Содержание
ВВЕДЕНИЕ3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ6
1.1 ПЕРСОНАЛ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ6
1.2 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ8
1.3 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ19
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «АТОМПРОМКОМЛЕКС»28
2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «СТРОЙКОМПЛЕКС»28
2.2 СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА ЗАО «АТОМПРОМКОМЛЕКС»37
2.3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ43
45
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «АТОМПРОМКОМЛЕКС»54
3.1 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «АТОМПРОМКОМЛЕКС»54
3.2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОТ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ74
Приложение79
ВВЕДЕНИЕ
Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому, сегодня для организации ее персонал является основным богатством.
За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.
Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления базируются, с одной стороны, на принципах и методах управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений. Предусматривает информационное, техническое, нормативно - методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом [1, с. 12].
В настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед предприятиями, является создание служб и отделов управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала. В этой связи особую актуальность для предприятий приобретает управление персоналом, организованное таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить эффективность производственного процесса на предприятии.
Проблемы управления персоналом в различных аспектах достаточно подробно изучались как российскими, так и зарубежными учеными.
Исследования в данной области отражены в работах отечественных ученых: Виханского О.С., Генкина Б.М., Евенко Л.И., Кибанова А.Я., Кочетковой Л.И., Маслова Е.В. и других. Опыт развития персонала зарубежных организаций рассматривается в трудах зарубежных ученых Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф., Марра Р., и других. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи по оптимизации организационных структур, обусловленные содержанием работ по управлению персоналом в организациях.
В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом на предприятиях и сохранению их кадрового потенциала, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.
Актуальность и объективная необходимость исследования системы управления персоналом обусловило выбор темы дипломной работы.
Противоречие возникает между необходимостью для ЗАО «Атомпромкомлекс» эффективной реализации управления персоналом и невниманием руководства к вопросу оценки и повышения эффективности системы управления персоналом.
Проблема заключается в том, что для оптимизации системы управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс» необходимы разработка и внедрение мероприятий.
Объектом исследования является система управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс».
Предмет исследования совершенствование системы управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс».
Цель выпускной квалификационной работы изучение и разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс».
В связи с поставленной целью в работе решался ряд задач:
1) Изучить теоретические аспекты управления персоналом;
2)Проанализировать систему управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс»;
3) Разработать мероприятия по повышению эффектвиности системы управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс».
Методологической и теоретической основой исследования являются: Конституция и законы РФ, нормативная база, научные публикации российских и зарубежных ученых.
В работе использовались труды следующих отечественных и зарубежных авторов: Герцберга, Десселера Г., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Карташова С.А., Маусова Н.К., Кибанова А.Я., Нагимова З.А., Одегова Ю.Г., Шекшня С.В. и других.
Методы исследования: анализ, синтез, системный подход, метод невключенного наблюдения.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты системы управления персоналом.
Во второй главе проведен анализ системы управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс».
В третьей главе разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс».
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 ПЕРСОНАЛ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д. Сущность управления персоналом - организация эффективной деятельности персонала [3, с. 28].
Персонал организации как сознательно подобранная и организованная для совместной творческой и трудовой деятельности группа профессионалов определенной сферы представляет собой важнейший ресурс современной организации [15, с. 254]. Ее капитальная сила обеспечивает «движение» вещественного и природного ресурсов, развивает систему ценностей и знаний компании, определяет способ комбинации факторов производства, приводящий к формированию и освоению технологических, продуктовых и иных инноваций, усиливающих конкурентоспособность предприятия на рынке. Персонал организации как, с одной стороны носитель человеческого капитала личности, с другой - организации, обеспечивает разработку внутриорганизационной институциональной и социокультурной среды, формирование социальных связей с партнерами и клиентами, деловую репутацию и имидж компании, определяет уровень технико-технологического развития и экономической эффективности функционирования организации. Это результат сознательных действий по планированию, мотивации, координации и регулированию внутриорганизационных процессов ведомых ее руководством. Это результат управления, определяемого как целенаправленная деятельность, по очерчиванию основных направлений функционирования и использованию лучших способов воздействия на поведение персонала; как «особая сфера профессиональной деятельности, предполагающая воздействие руководителей и работников службы управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие, мотивацию и стимулирование персонала к выполнению задач, стоящих перед организацией».
Характеристики персонала.
1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых индивидуальные способности, склонность и одаренность, предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение. Специфика мотивации специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности. Индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрение, представления о мире.
2. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основными являются особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива. Феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
3. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как субъектов, имеющих индивидуальные особенности, и как членов некоторой группы» обладающих корпоративной культурой, и как функционеров, действующих по правилам определенной управленческой технологии (типу управления) [11, с. 29].
Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповые нормы и ценности, а также традиционные способы поведения.
Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкуренции.
Участникам совместной творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие и личностный рост. Такие специалисты склонны к активной коллективной работе с четко поставленной целью [8].
Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах служит основой высокой трудовой отдачи персонала различных категорий. Работоспособность человека и результаты его труда определяются множеством взаимосвязанных факторов, среди которых на одно их первых мест выступают условия труда, его тяжесть и интенсивность, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание на всех предприятиях с различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных, физических и предпринимательских способностей работников.
1.2 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Управление связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием [12, с. 21].
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом [2, с. 28].
Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведения маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.
Целью процесса управления персоналом является удовлетворение потребностей производственного процесса в человеческих ресурсах требуемого количества, качества и в заданные сроки, удовлетворение жизненных и социально-психологических потребностей работников предприятия.
Управление персоналом в организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления.
Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала [3, с. 30].
Выделяют следующие функции управления персоналом:
- социально-экономическая функция заключается в воздействии субъектов труда (работников) на объекты и элементы природной среды (ресурсы) с целью их преобразования в предметы удовлетворения потребностей членов общества, то есть в материальные блага и услуги;
- социально-структурирующая (интегративная) функция заключается в дифференциации и интегрировании усилий людей, участвующих в трудовом процессе;
- социально-контролирующая функция обусловлена тем, что управление персоналом организовывает сложную систему социальных отношений, регулируемую посредством ценностей, норм поведения, стандартов, санкций и др., представляющих собой систему социального контроля трудовых отношений. К ней относятся трудовое законодательство, экономические и технические нормативы, уставы организаций, должностные инструкции, неформальные нормы, определенная организационная культура;
- социально-развивающая функция управления персоналом проявляется в воздействии содержания труда на работников, коллективы и общество в целом. Этот связано с тем, что по мере развития и совершенствования средств труда происходит усложнение и обновление содержания труда. Таким образом, происходит повышение требований к уровню знаний и квалификации сотрудников практически во всех отраслях современной экономики.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что управление персоналом обусловливает ряд взаимосвязанных социальных и экономических явлений и процессов на современном предприятии. Изучение социально-трудовых отношений позволяет выявить наиболее эффективные пути управления трудовыми ресурсами организации.
К субъектам управления персоналом относятся: наемный работник, работодатель, государство.
Наемный работник - это физическое лицо, заключившее трудовой договор (контракт) с работодателем на выполнение определенной работы в соответствии со своей квалификацией и своими способностями. Защитой интересов наемных работников занимаются, в первую очередь, профессиональные союзы [4, с. 12].
Работодатель - это физическое или юридическое лицо (организация), нанимающее для работы одно или более лиц. При этом работодателем может быть как собственник средств производства, так и его представитель (например, руководитель организации, не являющийся ее владельцем).
Государство в системе социально-трудовых отношений выполняет законодательную функцию, а также выступает в качестве координатора и организатора данных отношений, а также посредника и арбитра при трудовых спорах. C другой стороны, государство также является работодателем.
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации [5, с. 24].
Выделяют три группы методов:
1. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Организационное воздействие направлено на организацию производственного и управленческого процессов и включает в себя:
- организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
- организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т. д.);
- организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т. д.) [6, с. 24].
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания - руководителями подразделений.
Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
2. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.
Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т. д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т. д.).
Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.
3. Социально-психологические методы управления (поощрения) основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности) [2, с. 45].
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив - социологические.
К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т. д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.
Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты.
Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:
- обеспечения организации персоналом;
- оценки персонала;
- организации оплаты труда;
- управления карьерой;
- профессионального обучения;
- управления дисциплинарными отношениями;
- обеспечения безопасных условий труда [3, с. 29].
Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Государственная система управления трудовыми ресурсами Российской Федерации включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования. Ее задачами являются принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций.
Законодательные акты, регулирующие трудовые отношения классифицируются:
- Федеральные:
- Конституция РФ: статья 30 регламентирует право граждан на трудовые объединения, статья 34 регламентирует право на интеллектуальный труд, статья 37 регламентирует право на отдых и право на труд, статья 39 регламентирует право на социальное обеспечение.
- Гражданский кодекс РФ.
- Трудовой кодекс РФ.
- Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».
- Закон РФ «О занятости населения».
- Акты субъектов РФ:
- Устав города Екатеринбурга.
- Законы Свердловской области.
- Локальные акты:
- Устав предприятия
- Правила внутреннего трудового распорядка.
- Коллективный договор.
- Штатное расписание предприятия.
- Положение об оплате и премировании труда.
- Положение о подразделениях.
- Трудовой договор с сотрудником.
- Должностные инструкции.
- Модели рабочих мест.
- Регламенты управления [4, с. 42].
Основным документом в процессе управления персоналом является трудовой договор.
Трудовой договор соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять соответствующую работу и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка [9, с. 36].
В трудовом договоре указывается ФИО работника и наименование работодателя. Существенными условиями трудового договора являются:
- место работы с указанием структурного подразделения,
- дата начала работы;
- наименование должности или конкретной трудовой функции;
- права и обязанности работника;
- права и обязанности работодателя;
- характеристики условий труда, выплат за вредную работу;
- режим труда и отдыха;
- условия оплаты труда;
- виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью [10, с. 56].
Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания, если иное не оговорено сторонами. Если срок начала работы не указан, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день. Если в течение двух недель работник не приступил к работе, трудовой договор считается аннулированным.
Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими возраста 16 лет. В случае получения основного общего образования трудовой договор может быть заключен с лицом, достигшим 15 лет. С согласия одного из родителей и органа опеки и попечительства трудовой договор может быть заключен с учащимися в возрасте 14 лет, для выполнения работы, в свободное от учебы время и не причиняющего вреда здоровью. Запрещается необоснованный отказ в заключение трудового договора. Например, женщинам из-за беременности. При заключении трудового договора будущий работник предоставляет:
- паспорт или документ, удостоверяющий личность;
- трудовую книжку, если он ранее уже работал;
- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
- документы военного учета для лиц, подлежащих призыву;
- документ об образовании.
Дополнительные документы могут быть потребованы к предоставлению только в соответствии с законодательством. Непредусмотренные законодательством документы требовать нельзя.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах. Трудовой договор, не оформленный надлежащим образом считается заключенным, если работник фактически преступил к работе с ведома или по поручению работодателя. При фактическом допущении работника к трудовой деятельности договор должен быть заключен в письменной форме в течение 3 дней со дня фактического начала работником своей трудовой деятельности. При заключении трудового договора лица, не достигшие 18 лет, подлежат обязательному медицинскому освидетельствованию.
