ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение3
1.Научно-теоретические основы управления персоналом в гостиницах5
2. Сущность и роль системы управления персоналом в эффективности деятельности гостиничного предприятия16
3. Анализ основных тенденций в управлении персоналом в России и за рубежом21
Заключение26
Список использованной литературы28
Введение
Актуальность темы работы заключается в том, что индустрия гостеприимства уверенно входит в число наиболее прибыльных отраслей российской экономики. Среди мер по улучшению гостиничного сервиса следует рассматривать строительство новых и модернизацию старых гостиниц, расширение спектра гостиничных услуг, улучшение качества обслуживания.
В последнее время управление персоналом приобретает особое значение, так как современные гостиничные предприятия, активно действующие в постоянно меняющейся среде, ориентированные на высокое качество услуг, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Преуспевающие гостиничные предприятия вкладывают большие средства в развитие трудовых ресурсов, рассматривая их не как издержки, а как свои активы. Именно человеческий капитал обеспечивает конкурентоспособность и экономическую эффективность предприятий сферы гостеприимства.
В современной сервисной экономике высокий уровень обслуживания клиентов возможно обеспечить, опираясь на высококвалифицированный персонал. Повышение конкурентоспособности гостиниц, где сервис наиболее ярко выражен, также основано на эффективной деятельности персонала.
Каждая организация в рыночной экономике имеет миссию. Если каждый сотрудник понимает главную цель существования своей организации, то производительность труда возрастает. Обусловлено это тем, что персонал принял на себя ответственность за достижение поставленной главной цели. Персонал, причастный к реализации задач компании мотивирован на хорошую работу и их уникальные способности к сознательному труду трудно копировать конкурентам.
В современных динамичных рыночных условиях для удержания клиентов, гостиницам важно повышать профессиональный уровень сотрудников каждого подразделения на каждом рабочем месте. Только такой подход может обеспечить гостинице повышение конкурентоспособности.
Целью работы является исследование современных подходов в управлении персоналом в гостиницах.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть научно-теоретические основы управления персоналом в гостиницах;
изучить сущность и роль системы управления персоналом в эффективности деятельности гостиничного предприятия;
провести анализ основных тенденций в управлении персоналом в России и за рубежом;
Предметом исследования являются теоретические аспекты в области управления персоналом в гостиницах.
В качестве информационной основы исследования выступают работы российских и зарубежных ученых, связанных с изучением теории и практики, анализируемых в работе проблем и возможных направлений их решения.
- Научно-теоретические основы управления персоналом в гостиницах
Уровень сервиса на предприятиях индустрии гостеприимства напрямую зависит от уровня подготовки и практического опыта персонала, поэтому для устойчивого развития гостиничных предприятий необходимо формирование эффективной системы управления персоналом.
В индустрии гостеприимства ключевая роль отводится человеческому фактору. Успех в гостиничном бизнесе находится в зависимости от него напрямую: мало просто обеспечить постояльцев помещением для жизни, значительную роль играет уровень сервиса и качество оказываемых услуг, на которые в первую очередь влияет персонала отеля.
Управление персоналом (англ. Human Resource Management) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение гостиничного предприятия «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и эффективное использование его потенциала с учетом интересов работников и предприятия. Гостиничные услуги имеют основные отличительные свойства, такие как: неосязаемость, несохраняемость, непостоянство качества и неотделимость производства и потребления услуг, которые обуславливают необходимость подхода к персоналу как к человеческому ресурсу, так как потребители воспринимают персонал как часть услуги, именно персонал формирует желание потребителя вернуться в гостиницу повторно [4].
За последние десятилетия отношение к работникам индустрии гостеприимства резко изменилось; произошел переход от понятия «кадры» и «персонал» к понятию «человеческие ресурсы», которые нужно самостоятельно формировать, эффективно использовать и обеспечивать их развитие в соответствии со стратегией предприятия.
