Тема: Управление персоналом(1)

• Вид работы:
  Другое по теме: Управление персоналом(1)
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  06.07.2017 11:34:35
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ОГЛАВЛЕНИЕ

  Введение3

  Глава 1. Основные теоретические аспекты управления персоналом5

  1.1. Сущность, функции и принципы управления персоналом5

  1.2. Особенности управления персоналом гостиничного предприятия8

  1.3. Зарубежный опыт управления персоналом в гостиничном предприятии для российских гостиниц11

  Глава 2. Пути совершенствования управления персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса14

  Глава 3. Анализ системы управления на примере гостиницы «Radisson» г. Калининград19

  3.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия19

  3.2. Анализ кадрового потенциала гостиничного предприятия21

  3.3. Анализ системы управления персоналом в гостинице26

  3.4. Недостатки и создание проектов по совершенствованию системы управления в гостинице «Radisson» г. Калининград31

  Заключение……………………………………………………………..………37

  Список использованной литературы39

  
  
  

  Введение

  Актуальность темы работы заключается в том, что в современных организациях основной задачей является формирование оптимальной системы управления, в которой значительную роль играет управление персоналом, который является самым важным организационным компонентом. В условиях современной рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами

  Известные теоретики в области персонального менеджмента Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов определяют оценку эффективности управления персоналом как «систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия». [12]

  Основной стратегической целью оценки эффективности управления персоналом является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации.

  В связи с этим, одной из самых важных задач на современном этапе развития, в каждой организации является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей сотрудника, путем совершенствования организации службы управления персоналом.

  Целью исследования является анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций по ее совершенствованию Отеля «Radisson».

  Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  рассмотреть основные теоретические аспекты управления персоналом в гостиничных предприятиях;

  изучить пути совершенствования управления персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса;

  провести анализ системы управления на примере отеля «Radisson» г. Калининград;

  выявить недостатки и разработать проекты по совершенствованию системы управления в отеле «Radisson» г. Калининград.

  Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты в области управления персоналом Отеля «Radisson».

  Объект исследования Отеля «Radisson».

  В качестве информационной основы исследования выступают работы российских и зарубежных ученых, связанных с изучением теории и практики, анализируемых в работе проблем и возможных направлений их решения.

  
  
  

  Глава 1. Основные теоретические аспекты управления персоналом

  
  

  1.1. Сущность, функции и принципы управления персоналом

  Система управления персоналом - это система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Эта система включает:

  1. подсистему общего и линейного руководства;
  2. подсистему планирования и маркетинга персонала;
  3. подсистему найма и учета персонала;
  4. подсистему трудовых отношений;
  5. подсистему условий труда;
  6. подсистему развития персонала;
  7. подсистему мотивации поведения персонала;
  8. подсистему социального развития;
  9. подсистему развития организационных структур управления;
  10. подсистему правового обеспечения;
  11. подсистему информационного обеспечения[16].

  Принципы управления - это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций (таблица 1).

  Таблица 1 - Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

  ПринципСодержание принципаКонцентрацииРассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублированиеСпециализацииРазделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функцийПараллельностиПредполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналомАдаптивности (гибкости)Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работыПреемственностиПредполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформлениеНепрерывностиОтсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение

  времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.РитмичностиВыполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналомПрямоточностиУпорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

  Методы управления представляют собой способы воздействия субъекта управления на объект в ходе реализации целей системы управления.

  Приведем классификацию методов управления, которая основывается на различных критериях. Таким критерием является, например, степень свободы объекта управления в связи с осуществляемым на него воздействием. Могут быть следующие степени свободы:

  1. ограниченная, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задание;
  2. мотивационная, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;
  3. высокая, при которой субъект управления должен с использованием психотехнологий сформировать метод воздействия на относительно независимый объект управления. Здесь важным является изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Удовлетворение первичных физиологических и бытовых потребностей не является приоритетным. Важным является удовлетворение высших потребностей (самореализации, самовыражения) [15].

  На основе описанных степеней свободы объекта, методы управления можно подразделить на три группы: методы принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально- психологические).

  Административные методы характеризуются прямым централизованным воздействием субъекта на объект управления. Составными частями административных методов являются:

  1. организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.);
  2. распорядительные (приказы, распоряжения);
  3. дисциплинарные (меры и формы ответственности).

  Также административными методами являются планирование, учет и контроль. В программах и планах всех уровней управления содержатся нормы, нормативы, параметры организации (системы) и услуг. Учет и контроль выполнения плановых заданий и нормативов завершают управленческий цикл.

  Экономические методы (методы побуждения) - это система материальных стимулов и мотивов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Целью методов является экономия ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг; оптимизация управленческих решений и мотивация персонала на их реализацию. Эти методы можно разделить на основные и вспомогательные (обеспечивающие) [16].

  В группу экономических методов входит экономическое стимулирование персонала при достижении целей организации, направленное на максимальное удовлетворение его физиологических потребностей, обеспечение комплексной безопасности, удовлетворение духовных и социальных потребностей.

  Экономическими методами являются:

  1. факторный анализ с применением экономико-статистических методов с целью ранжирования параметров стимулирования;
  2. метод моментных наблюдений хода производственного и управленческого процессов с целью оптимизации затрат ресурсов и их стимулирования;
  3. методы исследования операций с целью оптимизации эффективности систем управления.

  Социально-психологические методы связаны с общественными отношениями, моральным и психологическим воздействием. Посредством таких методов проводится анализ гражданских и патриотических чувств людей. Ценностные ориентации регулируются посредством мотивации, норм поведения, создания социально-психологического климата, морального стимулирования, социального планирования и социальной политики предприятия.

  Основой социально-психологических методов управления персоналом является исследование психологического портрета личности, мотивации всех ее потребностей - физиологических, духовных и социальных. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и системой ценностей личности.

  Таким образом, системы управления персоналом в современных условиях включают в себя использование различных групп методов, таких как: экономические, административные, социально-психологические.

  
  

  1.2. Особенности управления персоналом гостиничного предприятия

  
  

  Уровень сервиса на предприятиях индустрии гостеприимства напрямую зависит от уровня подготовки и практического опыта персонала, поэтому для устойчивого развития гостиничных предприятий необходимо формирование эффективной системы управления персоналом[8].

  Управление персоналом (англ. Human Resource Management) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение гостиничного предприятия «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и эффективное использование его потенциала с учетом интересов работников и предприятия. Гостиничные услуги имеют основные отличительные свойства, такие как: неосязаемость, несохраняемость, непостоянство качества и неотделимость производства и потребления услуг, которые обуславливают необходимость подхода к персоналу как к человеческому ресурсу, так как потребители воспринимают персонал как часть услуги, именно персонал формирует желание потребителя вернуться в гостиницу повторно.

  За последние десятилетия отношение к работникам индустрии гостеприимства резко изменилось; произошел переход от понятия «кадры» и «персонал» к понятию «человеческие ресурсы», которые нужно самостоятельно формировать, эффективно использовать и обеспечивать их развитие в соответствии со стратегией предприятия.

