Содержание:
Введение ………………………………………………………………………………..3
Глава 1. Основные понятия системы управления персоналом …………………….5
- Понятие и цели управления персоналом ……………………………………..5
1.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом ……………………….12
Глава 2. Основные особенности западной модели управления …………………...16
2.1. Характеристика западноевропейской модели управления персоналом ………...16
2.2. Степень гибкости системы занятости западноевропейской модели управления персоналом ……………………………………………………………………………21
2.3. Особенности американской модели управления персоналом ………………..25
Заключение…………………………………………………………………………... .29
Библиографический список ……………………………………………………….. 31
Приложения
Введение
За всю историю существования менеджмента ведущие зарубежные страны накопили разносторонние и обширные сведения в области теории и практики управления как в промышленности, так и в сельском хозяйстве, торговле и других отраслях с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления.
Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто интересуется этим вопросом. Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой - использования его лучших достижений в своей деятельности.
В представленной нами курсовой работе поставлена цель - знакомство с основными зарубежными моделями менеджмента.
В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ужесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Интенсификация управления и повышение качества трудаперсоналавозможны только врезультате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.
Объект исследования: западно европейская модель управления персоналом.
Цель исследования: рассмотреть особенности западно европейской модели управления персоналом.
Задачи исследования:
- Понятие и цели управления персоналом;
- Изучить функции, субъекты и методы управления персоналом;
- Охарактеризовать западноевропейскую модель управления персоналом;
- Рассмотреть степень гибкости системы занятости западноевропейской модели управления персоналом;
- Выявить особенности американской модели управления персоналом.
Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложения.
Глава 1. Основные понятия системы управления персоналом
- Понятие и цели управления персоналом
Персонал (лат. personelis личный) это штатный (личный) состав работников предприятий и фирм. Социальная система предприятия разделяется на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом производственный персонал. К работающему по найму управленческому персоналу или, как их образно называют, «белым воротничкам» относят менеджеров и администраторов, работников умственного труда и специалистов, а также конторских служащих. К персоналу, который занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса «синим воротничкам», в практике менеджмента чаще всего относят всех рабочих без разделения на группы основных, вспомогательных и обслуживающих.
Система управления персоналом организации включает несколько основополагающих элементов: субъект управления специалист, непосредственно выполняющий функцию управления (и принимающий соответствующие решения) объект управления человеческие ресурсы, на которые направлено управленческое воздействие методы управления набор способов воздействия на объект управления (которым является персонал организации) процедуры управления приемы воздействия на объект управления (утвержденные формально).
Основная цель управления персоналом состоит в рациональном использовании человеческих ресурсов, полном и своевременном приведении их в соответствие качественным и количественным показателям, которые необходимы для эффективного и полноценного функционирования организации.
В настоящее время прослеживается явная тенденция увеличения доли управленческого персонала, по существу, во всех странах, промышленность которых претерпела в той или иной мере воздействие НТР. Например, в США в 50-х годах численность «синих» и «белых» воротничков была одинаковой. В настоящее время «белых воротничков» в 1,5 раза больше, чем «синих», причем в обозримом будущем предполагается дальнейшее увеличение их числа.
Управление персоналом представляет собой вид деятельности по руководству человеческими ресурсами, который направлен на достижение целей организации посредством использования опыта, труда и таланта работников.
Управление персоналом это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально-квалификационного продвижения, нормативно-правового, научно-методического, информационного и финансового обеспечения).
Следовательно, управление персоналом явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно-структурным формам. Но оно выступает не только в качестве сложного структурно-функционального явления, но и структурно-расчлененной целостности, в которой каждый элемент имеет определенное назначение и функции. В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.
В зарубежной литературе управление персоналом называют «менеджмент персонала». Встречается и «кадровый менеджмент». Основная функция кадрового менеджмента разработка и реализация кадровой политики, которой призваны заниматься все уровни управления высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Таким образом, управление персоналом является одним из ведущих направлений современного менеджмента вообще и социального менеджмента в особенности.
В современной теории и практике под «менеджментом» понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой, рабочими коллективами. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие менеджмент как процесс достижения цели организации руками других людей. Главное в менеджменте умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования фирмы.