При заключении договора может быть предусмотрен испытательный срок. Условия испытания прописываются в договоре. Если они отсутствуют, значит, работник принят без испытания. Срок испытания не может быть более трех месяцев, а для руководства не более шести месяцев.
Философия предприятия совокупность моральных и административных норм и правил взаимодействия персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия. К основным разделам можно отнести:
- цели и задачи предприятия;
- декларация прав сотрудника;
- деловые и нравственные качества;
- условия труда, рабочее место;
- оплата и оценка труда;
- социальные блага;
- социальные гарантии [14, с. 54].
Правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получение социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания. Этот внутренний нормативный документ, который, с одной стороны, должен соответствовать Трудовому кодексу и Типовым правилам, а с другой стороны, учитывать специфику предприятия.
Основные разделы Правил внутреннего трудового распорядка:
- общее положение;
- порядок приема и увольнения сотрудников;
- время труда и отдыха;
- основные обязанности сотрудников;
- основные обязанности администрации;
- служебная и коммерческая тайны;
- меры поощрения и взыскания.
Коллективный договор правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями работников и работодателя. Отношения регулируются законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях».
Представители работников органы профессиональных союзов и их объединений, уполномоченные на представительство в соответствии с их уставами, органы общественной самодеятельности, созданные на общем собрании (конференции) работников организации и уполномоченные им.
Представители работодателей руководители организации или другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы.
Основными принципами заключения коллективных договоров и соглашений являются:
- соблюдение норм законодательства;
- полномочность представителей сторон;
- равноправие сторон;
- свобода выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержание договоров, соглашений;
- добровольность принятия обязательств;
- система контроля и неотвратимость ответственности [12, с. 22].
Персонал это часть кадров и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении, составляющие объект управления. Такой вывод можно сделать на основе анализа практики управления персоналом, связанной с использованием понятий «элитный персонал», «персонал среднего и высшего звена», «предоставление временного персонала». На практике выявляется и разделение работников организации на руководителей и персонал.
Система управления персоналом это совокупность элементов и подсистем управления персоналом, взаимодействующих между собой и обеспечивающих эффективное использование потенциала рабочей силы на уровне организации. Система управления персоналом включает в себя ряд рассмотренных нами элементов и подсистем [20].
В рамках предприятия применительно к отдельным работникам и группам, дополнительные возможности повышения стимулирующей силы заработной платы в серьезной степени связаны с ее организацией на базе использования триединства «самостоятельность заинтересованность ответственность», которая даст возможность повысить роль инновационной составляющей потенциала наемного работника и усилить хозрасчетные начала в деятельности наемного работника и групп.
В настоящее время системы стимулирования людей, учитывающие самостоятельность и ответственность, выходят за пределы традиционной заработной платы. Они должны улавливать прочие факторы, способствующие реализации экономических интересов работников предприятия, и позволяющие совместить экономические интересы участников производственной деятельности. Использование подхода «самостоятельность заинтересованность ответственность» на современном предприятии послужит экономической основой высокой эффективности организации оплаты труда всех категорий персонала.
1.3 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Сущность системного подхода сводиться к тому, что деятельность любой части системы оказывает некоторое влияние на деятельность всех других ее частей [7, с. 32].
В системном анализе исследования строятся на использовании категории системы, под которой понимается единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, расположенных в определенной закономерности в пространстве и во времени, совместно действующих для достижения общей цели.
Система должна удовлетворять двум требованиям:
- поведение каждого элемента системы влияют на поведение системы в целом;
- поведение элементов системы и их воздействие на целое взаимозависимы; существенные свойства элементов системы при их отделении от системы также теряются [7, с. 36].
Система - это совокупность элементов (подсистем), которые нельзя разделить на независимые части [8, с. 16].
Система управления персоналом предполагает:
1. Четкое формулирование ожиданий в отношении персонала, определение целей, задач, правил, требований, обеспечивающих реализацию, как целей индивида, так и организации в целом.
2. Координацию корпоративных целей и задач с целями и задачами управления персоналом.
3. Формирование и реализацию стратегии в отношении персонала, обеспеченной ресурсами, по срокам, результатам, исполнителям.
4. Комплексный подход в разработке и использовании механизма управленческих действий (функции, стимулы, коммуникации, структуры, корпоративная культура).
5. Определение необходимой и достаточной информации (внутренней и внешней) для принятия решений по управлению персоналом.
6. Определение четких, ясных критериев оценки деятельности персонала и способов контроля.
7. Наличие эффективной системы коммуникаций: устойчивых информационных каналов, «обратной связи», отсутствие помех при передаче (получении) информации.
8. Комплексную оценку персонала[8, с. 26].
Таким образом, система управления персоналом это совокупность ее подсистем.
Подсистемы:
- планирование персонала;
- отбор и подбор персонала;
- развитие персонала;
- мотивация и стимулирование;
- оценка персонала [9, с. 63].
К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующие:
Формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры);
1. Проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;
2. Подбор персонала;
3. Оценка и аттестация персонала; вывод и перемещение работников;
4. Обучение и профессиональное развитие работников (проведение тренингов);
5. Работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников;
6. Совершенствование оплаты и стимулирование труда;
7. Нематериальная мотивация работников;
8. Обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;
9. Кадровое делопроизводство;
10. Формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом [10, с. 47].
Основной принцип отбора персонала - «нужный человек в нужное время на нужном месте». Реализация этого принципа требует системного подхода, и первым шагом на этом пути является планирование персонала.
Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и проблема большой текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров.
Цели кадрового планированиядолжны формулироваться систематически. Сюда относятсяцели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации (рисунок 1) [3, с. 65].
Рисунок 1 Цели и задачи кадрового планирования
Этапамипроцесса планирования целейявляются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рисунок 2).
Рисунок 2 Процесс планирования человеческих ресурсов
Подбор кадров. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, подбору, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Подбор кадров. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности это цель, программа средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, подбору, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Описание требований к предлагаемой работе:
1. Минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров и другое за единицу времени;
2. Место и должностное ограничение в структуре организации (например, ограничение права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласия с высшим руководством или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласия с начальником службы размещения);
3. Функциональные контакты с другими подразделениями организации [11, с. 69].
Данные требования формируются путем наблюдения за работником; в формальном определении и регистрации всех выполняемых задач и действий; по средствам собеседования с работником ил его непосредственным начальником; путем заполнения вопросника работником или описанием его работы и требований к ней.
Поскольку расходы на заработную плату являются самыми большими затратами предприятий необходимо проводить анализ всех рабочих заданий, чтобы определить их целесообразность с точки зрения взаимодействия с клиентом.
Обычно анализ рабочих заданий включает изучение функций, без которых при выполнении той или иной работы обойтись невозможно. Информация, полученная при анализе работы, является основной для большинства последующих мероприятий. На ее основе создается должностная инструкция.
Описание должностных обязанностей (должностная инструкция) представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы. Важность должностной инструкции состоит в том, что она имеет силу юридического документа. Многие компании предлагают своим служащим подписаться под должностными инструкциями, чтобы избежать всяческих недоразумений по поводу их служебных обязанностей. Известны случаи, когда служащие, уволенные с работы, обжаловали действия администрации в суде, ссылаясь на то, что они не были официально предупреждены о круге их должностных обязанностей.
Профессиональные стандарты (классификационные требования) утверждены постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 17 мая 1999 года. В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям при определении качества выполнения служащим своей работы.
Должности работников, включенные в квалификационные требования, сгруппированы по трем квалификационным уровням в зависимости от направления деятельности работников, сложности и объемов, выполняемых должностных обязанностей, степени самостоятельности и ответственности в принятии и реализации решений.
При современной высокой стоимости труда одной из важнейших задач стало увеличение его производительности. Нормы производительности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте хронометрированием, т. е. определением времени, необходимого для выполнения конкретной операции или задания. Комплектация всех отделов кадрами производится в соответствии с данными хронометрирования и учетом прогнозируемого спроса [2, с. 43].
Отбор и подбор сотрудников главные элементы процесса формирования рабочих кадров предприятия, который начинается с объявления вакансий. Обычно это делается сначала внутри самой организации, потом выносится за ее пределы. Заявление потенциальных кандидатов на вакантные должности поступают по разным каналам:
- в качестве продвижения по службе внутри предприятия;
- по рекомендациям своих служащих;
- из резерва;
- как перевод из отдела в отдел внутри компании;
- по объявлению;
- приглашение выпускников специализированных учебных заведений;
- услуги государственной службы занятости [12, с. 42].
Внутренние источники кандидатов. При соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы служащие могут рассчитывать на повышение. «Внутренние» кандидаты более преданы целям компании, а вероятность их ухода с фирмы меньше. Продвигать служащих изнутри более безопасно, так как есть объективная оценка навыков этого человека. «Внутренний» кандидат требует меньше подготовки, чем «внешний». Возможными недостатками подхода к решению проблемы является:
- в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою;
- служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны [13, с. 16].
Внешние источники кадров.
Заявление в установленной форме и резюме анализируются в отделе человеческих ресурсов. Многие компании требуют, чтобы претенденты приходили лично в соответствующий отдел и там писали заявление и заполняли формы. Отдел просматривает заявление и формы, чтобы удостовериться, что претендент имеет официальное разрешение или право на работу в данной стране. При этом рекомендуется навести справки по месту бывшей работы, поскольку в анкетах указывают только начало и окончание работы на каждом предприятии [14, с. 33].
Затем кандидаты приглашаются на собеседование с менеджером по кадрам. Обычно это «отсеивающее» интервью, имеющее целью отобрать тех, кто подходит по самым общим параметрам: одежда, манеры, внимание, отношение, интересы. Менеджер может также попросить претендента рассказать о чем-то поподробнее. Обычно задаются вопросы открытого типа (т.е. требующие развернутого ответа), например: «Что вам больше всего нравилось и не нравилось в вашей прежней работе?». Двусторонний обмен позволяет и претенденту узнать что-то о фирме, куда он нанимается, и о характере предлагаемой работы. Если претендент произвел благоприятное впечатление, то он приглашается на второе собеседование теперь уже с руководителем отдела, который должен оценить более глубоко возможность претендента выполнять работу, на которую он нанимается, и «вписаться» в рабочий коллектив.
Развитие персонала. Профессиональная подготовка во многих компаниях проводится постоянно. Для этого может создаваться отдельный отдел обучения или ответственность за него может возлагаться на менеджера по производственному обучению или мастера участка, или для этого выделяются специальные люди из коллектива цеха или участка. Каждая программа обучения начинается с определения конкретных потребностей в обучении и постановки конкретных целей [4, с. 96].
Персонал это часть кадров и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении, составляющие объект управления. Такой вывод можно сделать на основе анализа практики управления персоналом, связанной с использованием понятий «элитный персонал», «персонал среднего и высшего звена», «предоставление временного персонала». На практике выявляется и разделение работников организации на руководителей и персонал.
Система управления персоналом это совокупность элементов и подсистем управления персоналом, взаимодействующих между собой и обеспечивающих эффективное использование потенциала рабочей силы на уровне организации. Система управления персоналом включает в себя ряд рассмотренных элементов и подсистем [20].