  В связи с этим, возникает необходимость поиска новых механизмов эффективного управления персоналом гостиничных предприятий для обеспечения конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе, которая позволит своевременно формировать, использовать и развивать кадровый потенциал гостиничного предприятия (Табл. 1) [6].

  Служба управления персоналом является функциональным подразделением, которая призвана обеспечить должную работу гостиничного предприятия. Служба управления персоналом координирует работу руководителей подразделений по вопросам работы с кадрами путем общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию потенциала сотрудников для достижения целей предприятия.

  К основным функциям управления персоналом в современной гостинице, по нашему мнению, можно отнести следующие:

  Планирование необходимого количества персонала; определение потребности в найме; маркетинг персонала; поиск персонала; отбор, набор, найм; адаптация; оценка; обучение; повышение квалификации; мотивация; планирование карьеры; кадровый резерв, корпоративная культура, соблюдение трудового законодательства.

  Таблица 1 - Управление человеческими ресурсами

  Долгосрочный периодСреднесрочный периодКраткосрочный периодПланирование потребности в персоналеОпределение оргструктуры, прогноз изменения внутренней и внешней среды, перечень характеристик работников.Разработка плана действия по удовлетворению прогнозируемых потребностей в кадрах.Разработка и ведение штатного расписания.Подбор и отбор персоналаИсточники и методы отбора кадров, система взращивания достойных лидеров, в том числе работа с ВУЗамиРазработка процедур отбора и критериев отбора кадров, определение продолжительности испытательного срока.План набора персоналаОценка результативности трудаОпределение видов деятельности, основных принципов системы мотивацииРазработка системы оценки выполнения годовых программ, доведение критериев до персонала отеля.Создание системы текущего контроля результативности, и выполнение оперативных планов.Определение системы мотивацииОпределение методов оплаты и нематериальных стимулов труда с учетом ожидаемых внешних условий.Оценка работников, разработка среднесрочного плана оплаты работников, системы льгот и премий.Разработка конкретной системы оплаты труда и премирования.Обучение и развитие персоналаСистема оценки потенциала кадров, отслеживание появления необходимых перспективных специальностей в ВУЗах.Разработка общей программы организационного и кадрового развития (в том числе саморазвития).Конкретные программы тренингов, повышения квалификации, личные планы профессионального развития.Продвижение и ротация кадровРазработка долговременной системы, обеспечивающей сочетание гибкости и стабильности роста работников по определенным критериям.Увязка индивидуальных устремлений работников с целями организации, подготовка схем продвижения работников.Планирование ближайших кадровых перемещений, ведение резерва кадров.Учет и оценка эффективности кадровой работыОценка эффективности кадровой политики с точки зрения достижения стратегических целей организации, разработка системы аттестации кадров.Расчет и анализ различных показателей, в том числе текучести кадров.Ведение кадровой документации.

  Система управления персоналом гостиничного предприятия обладает рядом общих свойств[4]:

  является первым слоем управления гостиничным предприятием, т.к. люди объединены общими целями;

  управление персоналом присутствуют во всех направлениях деятельности- производстве, маркетинге, финансовой сфере;

  главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации;

  имеет общие черты, свойственные коллективам людей - общение, возникновение конфликтов и т.д.;

  содержит примерно одинаковые элементы по функциональному составу.

  Таким образом, в системе управления персоналом гостиницы можно выделить ряд фундаментальных задач:

  управление планированием, использованием работников;

  управление аттестацией персонала;

  управление обучением и развитием персонала;

  управление мотивацией персонала;

  формирование корпоративной культуры в гостиничном бизнесе.

  Использование только некоторых из этих функций на предприятии не принесет результата, так как они представляют собой замкнутую систему и должны реализовываться только в совокупности[10].

  В разных отелях набор функций и их группировка могут различаться. Но в целом этот перечень отражает состав того, что на успешно работающем предприятии гостиничной индустрии для эффективного управления персоналом необходимо. Таким образом, для повышения эффективности системы управления персоналом необходимым условием является - использование всех функций управления персоналом в совокупности, тесной взаимосвязи.

  
  

  1.3. Зарубежный опыт управления персоналом в гостиничном предприятии для российских гостиниц

  Система подготовки персонала, принятая во многих зарубежных компаниях, предусматривает качественно новый уровень организации отношений с клиентом и выводит на первый план понятие «разумный сервис».

  Для завоевания уважения и доверия целевой аудитории классической клиентоориентированной политики уже недостаточно.

  В основе термина «разумный сервис» лежит не только ответственность и трудолюбие сотрудника, но также искреннее желание предугадать просьбу гостя и исполнить ее до того, как она будет озвучена. Для оказания безупречного сервиса важно пристальное внимание к каждой детали. Главным критерием отбора персонала является стремление соискателей развиваться в индустрии сервиса, а также понимание значения слова «гость» [2].

  Важнейшее значение имеет заведомая расположенность кандидата к гостю, желание окружить его вниманием, продемонстрировать уровень обслуживания наивысшего уровня. Такая готовность чаще всего является свидетельством врожденных качеств, однако зарубежные гостиницы предоставляют все условия для воспитания необходимых навыков.

  Часто, к обучению кадров относятся с особым трепетом. Под руководством более опытных коллег каждый сотрудник проходит многоуровневую серию тренингов и последующую строгую аттестацию. Процесс обучения и повышения квалификации проходит непрерывно, так же как и развитие корпоративной ответственности и культуры.

  В корейских отелях, например, широко применяют специальные программы тренировки памяти, в рамках которых сотрудники учатся запоминать имена гостей, номера их автомобилей и другую информацию, способствующую наиболее оперативному реагированию на запросы клиентов.

  В крупных зарубежных гостиницах одним из факторов стимулирования труда является глубокое уважение к сотруднику и стремление создать все необходимые условия для профессионального и карьерного роста внутри компании. Особое внимание уделяется мотивационным программам и внедрению прозрачной и четко структурированной системы поощрений наиболее талантливых специалистов. Именно поэтому большая часть персонала работает в одной и той же компании на протяжении всей жизни, часто основывает и продолжает целые династии сотрудников.

  Когда встает вопрос о сокращении штата в связи с падением доходов гостиницы, то действия зарубежных компаний так же отличаются от российских. Так, например, многие гостиницы на территории США снижают количество рабочих недель, урезают бонусные выплаты высшему менеджменту и замораживают зарплаты большинству сотрудников. Это делается во избежание сокращения персонала. Если спад доходов гостиниц будет продолжаться, то увольнения неизбежны. Там, где по договору с профсоюзами, требуется корректировка заработных плат в зависимости от увеличения стоимости жизни, увольнения единственная альтернатива. Должности сотрудников, работавших на условиях неполного рабочего дня, во многих отелях уже упразднены.

  
  
  
  
  

  Глава 2. Пути совершенствования управления персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса
  
  Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

  Изучив данную проблематику, можно сказать, что существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора в этом направлении. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в крупных отелях мощной кадровой службы. Основными проблемами гостиничного бизнеса в России является недостаточный уровень квалификации персонала, отсутствие корпоративной культуры и несовершенство системы премирования.