В связи с этим, возникает необходимость поиска новых механизмов эффективного управления персоналом гостиничных предприятий для обеспечения конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе, которая позволит своевременно формировать, использовать и развивать кадровый потенциал гостиничного предприятия (Табл. 1) [14].
Таблица 1 - Управление человеческими ресурсами
Долгосрочный периодСреднесрочный периодКраткосрочный периодПланирование потребности в персоналеОпределение оргструктуры, прогноз изменения внутренней и внешней среды, перечень характеристик работников.Разработка плана действия по удовлетворению прогнозируемых потребностей в кадрах.Разработка и ведение штатного расписания.Подбор и отбор персоналаИсточники и методы отбора кадров, система взращивания достойных лидеров, в том числе работа с ВУЗамиРазработка процедур отбора и критериев отбора кадров, определение продолжительности испытательного срока.План набора персоналаОценка результативности трудаОпределение видов деятельности, основных принципов системы мотивацииРазработка системы оценки выполнения годовых программ, доведение критериев до персонала отеля.Создание системы текущего контроля результативности, и выполнение оперативных планов.Определение системы мотивацииОпределение методов оплаты и нематериальных стимулов труда с учетом ожидаемых внешних условий.Оценка работников, разработка среднесрочного плана оплаты работников, системы льгот и премий.Разработка конкретной системы оплаты труда и премирования.Обучение и развитие персоналаСистема оценки потенциала кадров, отслеживание появления необходимых перспективных специальностей в ВУЗах.Разработка общей программы организационного и кадрового развития (в том числе саморазвития).Конкретные программы тренингов, повышения квалификации, личные планы профессионального развития.Продвижение и ротация кадровРазработка долговременной системы, обеспечивающей сочетание гибкости и стабильности роста работников по определенным критериям.Увязка индивидуальных устремлений работников с целями организации, подготовка схем продвижения работников.Планирование ближайших кадровых перемещений, ведение резерва кадров.Учет и оценка эффективности кадровой работыОценка эффективности кадровой политики с точки зрения достижения стратегических целей организации, разработка системы аттестации кадров.Расчет и анализ различных показателей, в том числе текучести кадров.Ведение кадровой документации.
Служба управления персоналом является функциональным подразделением, которая призвана обеспечить должную работу гостиничного предприятия. Служба управления персоналом координирует работу руководителей подразделений по вопросам работы с кадрами путем общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию потенциала сотрудников для достижения целей предприятия [4].
К основным функциям управления персоналом в современной гостинице можно отнести следующие:
планирование необходимого количества персонала;
определение потребности в найме;
маркетинг персонала;
поиск персонала;
отбор, набор, найм;
адаптация;
оценка;
обучение;
повышение квалификации;
мотивация;
планирование карьеры;
кадровый резерв,
корпоративная культура,
соблюдение трудового законодательства.
Система управления персоналом гостиничного предприятия обладает рядом общих свойств:
- является первым слоем управления гостиничным предприятием, т.к. люди объединены общими целями;
- управление персоналом присутствуют во всех направлениях деятельности- производстве, маркетинге, финансовой сфере;
- главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации;
- имеет общие черты, свойственные коллективам людей - общение, возникновение конфликтов и т.д.;
- содержит примерно одинаковые элементы по функциональному составу [14].
Таким образом, в системе управления персоналом гостиницы можно выделить ряд фундаментальных задач:
- управление планированием, использованием работников;
- управление аттестацией персонала;
- управление обучением и развитием персонала;
- управление мотивацией персонала;
- формирование корпоративной культуры в гостиничном бизнесе;
Использование только некоторых из этих функций на предприятии не принесет результата, так как они представляют собой замкнутую систему и должны реализовываться только в совокупности.