В рамках предприятия применительно к отдельным работникам и группам, дополнительные возможности повышения стимулирующей силы заработной платы в серьезной степени связаны с ее организацией на базе использования триединства «самостоятельность заинтересованность ответственность», которая даст возможность повысить роль инновационной составляющей потенциала наемного работника и усилить хозрасчетные начала в деятельности наемного работника и групп.
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «АТОМПРОМКОМЛЕКС»
2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «СТРОЙКОМПЛЕКС»
Сегодня ЗАО «Стройкомплекс» - современная, конкурентоспособная и динамично развивающаяся компания.
Организационно-правовая форма ЗАО.
Основные законы, на которые ЗАО опирается в своей деятельности:
- Федеральный закон об акционерных обществах;
- Налоговый кодекс РФ;
- Закон по защите прав потребителей;
- Гражданский кодекс РФ часть 1.
ЗАО «Стройкомплекс» - крупнейшая на Урале строительная компания.
Основное направление работы строительство.
Компания располагает современным технически оснащенным с развитой инфраструктурой, собственными подъездными железнодорожными путями и обширным автопарком.
ЗАО «Стройкомплекс» предлагает:
- все виды и типы строительных услуг в г. Екатеринбург и Тюмени;
- гибкую систему скидок, льготные условия сотрудничества с постоянными клиентами, в том числе предоставление товарного кредита.
В настоящий момент цели ЗАО следующие:
- получение прибыли;
- поиск новых рынков сбыта;
- развитие партнерских отношений с уже имеющимися потребителями продукции.
Качественный сервис для клиентов начинается с быстрого и точного оформления документов и обеспечивается сопутствующими услугами: обработкой металла по желанию клиента, доставкой и сопровождением груза до конечного места использования металлопроката.
Для оперативной доставки заказов клиентам компания сотрудничает с транспортными фирмами, отвечающим требованиям профессионализмом и оперативностью в обслуживании.
Финансовое состояние субъектов хозяйствования, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношение собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения основного и оборотного капитала.
Руководство ЗАО «Стройкомплекс» должно иметь четкое представление, за счет каких источников ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. Для этого проводится анализ структуры актива и пассива баланса.
Проведем анализ состава и динамики капитала ЗАО «Стройкомплекс».
Таблица 1 Состав и динамика основного капитала предприятия за 20132015гг.
ПоказательВеличина показателя на конец годаАбсолютное отклонение
(+, -)2013 год2014год2015 годсумма, тыс. р.уд. вес,
%сумма, тыс. р.уд. вес,
%сумма, тыс. р.уд. вес,
%сумма,
тыс. р.уд. вес,
%123456789Собственный
капитал340093,79340715,8010926,26-2315-9,54Заемные
средства2256,211815984,201634493,74-1815+9,54в том числе: долгосрочные обязательства --------краткосрочные обязательства2256,211815984,201634493,74-1815+9,54Баланс36251002156610017436100-41300 Источник таблицы: cоставлена автором на основании данных бухгалтерской отчетности.
На основании данных можно сделать вывод: источники капитала предприятия увеличиваются в 2014 году, по сравнению с 2013 годом: 83,20 % (17941 тыс. рублей), но в 2015 году они уменьшаются на протяжении всего года: 23,70 % (17436 тыс. рублей).
На изменение величины источников капитала повлияли следующие факторы:
- собственный капитал за анализируемый период снизился на 2308 тыс. рублей, в связи с уменьшением величины нераспределенной прибыли;
- заемные средства за период 2013-2015 гг. увеличились на сумму 16119 тыс. рублей, это произошло за счет роста краткосрочных обязательств в 2009 году. Также следует отметить, что за анализируемый период доля заемных средств в общей структуре баланса увеличилась на 87,50 %.
Проведем анализ структуры собственного капитала предприятия.
Таблица 2 Структура и динамика собственного капитала предприятия за 2013 2015 гг.
ПоказательВеличина показателя на конец годаАбсолютное отклонение
(+, -)2013 год2014 год2015 годсумма, тыс. руб.уд. вес, %сумма, тыс. руб.уд. вес, %сумма, тыс. руб.уд. вес, %сумма,
тыс. руб.уд. вес,
%123456789Уставный капитал100029,42100029,35100091,58062,23Добавочный капитал--------Нераспреде-ленная прибыль (непокрытый убыток)240070,58240770,65928,42-23,15-62,23Резервный капитал--------ИТОГО340010034071001092100-23150 Источник таблицы: составлена автором на основании данных бухгалтерской отчетности.
Исходя из полученных данных следует вывод, что за анализируемый период 20132015 гг. сумма уставного капитала предприятия не изменялась и составляет 1000 тыс. рублей (29,42 %). В 2015 году по сравнению с 2013 годом произошло уменьшение собственных средств на сумму 2308 тыс. рублей (62,16 %).
Далее проанализируем структуру заемного капитала предприятия (табл. 3).
Таблица 3 Динамика структуры заемного капитала предприятия за 2013 2015 гг.
ПоказательВеличина показателя на конец годаАбсолютное отклонение
(+, -)2013 год2014 год2015 годсумма, тыс. р.уд. вес, %сумма, тыс. р.уд. вес, %сумма, тыс. р.уд. вес, %сумма,
тыс. р.уд. вес,
%123456789Краткосрочные кредиты--11136,13243414,8913218,76Кредиторская задолженность2251001588987,501337081,80-2519-5,7В том числе: поставщикам и подрядчикам153681411377,721091866,80-3195-10,92перед персоналом организации104,410926,0115189,294263,28перед государствен. внебюджетными фондами41,83531,942571,57-96-0,37по налогам и сборам2310,21911,055393,30-190,612,25прочие кредиторы3515,601420,781380,84-40,06Прочие краткосрочные обязательства--11566,375393,30-617-3,07ИТОГО2251001815910016344100-18150Источник таблицы: составлена автором на основании данных бухгалтерской отчетности.
На основании данных можно сделать вывод, что за анализируемый период сумма заемного капитала увеличивается, так с 2013 2015 гг. она увеличилась на 16119 тыс. рублей или на 98,62 % и составила 16344 тыс. рублей.
На изменение заемного капитала повлияло увеличение кредиторской задолженности за 2015 год по сравнению с 2013 годом на 13145 тыс. рублей, несмотря на то, что его удельный вес уменьшился на 18,20 %. Увеличилась задолженность перед:
- поставщиками и подрядчиками на 10765 тыс. р., хотя удельный вес уменьшился на 1,2 %;
- персоналом организации на 1508 тыс. р., хотя удельный вес вырос всего на 4,89 %;
- государственными внебюджетными фондами на 253 тыс. р., хотя удельный вес уменьшился на 0,23 %;
- по налогам и сборам на 516 тыс. р., хотя удельный вес снизился на 6,90 %;
- прочие краткосрочные обязательства выросли на 539 тыс. р., или на 3,30 %;
- появились краткосрочные кредиты 2434 тыс. р., увеличение их удельного веса составило 14,89 %;
Все это отрицательно сказывается на финансовом состоянии предприятия.
Положительным является тот факт, что кредиторская задолженность в 2015 г. по сравнению с 2014г. снизилась на 2519 тыс. рублей. Уменьшение кредиторской задолженности произошло перед:
- поставщиками и подрядчиками на 3195 тыс. рублей или на 10,92 %;
- по прочим краткосрочным обязательствам на 617 тыс. р. или на 3,07 %;
- по налогам и сборам на 190,61 тыс. р. или на 2,25 %;
- государственными внебюджетными фондами на 96 тыс. р. или на 0,37 %;
- прочими кредиторами на сумму в размере 4 тыс. р. или на 0,06 %.
На основании данных можно сделать вывод о составе и динамике основного капитала. В 2015 году по сравнению с 2013 г. произошло уменьшение основного капитала на 1248 тыс. р., за 2015 год сумма основного капитала снизилась на 43,91 % и уменьшение составило 800 тыс. р.
Таблица 4 Анализ состава и динамики основного капитала предприятия
за 2013 2015 гг.
ПоказательВеличина показателя на конец годаАбсолютное отклонение (+, -)2013 год2014 год2015 годсумма, тыс. руб.уд. вес, %сумма, тыс. руб.уд. вес, %сумма, тыс. руб.уд. вес, %сумма,
тыс. руб.уд. вес,
%123456789Основные средства 306999,9726221001822100-8000Немат. активы--------Незаверш.стр-во--------Долгосрочные фин. вложения10,03------ИТОГО307010026221001822100-8000 Источник таблицы: составлена автором на основании данных бухгалтерской отчетности.
На изменение основного капитала повлияли следующие факторы:
- основные средства в 2015 году по сравнению с 2013 годом уменьшились на 1247 тыс. р. и составили 1822 тыс. р., в 2015 году снижение составило 43,91 % или 800 тыс. р.;
- по долгосрочным финансовым вложениям произошло снижение за анализируемый период на 1 тыс. р.
Таким образом, сумма основного капитала уменьшилась на 40,65 %, за счет того, что сумма основных средств снизилась на 40,63 %, и сумма долгосрочных финансовых вложений снизилась на 0,03 % . В итоге, сумма основного капитала на конец 2015 года составила 100 %, что свидетельствует о расширении инвестиционной деятельности предприятия, в результате которой будет произведено повышение качества сырья и материалов.
Далее проведем анализ состава и динамики оборотного капитала предприятия (табл. 5).
Таблица 5 Анализ состава и динамики оборотного капитала предприятия за 2013 2015 гг.
ПоказательВеличина показателя на конец годаАбсолютное отклонение (+, -)2013 год2014 год2015 годсумма, тыс. р.уд. вес, %сумма, тыс. р.уд. вес, %сумма, тыс. р.уд. вес, %сумма,
тыс. р.уд. вес, %123456789Запасы397,03908047,971039066,54131018,57в том числе: сырье, материалы--905747,811037866,47132118,66готовая продукция--------расходы будущих периодов397,03230,12120,08-11-0,04товары отгруженные--------Налоги по приобретенным ценностям122,16201410,63159510,22-419-0,41Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12мес.50490,82785041,43362823,24-4222-18,19в том числе покупатели и заказч.45882,52758040,0135,4622,71-4034-17,30Краткосрочные финансовые вложения--------Денежные средства----10,00610,006Прочие оборотные активы--------ИТОГО5551001894410015614100-33300Источник таблицы: составлена автором на основании данных бухгалтерской отчетности.
На основании данных (табл. 5) можно сделать вывод, что структура оборотного капитала изменилась в сторону увеличения, так за анализируемый период на 15059 тыс. р. и составил 15614 тыс. р.
На изменение оборотного капитала повлияли следующие факторы:
- увеличение дебиторской задолженности в связи с ростом объема продаж. Как правило, покупатель приобретает услуги фирмы в кредит на несколько месяцев. Так как, предприятие использует дорогостоящие, но качественные сырье и материалы, замена которых потребуется через 1015 лет. В целом за 20132015 год она увеличилась на 3124 тыс. р. Доля дебиторской задолженности снижается с 90,82 % в 2013г. до 23,24 % в 2015г.;
- по статье «НДС по приобретенным ценностям» наблюдается рост. Это связано с тем, что предприятие не может своевременно рассчитываться с поставщиками, а возмещение НДС из бюджета происходит только в случае получения материальных ценностей на склад и в случае их оплаты одновременно. В 2015 году происходит снижение на 419 тыс. рублей или 0,41 %, а в целом за 20132015 год идет рост на 1583 тыс. р.;
- запасы предприятия увеличились, также в связи с ростом объемов продаж. Запасы сырья и материалов увеличились за анализируемый период на 10378 тыс. р. или на 100 %. Доля запасов в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 18, 66 % и составила 66,47 %.