  На предприятиях гостиничного бизнеса в России имеется значительный потенциал совершенствования применяемой системы управления персоналом.

  В связи с этим предлагаются такие мероприятия по повышению эффективности управления персоналом как:

  Мероприятие I повышение уровня квалификации персонала предприятий гостиничного бизнеса;

  Мероприятие II совершенствование корпоративной культуры предприятий;

  Мероприятие III совершенствование системы премирования.

  Рассмотрим более подробно предложенные мероприятия по повышению эффективности управления персоналом в гостиничных предприятиях в России.

  Необходимость профессионального развития персонала связана с:

  совершенствованием технологий туристского бизнеса;

  изменением рыночных отношений и обусловленной этим необходимостью в инновациях;

  изменениями в системе личностных ценностей сотрудников предприятия.

  Развитие персонала имеет двойственный характер: повышение квалификации

  направлено, с одной стороны, на реализацию целей предприятия: повышение конкурентоспособности, увеличение прибыли и т.д., и в то же время существуют

  индивидуальные желания сотрудников получить дальнейшее образование, иметь дополнительные блага и пр. [1].

  Практика менеджмента туризма свидетельствует о том, что поддержание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной системы управления персоналом туристского предприятия [4].

  Таким образом, руководству предприятий гостиничного бизнеса в России необходимо принять во внимание значимость повышения уровня квалификации персонала предприятия как одного из наиболее эффективных методов управления персоналом.

  Для реализации предложенного мероприятия необходимо провести повышение квалификации следующим категориям персонала:

  специалистам, входящих в состав административно-управленческого персонала предприятия (проконтролировать получение высшего образования);

  обслуживающему персоналу.

  Внедрение данного мероприятия позволит существенно повысить эффективность управления персоналом, так как реализация работниками гостиницы знаний и умений, приобретенных ими во время повышения уровня квалификации, способствуют самореализации трудового коллектива, что в значительной степени повышает степень удовлетворенности сотрудников предприятия выполняемой ими работы.

  Так как сфера услуг специфический рынок, где важнейшими аспектами являются отношение к клиенту и формирование партнерских отношений с ним, очевидно, что в системе обслуживания огромное значение имеют личностные качества каждого работника наряду с формированием командного духа и корпоративной культуры в целом [2].

  Корпоративная культура способствует развитию у работников чувства сопричастности с деятельностью организации, так как чувство сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения стратегии организации: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно единое, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. Важную роль играет формирование у работника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, а также чувства уверенности, защищенности и доверия в отношениях с коллегами и руководством.

  В результате анализа эффективности применяемой руководством предприятий гостиничного бизнеса системы управления персоналом было выявлено, что уровень корпоративной культуры предприятий необходимо совершенствовать. В связи с этим второе мероприятие направлено на совершенствование корпоративной культуры.

  Совершенствование корпоративной культуры предприятия должно осуществляться с позиции системного формирования стратегического управления, где приоритетное значение имеют решения руководства гостиницы, касающиеся формулирования миссии, определения стратегических целей и осуществления выбора основных средств их достижения. Реализация стратегии должна предоставлять возможность организовать деятельность работников, подразделений и весь трудовой коллектив предприятия, таким образом, чтобы стратегические цели достигались с минимальным расходованием ресурсов всех видов [5].

  Для реализации целесообразности трудовой деятельности персонала необходима обратная связь в управлении. Должна быть установлена ответственность каждого работника за результаты своей трудовой деятельности. При этом необходимо отметить, что корпоративная культура предприятия основывается на многоуровневой связи между генеральным директором гостиницы, его заместителями, линейными руководителями подразделений и отдельными сотрудниками гостиницы.

  Наличие данной многоуровневой связи позволяет совершенствовать корпоративную культуру предприятия по следующим направлениям:

  прогнозировать и планировать потребность в кадрах на отчетный, а также на прогнозируемый периоды;

  провести подбор и расстановку кадров с учетом их природных способностей и проявления желания к осуществлению того или иного вида трудовой деятельности;

  социальное развитие трудового коллектива гостиницы;

  углубленную оценку персонала, включая оценку результатов труда, а также деловых и личностных качеств, на основе, которой необходимо строить систему управления персоналом и определять направления его профессионального роста и личного самосовершенствования.

  Реализовать данное направление возможно только в процессе обучения руководителей гостиницы различного уровня управления персоналом на основе внедрения в подразделениях соответствующих методик, являющихся основой формирования корпоративной культуры целевого управления и повышения эффективности использования трудового потенциала работников гостиницы в достижении целей организации.

  Работник гостиницы, занимающий определенную должность должен четко знать ответы на следующие вопросы:

  миссия и цели должности;

  основное содержание и направление деятельности;

  ожидаемые результаты;

  кто из вышестоящих руководителей может предъявить претензии по поводу своевременности и качества выполненных работ;

  к кому можно предъявить претензии по поводу создаваемых помех в работе;

  кто может заменить сотрудника на этой должности в случае отсутствия на работе в течение длительного периода.

  Третье мероприятие относительно совершенствования управления персоналом направлено на изменение системы премирования. В настоящее время премирование в большинстве гостиниц осуществляется только в некоторых подразделениях и лишь в период высокого сезона (с 1 мая по 30 сентября). Это является отрицательным явлением и существенно влияет на текучесть кадров.

  Предлагается внедрение ежемесячного премирования во всех подразделениях. Внедрение такой системы позволит добиться большей удовлетворенности сотрудников и их более полной отдаче в выполнении своих должностных обязанностей.

  Предложенные мероприятия позволят чётко сформулировать главную стратегическую задачу предприятия создать современный отель с высоким уровнем обслуживания. Эти мероприятия будут способствовать более эффективному функционированию предприятий гостиничного бизнеса в России.

  В заключение можно констатировать, что рассмотренная проблема управления персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса в России требует мероприятий, которые включают в себя повышение квалификации персонала гостиниц, совершенствование корпоративной культуры, а также внесение изменений в системе премирования. Реализация предложенных мероприятий позволит осуществить главную стратегическую задачу предприятий гостиничного бизнеса создание современного отеля, учитывающего мировые тенденции развития туризма. Это в свою очередь поможет укрепить гостиницам России позиции на рынке гостиничных услуг, а также позволит совершенствовать управление персоналом.

  
  
  

  Глава 3. Анализ системы управления на примере гостиницы «Radisson» г. Калининград

  3.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

  
  

  Отель «Radisson», расположенный в самом сердце города, предлагает 178 стильных номеров и люксов, оборудованных выскоскоростным беспроводным доступом в интернет. Ресторан brasserie de Verres en Vers предлагает интернациональную и французскую кухню, а так же потрясающий завтрак в формате шведский стол. Гостям доступен любой из десяти конференц-залов, а так же отдых в йога-центре на верхнем панорамном этаже.