Планирование является первым этапом процесса управления персоналом. С помощью процесса планирования человеческих ресурсов реализуется концепция долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики. Планирование является особым процессом управления персоналом, так как находится в тесной взаимосвязи со стратегией развития гостиничного предприятия. Процесс планирования предусматривает пять основных этапов: оценка текущего состояния персонала, оценка будущей потребности в персонале, разработка программы удовлетворения будущих потребностей, определение необходимых затрат, оценка удовлетворения потребностей ( Рис.1).
Рисунок 1 - Программа удовлетворения потребности в персонале
Процесс планирования потребности в персонале ведется с учетом действия многих факторов, которые можно разделить на внешние (темпы экономического роста, уровень инфляции и безработица, структурные сдвиги, политика, конкуренция) и внутренние (стратегические, среднесрочные и текущие) [14].
Планирование является особым процессом управления персоналом, которое связано со стратегией развития предприятием. В то же время планирование содержит в себе оценку имеющихся человеческих ресурсов, прогнозирование будущих нужд предприятия в персонале и разработку программы по выбору источников покрытия потребности в кадрах.
Следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи [3].
Основной целью определения потребности в найме является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек: определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При определении потребности в найме анализируются преимущества и недостатки кандидатов на внешнем и внутреннем рынках труда.
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение гостиничного предприятия человеческими ресурсами, которые образуют стратегический потенциал.
Общей задачей маркетинга персонала является: анализ рынка труда, выявление спроса на вакансии и предложения работодателей, анализ кадровой политики конкурентов, определение стоимости рабочей силы, выявление новых специальностей, формирование имиджа гостиничного предприятия на рынке труда.
Маркетинг персонала обеспечивает гармонизацию интересов работников и гостиничного предприятия,
Поиск персонала для работы в гостиничных предприятиях осуществляется в кадровых агентствах, высших профильных учебных заведениях, СМИ, службах занятости, а также с помощью вербовки специалистов предприятий - конкурентов
После набора персонала следующим этапом является отбор и найм персонала. На этом этапе можно выделить ряд последовательных шагов: анализ резюме, рекомендательных писем, проведение собеседований, диагностика профессиональной пригодности, оценка соответствия требованиям занимаемой должности, медицинский контроль, анализ результатов и принятие решения о приеме на работу [3].
Адаптация имеет цель обеспечить эффективную работу нового персонала с первых дней на гостиничном предприятии. Адаптация персонала в гостиничном предприятии существует в четырех видах: организационная, профессиональная, социально-психологическая и социально-физиологическая. Организационная проводится службой персонала, в ходе которой персонал получает полную информацию об организации, включая: историю возникновения, организационная структура гостиницы, основные и дополнительные услуги гостиницы, принципы гостеприимства, правила безопасности и гигиены, в конце проводится презентация или экскурсия по отелю.
Функциональная адаптация проходит на рабочем месте, организатором является руководитель или наставник, обеспечивающий освоение работником технологии работы в данном подразделении, компьютерной программы и ведения необходимого документооборота. Социально-психологическая адаптация - это принятие новым сотрудником системы ценностей на предприятии, которое выражается в поведении работника на предприятии и выполнении корпоративных стандартов: поведения, внешнего вида, обслуживания, разрешения жалоб и конфликтов. Этот вид адаптации помогает персоналу понять систему взаимоотношений между руководителем, персоналом и потребителями, существующую в гостинице корпоративную культуру [11].
Социально-физиологическая адаптация необходима для того, чтобы оценить приспособляемость работника к режиму труда (сменная работа, ночное время), физическим и психофизиологическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим факторам производственной среды, графику работы и отдыха, выносливость и стрессоустойчивость работника.
Наличие и использование программ психологического сопровождения сотрудников на стадии их адаптации не только помогает успешному профессиональному развитию персонала, но и повышает эффективность и производительность трудовой деятельности, а также обеспечивает требуемое для гостиницы качество обслуживания потребителей.
Оценка персонала. Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста.
Оценка персонала - это системная технология, требующая специальной подготовки. Для ее качественного осуществления необходимы не только знание об этапах ее проведения, но и специфические навыки в данной области [11].