Менеджмент психологически насыщенная система управления. Главные ее функции (планирование, организация, мотивация и контроль) глубоко психологичны. Отсюда ясно, чтобы эффективно осуществлять эти функции, менеджеру нужно овладеть психологическими компонентами менеджерского мастерства: уметь взаимодействовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать, осуществлять творческие мыслительные операции, принимать эффективные решения и т.д.
В суровых условиях рыночной конкуренции только упор на человека дает возможность постоянно поддерживать высокий темп производства и обеспечивать нескончаемый поток высококачественной продукции. Например, японские, европейские и американские прославленные менеджеры добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров именно благодаря бережному отношению к персоналу.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Вопрос стоит таким образом, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей, при практически одинаковой технической и технологической оснащенности, добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы. Сущность концепции «человеческих ресурсов» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности; люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации.
«Управление персоналом» как синоним «управления человеческими ресурсами», наряду с подбором работников, рациональной расстановкой, четким определением обязанностей, разумным контролем текущей деятельности, вознаграждением в соответствии с индивидуальным вкладом в достижение целей организации, включает планирование карьеры, развитие инициативы и ответственности, создание условий для самореализации и самоутверждения, профессионального, интеллектуального и духовного совершенствования, что, в конечном счете, помогает сформировать сильную трудовую мотивацию. Некоторые специалисты не без основания считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегическом аспекте решения проблемы, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует oперативную работу с кадрами, и в этом своем значении оно практически является синонимом термина «кадровый менеджмент». Конечно, эти терминологические тонкости не следует абсолютизировать: никакая, даже самая замечательная стратегия, не может быть реализована без оперативной работы, а оперативная деятельность, в свою очередь, предполагает, в конечном счете, приоритетность стратегии.
Персонал конкретной организации включает весь личный состав работающих (постоянно и временно) руководителей, специалистов и обслуживающих их деятельность рабочих, вспомогательных и технических работников.
Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и соответствующим опытом работы в избранной сфере деятельности. Не принято относить к кадрам временных работников, совместителей, работающих по кратковременным трудовым соглашениям, нештатных сотрудников.
Планирование и управление карьерой осуществляется специалистами кадровых подразделений (служб, отделов управления пер ее налом) при обязательном участии руководителя, которому непосредственно подчинены данные работники. В процедурах и технологиях управления персоналом особая организующая, регламентирующая и воспитательная роль отводится регулярным (один раз в полгода) индивидуальным собеседованиям руководителя со всеми непосредственно ему подчиненными работниками.
Службы управления персоналом, как правило, укомплектовываются специалистами, которые способны успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия. Например, считается, что руководитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом и т.д.
Представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом.
Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.
Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко.
Так, Р. Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива. Ко вторым, непсихологическим критериям действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.
Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «само- оценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей.
В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал целей организации экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная эффективность как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).
Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:
1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;
2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;
3) партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.
В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый социальную:
1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);
2) материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);
3) нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);
4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);
5) установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).
Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу.
Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.
1.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.
В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом.
1) Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.
2) Определение способов привлечения персонала. Где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри?
3) Маркетинг персонала. Его задача обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.
4) Подбор, оценку, отбор и принятие на работу сотрудников. В Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 ч рабочего времени, в США до 16-18 ч.
5) Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие.
6) Планирование карьеры, обеспечение профессионально- должностного роста работника.
7) Руководство персоналом означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.
8) Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.
9) Организация рабочего места.
10) Освобождение персонала, которое включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.
11) Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала.
12) Управление информацией. Состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию.
13) Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников.
14) Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Воздействие на работников со стороны руководителей, развитие у них самоконтроля, управление конфликтами.
15) Правовое регулирование трудовых отношений. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами; социальное обеспечение сотрудников, социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи.
16) Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами должностными лицами и организациями.
Субъектами управления персоналом являются:
- руководители всех уровней;
- службы персонала (отделы кадров);
- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.
К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство, его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, профсоюзы; собственники предприятий
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:
- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;
- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;
- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.