Следовательно, проанализировав структуру баланса, можно сделать вывод, что руководству предприятия необходимо сконцентрировать свое внимание на вопросах уменьшения запасов и дебиторской задолженности. Это позволит не только оздоровить систему расчетов с поставщиками и подрядчиками, но и снизить до минимума имеющуюся задолженность предприятия перед прочими кредиторами.
Таблица 6 Отчет о финансовых результатах c 01.01.14 по 01.01. 2015, р.
Показатели2015.2014.Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг за минусом НДС, акцизов и обязательных платежей1,706,0511,621,645Себестоимость реализации товаров, продукции, работ услуг1,604,0401,441,384Коммерческие расходы16,82514,128Управленческие расходыПрибыль от реализации158,085166,132Прочие операционные доходы51,19486,299Прочие операционные расходы50,37783,606Прибыли от финансово-хозяйственной деятельности 158,902168,826Прочие внереализационные доходы9,45711,926Прочие внереализационные расходы31,68030,403Прибыль отчетного периода136,679150,348Налог на прибыль29,31031,119Отвлеченные средства22,120126,784Нераспределенная прибыль отчетного периода85,247-7,554
Таблица 7 Прибыль и рентабельность продукции за 2013 2015 годы
Наименование показателей2013 г.2014 г.2015 г.Темп роста, %2014
к 20132015
к 2014Прибыль (+), убыток (-)153833483824217,7114,2в т.ч. от реализации продукции (работ, услуг) -90928954816--Рентабельность реализованной продукции (работ, услуг)-3,036,49,6--Чистая прибыль 109417482282159,8130,5
По приведенным выше данным можно отметить, что прибыль, в том числе и от реализации продукции (работ, услуг) с каждым годом увеличивается.
Далее был разработан SWOT-анализ ЗАО «Атомпромкомлекс» (таблица 2), где были выявлены сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
В настоящее время на территории г.Екатеринбурга и всей России в целом, действует большое число организаций, занимающихся аналогичной деятельностью. Среди них можно выделить:
- конкурентов-гигантов ( «Стройтехцентр», «Атомпром», «Карбофер», «МеталлИнвест», «Металлгазснаб», «УралЭнергоСталь»);
- фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «Уралчермет», ТД «Снабметалл», «Техномет», «Интекс», «УралТрубПром»);
- средние фирмы, как ООО «Интерсталь», имеющие разносторонние интересы на рынке;
- выставочные организации.
Конкурентные преимущества:
- высокое качество;
- уровень цен;
- квалифицированный и доброжелательный персонал
- минимальные временные потери на поиск и покупку
Таблица 8 - Swot-анализ ЗАО «Атомпромкомлекс»
Сильные стороныСлабые стороны- наличие необходимых финансовых ресурсов,
- относительно низкие затраты,
- финансовая устойчивость
- рост производительности труда
- известность и репутация- кризисное состояние экономики,
- переход части покупателей в более дешевый сегмент
ВозможностиУгрозы- постоянный спрос,
- обслуживание дополнительных групп
потребителей,
- расширение номенклатуры продаж,
- выход на новый сегмент рынка- неплатежеспособность покупателей,
- высокий уровень налогообложения,
- неблагоприятные изменения в обменных курсах валют
К сильным сторонам также относятся:
- более удобный режим работы по сравнению с рядом конкурентов;
- широкий и демократичный ассортимент, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода;
- реализация программ по стимулированию спроса;
- просторный офис;
- наличие парковки.
Таким образом, можно сделать вывод, что ЗАО «Атомпромкомлекс» имеет сильную конкурентную позицию на рынке, его финансовые показатели возрастают, несмотря на посткризисную ситуацию в экономике.
2.2 СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА ЗАО «АТОМПРОМКОМЛЕКС»
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по отдельным категориям с плановым. Планом в данном случае является штатное расписание ЗАО «Атомпромкомлекс» которое составляется на год.
В таблице 9 представлена структура персонала по категориям работников.
Таблица 9 - Структура персонала ЗАО «Атомпромкомлекс», 2013 2015 гг.
Персонал2013 г.2014 г.2015 г.Изменение показателей, %2013 г. к 2014 г. 2015 г. к 2014 г.Всего персонала1011009599,095,0Руководители999--Специалисты172219129,486,3Менеджеры по продажам323030106,7-Кассиры 18161688,9-Прочий персонал 25232192,091,3
Как видно из таблицы 9, произошло изменение структуры персонала. Так, в 2015 году численность руководителей осталась неизменной, тогда как численность специалистов снизилась до 86,3 %. В 2014 году также снизилось число менеджеров по продажам на 2 человека, однако в 2015 году их численность не изменилась.
Достаточно динамично снижается численность прочего персонала, на 8 % в 2014 году и на 8,7 % в 2015 году.
В таблице 10 представлена возрастная структура персонала ЗАО «Атомпромкомлекс» в 2013-2015 гг.
Таблица 10 - Возрастная структура персонала ЗАО «Атомпромкомлекс» в 2013-2015 гг.
Возраст персонала2013 г.2014 г.2015 г.Изменение показателей, %2014 г. к 2013 г. 2015 г. к 2014 г.Всего персонала1011009599,095,0От 18 до 25 лет36343594,4102,926-35 лет35323191,496,836 45 лет122017166,785,046 55 лет18141277,885,7
Наглядно данные таблицы 12 представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 - Возрастная структура персонала ЗАО «Атомпромкомлекс» в 2013-2015 гг.
Как видно из рисунка 1 и таблицы 10, на предприятии за 2014 год (к уровню 2013 года) снизилось число работников в возрасте от 18 до 25 лет на 5,6 %. В 2015 году данная возрастная группа работников увеличилась на 2,9 %.
Снизилась численность сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет. В 2014 году снижение составило 8,6 % к уровню 2013 года, в 2015 3,2 к уровню 2014 года.
Кроме того, в 2014 году увеличилась численность сотрудников в возрасте от 36 до 45 лет на 66,7 %, а в возрасте от 46 до 55 лет снизилась на 22,2 %.
В 2015 году по данным группам работников наблюдается снижение так, численность сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет снизилась на 3,2 %, в возрасте от 36 до 45 лет на 15,0 %, в возрасте от 46 до 55 лет на 14,3 %.
Таблица 11 - Образовательная структура персонала ЗАО «Атомпромкомлекс» в 2013-2015 гг.
Возраст персонала2013 г.2014 г.2015 г.Изменение показателей, %2014 г. к 2013 г. 2015 г. к 2014 г.Всего персонала1011009599,095,0Среднее 272821103,775,0Среднее специальное22211895,485,7Неоконченное высшее1191281,8133,3высшее414244102,4104,8
Наглядно данные таблицы 11 представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 - Образовательная структура персонала ЗАО «Атомпромкомлекс» в 2013-2015 гг.
Как видно из рисунка 2 и таблицы 13, на предприятии неравномерная ситуация с образовательной структурой в 2015 году число работников со средним образованием возросло на 3,7 %, а в 2015 году снизилось, составив всего 75 % от уровня прошлого года.
Численность работников со средне-специальным образованием в 2014 году снизилась на 5,6 %, а в 2015 году на 14,3 %.
Вместе с тем, возрастает численность работников с высшим и неоконченным высшим образованием. Так, число работников с неоконченным высшим образованием увеличилось на 33,3 % в 2015 году, а число работников с высшим образованием увеличилось в 2014 году на 2,4 %, в 2015 году на 4,8%.
В таблице 6 представлена структура работников ЗАО «Атомпромкомлекс» в 2013-2015 гг. по продолжительности стажа.
Таблица 12 - Структура работников ЗАО «Атомпромкомлекс» в 2013-2015 гг. по продолжительности стажа
Возраст персонала2013 г.2014 г.2015 г.Изменение показателей, %2014 г. к 2013 г. 2015 г. к 2014 г.Всего персонала1011009599,095,0От 1 до 3 лет353841108,6107,9От 3 до 7 лет474944104,389,8От 8 до 15 лет19131068,476,9
Наглядно данные таблицы 12 представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 - Структура работников ЗАО «Атомпромкомлекс» в 2013-2015 гг. по продолжительности стажа
Как видно из таблицы 14 и рисунка 3, на предприятии возрастает число работников, имеющих стаж от 1 до 3 лет на 8,6 % в 2014 году и на 7,9 % в 2015 году.
Число персонала, проработавшего от 3 до 7 лет, в 2014 году возросло на 4,3 %, в 2015 году наблюдается снижение на 10,2 %.
Однако численность группы, имеющей стаж более 7 лет, сокращается на 31,6 % в 2014 году и на 23,1 % в 2015 году.
В таблице 13 представлены данные о структуре персонала по полу.
Таблица 13 - Структура персонала ЗАО «Атомпромкомлекс» по полу
Возраст персонала2013 г.2014 г.2015 г.Изменение показателей, %2014 г. к 2013 г. 2015 г. к 2014 г.Всего персонала1011009599,095,0Женщины 118872,7100,0Мужчины909287102,294,6
Наглядно данные таблицы 15 представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 - Структура персонала ЗАО «Атомпромкомлекс» по полу
Как видно из рисунка 4, большую часть персонала составляют мужчины. При этом их численность возрастает в 2014 году на 2,2 %, а в 2015 году сокращается на 5,4 %. Численность женщин в 2014 году сократилась на 28,3 %, в 2015 году она осталась неизменной. Это связано со снижением общей численности персонала. В таблице 16 представлена динамика показателей движения персонала за 2014 2015 гг.
Таблица 14 - Анализ движения рабочей силы ЗАО «Атомпромкомлекс», 2014 2015 гг.
ПоказателиЧисло работников2014 год2015 год1. Число работников по списку на начало года100952. Принято работников всего14233. Выбыло работников всего1923В том числе:
- по собственному желанию
- уволено за прогулы и др. нарушения
13
6
12
114. Число работников по списку на конец года95955. Число работников, состоявших в списочном составе в течение года9595
Движение рабочей силы характеризуется следующими коэффициентами, которые определяются по данным таблицы 15.
Таблица 15 - Динамика коэффициентов движения кадров ЗАО «Атомпромкомлекс» за 2014 2015 год
ДанныеФормула для расчета2014 год2015 годОтклонение в %, 2015 к 2014 г.коэффициент оборота по приему
Где Чпр - численность принятых работников, чел.
Чсп - среднесписочная численность, чел.= 14,3=24,2169,2коэффициент общего оборота
где Чув - численность уволенных работников, чел.;
Чпр численность принятых работников, чел.;
Чсп - среднесписочная численность, чел=33,8= 48,4143,2коэффициент текучести кадров
где
Чув численность уволенных, чел.;
Чсп - среднесписочная численность, чел.=19,5= 24,2124,1коэффициент постоянства состава
где Чст - численность работников со стажем более 3-х лет, чел.;
Чсп - среднесписочная численность, чел= 63,5= 56,889,4
Как видно из данных таблицы 15, наблюдается рост коэффициента оборота по приему на 69,2 % в 2015 году. Также возрастает коэффициент общего оборота на 43,2 %. Коэффициент текучести кадров увеличился в 2015 году на 24,1. Это негативная тенденция, свидетельствующая о неблагоприятной ситуации с персоналом. Характеризуя причины выбытия персонала по кадровым документам (заявления об увольнении), можно отметить, что основная причина собственное желание.