Оценка персонала позволяет выявить и проверить выполнение должностных обязанностей сотрудниками; сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приводит к повышению производительности труда. Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители гостиничных предприятий смогут более полно раскрыть потенциал своих сотрудников, что, в свою очередь, положительно повлияет на результаты их работы и будет способствовать росту доходов организации. Таким образом, оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и, относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией.
Обучение персонала. Обучение персонала - одно из составляющих общего успеха гостиничных предприятий в долгосрочной перспективе, так как способствует формированию единой команды профессионалов-единомышленников и позволяет повысить эффективность работы каждого сотрудника.
Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие гостиничной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки.
Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат, но необходимо точно знать, какого результата ждет компания от обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты [12].
Повышение квалификации. Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы персонал был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития гостиничного предприятия и может включать формальное обучение, получение второго образования, освоение опыта коллег и других
видов деятельности, ведущие к получению новых навыков и умений, которые затем будут использованы на практике.
В ходе повышения квалификации необходимо научиться выполнять работу в соответствии с требованиями бизнеса, надлежащего качества и точно в срок, для этого нужно постоянно изменять и совершенствовать методы работы на предприятии [12].
Мотивация. Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу. Особенностью мотивации персонала гостиничных предприятий, является то, что в работе персонала поощряется клиентоориентирование, понимание потребностей клиентов и своевременное их удовлетворение, формирование персоналом отеля дополнительной ценности услугам собственным отношением и подходом, свойственным каждому сотруднику в отдельности. Развиты как материальная мотивация (надбавки, премии, бонусы), так и нематериальная (конкурсы профессионального мастерства, лучший сотрудник года, корпоративные праздники, делегирование полномочий).
Стимулирование персонала - побуждение улучшать результаты труда с помощью материальной заинтересованности. С помощью бонусных выплат в зависимости от персонального вклада, премии за отсутствие прогулов, льготное питание, дополнительные выходные дни, оплачиваемый отпуск, подарки, и так далее. В качестве стимулов используют не только поощрительные системы, но и наказывающие, например, лишение бонусов и премий, снижение суммы заработной платы за прогулы, вычитание денежных средств из зарплаты в качестве компенсации за нарушение должностных инструкций, повлекшее траты компании и тому подобное.
Программы мотивации и стимулирования еще недостаточно развиты и популярны в нашей стране. Это вызвано отчасти тем, что у квалифицированных сотрудников изначально очень высокие требования к компаниям. Общественное мнение не придает высокой ценности длительной работе у одного работодателя. На данный момент сменить работу на другую - с «лучшими условиями» - готов в среднем каждый второй сотрудник, что наиболее ярко характеризует невысокую эффективность стимулирующих программ [12].
Планирование карьеры. Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может иметь следующие формы:
вертикальная карьера (должностной рост);
горизонтальная карьера (продвижение внутри организации, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии);
центростремительная карьера (более глубокое включение в процессы принятия решений).
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).
Корпоративная культура. Корпоративная культура - это система ценностей, бездоказательно принимаемая всеми членами коллектива и задающая общие рамки поведения.
Современные руководители и управляющие должны рассматривать культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Необходимо создать собственную культуру в гостинице так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.
Позитивная культура фиксирует ценность гостиничного предприятия как условия реализации саморазвития сотрудников. Негативная - отражает ситуацию, когда работа на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. В гостиницах с негативной культурой отмечается ряд проблем: наличие конфликтов и сплетен, подрывающих имидж гостиничного предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие к руководителям всех уровней управления; высокая текучесть кадров. Поэтому формирование позитивной корпоративной культуры - достаточно важная функция управления персоналом, которой не стоит пренебрегать.