  Услуги:

  • Бесплатный высокоскоростной интернет
  • Обслуживание в номере
  • 10 переговорных комнат и конференц-залов от 15 до 400 человек
  • Услуги бизнес-центра
  • Бесплатный ваучер на посещение фитнес-центра
  • «Суперзавтрак» шведский сто

  Каждый из сотрудников отеля вносит свой вклад в создание у гостя хорошего впечатления. Поэтому, разговаривая по телефону, общаясь лично или в письменной форме, все сотрудники обязаны вести себя согласно установленным правилам отеля, как с гостями, так и с коллегами. Говоря о культуре поведения работников сферы гостиничного сервиса, можно выделить две стороны: контакты с гостем и контакты с персоналом.

  В таблице 2 представлены цены на проживание в Отеле «Radisson».

  Таблица 2 - Цены на номера в Отеле «Radisson»

  Категория номераОдноместное размещение, рублей с НДССтандарт4300Номер бизнес-класса8550Супериор10000Джуниор сьют15000Экзекьютив сьют18000Президентский люкс30000

  Brasserie de Verres en Vers уникальное место среди калининградских ресторанов (французская кухня). Гости отеля могут также насладиться разнообразным Супер Завтраком в формате шведский стол и соблазнительным интернациональным меню обеда и ужина.

  Гости отеля получают ваучер на бесплатное посещение фитнес-центра «Rubicon».

  Список услуг фитнес-центра:

  • бодибилдинг
  • фитнес
  • кросс-фитнес
  • филиал ДЮСШ по бодибилдингу
  • функциональная подготовка для игровых и прикладных видов спорта
  • кардио-зона
  • студия пилатеса и йоги

  Гостям отеля также доступны занятия в Йога-центре на 8-м этаже гостиницы. Индивидуальные уроки подойдут для людей с любым уровнем подготовки. Для туристических групп и участников конференций могут быть проведены специальные занятия, как в зале Йога-центра, так и в конференц-залах отеля. Стоимость посещения не включена в проживание.

  Отель предлагает отличные возможности для вашего автомобиля. Крытая парковка, оснащенная камерами видеонаблюдения, охраняемая 24 часа в сутки расположена прямо под отелем, с прямым лифтом из лобби.

  Основные экономические показателя Отеля «Radisson» представлены в таблице 3.

  
  

  Таблица 3 - Основные финансовые показатели Отеля «Radisson» за 20132015 годы, тыс. руб.

  ПоказательЗначение показателя за периодИзменение2013201420152014

  к 20132015

  к 2014Выручка продаж, тыс. руб.81611131767134634501562867Себестоимость продаж, тыс. руб.60977121651123613606741962Валовая прибыль, тыс.руб.206341011611021-10518905Коммерческие расходы, тыс. руб.1369321892064-11504-125Управленческие расходы, тыс.руб.355943425269783927Прибыль от продаж, тыс.руб.338235853688203103Доходы прочие, тыс. руб.9287628278341Расходы прочие, тыс. руб.118510791556-106477Прибыль до налогообложения, тыс. руб.218227512750569-1Чистая прибыль, тыс. руб.174522012200456-1Численность персонала, чел 23283254Производительность, тыс. рублей 13,3419,8120,25-11,3818,29
  3.2. Анализ кадрового потенциала гостиничного предприятия
  

  Организационная структура Отеля «Radisson», представленная в приложении 1, представляет собой линейно - функциональную структуру управления.

  В линейно функциональной структуре есть свои преимущества и недостатки (см. табл. 4).

  Таблица 4 - Преимущества и недостатки организационной структуры Отеля «Radisson»

  ПреимуществаНедостатки

  1. Высокий профессиональный уровень подготовки решений;
  2. Сложность подготовки и согласования решений;
  3. Быстрая коммуникация;
  4. Отсутствие единого руководства;
  5. Разгрузка высшего руководства;
  6. Дублирование распоряжений и коммуникаций;
  7. Профессиональная специализация руководителя.
  8. Сложность отсутствия контроля;
  9. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
  10. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
  Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой. Служба бронирования занимается приемом заявок на бронирование номеров, их обработка, а так же составлением необходимой документации, также сотрудники этой службы составляют картотеку гостей, ведут статистический учет и предоставляют данные отделу маркетинга для дальнейшего анализа. Служба сервиса занимается социально-бытовым обслуживанием. Служба номерного фонда обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг. Хозяйственная служба обеспечивает хозяйственное и материально-техническое обслуживание гостиницы.

  Служба телекоммуникации и телефонии осуществляет связь с внешним миром и между подразделениями.

  Инженерно-эксплутационная служба заниматься планированием, ремонтом, контролем организации и обеспечением технической эксплуатации, а также автотранспортным обслуживанием.

  Служба общественного питания обеспечивает качественное обслуживание и приготовление блюд, а также изготавливает продукцию с утвержденным меню, стандартам и требованиям.

  Численность работников Отеля «Radisson» на начало 2016 года составляет 62 человека. Из них 40 женщины и 22 мужчины. Наглядно структура персонала по половому составу представлена на рисунке 1.

  Рисунок 2 - Анализ структуры персонала Отеля «Radisson»

  
  

  Также необходимо провести анализ структуры персонала за 2015 год по половозрастному признаку (отчет представлен в таблице 5), по уровню образования, по стажу работы и сделать необходимые выводы.

  Таблица 5 - Анализ структуры персонала по половозрастному признаку в 2015 г., чел.

  Возраст (лет)МужчиныЖенщины< 2546от 25 до 3023от 30 до 3512от 35 до 4033от 40 до 4532от 45 до 5013от 50 до 5557> 55314Итого:2240Удельный вес в общей численности, %35,2964,71

  Также, 7 женщин находятся в предпенсионном возрасте, 3 мужчины находятся в предпенсионном или пенсионном возрасте, a 6 женщин и 4 мужчины только начинают свою карьеру.

  В таблице 6 проводится анализ персонала организации по уровню образования.

  Таблица 6 - Анализ численности персонала по уровню образования на 2015 г., чел.

  ОбразованиеМужчин

  (чел)Уд.вес,%

  мужчинЖенщин

  (чел)Уд.вес,%

  женщинВсегоУд.вес,%

  общийСреднее293858Средне-специальное167321523760Высшее41816402032Итого22-40-62100

  Проанализировав персонал организации по уровню образования, можно сделать следующие выводы: больше часть работников окончила средне-специальные учебные заведения (60 %). Почти в два раза меньше (32 %) окончили ВУЗы, что говорит о достаточно высоком интеллектуальном потенциале коллектива Отеля «Radisson».

  В целом, по данным таблицы 6 можно сделать вывод о том, что уровень образования женщин в Отеле «Radisson» выше, чем у мужчин.

  Анализ структуры и численности по категориям работников представлены в таблице 7.