Таким образом, основные функции управления персоналом: подбор трудовых ресурсов, формирование и наем персонала фирмы для наиболее эффективного достижения поставленных целей оценка трудовых ресурсов поддержание благоприятного морально-психологического климата в организации, который максимально способствует проявлению творческой активности работников и наиболее продуктивной их работе оптимальное использование трудового потенциала и адекватное поощрение работников обеспечение гарантий социальной ответственности фирмы перед работниками анализ кадрового потенциала организации, а также его перспективное планирование создание эффективной системы мотивации персонала обучение работников и повышение их квалификации эффективное содействие адаптации трудовых ресурсов к нововведениям разрешение различных вопросов, связанных с психологической совместимостью работников и т. д.
Глава 2. Основные особенности западной модели управления
2.1. Характеристика западноевропейской модели управления персоналом
В результате исследований по совершенствованию управления западнымиученымив последниегоды разработаныподходы, методы иприемы современного управления персоналом, позволяющие учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору управляющих, главной задачей которых становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создавать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное реализации решения, воспринимаемого уже ими или как собственное, или как лучшее из всех.
Нынешний этап перестройкикорпоративного управления революционен втомсмысле, что изменениям подвергаются, прежде всего, психология управляющего, стильего хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерамисвоего места и роли в системе управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость.
Понимание того, чтоквалификация работников иих желаниехорошо работать становятся главнойпроизводительной силой идвижущим началомпроизводства, повлекло за собойпереориентацию стратегии управления крупнейших западноевропейских фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умения, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.
Многие фирмы, особенно крупные, сталиуделять серьезнейшее внимание повышениюквалификации кадров, специальной подготовке менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резерва, ротации кадров и др.
Особую роль виспользованиитрудового потенциала работников вкорпорациях сталииграть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли те офисы по хранению кадровой документации, с которых начиналась их деятельность.
Поиск квалифицированныхспециалистов для кадровых служб идет с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов на должность руководителя кадровой службы требуются специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка и т.п. Например, в ФРГ две трети кандидатов на эту должность удовлетворяют этим требованиям, имея, в том числе и юридическую подготовку. Кроме того, руководитель службы должен обладать такими качествами, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Наиболее предпочтительный возраст такого руководителя от 31 до 40 лет.
Профессиональными задачами руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Высокие требования предъявляются и к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они должны иметь разностороннюю подготовку, в том числе и по коммерческим вопросам
В последнеевремяметоды иформы работы кадровых службна предприятиях западноевропейских стран претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего, с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменились роль и место этих служб в управлении производством: узко-распорядительские функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.
Во многих капиталистическихстранах Европы происходит процесспереоценки местаизначения кадровой службы на современномпромышленном предприятии. Этообнаруживается тогда, когда накапливаются экономические трудности и возникает необходимость вести сложные переговоры с профсоюзами по вопросам заключения тарифных соглашений, договариваться с местными властями и заниматься массовыми увольнениями. Руководители многих фирм пересматривают свои взгляды на положение службы кадров в рамках фирмы. Работники этих служб должны иметь право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах и ликвидации части старых рабочих мест, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов.
Особое значение вуправлении персоналом в настоящее время приобретают «человеческие отношения». Для решения соответствующих вопросов на ряде предприятий в составе кадровой службы создается отдельное структурное подразделение.
Исходя из сложившихсяусловийиразвития новыхфункций, кадровая служба рассматривается вкачестве серьезнойпрофессиональной службы, так как для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы.
Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием самого предприятия, социального законодательства, изменением отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных западноевропейских фирмах наблюдается централизация кадровых служб. Общим для всех является освобождение руководителей предприятий от повседневных тактических кадровых забот и волнений. Возрастает значение индивидуальных подходов в работе с людьми вместо традиционных коллективных методов решения кадровых проблем.
В крупныхфирмах ФРГкадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130150 работников один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.
Немецкое общество по управлению кадрамиежегодно проводит традиционный опроспредставителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. В ходе одного из таких анкетных опросов представители лишь двух предприятий (число занятых 107 и 318 человек) признали ее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства фирм (численность до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных предприятий отозвались критически. Предлагалось даже определить значимость каждого из направлений кадровой политики. Ведущее место заняли совершенствование оплаты труда, подготовка и повышение квалификации кадров, значительно меньше значения придавалось методам оценки кадров, развитию системы информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.
Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям. Администрация фирмы «Адреас Штиль», например, разработала систему развития персонала. Под ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Все это производится под девизом «обучение в процессе труда». Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют и строгом соответствии с их квалификацией. Производственное обучение выпускников школ идет по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.
По мнению западноевропейских специалистов, знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 35 лет работы, после чего требуется переподготовка. Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает через каждые 10 лет (причем система образования, как показывают оценки, отстает от уровня развития техники и технологии производства на 510 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений фирм практически во всех развитых капиталистических странах Европы. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономической эффективности обучения и т.п.
Автоматизация, какотмечают руководители испециалисты фирм многих капиталистическихстран Европы, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение. Так, на предприятиях Гренобля (Франция) для повышения квалификации мастеров была организована двухлетняя учеба, включающая длительную стажировку в конструкторском бюро. В ходе последней глубоко анализировались проблемы функционирования гибких автоматизированных систем.
Во Франциисистемапереподготовки иповышенияквалификации кадров на предприятиистроится, какправило, следующимобразом:
- Четкоустанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.
- Организуетсяобучениеруководителей подразделений.
- Обучениеноситпрактический характер
- Обучениепроводитсяоперативно, егорезультатыпериодически оцениваются.
- Устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала пличных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы)
Таким образом, существуют несколько наиболее известных моделей управления персоналом, среди которых наиболее выделяются японская, американская, и, конечно же, западноевропейская. Западноевропейскую модель управления персоналом также еще называют «партнерской», поскольку в основе данной модели лежит коллективный договор и социальное партнерство. В данной модели имеет место значительное влияние профсоюзных организаций на процесс управления персоналом. У западноевропейской модели есть некоторая схожесть с японской моделью, которая выражается в том, что здесь также приветствуется продолжительный период работы в одной компании (хотя практически и не существует примеров «пожизненного найма»). Неоспоримым преимуществом данной модели можно назвать достаточно широкие возможности для вертикального карьерного роста. При этом, руководящие должности предоставляются главным образом своим сотрудникам. Очень часто проводятся мероприятия, направленные на повышение уровня квалификации работников. В западноевропейской модели поощряется открытое деловое общение, что способствует сокращению «статусного разрыва» между руководством и работниками. Еще одной положительной стороной западноевропейской модели можно назвать благоприятные условия труда. На многих предприятиях имеется возможность участия персонала в распределении прибыли фирмы. В крупных западноевропейских компаниях уже достаточно давно прослеживается тенденция к централизации кадровых служб, которая выражается в освобождении руководителей от повседневных тактических кадровых решений. На смену «традиционным» коллективным методам решения кадровых проблем приходят индивидуальные подходы в работе с человеческими ресурсами.
2.2. Степень гибкости системы занятости западноевропейской модели управления персоналом
Гибкость системы занятости один из важнейших вопросов исследования CRANET. Начиная с 1990-х годов данный вопрос приобрел особую важность в странах Западной Европы в связи со старением населения и убежденностью в том, что негибкость систем занятости является существенным фактором отставания Западной Европы от США в области инновационности и конкурентоспособности.
Гибкие элементы системы занятости разделены в методологии CRANET на четыре группы:
1. Нестандартные системы работы:
- Удлиненная смена (когда работники имеют стандартную продолжительность рабочей недели, сжатой в сокращенное количество смен, например сутки через трое).
- Контракт с определенным объемом годовой нагрузки (соглашение отработать определенное количество часов в году).
- Частичная занятость (неполная продолжительность рабочего дня, оп - ределяемая самим работником либо законодательно).
Гибкий график работы (некоторые часы работы определяются самим работником с учетом обязательного времени присутствия core time).
2. Разделение рабочих мест (разделение одного рабочего места между не- сколькими работниками).
- Срочные трудовые контракты (работники работают по контракту с определенной продолжительностью, фиксированной в месяцах или годах).
3. Нестандартные системы рабочего времени:
- Работа по выходным (субботы и/или воскресенья).
- Посменная работа (работа в периоды, разделенные промежутком в 24 часа).
- Сверхурочная работа (дополнительное время сверх нормальной продолжительности, прибавляемое к рабочему дню или смене).
4. Особые контрактные отношения:
- Временная/случайная занятость (работники заняты на временной основе в определенные часы, дни или месяцы).