В разных отелях набор функций и их группировка могут различаться. Но в целом этот перечень отражает состав того, что на успешно работающем предприятии гостиничной индустрии для эффективного управления персоналом необходимо. Таким образом, для повышения эффективности системы управления персоналом необходимым условием является - использование всех функций управления персоналом в совокупности, тесной взаимосвязи.
2. Сущность и роль системы управления персоналом в эффективности деятельности гостиничного предприятия
Гостиничный бизнес - это активно развивающая отрасль, не теряющая своей инвестиционной привлекательности даже в периоды экономического спада. Международный гостиничный бизнес как важнейшее направление индустрии гостеприимства характеризуется высокой интенсивностью конкуренции. Гостиничный бизнес - это сфера деятельности, характеризующаяся высокотехнологичным менеджментом и требующая постоянного развития и поиска инновационных форм работы в соответствии с динамично меняющимися тенденциями рынка. Гостеприимство уже давно превратилось в индустрию, в которой заняты многие миллионы профессионалов.
Индустрия гостеприимства является собирательным понятием для многочисленных форм предпринимательства, которые функционируют на рынке услуг и связаны с приемом и обслуживанием гостей. Основные направления этой сферы: размещение, общественное питание, перевозка (транспортные услуги), отдых (рекреация). Это сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся дружелюбием по отношению к гостям.
Однако, в России, обладающей колоссальными туристскими ресурсами, индустрия гостеприимства еще не достигла уровня развития, адекватного своим потенциальным возможностям. Туристские объекты остаются невостребованными вследствие неразвитости индустрии гостеприимства, несовершенства механизмов государственного регулирования на различных уровнях власти, отсутствия мотивации для частных инвестиций и эффективных методов экономического анализа туристского комплекса регионов [10].
Вопросы управления индустрией гостеприимства, адаптации зарубежного опыта развития данной сферы активно обсуждаются современными российскими исследователями.
Именно в этой сфере бизнеса персонал является важнейшим ресурсом предприятия, поскольку 90 % услуги, предоставляемой гостиницей, составляет качественная работа её сотрудников. Особую значимость здесь приобретает подбор персонала - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются руководители гостиницы, сопровождая их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления, во многом зависит успешность работы предприятия.
Таким образом, обозначенное направление кадровой работы имеет важное значение как для системы управления персоналом, так и для гостиницы в целом.
Система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и других документах.
Кадровая служба - совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия, функциональными обязанностями которой являются разработка и реализация кадровой политики в соответствии с общей корпоративной стратегией предприятия [12].
Кадровая политика - совокупность принципов, методов, форм работы с персоналом. Кадровая политика является частью общей политики организации в соответствии с выбранной стратегией и целями развития.
Кадровая политика определяется двумя группами факторов: внешними по отношению к предприятию (законодательство, рынок труда, взаимоотношения с органами власти и т. п.) и внутренними (миссия и цели организации, система менеджмента, состав, структура и динамика персонала, корпоративная культура и т. п.).
Выделяют несколько видов кадровой политики:
открытая (активное взаимодействие с внешней средой, прозрачность для потенциальных сотрудников) и закрытая (решение большинства возникающих вопросов за счет внутренних ресурсов предприятия);
пассивная (деятельность сводится в большей степени к функциям кадрового документооборота), реактивная (какие-либо меры разрабатываются только как реакция на какие-либо, как правило, кризисные события), превентивная (какие-либо меры периодически разрабатываются, но без комплексного подхода) и активная (формируется и реализуется кадровая политика как составная часть общей стратегии развития предприятия).
Главная цель кадровой политики (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации.
Выделяют несколько целей организации:
экономическая - рост прибыли;
научно-техническая - внедрение достижений НТП, рост производительности;
производственно-количественная - эффективное производство и реализация;
социальная - удовлетворение социальных потребностей [11].
Эффективность системы управления персоналом определяется согласованностью экономических и социальных целей.
Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.
В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функций нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем составляющих ее функций. Для обеспечения эффективной работы службы управления персоналом необходимо четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей организации, развитие организационной культуры, наилучшее использование потенциала каждого работника.