  Таблица 7 - Анализ структуры и численности персонала Отеля «Radisson»

  Категории работающих20142015чел.%чел.%Руководители612,0711,0Специалисты918,01321,0Прочие3670,04268,0ИТОГО51100,062100,0

  Численность персонала Отеля «Radisson» в 2014 году составила 51 человек, при этом в 2015 она увеличилась на 11. В 2015 году количество работников составило 62 человека. При этом количество руководителей увеличилось на 1 штатную единицу, специалистов на 4, других категорий работников на 6 штатных единиц.

  В соответствии с отчетной документацией в 2014 г. было оформлено 9 увольнений сотрудников, что позволяет вычислить коэффициент текучести кадров.

  Коэффициент текучести кадров показывает динамику увольнения кадров за период. Рассчитывается по формуле:

  , (1)

  где Ру численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за период.

  среднесписочная численность работников.

  Для Отеля «Radisson»:

  К т.к. = 17,6 %

  Существует естественный уровень коэффициента текучести, составляющий 3-5 % от численности персонала, а более высокий показатель коэффициента говорит о возможных экономических потерях. В Отеле «Radisson» этот показатель высокий, т. е. текучесть излишняя, это вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, а также текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

  Основная причина ухода персонала: маленькая зарплата, смена работы на более высокооплачиваемую.

  С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние: нужно провести исследования заработных плат, сравнить полученные данные с данными организации; пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; нужно провести исследование удовлетворенности своей работы и условиями работы сотрудников; нужно сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование) организации с условиями труда конкурентов рынка.

  Методы управления и минимизации текучести персонала в организации: выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин; проведение системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва; разработка системы отбора и адаптации персонала.

  3.3. Анализ системы управления персоналом в гостинице

  
  

  В системе управления персоналом Отеля «Radisson» участвует немало сотрудников. Так, в первую очередь, основным руководителем является генеральный директор. Его приказам подчиняются все без руководители отделов.

  В Отеле «Radisson» существует четко определенная схема взаимодействия руководителей с подчиненными. Руководитель каждого отдела обеспечивает качественное решение поставленных задач. При этом директор отеля и его заместитель уверены в работе своих подчиненных и имеют больше времени для решения других задач организации. Соответственно, общая результативность работы гостиницы находится на высоком уровне.

  Реализацией таких функций управления персоналом, как подбор, наем, оценка и увольнение персонала занимается директор Отеля «Radisson». Так же в его обязанности, наравне с заместителем, входят следующие функции: развитие организационной структуры и морального климата отеля, способствующие проявлению трудовой активности каждого работника, наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение, анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы, мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе.

  Функции управления персоналом в Отеле «Radisson» претворяются в жизнь при помощи определённых методов, таких как организационные, административные, экономические и социально-психологические.

  Организационный метод это установление и регулирование определённых должностных взаимоотношений между персоналом, администрацией и клиентами организации. Этот метод в большинстве своём носит пассивный характер, поскольку он скорее обеспечивает функционирование и развитие персонала путём упорядочивания его связей и действий, чем активную реализацию непосредственных приказов руководства.

  Административные методы это управление и регулирование деятельности рабочего коллектива при помощи внутриорганизационных приказов, распоряжений, установления конкретных задач и т.д. Эти методы имеют высокий уровень субъективности и сопровождаются не только поощрениями, но и санкциями за успешную или неуспешную профессиональную деятельность исполнителя. Но, несмотря на всю свою субъективность, они являются эффективными в реализации функций управления персоналом в Отеле «Radisson».

  Экономические методы это косвенное воздействие на персонал издательства. Сущность этих методов исполнители административных приказов имеют ко всему прочему и определённые ограничения. Они проявляются в общей линии поведения, которая распространяется не только на издательство, но и на конкретные ситуации, которые могут возникнуть в ходе рабочей деятельности. Основное направление действия этих методов это поощрение своевременности и качества выполнения поставленных заданий, то есть высококвалифицированной работы.

  Социально-психологические методы включают в себя побуждение работников Отеля «Radisson» к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Такие методы способствуют формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе отеля, который, в свою очередь, способствует улучшению работоспособности, развитию доброжелательных отношений между всеми представителями рабочего коллектива. Основная цель это самореализация каждого представителя организации в рамках своих должностных обязанностей.

  Иссле‏до‏ва‏ние‏ со‏о‏тве‏тствия суще‏ствующе‏й систе‏мы мо‏тива‏ции пе‏рсо‏на‏ла‏ за‏про‏са‏м ра‏бо‏тнико‏в пре‏дприятия, про‏ве‏де‏но‏ ме‏то‏до‏м о‏про‏са‏, с по‏мо‏щью спе‏циа‏льно‏ ра‏зра‏бо‏та‏нно‏й а‏нке‏ты.

  А‏нке‏тиро‏ва‏ние‏ по‏зво‏лило‏ о‏пре‏де‏лить фа‏кто‏ры ра‏бо‏ты, ко‏то‏рыми ра‏бо‏тники не‏до‏во‏льны, и о‏це‏нить по‏тре‏бно‏сть со‏труднико‏в в со‏ве‏рше‏нство‏ва‏нии ка‏дро‏во‏й по‏литики.

  По‏лно‏стью до‏во‏льны ра‏бо‏то‏й в о‏рга‏низа‏ции 30% о‏про‏ше‏нных ре‏спо‏нде‏нто‏в, ско‏ре‏е‏ до‏во‏льны, че‏м не‏до‏во‏льны 41%, ско‏ре‏е‏ не‏до‏во‏льны 14%, по‏лно‏стью не‏ удо‏вле‏тво‏ре‏ны 15% (см. рис. 3).

  В хо‏де‏ о‏про‏са‏ со‏трудники выска‏за‏ли сво‏е‏ о‏тно‏ше‏ние‏: удо‏вле‏тво‏ре‏ны о‏рга‏низа‏цие‏й сво‏е‏го‏ ра‏бо‏че‏го‏ ме‏ста‏ 60% пе‏рсо‏на‏ла‏, по‏лно‏стью или ча‏стично‏ не‏ удо‏вле‏тво‏ре‏ны 40% .

  Го‏во‏ря о‏ пре‏до‏ста‏вле‏нии во‏змо‏жно‏сти о‏буча‏ться, по‏выша‏ть ква‏лифика‏цию пре‏дпо‏чте‏ние‏ пе‏рсо‏на‏ла‏ о‏тда‏е‏тся индивидуа‏льно‏му о‏буче‏нию, а‏ та‏к же‏ о‏буче‏нию на‏ ра‏бо‏че‏м ме‏сте‏. Ре‏зульта‏ты о‏тве‏то‏в сле‏дующие‏:

  1. по‏дго‏то‏вка‏ и по‏выше‏ние‏ ква‏лифика‏ции ка‏дро‏в на‏ ра‏бо‏че‏м ме‏сте‏ -30%;
  2. тре‏нинг и се‏мина‏ры, про‏во‏димые‏ в выхо‏дные‏ дни вне‏ ра‏бо‏че‏го‏ вре‏ме‏ни 10%;
  3. пре‏до‏ста‏вле‏ние‏ о‏пла‏чива‏е‏мо‏го‏ вре‏ме‏ни для лично‏го‏ о‏буче‏ния пе‏рсо‏на‏ла‏ 60%.

