытым способам относятся:
Метод «оценка 360°» мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев.
В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:
А лидерский уровень;
В-сильный уровень;
С базовый уровень;
D недостаточный уровень;
Е неудовлетворительный уровень.
Итоговые данные сводятся в таблицу (таблица 3.2).
Таблица 3.2 Оценка специалиста по методу «360°»
Коллеги аттестуемогоПодчиненные аттестуемогоРуководитель аттестуемогоСам аттестуемый
Работа в командеРазвитие подчиненныхИнициативность
Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.
В таблице 3.3 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки персонала.
Таблица 3.3 Базовая система мероприятий по оценке персонала
№ п/пВид мероприятияРекомендуемая периодичность1Оценочное собеседованиеЕженедельно2КейсыДва раза в месяц3РейтингЕжемесячно4«Таинственный покупатель»Два раза в год5Оценка со стороны клиентовДва раза в год6АттестацияОдин раз в год
Крайне важно, чтобы результаты оценки работников фиксировались менеджером в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице (приложение ).
Таблица 3.4 Расчет затрат на оценку персонала МУП «ЖКХ - сервис»
Наименование затратСумма, тыс. руб.Сбор индивидуальных данных сотрудников2Подготовка документации1,7Зарплата кадровику2,6Итого 6,3
Далее рассмотрим следующее направления программы совершенствования управления персоналом.
- Формирование кадрового резерва
Предлагаем к внедрению следующие основные этапы создания кадрового резерва
Таблица 3.5 - Этапы создания кадрового резерва
Этап Содержание 1Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.2Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.3Профилирование целевых должностей.4Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.5Разработка положения о кадровом резерве.6Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)7Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).8Оценка результатов подготовки резервистов.9Планирование дальнейшей работы с резервом.
Рассчитаем сумму затрат на формирование кадрового резерва (таблица 3.6)
Таблица 3.6 Расчет затрат на оценку персонала МУП «ЖКХ - сервис»
Наименование затратСумма, тыс. руб.Сбор индивидуальных данных претендентов2,1Подготовка документации1,9Зарплата кадровику2,2Итого
Следующим пунктом программы по совершенствованию управления человеческими ресурсами станет:
- Совершенствование обучения персонала.
Следующим мероприятием совершенствования системы управления персоналом на МУП «ЖКХ - сервис» будет обучение.
Руководителям МУП «ЖКХ - сервис» необходимо проходить повышение квалификации хотя бы раз в пять лет, это могут быть компьютерные курсы, курсы бухгалтеров и др. В связи с чем, в среднем в год требуется переобучить как минимум пять сотрудников.
Воздействие обучения на итоговые показатели работы компании:
-повышение эффективности труда;
-быстрое распространение знаний;
-непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);
-определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).
Обследования и расчеты, проведенные специалистами, показали, что при полной инвентаризации всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, расходов составляют: на замену рабочих 7-20 %, специалистов 18-30 %, а на замену управляющих свыше 20%, в отдельных случаях 100 % годового оклада.
Нетрудно подсчитать, какой эффект ожидает фирму, при снижении показателя текучести кадров до 10%, при условии, что затраты на замену одного работника составляют 15 % его зарплаты, или 2210 рублей:
Э = (У Уп) х З (3.3)
где, Э экономия затрат, рублей,
У число уволившихся в течение, чел.,
Уп число уволившихся плановое, чел.,
З затраты на замену одного рабочего, рублей.
(12 9) х 2210 = 6630 руб.
Таким образом, экономический эффект при снижении показателя текучести кадров до 10% составит 6630 руб.
- Экономическая эффективность совершенствования
Оценка эффективности реализации предложенных мероприятий это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик системы управления трудовым ресурсам, требованиям, определяющим достижение главной цели предприятия.
Оценим эффективность разработанной нами систему мотивации персонала по двум направлениям: экономическому и социальному.
Совокупный эффект от предложенных мероприятий представлен в табл.3.7.
Рассчитывая показатели, учитываем, что мероприятия 1 и 3 принесут доход в суммее не менее 5% валовой прибыли, т.е. валовая прибыль в 2014 году составила 595,5 рост в 5% будет составлять 298 тыс. руб.
Таблица 3.7 - Совокупный эффект от предложенных мероприятий, тыс. руб.
МероприятиеРасходДоходЭффективность1Оценка персонала6,3298291,72Обучение персонала42397,800355,83Снижение текучести6,2
298
291,8
Итого:54,5993,8939,3Дополнительный доход от предложенных направлений повышения системы управления персоналом в организации составит 939, 3тыс.руб.
Таким образом, экономический эффект составил 939, 3 тыс.руб. и свидетельствует о том, что совершенствование предложенной нами системы управления персоналом в МУП «ЖКХ - сервис» позволит повысить эффективность использования персонала.
Оценка эффективности предложенных мероприятий требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации. Социальная эффективность при внедрении предложенной нами системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в МУП «ЖКХ - сервис».