2.3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Рассмотрим систему управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс» (рисунок 10).
Необходимо остановиться на элементах работы системы управления персоналом предприятия наиболее подробно.
Философия предприятия это внутрифирменные принципы и правила взаимоотношения между работниками.
Различают следующие документы, лежащие в основе философии предприятия:
- конституция;
- гражданский кодекс;
- трудовой кодекс;
- декларация прав человека;
- коллективный договор;
- устав предприятия;
- правила внутреннего трудового распорядка.
Следующим элементом работы кадровой службы предприятия является подбор кадров. Подбор кадров это выбор кандидатов из множества претендентов на имеющие вакантные места. Подбор кадров предполагает определение модели рабочего места.
Рисунок 5 - Система управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс»
Модель рабочего места включает:
- кадровые данные (автобиография, характеристика, трудовая книжка, копии документов об образовании, листок движения кадров);
- опыт работника определяется путем анкетирования;
- профессиональные знания по конкретным областям;
- профессиональные умения;
- личностные качества;
- уровень квалификации фиксированное профессиональное образование, курсы, переподготовка;
- служебная карьера, формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте;
- здоровье и работоспособность;
- организация труда;
- увлечения.
Кроме того, подбор предполагает формирование резерва кадров. Формирование резерва кадров позволяет обеспечивать замещение вакантной должности в случае увольнения, отпуска, командировки, смерти.
Резерв кадров это персонал, который проходит планомерную подготовку для занятия смежных должностей.
Источниками формирования кадров являются:
- модель рабочего места;
- результаты аттестации;
- философия предприятия;
- анкетирование.
Работа с резервом кадров состоит из подготовки кандидатов, которая включает индивидуальную подготовку, стажировку в должностях, повышение квалификации.
Оценка персонала направлена на отбор кадров из претендентов при поступлении на работу или резерва кадров и определение соответствия работников занимаемой должности.
Оценка персонала происходит, прежде всего, при поступлении на работу, при поощрении, при продвижении, при обучении, при реорганизации, при увольнении или сокращении. При оценке оценивается уровень подготовленности, работника.
Оценка потенциала работника позволяет определить соответствующий характер человека, модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.
Оценка индивидуального плана применяется для работников, которые работают на предприятии не менее года.
Аттестация это заключительный этап в оценке персонала за период времени (от 1 до 3 лет). Во время аттестации оценивают соответствие работника занимаемой должности.
В системе управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс» важным является отсутствие системы адаптации и наставничества вновь прибывшего персонала.
На данном этапе для дальнейшего успешного функционирования ЗАО «Атомпромкомлекс» необходимо:
1. Внедрение института наставничества;
2. Внедрение курсов обучения и стажировки для новых сотрудников и курсов для среднего руководящего звена «Основы менеджмента».
Оценка персонала проводится с целью изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которую он выполняет, а также выявить уровень потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Расстановка персонала обеспечивает замещение рабочих мест исходя из результатов оценки, планирования карьеры, условий и оплаты труда.
Расстановка персонала предусматривает:
- планирование служебной карьеры, которая осуществляется исходя из результатов оценки персонала, индивидуального вклада, возраста, квалификации, наличия вакантных мест;
- условия оплаты труда, размеры гарантированной оплаты, премиальные, социальные блага, гарантии, оснащение рабочих мест, они определяются в контракте или трудовом договоре;
- планомерное движение кадров предусматривает перевод, понижение, повышение, увольнение.
Обучение - это процесс, направленный на получение знаний и опыта, необходимых для осуществления конкретной работы.
Обучение предполагает переподготовку и повышение квалификации. Повышение квалификации можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение новой техники и др.
Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.
Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.
Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников извне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ЗАО «Атомпромкомлекс» обращается в агентства по трудоустройству.
Отбор кандидатов на вакантное место осуществляется согласно заполненных анкет. Анкета представлена в приложении А.
После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.
Результаты отбора персонала представлены в таблице 16.
Таблица 16 - Отбор персонала ЗАО «Атомпромкомлекс»
201320142015Наличие вакантных мест 3540 41 Принято всего, из них:
- руководители
- специалисты
- служащие
- обслуживающий персонал35
2
9
3
2140
1
10
5
2241
1
10
5
24Набор за счет внутренних источников 1028 26 Набор за счет внешних источников 111214
Как видно из таблицы 16, с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. В 2015 году наблюдается положительная тенденция приема персонала «со стороны», это связано с тем, что открываются новые специальности, а у предприятия нет необходимо резерва кадров для занятия этих должностей.
Также следует отметить, что на предприятии не ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагала бы периодическое обучение работников.
Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:
- при введении новых стандартов работы;
- при возникновении требований повышения эффективности работы;
- при появлении новых технологий;
- когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;
- при переводе работников на новые должности;
- при введении новых информационных систем;
- при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;
- при введении других нововведений.
Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.
Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.
После обучения проводится оценка, которая предполагает:
- оценка уровня профессиональных знаний работника;
- оценка производственной деятельности работника;
- оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.
Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5-ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:
1. Результаты (эффективность) деятельности:
- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально психологический климат;
- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.
Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.
2. Качество работы.
- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;
- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.
3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.
4. Оценка личностных, то есть индивидуально психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.
Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт. При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника.
Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых в ЗАО «Атомпромкомлекс». К ним можно отнести следующие:
1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обследование проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.
2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:
Необходимо отметить, что мотивация персонала проходит бессистемно. Для того чтобы мотивация персонала была успешной необходимо разработка и внедрение положения о мотивации.
Так же в данной ситуации для ЗАО «Атомпромкомлекс» будет актуальным ведение программы материального поощрения за работу "Лучший сотрудник квартала", "Лучший сотрудник года", разработка положения о премировании.
Основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.
Для оценки отношения персонала к функционированию системы управления персонала проведен опрос.
Анкета представлена в приложении А. Опрошено 90 человек, работающих в ЗАО «Атомпромкомлекс». Результаты анкетирования представлены в таблице 17.
Таблица 17 - Результаты анкетирования
ВопросРезультаты ответов на вопросУстраивают ли Вас условия труда?80 % - довольны условиями труда
20 не довольны условиями трудаКак Ваше руководство оценивает Вашу работу?Всегда довольно, хвалят 70 %;
иногда хвалят 30 %;
чаще всего получаю выговоры 0 %.Были ли у Вас за время работы в ЗАО поощрения? Большинство (68 %) всегда получают поощрения от начальства
Нет 32%Довольны ли Вы полученными от руководства поощрениями?40 % удовлетворены поощрениями руководства за свою работуСправедливо ли к Вам относится руководство?40 % работников предприятия считают, что руководство к ним относится справедливоКакие отношения у Вас с другими членами коллектива?Очень хорошие 20 %;
нормальные 30 %;
отношения не очень, часто бывают конфликты - 40 %;
плохие 10 %.Возникали ли у Вас конфликты в коллективе?Да 70 %;
нет 30 %.Если были конфликты, помогало ли руководство в их разрешении и чем?Да 10 % (руководство помогало найти компромисс с оппонентом);
нет 90 %.Как Вы можете оценить работу службы управления персоналом
ЗАООтличная 20 %;
хорошая 30 %;
удовлетворительная 10 %;
неудовлетворительная 40 %.
По результатам опроса персонала ЗАО «Атомпромкомлекс» можно сделать вывод: не все работники довольны условиями труда; 68 % работников всегда получают поощрения от начальства; только 40 % работников предприятия считают, что начальство к ним относится справедливо, эти же 40 % удовлетворены поощрениями начальства за свою работу, недовольных 60%. Часто среди причин недовольства работники называли уровень заработной платы.
О том, что неудовлетворительно оценивают работу службы управления персоналом, сказали 40% работников ЗАО «Атомпромкомлекс». Таким образом, служба управления персоналом несовершенна. Данную проблему поможет решить введение новой должности тренинг менеджер в отдел кадров.
Кроме того, опрос выявил серьезную проблему в работе системы управления персоналом высокую конфликтность в коллективе, неблагоприятный психологический климат.
Управление персоналом можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.
Проанализировав систему управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс» можно сделать следующий вывод.
Главная цель системы управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс» - обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Но при этом следует отметить, что выявлен и ряд недостатков:
- служба управления персоналом несовершенна;
- отсутствие системы премирования;
- отсутствие системы мотивации;
- отсутствие системы адаптации и наставничества.
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «АТОМПРОМКОМЛЕКС»
3.1 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «АТОМПРОМКОМЛЕКС»
Система управления персонала ЗАО «Атомпромкомлекс» нуждается во внедрении новшеств по совершенствованию данного процесса. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.
На данном предприятии практически не уделяется внимания мерам нематериального стимулирования; не разрабатываются программы обучения и адаптации нового персонала.
В таблице 20 предоставлены программы по совершенствованию системы управления персоналом в организации.
1. Введение новой должности тренинг менеджер в отдел кадров.
Из анализа использования трудовых ресурсов системы управления персоналом в ЗАО «Атомпромкомлекс» видно, что большинство сотрудников не имеют достаточной квалификации и подготовки, что делает систему управления достаточно уязвимой и неконкурентоспособной, в связи с этим целесообразно обратить внимание на отдел кадров, поскольку именно этот отдел занимается подбором персонала. Рассматривая отдел кадров, было выявлены недостатки: штат сотрудников сформирован таким образом, что выгода его деятельности минимальна, поскольку в штате объем работы и количество сотрудников непропорциональны, их деятельность является неэффективной. Поэтому рекомендуется ввести должность тренинг менеджера, который будет отвечать за подготовку нового персонала и повышения квалификации старого.
Таблица 18 - Программа «совершенствование системы управления персоналом в организации»
Существующая проблема на предприятииПредлагаемое мероприятиеОтветственный Сроки проведенияЗатратыНесовершенство системы управления персоналомВведение новой должности Тренинг менеджер в Отдел кадров
Специалист службы отдела кадров 1 месяцЗатраты складываются из оплаты труда специалиста
Отсутствие системы премированияРазработка положения о премировании.
Приглашенный специалист рекрутингового агентства 3 месяцаЗатраты на разработку положения о премирования складываются из оплаты труда специалиста
30000Отсутствие системы мотивации
Разработка положения о мотивации
Введение Программы материального поощрения за работу "Лучший сотрудник квартала", "Лучший сотрудник года"
Специалист службы управления персоналом
2 месяцаЯвляется обязанностью сотрудника, поэтому входит в его заработную платуОтсутствие системы обучения и адаптации вновь поступившего персонала
- Внедрение института наставничества
- Внедрение курсов обучения и стажировки для новых сотрудников и Курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента»
Специалист службы управления персоналом
8 месяцевПремия наставнику в размере 1500 руб. за каждого нового сотрудника.
2. Введение Программы материального поощрения за работу: «Лучший сотрудник квартала», «Лучший сотрудник года».