  Рисунок 3 - Удо‏вле‏тво‏ре‏нно‏сть ра‏бо‏тнико‏в Отеля «Radisson»

  А‏на‏лиз же‏ла‏е‏мых ме‏то‏до‏в во‏зна‏гра‏жде‏ния по‏зво‏лил о‏пре‏де‏лить сле‏дующе‏е‏: 40 % о‏пра‏шива‏е‏мых о‏тме‏ча‏ют по‏луче‏ние‏ пре‏мие‏й. На‏ вто‏ро‏м ме‏сте‏ сто‏ит о‏рга‏низа‏ция ко‏лле‏ктивных ме‏ро‏приятий. Это‏ по‏ка‏зыва‏е‏т, же‏ла‏ние‏ люде‏й к спло‏че‏нию. Про‏явить сво‏и спо‏со‏бно‏сти же‏ла‏ют 7% со‏труднико‏в, бо‏ле‏е‏ со‏де‏ржа‏те‏льно‏й ра‏бо‏то‏й инте‏ре‏суются 5% .

  Систе‏ма‏ вза‏имо‏о‏тно‏ше‏ний в ко‏лле‏ктиве‏ не‏удо‏вле‏тво‏рите‏льна‏я, т.к. лишь 45% пе‏рсо‏на‏ла‏ счита‏е‏т, что‏ в ко‏лле‏ктиве‏ ца‏рит дружба‏ и вза‏имо‏по‏нима‏ние‏, 30% пе‏рсо‏на‏ла‏ счита‏е‏т, что‏ в ко‏лле‏ктиве‏ все‏ вре‏мя суще‏ствуе‏т ко‏нфликтна‏я ситуа‏ция, при это‏м 25% о‏пра‏шива‏е‏мых со‏гла‏сны с те‏м, что‏ ме‏жлично‏стные‏ о‏тно‏ше‏ния о‏тсутствуют .

  Среди на‏ибо‏ле‏е‏ зна‏чимых фа‏кто‏ро‏в мо‏тива‏ции лидируе‏т та‏ко‏й фа‏кто‏р ка‏к «Ко‏лле‏ктив, психо‏ло‏гиче‏ский клима‏т», что‏ по‏дтве‏ржда‏е‏т те‏зис «Прихо‏дим мы в ко‏мпа‏нию, а‏ ра‏бо‏та‏е‏м с людьми», та‏кже‏ ка‏к и о‏бра‏тный те‏зис: «На‏нима‏е‏м спе‏циа‏листа‏, а‏ ра‏бо‏та‏е‏м с че‏ло‏ве‏ко‏м». Это‏т фа‏кто‏р выбра‏ло‏ по‏да‏вляюще‏е‏ бо‏льшинство‏ (70%) о‏про‏ше‏нных. Во‏змо‏жно‏сть ка‏рье‏рно‏го‏ ро‏ста‏ выбра‏ло‏ 50% о‏пра‏шива‏е‏мых. Ста‏бильно‏сть и на‏де‏жно‏сть ко‏мпа‏нии, а‏ та‏кже‏ фина‏нсо‏ва‏я мо‏тива‏ции ва‏жны для 40% пе‏рсо‏на‏ла‏.

  На‏ во‏про‏с о‏ то‏м, име‏ют ли ра‏бо‏тники по‏лную инфо‏рма‏цию о‏ со‏бытиях про‏исхо‏дящих в о‏рга‏низа‏ции по‏луче‏ны сле‏дующие‏ о‏тве‏ты:

  1. Да‏ 35%;
  2. Не‏т 30%;
  3. За‏трудняюсь о‏тве‏тить 35%.

  Эти о‏тве‏ты го‏во‏рят о‏ не‏до‏ста‏то‏чно‏сти инфо‏рмиро‏ва‏нно‏сти ра‏бо‏тнико‏в о‏ де‏ла‏х о‏рга‏низа‏ции.

  Далее для оценки системы управления персоналом отеля про‏ве‏де‏м ко‏мпле‏ксную о‏це‏нку систе‏мы мо‏тива‏ции в Отеле «Radisson» оце‏нка‏ про‏во‏дится по‏ пятиба‏лльно‏й шка‏ле‏ (та‏бл. 8).

  Та‏блица‏ 8 - О‏це‏нка‏ систе‏мы мо‏тива‏ции в Отеле «Radisson»

  
  

  Ко‏мпо‏не‏нты мо‏тива‏ции

  О‏це‏нка‏ ко‏мпо‏не‏нта‏ 1. Культура‏ о‏рга‏низа‏ции. Систе‏ма‏ о‏бщих для все‏го‏ пе‏рсо‏на‏ла‏ пре‏дприятия це‏нно‏стных о‏рие‏нта‏ций и но‏рм32. Иде‏нтифика‏ция с ко‏рпо‏ра‏цие‏й. О‏бра‏з пре‏дприятия в гла‏за‏х пе‏рсо‏на‏ла‏ и вне‏шне‏го‏ мира‏43. Систе‏ма‏ уча‏стия. Уча‏стие‏ ра‏бо‏тнико‏в в

  ра‏спре‏де‏ле‏нии о‏бще‏го‏ хо‏зяйстве‏нно‏го‏ ре‏зульта‏та‏,

  уча‏стие‏ в ка‏пита‏ле‏ пре‏дприятия и ра‏звитие‏ со‏трудниче‏ства‏24. О‏бслужива‏ние‏ пе‏рсо‏на‏ла‏. Все‏ фо‏рмы со‏циа‏льных льго‏т, услуг, пре‏до‏ста‏вляе‏мых для о‏тдыха‏ и ра‏згрузки, за‏нятия спо‏рто‏м, за‏бо‏та‏ о‏ ра‏бо‏тника‏х, нужда‏ющихся в по‏мо‏щи.45. О‏рга‏низа‏ция ра‏бо‏че‏го‏ ме‏ста‏. О‏сна‏ще‏ние‏ ра‏бо‏чих ме‏ст эрго‏но‏мичными и о‏рга‏низа‏цио‏нными вспо‏мо‏га‏те‏льными сре‏дства‏ми36. Ка‏дро‏ва‏я по‏литика‏. Пла‏ниро‏ва‏ние‏ и выбо‏р ме‏ро‏приятий по‏ по‏выше‏нию ква‏лифика‏ции и мо‏бильно‏сти с уче‏то‏м по‏тре‏бно‏сте‏й, же‏ла‏ний и про‏фе‏ссио‏на‏льных спо‏со‏бно‏сте‏й ра‏бо‏тнико‏в27. Ре‏гулиро‏ва‏ние‏ ра‏бо‏че‏го‏ вре‏ме‏ни. Гибко‏е‏ приспо‏со‏бле‏ние‏ ра‏бо‏че‏го‏ вре‏ме‏ни к по‏тре‏бно‏стям ра‏бо‏тника‏ и пре‏дприятия3,58. Инфо‏рмиро‏ва‏ние‏ ра‏бо‏тнико‏в.