Функциональные обязанности сотрудников службы управления персоналом (отдела кадров) [11]:
Директор (начальник) службы управления персоналом - разработка кадровой политики гостиницы; определение основных принципов подбора и отбора персонала, используемых методик; руководство процессом разработки адаптационных программ, программ стимулирования персонала, горизонтальной и вертикальной ротацией (перемещением) кадров внутри организации, проведением аттестаций; анализ причины текучести кадров и разработка мер по ее сокращению.
Менеджер (специалист) по подбору персонала - обеспечение организации кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями гостиницы; подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой документации, информирование работников организации об имеющихся вакансиях; использование средств массовой информации для найма работников, установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.
Менеджер (специалист) по обучению персонала (тренинг-менеджер) - составление планов подготовки, переподготовки кадров, повышения квалификации, графиков направления руководящих работников и служащих в учебные заведения для повышения квалификации, оценка результатов итоговых экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства, подготовка материалов для представления работников к поощрениям или для привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности, проведение тренингов.
Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
В связи с тем, что в настоящее время одной из самых острых проблем гостиничного бизнеса является отсутствие опытных, квалифицированных кадров - перед руководителем гостиничного предприятия стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям и удовлетворяющих потребности гостей.
Для осуществления этой задачи на предприятии разрабатывается кадровая политика. Независимо от вида кадровой политики, будь-то пассивная, реактивная, превентивная, активная или открытая и закрытая, целью ее является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями гостей, действующего законодательства, а также состоянием рынка труда.
Таким образом, кадровая политика гостиничного предприятия предусматривает формирование стратегии управления персоналом, под которой понимаются планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал.
3. Анализ основных тенденций в управлении персоналом в России и за рубежом
Качество гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства предприятием. Период социалистического хозяйствования на долгие годы оставил след в секторе гостиничного дела. В этом можно убедиться и сейчас, поселившись в гостинице в регионах нашей страны.
Первые гостиничные предприятия в 1980-х гг. строились исключительно по западным схемам, и это было правильно, поскольку альтернативы не существовало. В такие гостиницы набирали полностью новый персонал, который до этого времени не имел представления о гостиничном бизнесе. Западные менеджеры считали, что сотрудник не должен быть испорчен социалистической системой работы, так как требуется гораздо большее время, чтобы переучить человека, чем просто научить его стандартам, как говорится, с нуля. Гостиницами управляли команды зарубежных менеджеров - американских, немецких и французских. Именно в этих странах находятся самые известные гостиничные системы, и, безусловно, за столетия развития гостиничного хозяйства они накопили огромный опыт, без которого отечественным гостиницам просто не обойтись. Весь руководящий состав новых отелей обычно представлял собой команду европейских специалистов со своими культурными традициями, ментальностью и стилем работы.
Западный стиль работы был не просто чужд российским сотрудникам, но часто вызывал у них раздражение. Западным менеджерам с их особенностями и взглядами на жизнь в целом трудно понять, почему российский гостиничный бизнес находится в столь несовершенном состоянии. В одном из высококлассных московских отелей, где также работает немецкий менеджмент, существует мнение, что русский человек потенциально не может трудиться так, как должно в европейском понимании.
Например, анализ состава управленческого звена ведущих московских гостиниц, таких, как «Балчуг Кемпински», «Рэдиссон САС Славянская» и «Ренессанс», показал, что если в 1998 г. в каждом из этих отелей работало от 12 до 16 зарубежных менеджеров, то сегодня их осталось 5-8 человек.