- «Доместикация» рабочих мест.
Стоит отметить, что с начала 1990-х годов, в связи с переходом в длительную стагнацию, подобные упреки адресовались и системе «пожизненного найма», распространенной на крупных фирмах Японии.
Надомная работа (основное рабочее место работника находится дома, и он/она не имеет постоянной электронной связи с офисом).
Удаленное рабочее место (работники электронно связаны с офисом при синхронизации домашнего и рабочего компьютеров).
Следует сразу отметить: то, что представляется в исследовании CRANET нестандартными практиками, глубоко укоренилось в российской системе кадрового менеджмента еще с советских времен. Действительно, большинство из приведенных форм гибкой системы занятости были (и остались) стандартными практиками в различных отраслях народного хозяйства.
Посменная работа применяется на значительном числе объектов с непрерывным циклом производства (химические производства, электроэнергетика и т. д.).
Удлиненная смена (как правило, 1214 часов через день) обычная практика многих предприятий розничной торговли и бытового обслуживания, а особо удлиненная смена (сутки через трое) стандартная практика дежурств медицинского персонала и т. д.
Учреждения высшего образования широко применяют годовой учет рабочего времени (учебной нагрузки) и разделение работ (привлечение преподавателей на половинные или иные доли ставок).
Академические учреждения, а также многие коммерческие фирмы активно используют систему «присутственных» дней и «часов общей явки».
Наконец, в практике строительных компаний широко применяются сверхурочные работы (в частности, для обоснования увеличения сметной стоимости строительства).
Результаты опроса CRANET подтвердили, что российские фирмы полностью сохранили все традиции гибкого использования рабочего времени в опросе CRANET почти не оказалось фирм, которые не используют по крайней мере несколько нестандартных мер организации рабочего времени/рабочих мест; 60% фирм использует от 3 до 6 различных форм одновременно. Что касается отдельных форм, то легко увидеть, что российские фирмы не только сохранили все «советские прелести» сверхурочную работу, работу по выходным, неполную продолжительность рабочего дня, удлиненную смену, но и добавили ряд новых форм, прежде всего срочные трудовые контракты короткой продолжительности и случайную занятость (таблица 2.1. Приложение 1).
Что касается межстранового сравнения, то следует признать, что распространенность срочных трудовых контрактов короткой продолжительности и случайной занятости в России все еще ниже, чем в среднем в иных странах (только 2025% фирм в Западной Европе и в США не используют данные методы). Одновременно быстро сокращается разрыв между Россией и Западной Европой и США в такой области организации занятости, как удаленное рабочее место, электронно связанное с определенным местом работы. Данная форма работы в развитых странах охватывает обычно до 5% (в США до 10) работников руководителей и ведущих специалистов, что позволяет им постоянно быть в «курсе дела» и в командировках, и во время отпуска и т. д.
Система управления персоналом на российских фирмах значительна более 30%, что ниже, чем в США (55%), но намного выше, чем в Великобритании (20%).
Рассмотрим степень формализации оценки персонала.
Помимо гибкости системы занятости важнейшим элементом национальной системы управления персоналом является степень формализации системы оценки применение при оценке персонала четких, заранее определяемых критериев, позволяющих как сравнивать уровень деятельности отдельного работника по сравнению с желательным уровнем, так и проводить сравнение между отдельными работниками. В таблице 2.2. представлены данные, полученные в ходе опроса CRANET.
Таблица 2.2. Процент российских фирм, применяющих формализованные системы оценки для отдельных категорий персонала
При сравнении с международной практикой следует признать, что Россия находится в уникальном положении. Ни в одной из стран, охваченных исследованием CRANET, уровень применения формализированных систем оценки персонала в среднем по всем категориям не опускался ниже отметки 4245%. При этом самые низкие уровни формализации оценки персонала продемонстрированы в Швеции и Исландии (4245%). Среднее значение по странам Европейского
Союза составляет 75%. Что касается англо-саксонской модели управления персоналом, то она предполагает крайне высокую формализацию оценки персонала системами формальной оценки охвачено от 85% работников в Великобритании и Канаде до 95% в США.