Программа материального поощрения за работу и признание трудовых заслуг на такие звания как: «Лучший сотрудник квартала», «Лучший сотрудник года» достаточно эффективная. С психологической точки зрения, работнику приятно услышать благодарность за свои труды, даже элементарное слово «Спасибо» вызывает положительные эмоции и стимул трудится дальше. Никогда не надо забывать о том, что моральное поощрение очень ценится сотрудниками. Именно уважение к сотруднику и вежливое обращение создают благоприятный климат для работы. А если к добрым словам, сказанных в адрес служащему, он получит звание, например, «Лучший сотрудник квартала» и денежное вознаграждение, то это будет стимулировать его еще больше проявить себя. А также будет стимулировать и других работников, поскольку всегда интересно видеть на что ты способен, хочется услышать что-то приятное, чтобы тебя поставили в пример. Именно благодаря такому комплексу поощрений (материальное и нематериальное) работа приносит максимальное удовольствие для служащего, тем самым и результат его деятельности будет достаточно положительным. Ведь когда работа приятно, а результаты за нее поощряются, то заниматься ей одно удовольствие.
На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии, как за счет мер нематериальной мотивации, так и за счет мер материального стимулирования:
1. обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
2. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
3. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;
4. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
5. предоставление всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативность и накопленным опытом;
6. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;
7. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;
8. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.
Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной программы (таблица 19).
Таблица 19 - Программа реализации мер по улучшению системы мотивации
ПроблемаМероприятияСтоимостьОтветственныйВнедрение системы мотивацииПодготовка распоряжения директораВходит в должностные обязанности, поэтому дополнительная оплата отсутствуетДиректор, менеджер по персоналу, бухгалтерияРазработка отдельных этапов материальной мотивацииПроект бухгалтерии и финансового отделаНачальник финансового отдела и главный бухгалтерРазработка отдельных этапов нематериальной мотивацииРабота отдела по персоналуНачальник отдела по персоналу
Работу по внедрению системы материальной мотивации целесообразно поручить финансовому отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; за разработку системы участия работников в прибыли компании, системы внутрифирменного кредитования, системы премирования.
Приоритетной задачей является введение системы премирования и оптимизации порядка расчета заработной платы.
Приказ о введении системы премирования может быть принят после обсуждения в директорате, а может быть принят единолично директором, так как он обладает всеми необходимыми полномочиями.
Непосредственные расчеты могут быть поручены рядовым сотрудникам. Разработка систем материальной мотивации может вестись параллельно всеми работниками отдела с конечным выбором наиболее оптимальной.
Реализация решения может быть представлена в виде квартального плана по результатам работы. Для этого должен быть составлен предварительный план доходов фирмы и по окончании отчетного периода скорректированный с учетом результатов финансовой деятельности. Данный план разрабатывают бухгалтера, специализирующиеся на бухгалтерской отчетности.
До персонала фирмы менеджером по кадрам и начальниками отделов должна быть донесена идея о том, что зависимость между заработной платой и результатами работы будет дополнена премиями. Это повысить мотивацию к работе и позволит увеличить показатели труда и финансовые показатели.
Разработка системы нематериальной мотивации должна быть поручена кадровому отделу, менеджерам по работе с персоналом, а также начальникам отделов. Данное поручение должно быть оформлено соответствующими приказами по кадрам.
Контроль за внедрением системы нематериальной мотивации должен осуществлять директор путем утверждения должностных инструкций, графика отпусков, штатного расписания и графиков смен.
Работа финансового отдела, бухгалтерии и отдела по работе с персоналом (кадровой службы) должна быть скоординирована таким образом, чтобы результаты разработок каждого из отделов согласовывались. Например, график отпусков и график смен должны быть согласованы с порядком начисления заработной платы и премирования.
Контроль за выполнением решения целесообразно возложить на менеджера по персоналу и на главного бухгалтера. Окончательный контроль будет проводить директор, подписывая приказ о премиях в конце каждого отчетного периода.
Оперативное регулирование за системой мотивации должны проводить начальники отделов, ведя тщательный учет трудовых и иных факторов (финансовых, данных по объему работ и т.п.), и сообщая о превышении контрольных показателей в конце отчетных периодов.
Необходимо разработать положение о премировании. Положение о премировании должно содержать положения о том, что работники управления (администрации) Компании премируются за результаты работы управления в целом, специалисты, служащие и руководящие работники основных подразделений премируются за результаты работы этих подразделений, специалисты, руководящие работники вспомогательных участков премируются за результаты работы основных подразделений, в структуру которых они входят.
В качестве системы показателей для премирования можно предложить следующее:
Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы ЗАО «Атомпромкомлекс».
Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.
3. Введение курсов обучения и стажировки для новых сотрудников и Курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента»
Курсы обучения и стажировки новых сотрудников будут состоять из десятидневной программы обучения и двухнедельной стажировки. Проходить эту программу будет каждый новый сотрудник. После двухнедельного курса обучения новый сотрудник выходит непосредственно в свой отдел. Первые две недели он будет работать под очень тесным руководством наставника. Им может быть либо руководитель отдела, либо тот, кого назначают, то есть наставника. Наставник ему будет все показывать, рассказывать, направлять. В каждой смене есть старший смены, который контролирует, поддерживает нового сотрудника. Кроме того, есть должностная инструкция: что человек должен делать. Нижеизложенный проект позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а так же озвучить открыто и гласно критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала. А также снизит возможный уровень недовольства клиентов и производственных конфликтов в коллективе. План обучения и стажировки новых сотрудников представлен в приложении Г.
Менеджмент-курс не обязательно проходить весь, темы в нем построены одна над другой, но они не взаимозависимы: например, не обязательно, для того, чтобы изучать организацию и распределение времени сначала изучить совершенствование умения общаться или лидерств
4. Разработка программы адаптации персонала
Цель программы адаптации:
Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
- достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
- уменьшение количества возможных ошибок связанных с освоением функциональных обязанностей
Стадии адаптации персонала:
Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями, этикой, правилами поведения т. д.
Этап 2. Практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны наставников.
В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:
Функции подразделения:
- цели и приоритеты, организация и структура;
- направления деятельности;
- взаимоотношения с другими подразделениями;
- взаимоотношения внутри подразделения.
Рабочие обязанности и ответственность:
- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
- длительность рабочего дня и расписание;
- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
Требуемая отчетность:
- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
Процедуры, правила, предписания:
- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
- поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
- охрана и проблемы, связанные с воровством;
- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
- правила поведения на рабочем месте;
- вынос вещей из подразделения;
- контроль за нарушениями;
- перерывы (обед);
- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
- использование оборудования;
- контроль и оценка исполнения.
Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Наставничество рассматривается, как комплекс мероприятий направленных на ускорение процесса обучения нового сотрудника основным навыкам профессии, развитие его способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности.
Система мотивации наставника:
1. При условии, если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, то наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 1500 рублей (см. приложение В).
2. Выявлена неудовлетворительная работа наставника лишение премии в размере 1000 рублей.
Требования, предъявляемые к наставнику:
- высокие профессиональные знания, умения и навыки;
- знание стандартов и правил необходимой специализации;
- стабильность показателей в работе;
- способность и готовность делиться опытом;
- системность представления о своем участке работы и работы смежных подразделений;
- хорошие коммуникативные навыки;
- гибкость в общении
- высокие морально-нравственные качества.
Плюсы наставничества:
- активное участие в развитии своего коллектива;
- повышение авторитета и статуса в коллективе;
- рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения профессиональных функций;
- личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе наставничества).
Нами разработана программа адаптации управленческого персонала.
Плюсы такой программы адаптации для нового сотрудника заключаются в следующем:
- получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
- снижение уровня неопределённости и беспокойства;
- снижение психологического напряжения (появляется чувство защищённости);
- развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);
- развитие навыков и умения за счет усвоения чужого опыта;
- повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к предприятию в целом;
- освоение новых норм организационной культуры и правил поведения;
- выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
- уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);
- получение эффективной обратной связи от наставника и менеджера по подбору персонала по итогам испытательного срока.
Положительные стороны программы адаптации для предприятия:
- создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
- выявление недостатков существующей на предприятии системы подбора персонала;
- развитие управленческих компетенций наставника и менеджера по подбору персонала;
- обоснование кадровых решений в отношении, как новичка, так и наставника после окончания адаптационного периода;
- формирование положительного отношения к обучению;
- уменьшение времени необходимого для адаптации нового сотрудника;
- увеличение прибыли предприятия.
В целом можно говорить об эффективности программы адаптации работника на предприятии. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс и адаптироваться в коллективе.
Детальная разработка и освоение предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ЗАО «Атомпромкомлекс» позволит:
1. Проводить найм работников с определенными профессиональными и личностными качествами и мотивационным профилем. Сократить текучесть кадров;
2. Обеспечивать развитие профессионализма работников; Сформировать и развивать организационную культуру, ориентирующую работников обмениваться знаниями и развивать банк знаний компании;
3. Увязать результаты деятельности предприятия и конкретно каждого работника с выплачиваемым ему заработком, стимулировать на повышение производительности труда;
4. Повысить качество творчески-трудовой жизни сотрудников и культуру их взаимоотношений.
3.2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОТ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
Далее необходимо рассмотреть среднюю стоимость затрат на замену сотрудника среднего звена в ЗАО «Атомпромкомлекс».
Средняя стоимость замены в России составляет примерно 21 % от годового дохода сотрудника и приближена к международным показателям, следовательно, этот показатель достигнет 41076 руб. (16300 руб. * 12 мес. *21%).
Как было показано в Таблице 9, ежегодный уровень текучести кадров увеличивается примерно на 25 %. В 2015 году из компании выбыло 23 сотрудника, по предварительным подсчетам в 2015 году из компании уйдет 29 человек. Рассмотрим тенденцию текучести кадров на предприятии в последующие годы, если система мотивации персонала останется неизменной.
Таблица 20 - Тенденция текучести кадров в ЗАО «Атомпромкомлекс» без внедрения комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в 2015-2015 г.
Показатели2011 2012201320142015Принято работников всего9595959595Выбыло работников всего2329364556В том числе:
- по собственному желанию
- уволено за прогулы и др. нарушения2328354355Число работников по списку на конец года9595959595Число работников, состоявших в списочном составе в течение года9595959595
Далее рассчитаем стоимость затрат на замену сотрудников в ЗАО «Атомпромкомлекс» (Таблица 21). При этом необходимо учесть, что средний темп роста заработной платы составляет около 3, 8% в год.
Таблица 21 Калькуляция стоимости затрат ЗАО «Атомпромкомлекс» на замену сотрудников
ГодКоличество уволенного персонала, шт.Средняя заработная плата, мес.Средняя стоимость на замену одного специалиста, руб.Итоговая стоимость затрат, руб.20112316 30041 076944 74820122916 92042 6381236 50220133617 42743 9161580 97620144518 08945 5842051 28020155618 77647 3152649 640Итого:1898463 146
Затраты на замену сотрудников составят 6281896 руб.
Для снижения уровня затрат на постоянную замену персонала и минимизации текучести кадров на предприятии необходимо внедрить комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.
Его разработка и внедрение требует определенных затрат, поэтому необходимо определить целесообразность предложенных мероприятий.