Отечественные руководители могут весьма успешно выполнять работу, при этом их заработная плата в два раза ниже, чем у зарубежных коллег. Столь сильное различие в заработной плате обусловлено трудовым законодательством европейских стран, когда при заключении контракта компания не может заплатить меньше заявленной сотрудником суммы. Стоит ли выплачивать столь высокие зарплаты специалистам, работу которых вполне могут выполнять отечественные менеджеры? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным. В начале 1990-х гг., когда в России открывались первые гостиницы международного уровня, требовалось наладить работу предприятия, что было по силам только западным специалистам. С течением времени происходит смена зарубежных управленцев на отечественных специалистов. Правда, происходит это не повсеместно. Большинство отелей Москвы сегодня управляется зарубежными директорами, которые прошли обучение в ведущих гостиничных школах мира.
В настоящий момент в российской столице среди высококлассных отелей лишь в одной гостинице полностью отечественный менеджмент, и ее пример показывает, что российский руководитель имеет огромный потенциал и может работать по международным стандартам. Международное признание этого факта подтверждается рядом престижных наград в сфере гостеприимства и отзывами гостей. Таким предприятием стала гостиница «Националь», находящаяся в полной собственности Правительства Москвы. Отель входит в ассоциацию «Лучшие отели мира», членами которой являются всего четыре российских отеля.
Именно, управленческий состав определяет основные направления в организации работы гостиничного предприятия, а также подходы к управлению персоналом, как одному из важнейших факторов конкурентоспособности предприятия на рынке гостиничных услуг.
Управление персоналом в гостинице представляет собой систему целенаправленных мероприятий гостиничного менеджмента по осуществлению трудового процесса работников отеля, направленную на обеспечение условий для оптимального функционирования гостиничного предприятия, имея в виду его коммерческую и техническую эксплуатацию в процессе обслуживания гостей. Трудовой процесс здесь ориентирован на создание стабильного, сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива специалистов и персонала, способного обеспечить безукоризненный гостиничный сервис прибывающим в отель гостям, эффективную коммерческую и техническую эксплуатацию гостиницы, а также адекватно реагирующего на быстро меняющуюся конъюнктуру рыночных условий функционирования отеля во внешней среде. Он характеризует выражение сути управления трудовыми ресурсам отеля с помощью различных методов со стороны гостиничного менеджмента - руководителей и специалистов, в том числе кадровой службы гостиницы. Позволяет гостиничному предприятию максимально эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении человеческие ресурсы и побудить трудовой коллектив, включающий специалистов и персонал, к наиболее полному достижению организационных и личных целей.
Механизм реализации кадровой стратегии гостиничного предприятия представляет собой систему планов, программ, норм и нормативов, а также организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей отеля в квалифицированном персонале.
Оценив подходы зарубежного гостиничного менеджмента и отечественный опыт в управлении персоналом, была составлена следующая таблица, отражающая сходства и различия между российским и зарубежным гостиничным менеджментом (табл. 2).
Таблица 2 Сравнительная характеристика между российским и зарубежным гостиничным менеджментом
Рассмотрев основные показатели гостиничного менеджмента, можно сделать следующие выводы.
- Российский гостиничный менеджмент характеризуется существованием большой внутренней дистанции во взаимоотношениях между начальником и подчиненными; принятием персоналом гостиницы существующего неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждении, а также полной зависимостью сотрудников от решения вышестоящего руководства.
- Зарубежный гостиничный менеджмент уделяет большое внимание вопросу централизованного контроля над внутриорганизационной коммуникацией персонала в гостинице и устранению возможных барьеров во взаимодействии различных служб гостиницы. Также уделяется внимание процессу принятия стратегических решений при непосредственном обсуждении их с работающим персоналом.
3. Приход квалифицированных отечественных управленцев, использующих зарубежный опыт, но при этом не переносящих его в чистом виде на российскую почву, а адаптирующих к национальным особенностям, позволит успешно развиваться гостиничному бизнесу в России.