Однако надо отметить еще одно явление: если уж в России к какой-либо категории работников применяется формализованная система оценки, то она охватывает практически всех (90% и более) работников данной категории.
2.3. Особенности американской модели управления персоналом
Американская модель применяется в корпорациях США, Австралии, Новой Зеландии, Канады, частично в Великобритании, и некоторых других странах.
Изучение американской модели управления персоналом представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика управления персоналом.
Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 - 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.
Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 2030-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Тогда же зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений. Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников.
Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства.
Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.
По мнению теоретиков управления персоналом, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени.
В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.
Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы управления персоналом. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
Рассмотрим особенности американского управления персоналом:
- бизнесмены действуют прямолинейно;
- прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах,
- не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.
Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий - соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.
Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным.
Современная американская модель управления персоналом ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 6070-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.
Основой стратегическогоуправления является системныйиситуационный анализ внешней (макроокружение иконкуренты) ивнутренней (научныеисследования иразработки, кадрыиих потенциал, финансы, организационнаякультура ипр.) среды.
Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.
Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы управления персоналом. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
Заключение
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом.
Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности.
Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется как большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно контролировать кадровый процесс на предприятии. Со временем в той или иной среде любой страны формируются собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.
Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.
До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию, не дала желаемых результатов.
Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России пришли к выводу, что наилучшим решением для нашей страны станет синтез зарубежных подходов.
Библиографический список:
- Базаров, Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты: практич. пособие / Т.Ю. Базаров. М.: КноРус, 2016. 304 с.
- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учеб. / Т.Ю. Базаров. 8-е изд., стер. М.: Академия, 2014. 219 с.
- Басаков, М.И. Управление персоналом : конспект лекций / М.И. Басаков. 5-е изд., перераб. и доп. Ростов н/Д : Феникс, 2016. 155 с.
- Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2015. 96 с.
- Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учеб. / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2015. 688 с.
- Грейсон, Дж. Младший, Карла О'Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 2011.
- Дёмин, Ю.М. Ассесмент персонала: как объективно оценить деловые качества сотрудника и соискателя за 15 минут / Ю.М. Дёмин. СПб. : Питер, 2012. 272 с.
- Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. М.: Экзамен, 2015. 27 с.
- Забелин, П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие. 2-е издание. М., 2013.
- Кафидов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / В.В. Кафидов. СПб. : Питер, 2013. 202 с.
- Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова ; под ред. А.Я. Кибанова. М.: КноРус, 2015. 416 с.
- Кифа, Л.Л. Технология управления персоналом в активных формах обучения: практикум для студентов спец. 080505 «Управление персоналом» очной и заочной форм обучения / Л.Л. Кифа. Тольятти: ТГУ, 2014. 56 с.
- Крымов, А.А. Управление персоналом на 100 %: как стать эффективным НК-директором / А.А. Крымов. СПб.: Питер, 2015. 237 с.
- Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М.: 2014. 377 с.
- Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, М.: 2012.
- Пошерстник, Н.В. Кадры предприятия: практич. пособие / Н.В. Пошерстник. 2-е изд. М.: Проспект, 2015. 496 с.
- Потемкин, В.К. Управление персоналом: теория и практика : учеб. для вузов / В.К. Потемкин. СПб.: Питер, 2013. 426 с.
- Пшенников, В.В. Японский менеджмент. М.: Лекс книга, 2012. 177 с.
- Резерв кадров: планирование, отбор, развитие, оценка : учеб. пособие / А.А. Дульзон [и др.]; под общ. ред. А.А. Дульзона. Томск: ТПУ, 2013. 291 с.
- Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации. М.: Информ, 2015.
- Социальный менеджмент. Учебное пособие / Отв. ред. В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. М., 2015. 288 с.
- Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. М.: КноРус, 2012. 624 с.
- Теория управления. Учебный курс / Под ред. Е.В. Глущенко. М.: 2015. - 122 с.
- Управление персоналом: учеб. пособие по спец. «Менеджмент организации» / Г.И. Михайлина [и др.]. 3-е изд., доп. и перераб. М. : Дашков и К°, 2014. 279 с.
- Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации: учеб. для вузов / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. М.: КноРус, 2016. 532 с.
- Щербатых, Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах : справ. пособие / Ю.В. Щербатых. М. : КноРус, 2011. 248 с.