Социальными результатами при внедрении и реализации разработанной нами системы управления персоналом можно ожидать такие, как:
а) обеспечение персонала надлежащим жизненным уровнем за счёт:
- достойного вознаграждения за труд,
- предоставления каждому работнику необходимых социальных услуг,
- повышения разнообразия удовлетворённых потребностей персонала,
- создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе и формирования работоспособной команды высококвалифицированных сотрудников;
б) обеспечение справедливой взаимосвязи между результативностью и оплатой труда, выраженное в повышение удельного веса работников, испытывающих удовлетворение осознанием полезности своего труда;
в) предоставление условий профессионального и личностного развития работников, реализуемое в росте их трудовой активности, карьерном росте, профессиональном продвижении, повышении их конкурентоспособности.
Также отметим, что социальный эффект относительно специфики деятельности МУП «ЖКХ - сервис» носит общественный характер, проявляющийся в повышении качества, росте профессиональной отдачи сотрудников данного предприятия, а значит и на уровне обслуживания.
На основе сказанного можно сделать вывод о том, что при реализации своих потребностей, удовлетворении работой, достойном вознаграждении сотрудники МУП «ЖКХ - сервис» будут выполнять свои трудовые обязанности как можно эффективнее, относиться к труду более добросовестно и ответственно, стремиться к достижению высоких результатов. Именно в таких перспективных работниках и заинтересовано предприятие. Таким образом, оценив эффективность предложенного, мы считаем, что данная система управления персоналом может быть использована в практической деятельности МУП «ЖКХ - сервис».
Заключение
Деятельность предприятия представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности, направленной на удовлетворение спроса населения и получения прибыли.
Деятельность предприятия не протекает самостоятельно. Она направляется людьми, регулируется ими и управляется.
Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.
Система управления (СУ) предприятиями это система организационно-экономических взаимоотношений субъектов управления, определяющих содержание управленческих процессов от формирования стратегии развития до ее реализации, которая опирается на соответствующую систему обеспечения - информационную, стратегического мышления. ССУ гибко реагирует на изменения внешней среды и позволяет проводить инновации, направленные на достижение конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе. В качестве субъектов стратегического управления выступают не только внутренние структуры управления предприятиями, но и внешние управляющие структуры, действующие на уровне муниципальных, региональных органов власти, вышестоящих отраслевых структур, влияющих на формирование и реализацию стратегии предприятия.
В составе системы оперативного и управления можно выделить определенные подсистемы, которые взаимосвязаны между собой и решают различные задачи в процессе стратегического и оперативного управления. При этом такие подсистемы, как управление инновациями, рисками, организацией необходимы только для стратегического управления, остальные подсистемы используются как в оперативном, так и в стратегическом управлении. Каждой из этих подсистем присущи такие функции управления как анализ, планирование, организация, контроль.
Реализация стратегии предполагает наличие на предприятии команды менеджеров, то есть управленческой структуры. У этой структуры в целом и у каждого из ее членов должна быть определенная мотивация в реализации инновационной стратегии предприятия. Руководители предприятия при разработке пакета вознаграждений, должны отвлечься от финансовых и псевдофинансовых доплат. Вместо этого целесообразно рассмотреть иные виды вознаграждения, которые могут варьироваться от материальных предметов, обладающих рыночной ценностью, до нематериальных ценностей, которые менеджер может высоко оценить, но на которые сложно установить цену (такие как, встреча с интересным лидером, посещение закрытого семинара или выделение времени и средств на персональный проект).
Список литературы
- Конституция Российской Федерации. М.: ЭКМОС, - 2012. - 48 с.
- Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ООО ВИТРЭМ, 2012. - 192 с.
- Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ // «Российская газета». №46. 2011.
- Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 208 с.
- Алимова, Л.Ш. Подходы к анализу человеческого потенциала в постиндустриальной экономике//Вестник СГСЭУ. 2014. №5(29). С.11.
- Андреев, А. В. Система менеджмента современного предприятия / А. В. Андреев // Стандарты и качество, 2012. - № 10. - С. 82-83.
- Бакальская, Е. Устойчивость торговых предприятий: теоретические и практические аспекты / Е. Бакальская, Е. Дуванова // Проблемы теории и практики управления, 2012. - № 12. - С. 92-100.
- Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. - 432 с.
- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Издательский центр «Академия», 2014. - 224 с.
- Базарова, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 560 с.
- Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченок. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 285 с.
- Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учеб. пособие для вузов / О. В. Баскакова .- Москва : Дашков и К, 2015. - С.272
- Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2016.
- . Беляев, В. И. Менеджмент : учеб. пособие / В. И. Беляев . - М. : Кнорус, 2014. - С.250
- Беляцкий, Н. Л. Управление персоналом предприятия / Н.Л. Беляцкий. - М.: Экоперспектива, 2015. - 256 с.
- Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: «Юрист», 2015. - 230 с.
- Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский О.С., А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2014. - 528 с.
- Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова . - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 511 с.
- Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов. - М.: Издательство ПРИОР, 2011. - 415 с.
- Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2014. - 720 с.
- Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб . - М.: ИНФРА. - 2014. - 336 с.
- Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2015. - 416 с.
- Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2012. - 430 c.
- Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. М.: ИНФРА, 2012. - 304 с.
- Короткова, Э.М. Антикризисное управление: учебник / Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА, 2010. - 432 с.
- Маркс, К. Капитал. Критика политической экономии. Т.I. Кн. 1. Процесс производства капитала. М.: Политиздат, 1988. С. 363.
- Мельников, О. Н. Откуда все берется!..// Креативная экономика. 2015. №5. С.31.
- Мордовин, С.К. Управление персоналом: Современная российская практика / С.К. Мордвин . - Спб.: Питер, 2013. - 304 с.
- Пичужкин, И.В Основы менеджмента: учебное пособие / И.В. Пичужкин , В.И. Жарков, С.А. Максимов. - М.: Юрайт-Издат, 2012. - 286 с.
- Попов, С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание : учебное пособие / С.А. Попов. - М.: Дело, 2015. - 352 с.
- Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 386 с.
- Резник, С.Д. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник . - М.: ИНФРА-М, 2014. - 622 с.
- Семенов, А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 623 с.
- Стаут, Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.У. Стаут . - М.: Добрая книга, 2012. - 536 с.
- Стратегический менеджмент: сущность и проблемы становления в России // Материалы Всероссийской научно-практической конференции. - Челябинск: УрСЭИ АТиСО, 2011. 340 с.
- Стратегическое управление как основа формирования и оптимального использования ресурсов предприятия / А.С.Рудаков, Ж.Х.Шадова, JIM. Мажигова НН Актуальные проблемы региона: Межвуз. сб.науч. тр.- Нальчик: КБГСХА, 2014. 210 с.
- Титов, С.Ю. Использование финансового анализа в текущем управлении предприятием / С.Ю. Титов // Вестник МГУ «Экономика». 2012. - №1. - С.95-96.
- Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2014. - 416 с.
- Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2013. - 368 с.
- Фокина, О. М. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие для вузов / О. М. Фокина, А. В. Соломка . - М. : КноРус, 2014. - С.229
- Фролова Т.А. Экономика предприятия: конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2013. - С.32-34
- Цветаев, В. М. Кадровый менеджмент : учебник / В.М. Цветаев. - М.: ТК Велби, Проспект, 2015. 160 с.
- Цветков, А. Н. Менеджмент : учеб. пособие / А. Н. Цветков . - СПб. : Питер, 2014. 274 с.
- Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.А. Цыпкин . М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 495 с.
- Человеческие ресурсы в американском менеджменте. Электронный ресурс/ Режим доступа: #"justify">.
Приложения
Баланс предприятия (на конец года)
тыс. руб.
Показатели2014г.2015.Изменение ( +,-)Темп прироста (%)12345Актив1. Внеоборотные активы 1.1. Основные средства143986141036-2950-2 1.2. Незавершенное строительство2551260352+41 1.3. Нематериальные активы1818-- Итого по разделу 1146555143657-2898-22 Оборотные активы 2.1 Запасы 20972232135+6,4 2.2 Денежные средства12116645+37 2.3 Дебиторская задолженность9005141565151+57 2.4. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям27103416706+26 2.5 Прочие запасы и затраты17363-1733-99 Итого по разделу 215669199734306+27Баланс1622241636301406+0,8Пассив1 Капитал и резервы (итог раздела 3)135108133364-1744-1,22 Заемные средства 2.1 Долгосрочные обязательства 2.2 Краткосрочные обязательства, в т. ч.6479,68447,17934,3+1454,7 Кредиторская задолженность6371,78447,15628,3-743,4 Итого по разделам 4 и 5. 6479,68447,17934,3+1454,7Раздел 2 баланса7233,910364,09538,1+2304,2
Приложение Таблица2-Качественный состав трудовых ресурсов МУП «ЖКХ сервис», за 2014-2016 гг.
ПоказательЧисленность работников, человек.Удельный вес, %2014 г.2015 г.2016 г.2014 г.2015 г.2016 г.Группы работников1.Численность на конец года979798100%100%100%2. По полу:- мужчины85868887%88%89%- женщины12111013%12%11%Итого979798100%100%100%3.Повозрасту, лет:- до 20---000- от 20 до 3010111110%11%11%- от 30 до 4025272826%28%29%- от 40 до 5025232126%24%21%- то 50 до 6037363438%37%35%старше 60--4--4%Итого979798100%100%100%4.Пообразованию:- высшее13131314%14%14%- средне-специал.29313230%32%33%-начальное профессиональное43433944%44%39%- среднее12101412%10%14%Итого979798100%100%100%5.Потрудовому стажу, лет:-до 58978%9%7%-от 5 до 10 12131712%14%17%-от 10 до 1527282627%29%27%от 15 до 2043394044%40%41%свыше 207887%8%8%Итого979798100%100%100%