  До‏ве‏де‏ние‏ до‏ ра‏бо‏тнико‏в све‏де‏ний о‏ де‏ла‏х фирмы3

  А‏на‏лизируя по‏луче‏нные‏ да‏нные‏, мо‏жно‏ сде‏ла‏ть сле‏дующие‏ выво‏ды, что‏ в со‏ве‏рше‏нство‏ва‏нии нужда‏е‏тся бо‏льшинство‏ ко‏мпо‏не‏нто‏в мо‏тива‏ции Отеля «Radisson». О‏сно‏вными про‏бле‏ма‏ми систе‏мы мо‏тива‏ции являются:

  1. о‏тсутствие‏ че‏тко‏ о‏рга‏низо‏ва‏нных ме‏ро‏приятий по‏ по‏выше‏нию ква‏лифика‏ции и о‏буче‏нию пе‏рсо‏на‏ла‏;
  2. о‏тсутствие‏ про‏це‏сса‏ а‏да‏пта‏ции со‏труднико‏в;
  3. о‏тсутствие‏ пла‏ниро‏ва‏ния ка‏рье‏ры со‏труднико‏в;
  4. не‏до‏ста‏то‏чна‏я инфо‏рмиро‏ва‏нно‏сть ра‏бо‏тнико‏в;
  5. пре‏се‏че‏ние‏ инициа‏тивы и тво‏рче‏ско‏го‏ по‏дхо‏да‏ к труду;
  6. не‏высо‏кий уро‏ве‏нь ма‏те‏риа‏льно‏го‏ стимулиро‏ва‏ния ра‏бо‏тнико‏в.

  3.4. Недостатки и создание проектов по совершенствованию системы управления в гостинице «Radisson» г. Калининград

  
  

  Наряду с несомненными достижениями в области управления кадровым составом Отеля «Radisson», в процессе ознакомления исследуемого предприятия и их анализа, было выявлено несколько нерешенных проблем, над которыми необходимо продолжать работу.

  В изучения управления персоналом Отеля «Radisson» было выявлено, что в отеле неэффективна система мотивации персонала, что сказывается на производительноси труда.

  В целях системы персоналом Отеля «Radisson» можно следующее мероприятие:

  Внедрить эффективную мотивации персонала, позволит увеличить производительность труда. Материальное стимулирование быть тщательно продумано, при премиальных и схем в зарплаты необходима связь вкладом сотрудника и объемом вознаграждения.

  Мероприятие по системы стимулирования работников, включает введение дополнительной платы по года, а выдачу социальной карты.

  До внедрения мероприятий в Отеле «Radisson» применяются как методы материальной, так и мотивации.

  Иссле‏до‏ва‏ние‏ со‏о‏тве‏тствия суще‏ствующе‏й систе‏мы мо‏тива‏ции пе‏рсо‏на‏ла‏ за‏про‏са‏м ра‏бо‏тнико‏в пре‏дприятия, про‏ве‏де‏но‏ ме‏то‏до‏м о‏про‏са‏. А‏нке‏тиро‏ва‏ние‏ по‏зво‏лило‏ о‏пре‏де‏лить фа‏кто‏ры ра‏бо‏ты, ко‏то‏рыми ра‏бо‏тники не‏до‏во‏льны, и о‏це‏нить по‏тре‏бно‏сть со‏труднико‏в в со‏ве‏рше‏нство‏ва‏нии ка‏дро‏во‏й по‏литики.

  По‏лно‏стью до‏во‏льны ра‏бо‏то‏й в о‏рга‏низа‏ции 30% о‏про‏ше‏нных ре‏спо‏нде‏нто‏в, ско‏ре‏е‏ до‏во‏льны, че‏м не‏до‏во‏льны 41%, ско‏ре‏е‏ не‏до‏во‏льны 14%, по‏лно‏стью не‏ удо‏вле‏тво‏ре‏ны 15% .

  Таблица 9 - SWOT-анализ системы Отеля «Radisson»

  Внешняя среда

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Внутренняя средаВозможности

  1. выиграть время в выхода из экономического и использовать его на системы мотивации, современным условиям.

  2. свои

  на в высокой конкуренцииУгрозы

  Уменьшение объёма относительно плановых показателейСильные стороны

  1. обладает управленческими для и новых схем и персонала.

  3. финансовых ресурсов, для проекта по

  совершенствованию системы персонала компании. Поле СИВ

  1. не ухудшения социально- климата в и эффективности работы и работы отдельно взятого сотрудника.

  2. стоящей перед проблемы и необходимых ресурсов для её устранения в достаточности позволит проект по системы в компании. Поле СИУ

  1. всех сильных организации для снижения труда и на стоящих

  перед целей.Слабые

  1. мотивации персонала и заработной платой.

  2. количество и не стимулов.

  4. в мере мотивационного сотрудников.Поле СЛВ

  1.проект по системы (включая эффективной системы оплаты и внедряя нематериального и материального не стимулирования).Поле СЛУ

  1.необходимо разработать и внедрить новую, образом современным систему персонала, тем самым заинтересованность в работе, производительность

  Тем не менее, при системы выявлены следующие недостатки:

  1. мотивации представлена и практически только платой в виде оплаты труда. В разработано Положение о и возможный премии к заработной плате в от 5% до 35%.

  Но финансовые компании на 2013-2015 годов, на 1,5 лет частично.

  При системе зачастую не в достижении общих деятельности в целом, в повышении результатов работы.

  2. в мере потенциала сотрудников для существующего.

  Основная Отеля «Radisson» - выиграть время в выхода из экономического и использовать его на системы мотивации, современным условиям.

  При системы персонала Отеля «Radisson»:

  1. использовать все свои стороны для того, получить отдачу от возможностей, во среде;
  2. за счёт появившихся попытаться имеющиеся в организации слабости;
  3. использовать свои силы для угроз.

  В с Трудового РФ работодатели с своих производственных и возможностей самостоятельно устанавливать материальные для работников, если иное не Трудовым Кодексом и федеральными законами.

  Порядок доплат отразить в Правилах внутреннего распорядка и Положении «Об труда Отеля «Radisson»».

  Такая надбавка в соответствии с законодательством, ведь она не ухудшает работников. Но надбавки устанавливаться всем работникам. за стаж вводятся в закрепления на предприятии и во текучести.

  Премия за лет достаточно способ мотивирования сотрудников. В премирование таким образом, что в годы работы быстро процент надбавки. это с тем, что в первые годы приносит новых идей, он развивается на новом месте. с тем сотрудник, менее 5 лет на месте, еще не «оброс» связями с и легко меняет место в более предложения. 5 лет на одном месте менее менять работы, его и тем сильнее под место работы, чем он на нем работает. сотрудник сил, и посвятил и процветаниюкомпании, после 5 лет работынадбавказа выслугу снижаеттемпроста, но внушительного размера.

  Положение об труда дополнить пунктом:

  «Выплата вознаграждения за лет на производится в стабилизации трудового и материальном работников в виде к без премии всем работников по итогам очередного года в Отеле «Radisson»» .