Заключение
В условиях жесткой конкуренции на рынке труда в сфере сервиса важно определить социально-экономическую сущность категории «управление персоналом» через ориентационный, функциональный и целевой подходы. Управление персоналом - сложнейшая управленческая категория, которая рассматривается как: действие направленное на личность, сфера деятельности, функция, метод, комплекс мероприятий, процесс, воздействие, комплексная модель. Важным в управлении персоналом с позиций дифференцированных подходов является: менеджмент, связанный с природной подструктурой сотрудников обеспечивающих существование личности как биопсихосоциального типа; выполнение сотрудником определенного функционала; ориентация сотрудников на согласование целей каждого подразделения с главной целью. Перечисленные подходы в управлении тесно связаны с принципами управления. Для совершенствования менеджмента ставка в современных гостиничных комплексах делается на симбиоз различных подходов и методов в управлении персоналом, а также внутренний, внешний интерактивный маркетинг сервисных услуг. В сфере сервиса следует учитывать особенности внутренней среды, а именно: обращать внимание на активный, стрессовый характер труда, который связан с различными сегментами клиентов; на координацию коллективных усилий при оказании гостиничных услуг; сменную работу коллектива. Особенностями внешней среды являются: неравномерный спрос клиентов на услуги в течение года; высокий уровень текучести кадров; низкий статус на рынке труда профессий: прачек, швей, ландшафтных дизайнеров; многообразие форм организации труда в подразделениях сферы гостиничного бизнеса. Маркетинг нацелен на скоординированную деятельность всего персонала. Корпоративная культура, также имеет воздействие на управляемый персонал, через поведение сотрудников, можно достичь цели и реализоваться личности. Управление персоналом следует представлять как комплексную систему, в которой присутствуют организационно-экономические, социально-психологические и правовые механизмы, а также эконометрические методы и модели оптимизации производственно - технологического процесса. Через комплексный подход в управлении персоналом, можно выйти в сфере сервиса на клиентоориентированный подход в менеджменте.
Список использованной литературы
- Азаева В.С., Никольская Е.Ю. Совершенствование качества обслуживания в гостинице//Индустрия туризма: возможности, приоритеты, проблемы и перспективы. 2016. Т. 8. № -1. С. 452 -456.
- Гаврик Ю. Никольская Е.Ю. Пути решения проблем развития гостиничного бизнеса в Москве и России, В сборнике НАУКА ТРЕТЬЕГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2015. С. 65-72.
- Зайцева Н. А., Ильина Е. Л., Никольская Е. Ю., Романова М. М. Оценка профессиональных квалификаций сотрудников индустрии гостеприимства, М.: РУСАЙНС, 2016.
- Зайцева Н.Л. Управление персоналом в гостинице: учебное пособие. М.: ФОРУМЮ 2012. 400 с.
- Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2015, 1(11), с. 65-68
- Никольская Е.Ю. Харебова К.А. Качество обслуживания: современные подходы к оценке и совершенствованию, Научные труды Sworld, 2015,т.12
- Никольская Е.Ю. Титиевская Е.М. Актуальные проблемы развития гостиничного бизнеса, Путь науки. 2014. № 6. С. 54-57.
- Никольская Е.Ю. Вахрина Ю. Повышение лояльности клиентов гостиницы, Наука и мир, 2015. Т. 1. № 3 (19). С. 94-97.
- Никольская Е.Ю. Жорж Джарруж, Пути совершенствования технологии обслуживания клиентов в гостинице, В сборнике ОБЩЕСТВО, НАУКА И ИННОВАЦИИ Сборник статей Международной научно- практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян А.А.. Уфа, 2015. С. 149-154.
- Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, В сборнике СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86.
- Никольская Е.Ю. Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице, Инновационная наука. 2015. № 7-1 (7). С. 137-147.
- Никольская Е.Ю, Ломаков П.С. Методы формирования компетенций сотрудников в индустрии гостеприимства, В сборнике: ЭВОЛЮЦИЯ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Уфа, 2015. С. 59-64.
- Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14
- Фёдорова Н.В. Управление персоналом: учебник. М.: КноРус, 2016. С. 224.