Итак, перечислим каковы же основные затраты на разработку системы премирования складываются из оплаты труда специалистов, которые будут разрабатывать нормативные документы, оплата внешнего консультанта и т. д.
Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 16 500 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 1500 руб. каждому из наставников).
Расходы на услуги по консультированию работников приглашенным специалистом рекрутингового агентства составляют 30000 тыс. руб.
Рассчитаем затраты на тренинг менеджера:
Зарплата составит: 23460 рублей в месяц, исходя из оплаты труда 170руб/час, количество часов в среднем 5-6 часов в день.
Введем курсы обучения и стажировки для новых сотрудников и курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента».
Тренинг менеджер будет проводить данные курсы с персоналом, что повысит подготовку персонала и его продуктивность.
Безусловно следует рассчитать дополнительные затраты, среди которых будут:
- эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования);
- формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;
- дополнительная мотивация персонала к обучению.
Рассчитаем данные затраты:
Эксплуатационные.
Оборудование (цены указаны в рублях):
- парты и стулья: стулья(10 шт.) - 4800 руб.; столы(10 шт.) 8900 руб.
- доска 3-х элементная магнитная под маркер(2000*750) 2000 руб.
- видео проектор(1 шт.) - 30077 руб.
- шкаф(1 шт.) 1850 руб.
- маркеры 100 руб.
Общие затраты по оборудованию составят:
4800+8900+2000+30077+1850+100=47727 (руб.)
Формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании.
Затраты на учебные материалы составят:
- Учебные материалы 3600 руб.
- DVD диски 450 руб.
Проходя курсы по обучению и стажировке для новых сотрудников и курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента» персонал будет материально вознаграждаться. По окончанию курсов будет проводиться срез знаний от результатов которого будет зависеть материальное вознаграждение служащего. При прохождении курса обучения и стажировки новым сотрудникам будет выплачиваться премия 12 500 рублей. Обучение и стажировку по предварительной оценке пройдет приблизительно 55 человек, затраты на их курсы составят 687500 руб. в год. А для служащих, которые уже работают, за прохождение курсов по повышению своей квалификации будут платить 6500 руб. Данные курсы пройдут около 82 человек, затраты на их курсы составят 533000 руб.
Сведем все затраты на внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в общую таблицу (Таблица 22).
Таблица 22 Итоговая таблица стоимости мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Атомпромкомлекс»
Наименование затратСтоимость, руб. 2013Стоимость, руб. 2014Стоимость, руб. 2015Итого:Доплаты за наставничество16500,0016500,0016500,0049500,00Консультирование специалистов рекрутинговым агентством 30000,0030000,0030000,0090000,00Внедрение вакансии тренинг-менеджера281520,00281520,00281520,00844560,00Затраты на приобретение оборудования47727,00--47727,00Затраты на учебные материалы4050,00--4050,00Курсы по обучению и стажировке для новых сотрудников и курсы для среднего руководящего звена «Основы менеджмента»687500,00--687500,00Курсы для уже работающего персонала533000,00--533000,00Итого затрат:1600297,002256337,00
Следовательно, эффективность предложенных мероприятий сведем в таблицу (Таблица 23).
Таблица 23 Эффект от комплекса предложенных мероприятий для ЗАО «Атомпромкомлекс»
Показатель2013 20142015Итого:Затраты на внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом 1600297328 020328 0202256 337Затраты на замену сотрудников1580 9762051 2802649 6406281 896Экономия компании - 19 3211723 2602321 6204025 559
Рассчитаем рентабельность предложенного комплекса мероприятий: рентабельность (R), понимаемая как отношение валовой прибыли к капитальным вложениям (инвестициям), рассчитывается аналитически для каждого года реализации предпринимательского проекта и как среднегодовая величина:
Р= Пв/З (1)
где Пв валовая прибыль;
З- затраты.
Следовательно, Р=6281896/2 256 337=2,78, следовательно данный комплекс рентабелен.
По всем финансовым критериям данный комплекс мероприятий экономически выгоден, эффективен. Срок окупаемости проекта составит два года, но так как могут возникнуть дополнительные расходы и с учетом инфляции предполагается, что срок окупаемости не превысит трех лет.
Эффективность внедрения мероприятий для ЗАО «Атомпромкомлекс» носит как экономический, так и социальный характер.
Среди положительных изменений можно выделить следующие:
- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
- более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни.
Организация получает:
- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы;
- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.
Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом требует определенных затрат, поэтому рассчитана целесообразность предложенных мероприятий.
Так как эффект от предложенного проекта положителен, то его можно считать экономически целесообразным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управления персоналом предприятия это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.
Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).
В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта.
Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было. Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не спасло ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом.
Проанализировав систему управления персоналом предприятия в ЗАО можно сделать следующий вывод.
Система управления персонала ЗАО нуждается во внедрении новшеств по совершенствованию данного процесса. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.
На данном предприятии практически не уделяется внимания мерам нематериального стимулирования; не разрабатываются программы обучения и адаптации нового персонала.
Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом требует определенных затрат, поэтому рассчитана целесообразность предложенных мероприятий.
Так как эффект от предложенного проекта положителен, то его можно считать экономически целесообразным.
Эффективность внедрения мероприятий для ЗАО «Атомпромкомлекс» носит как экономический, так и социальный характер. Среди положительных изменений можно выделить следующие:
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни.
Организация получает:
мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы;
возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Адамчук В.В. Экономика и социология труда [Текст]: Учебник для вузов /.В. В. Адамчук ., О. В. Ромашов , М. Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 2015.
- Андреева Г.М. Социальная психология [Текст] / Г. М.Андреева / - М.: МГУ, 2014
- Арская А.П. Японские секреты управления [Текст] / А. П. Арская / - М.: МГУ, «Универсум», 2013.
- Баринов В.А. Основы менеджмента [Текст]: Учеб. Пособие/ В. А. Баринов В.А., Л. В Макаров. - М.: Издательство РИОР,2013.
- Беляева И.Ф. и др. Кризис труда и его последствия. Изменение в мотивации труда в новых условиях. [Текст] /И. Ф. Беляева / - М.: Институт труда, 2008
- Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. [Текст] / П.Г. Бойдаченко. - Новосибирск: ЭКО, 2007.
- Большакова А.С. Менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие / А.С. Большакова. - СПб.: Питер, 2014.
- Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения в производственной организации [Текст] / В.И. Верховин // М.: Наука, 2015.
- Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях [Текст]: Учебник для вузов / Б.М.Генкин. М.: Издательство НОРМА, 2014.
- Гибкое развитие предприятия [Текст]: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2015.
- Гражданский Кодекс Российской Федерации Часть первая [Текст] / Екатеринбург, 2015. С. 30 33.
- Глухов В.В. Ситуационный анализ (деловые игры для менеджмента): Учеб. Пособие / В.В. Глухов, А.Н. Кобышев, А.В. Козлов. СПб.: Специальная литература, 2014.
- Глущенко Е.В., Капцков AM., Тихонравов Ю.В. Основы предпринимательства [Текст]: Учеб. Пособие / Е.В. Глущенко, А.М. Капцков, Ю.В. Тихонравов. - М.: Вестник, 2006.
- Григас Р. Социальная организация предприятия и ее функции [Текст] / Р. Григас. - Вильнюс: Минтис, 2013
- Гриценко Н.Н. Социальное государство: социально-экономический аспект // Человек: социальная политика, социальное партнерство [Текст] / Н.Н. Гриценко. - М.: АТиСО, ,2007.
- Громова О.Н. Конфликтология [Текст] / О.Н. Громова. - М.: ГАУ, 2008.
- Давыденко В.А. Теоретико-методологические аспекты предпринимательского поведения: экономико-социологический подход [Текст] / В. А. Давыденко. - Омск: ФОРМАТ-А, 2015.
- Данакин Н.С. Технология сотрудничества и противоборства [Текст] / Н.С. Данакин, А.Я. Дятченко. - Белгород: Центр социальных технологий, 2014.
- Данакин Н.С. Конфликты и технология их предупреждения [Текст] / Н.С. Данакин, А.Я. Дятченко, В.И. Сперанский. - Белгород: Центр социальных технологий, 2013.
- Дворецкая Г.В. Социология труда [Текст]: Учеб. Пособие/ Г.В Дворецкая, В.П. Махнарылов. - Киев: Выща шк., 2008.
- Дикарева А.А., Мирская ММ. Социология труда [Текст]: Учеб. пособие / А.А. Дикарева, М.М. Мирская. - М.: Высш. шк., 1989.
- Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента [Текст] / Дон Фуллер. - М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2015.
- Дорин А.В. Экономическая социология [Текст]: Учеб. Пособие / А.В. Дорин. - Минск-МП «Экоперспектива», 2007.
- Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой) [Текст]: Учебник / В.Ж. Дубровский, Б.И. Чайкин. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. Экон. Ун-та, 2008.
- Дятел Е.П. Экономический образ мышления: представления, понятия, система категорий [Текст]: Научно-педагогическое издание / Е.П. Дятел. Екатеринбург: Уральский госуниверситет, 2008.
- Дятченко А.Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами [Текст] / А.Я. Дятченко. - Белгород: Центр социальных технологий, 2015.
- Занятость. Безработица. Служба занятости: Толковый словарь терминов и понятий [Текст]. М.: Нива России, 2014.
- Занятость, рынок труда и безработица (Материалы «круглого стола») [Текст] М.: НИИтруда, 2013.
- Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии [Текст] / А.К. Зайцев. - Калуга: Калужский ин-т социологии, 2008.
- Заславская Т.И. Социология экономической жизни: Очерки теории [Текст] / Т.И. Заславская, Р.В. Рывкина. - Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 2015.
- Зверева Н.В. Некоторые демографические аспекты региональных рынков труда в России [Текст] / Н.В. Зверева, Е.С. Баженова. - М.: Центр учебных и информационных технологий, 2014.
- Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности [Текст] / А.Г. Здравомыслов. - М.: Политиздат, 1986.
- Зущина Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества [Текст]: Учеб. Пособие / Г.М. Зущина, А.А. Костин. - М.: АТиСО, 2015.
- Евланов А.Г. Теория и практика принятия решений [Текст] / А.Г. Евланов. - М.: Экономика, 1984.
- Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом [Текст] / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2015.
- Казанцев А.К. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах [Текст]: Учеб. Пособие / А.К. Казанцев, В.И. Подлесных, Л.С. Серова. - М.: ИНФРА-М, 2014.
- Кайдалов Д.П. Актуальные проблемы социологии труда [Текст] /Д.П. Кайдалов, Е.М. Суименко. - М.: Экономика, 1974.
- Коваль И.В. Социология труда [Текст] / И.В. Коваль, Э.Н. Фетисов. - Красноярск, 2013.
- Коган А.Н. Человек и его судьба [Текст] / А.Н. Коган. - М.: Мысль, 1988.
- Комозин А.Н., Кравченко A.И. Популярная социология: В помощь профактиву [Текст]. М.: ИПО Профиздат, 2015.
- Костин А.А. Рынок труда и теории занятости [Текст]: Учеб. Пособие / А.А. Костин, Г.М. Зущина, Р.М. Султанова. - М.: АТиСО, 2007.
- Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент [Текст] / Ф. Котлер / - СПб.: Питер, 2008.