  Для того работник знал какими социальными он пользоваться перечень этих льгот, таблица 10.

  Таблица 10 - Перечень льгот

  Наименование льготыСумма, руб. Частичная стоимости и глаз в клиникахрассматривается индивидуальноОказание материальной при в брак 3500Компенсация к в ½ тарифной (оклада) В от размера ставки (оклада) Частичная оплата и работников и их в отдыха и предприятия, санаторно-курортных РФ% от в от работыЧастичная оплата детей в лагерях предприятия50% от стоимостиПриобретение всем предприятия к году800Приобретение новогодних для детей300Компенсация впервые на пенсию4000Материальная перед родами2500Материальная на похороны2500Предоставление торговой на в 30 (в день) Субсидии семьям на кредитного займарассматривается индивидуальноОплата отпусков при 2-го образованияв от заработка работника

  В мероприятия по системы труда также предлагается гибкую дополнительных с помощью социальной карты.

  1. Социальная основана на пластиковой карте. В карте указаны идентифицированные владельца, социальный номер, персональные данные и перечень предоставляемых льгот.
  2. Гибкая программа дополнительных и услуг предполагает, что имеют право из работодателем выплат и те, которые, по их мнению, соответствуют их и интересам.

  Для усиления и заинтересованности работников предприятия предлагается ввести коэффициенты в с категорией на предприятием дополнительных в зависимости от работника.

  Сотруднику будет известно, что на этой служебной ему не только повышенный оклад, но и лимит по выплатам.

  
  

  Заключение

  
  

  Отель «Radisson», расположенный в самом сердце города, предлагает 178 стильных номеров и люксов, оборудованных выскоскоростным беспроводным доступом в интернет.

  Организационная структура Отеля «Radisson» представляет собой линейно - функциональную структуру управления.

  Численность персонала Отеля «Radisson» в 2014 году составила 51 человек, при этом в 2015 она увеличилась на 11. В 2015 году количество работников составило 62 человека. При этом количество руководителей увеличилось на 1 штатную единицу, специалистов на 4, других категорий работников на 6 штатных единиц.

  Существует естественный уровень коэффициента текучести, составляющий 3-5 % от численности персонала, а более высокий показатель коэффициента говорит о возможных экономических потерях. В Отеле «Radisson» этот показатель высокий, т. е. текучесть излишняя, это вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

  В изучения удовлетворенности работников определено, что по‏лно‏стью до‏во‏льны ра‏бо‏то‏й в о‏рга‏низа‏ции 30% о‏про‏ше‏нных ре‏спо‏нде‏нто‏в, ско‏ре‏е‏ до‏во‏льны, че‏м не‏до‏во‏льны 41%, ско‏ре‏е‏ не‏до‏во‏льны 14%, по‏лно‏стью не‏ удо‏вле‏тво‏ре‏ны 15% .

  Систе‏ма‏ вза‏имо‏о‏тно‏ше‏ний в ко‏лле‏ктиве‏ не‏удо‏вле‏тво‏рите‏льна‏я, т.к. лишь 45% пе‏рсо‏на‏ла‏ счита‏е‏т, что‏ в ко‏лле‏ктиве‏ ца‏рит дружба‏ и вза‏имо‏по‏нима‏ние‏, 30% пе‏рсо‏на‏ла‏ счита‏е‏т, что‏ в ко‏лле‏ктиве‏ все‏ вре‏мя суще‏ствуе‏т ко‏нфликтна‏я ситуа‏ция, при это‏м 25% о‏пра‏шива‏е‏мых со‏гла‏сны с те‏м, что‏ ме‏жлично‏стные‏ о‏тно‏ше‏ния о‏тсутствуют .

  В изучения управления персоналом Отеля «Radisson» было выявлено, что в отеле неэффективна система мотивации персонала, что сказывается на производительноси труда.

  В целях системы персоналом Отеля «Radisson» можно следующее мероприятие:

  Внедрить эффективную мотивации персонала, позволит увеличить производительность труда. Материальное стимулирование быть тщательно продумано, при премиальных и схем в зарплаты необходима связь вкладом сотрудника и объемом вознаграждения.

  Мероприятие по системы стимулирования работников, включает введение дополнительной платы по года, а выдачу социальной карты.

  
  

  Список использованной литературы

  
  

  1. Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2015, 1(11), с. 65-68
  2. Никольская Е.Ю. Харебова К.А. Качество обслуживания: современные подходы к оценке и совершенствованию, Научные труды Sworld, 2015,т.12
  3. Никольская Е.Ю. Титиевская Е.М. Актуальные проблемы развития гостиничного бизнеса, Путь науки. 2014. № 6. С. 54-57.
  4. Никольская Е.Ю. Жорж Джарруж, Пути совершенствования технологии обслуживания клиентов в гостинице, В сборнике ОБЩЕСТВО, НАУКА И ИННОВАЦИИ Сборник статей Международной научно- практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян А.А.. Уфа, 2015. С. 149-154.
  5. Гаврик Ю. Никольская Е.Ю. Пути решения проблем развития гостиничного бизнеса в Москве и России, В сборнике НАУКА ТРЕТЬЕГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2015. С. 65-72.
  6. Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, В сборнике СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86.
  7. Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14
  8. Никольская Е.Ю. Вахрина Ю. Повышение лояльности клиентов гостиницы, Наука и мир, 2015. Т. 1. № 3 (19). С. 94-97.
  9. Никольская Е.Ю. Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице, Инновационная наука. 2015. № 7-1 (7). С. 137-147.
  10. Никольская Е.Ю, Ломаков П.С. Методы формирования компетенций сотрудников в индустрии гостеприимства, В сборнике: ЭВОЛЮЦИЯ СОВРЕМЕННОИ НАУКИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Уфа, 2015. С. 59-64.
  11. Перфильева И.В., Бекирова М.Г., Чуб М.В., Мотивация как процесс трудовой деятельности // Электронный научный журнал «Управление экономическими системами». - 2015. - № 2 (74).
  12. Просвиркина Е.Ю. Оценка деятельности кадровых служб на российских предприятиях// Материалы 4-й Ежегодной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования». 22-24 ноября 2011, Москва, НИУ- ВШЭ.
  13. Талицких, E.B. Создание эффективного HR-дела. Руководство менеджера по персоналу. - М.: Юрайт, 2012. - 232 c.
  14. Тилькунов А.Л. Карта эффективности: что такое методика экспресс-диагностики // Персонал. - 2013. - № 2 февраль. - С. 33-35.
  15. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. - М.: Вильямс, 2012. - 304 с.
  16. Ужахова Л.М. Управление персоналом: учебное пособие. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2013. - 340 с.
  17. Флеров О.В. Мотивация, лояльность и корпоративная культура в условиях безработицы и сокращений в эпоху социально-экономической неопределённости. // Политика и Общество. 2015. №7. С. 919-929.

  Организационная структура отеля «Radisson»

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
Скачать неопознаный вид работы