- Кохно А.П. Менеджмент [Текст] / А.П. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. - М.: Финансы и статистика, 2014.
- Кравченко A.И. Социология [Текст]: Задачник-тетрадь для студентов вузов / А.И. Кравченко. - М.: Издательский центр «Академия», 2007.
- Кравченко A.M. Прикладная социология и менеджмент [Текст]: Учеб пособие / Кравченко A.M. - М.: МГУ, 2013.
- Кравченко A.M. Социология труда в XX веке. Историко-критический очерк [Текст] / А.М. Кравченко. - М.: Наука, 1987.
- Кравченко A.M. Трудовые организации: структура, функции поведение [Текст] / Отв. ред. А.Н. Комозин. - М.: Наука, 2008.
- Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки) [Текст] / И.Д. Ладанов. - М.: Элник, 2015.
- Леонтьев А.Н. Деятельность, сознание, личность. 2-е. изд. [Текст] / А.Н. Леонтьев. - М.: Политиздат, 1977.
- Личностный потенциал работника: проблемы формирования и развития [Текст] / - М.: Наука, 1987.
- Маркович Д. Социология труда [Текст]: Пер. с сербско-хорв. / Общ. ред. и послесл. Г.И. Дряхлова и Б.В. Князева. - М.: Прогресс, 1988.
- Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури // Пер. с англ. - М.: Дело, 2015.
- Радаев В.В. Экономическая социология. Курс лекций [Текст]: Учеб. Пособие / В.В. Радаев. - М.: Аспект Пресс, 2008
- Рожкова В.Г. Управление производительностью труда [Текст] / В.Г. Рожкова.- М.: Гардарика, 2014.
- Рофе A.И. Экономика и социология труда [Текст]: Учеб. Пособие / А.И. Рофе. - М.: МИК, 2006.
- Румянцева З.П. Менеджмент организации [Текст]: Учеб. Пособие / З. П. Румянцева, Н. А. Соломатин, Акбердин. - М.: ИНФРА-М, 2013
- Самыгин С.М. Менеджмент персонала [Текст] / С.М.Самыгин С.М., Л.Д. Столяренко. - Ростов на Дону: Феникс, 2008.
- Скабаченко Т.С. Психология управления [Текст]: Учебное пособие. / Т.С. Скабаченко М.: Педагогическое общество России, 2008.
- URL: www.metaprom.ru (дата обращения )
- URL: www.metalinfo.ru
- URL: www.metalbulletin.ru
- URL: www.misis.ru
- URL: www.nmt.msisa.ru
- URL: www.rudmet.ru
Приложение 1
Анкета
приема на работу и проведения собеседования
Вопросы ОтветыФамилияИмяОтчествоНа какую должность претендуете?Как вы понимаете обязанности работника в этой должностиКакими основными квалификациями располагаете?Как скоро сможете приступить к работе?Какой оклад хотели бы получать?Проходили ли службу в вооруженных силах ? Имеете ли работу в настоящее время?Если нет, сколько лет являетесь безработным?Являетесь ли гражданином РФ Указать последнее место работы и занимаемую должностьУказать причины увольненияИмеете ли занятость на стороне?Предпоследняя работа и занимаемая должностьКакие испытывали затруднения в последней работе
Приложение 2
Типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности
ФИО сотрудника _________________________________________________
Место работы ____________________________________________________
Должность ______________________________________________________
Содержание Срок по кварт.Оценка выполнения1. Психологическое тестирование, обсуждение выявленных качеств с психологом, разработка плана мероприятий для развития и компенсации отдельных качеств 2. Разработка предложений об освоении требуемых знаний и навыков для профессионального и планируемого должностного роста3. Обучение и подготовка в соответствии с планом подготовки и переподготовки специалистов:
- в средне профессиональном или высшем учебных заведениях;
- на курсах повышения квалификации;
- по специально организуемым занятиям4. Ежеквартальный отчет перед руководством о выполнении постоянной профессиональной деятельности на рабочем месте 5. Проведение индивидуальных консультаций с психологом по проблемам менеджмента, управления трудовым коллективом, по стилям руководства, по проблемам преодоления конфликтных ситуаций при общении с сотрудниками, клиентами, формирование требуемого психологического климата в коллективе 6.Стажировки
- замещение руководителей (вертикальная ротация);
- в смежных подразделениях (горизонтальная ротация);
- в других подразделениях 7. Участие в конкурсах на вакантные должности8. Участие в проводимых деловых организационно-деятельных играх, тренингах9. Выступления на Советах подразделения по конкретным проработанным вопросам10. Участие в работе временных целевых групп для решения актуальных проблем11. Работа с практикантами и молодыми специалистами в качестве наставника12. Участие в проводимых мероприятиях13. Самостоятельная подготовка по отдельным вопросам повышения своей квалификации
Подпись сотрудника ___________
Дата
Начальник отдела по работе с персоналом ____________
Дата
Приложение 3
Положение о наставничестве
1. Общие положения.
1.1. Направление наставничества создается с целью оказания помощи молодым специалистам в приобретении профессионального опыта, а также для более быстрой и эффективной профессиональной, организационной и социально-психологической адаптации.
1.2. В период наставничества наставнику ежемесячно назначается доплата в размере 500р
2. Организационные принципы.
2.1. Наставник молодому специалисту назначается приказом руководителя предприятия по представлению руководителя подразделения.
2.2. Свою практическую работу наставники проводят под непосредственным руководством руководителей подразделений.
2.3. У одного наставника возможно наличие не более 2 молодых специалистов.
2.4. В зависимости от специфики подразделения одному молодому специалисту может быть назначено более одного наставника.
2.5. Общий период наставничества равен одному году, при этом по истечении полугода проводится проверка уровня подготовленности молодого специалиста, по результатам которой срок наставничества может быть снижен до шести месяцев.
2.6. План наставничества сроком на полгода составляется наставником совместно с молодым специалистом в течение месяца со дня его поступления на предприятие. Планы наставничества утверждаются руководителем предприятия после согласования с комиссией.
3. Права наставника.
3.1. Наставник, активно и добросовестно исполняющий свои обязанности, имеет право на моральное и материальное поощрение со стороны руководства предприятия.
3.2.Наставник имеет право вносить предложения руководителям подразделений и предприятия по улучшению организационной работы с молодыми специалистами.
3.3. Наставник имеет право ходатайствовать перед руководителем подразделения о представлении руководству предприятия к поощрению молодых специалистов, успешно прошедших период наставничества.
4. Обязанности наставника.
4.1. Наставник должен воспитать у молодого специалиста чувство ответственности за выполняемую профессиональную деятельность.
4.2. Наставник несет ответственность за результаты работ, выполненных молодым специалистом.
4.3. Наставник обязан помогать молодым специалистам грамотно и последовательно овладевать своей специальностью, формировать у них профессиональные навыки.
4.4. Наставник оказывает помощь в постановке целей профессиональной деятельности и планировании профессионального роста на предприятии.
4.5. Наставник должен формировать у молодых специалистов стремление к профессиональному самосовершенствованию.
4.6. Наставник стимулирует молодых специалистов к получению дополнительного профессионального образования (высшее образование, аспирантура, курсы повышения квалификации и т.д.).
4.7. Наставник обязан оказывать помощь в социально-психологической адаптации молодых специалистов, знакомить их с традициями коллектива.
4.8. Наставник должен приобщать молодых специалистов к участию в общественной жизни предприятия.
Приложение 4
Правила внутреннего трудового распорядка
1. Общие положения
1.1.Правила внутреннего трудового распорядка имеют целью способствовать укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, достижению высокого качества работ, повышению производительности труда и воспитанию у работников ответственности за результаты работы АН.
1.2.Настоящие Правила внутреннего трудового распорядка по юридической силе являются локальным нормативным актом.
1.3.Настоящие Правила обязательны для выполнения всеми работниками Организации.
1.4.Настоящие Правила доводятся до каждого работника ЗАО.
2. Порядок приема на работу
2.1. Прием на работу в ЗАО производится посредством заключения трудового договора. Право подписания трудового договора принадлежит руководителю ЗАО. Прием на работу оформляется приказом по личному составу, который объявляется работнику под роспись в 3-хдневный срок со дня начала работы.
2.2. При приеме на работу работник обязан предъявить следующие документы:
трудовая книжка;
документы воинского учета для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
паспорт;
страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
документы об образовании (при приеме на работу, требующую специальных знаний).
2.3.При приеме на работу (до подписания трудового договора) работник знакомится под роспись с коллективным договором и с локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника:
с настоящими Правилами внутреннего трудового распорядка;
с должностной инструкцией (второй экземпляр получает на руки);
с нормами производственной санитарии и гигиены труда, правилами противопожарной безопасности и техники безопасности на рабочем месте;
-с Положением об оплате труда;
-с Положением о коммерческой тайне.
2.4.При заключении трудового договора в нем может быть предусмотрено условие об испытании с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе:
для рядовых работников на срок не более 3 месяцев;
для руководителей компании и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей на срок до 6 месяцев. Условие об испытательном сроке указывается в трудовом договоре и приказе о приеме на работу.
2.5.В период испытательного срока на работников полностью распространяется Трудовой кодекс РФ (ст. 70 ТК РФ).
2.6При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения его срока расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших для этого основанием. Решение работодателя работник имеет право обжаловать в судебном порядке.
2.7Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.
3. Условия труда
3.1. Продолжительность рабочего дня, непосредственно предшествующего нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час.
3.2. Заработная плата работников в связи с нерабочими праздничными днями не уменьшается.
3.3.Работодатель организует учет прибытия работников на рабочие места и контролирует выполнение сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка.
3.4.Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней (ст. 115 ТК РФ).
3.5.Отпуск за первый год работы может быть использован по истечении 6 месяцев работы (ст. 122 ТК РФ).
Очередность предоставления отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа. График отпусков составляется на каждый год в срок до 15 декабря предыдущего года и доводится до сведения всех работников Организации.
График отпусков обязателен как для работодателя, так и для работника. О времени начала отпуска работник должен быть извещен не позднее, чем за две недели до его начала.
Отдельным категориям работникам в случаях, предусмотренных федеральными законами, ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется по их желанию в удобное для них время.
4. Основные права работника
4.1Работник имеет право на:
- заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами;
- предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;
- рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором;
- своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;
- отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;
- полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;
- профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;
- объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;
- участие в управлении организацией в предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и коллективным договором формах;
- ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;
- защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;
- разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;
- возмещение вреда, причиненного ему в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;
- обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами.
5. Основные права работодателя
5.1Работодатель имеет право:
- заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами;
- вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;
- поощрять работников за добросовестный эффективный труд;
- требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации;
- привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;
- принимать локальные нормативные акты;
- создавать объединения работодателей в целях представительства и защиты своих интересов и вступать в них.
6. Основные обязанности работодателя
6.1. Работодатель обязан своевременно и точно определять и корректировать основные направления деятельности работника, рационально осуществлять постановку целей и задач, обеспечить работника постоянным рабочим местом, соответствующим санитарным нормам, нормам охраны труда и техники безопасности, а также информационными материалами, документацией, оборудованием, средствами связи и прочими вспомогательными принадлежностями, необходимыми для решения поставленных задач.
6.2. Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.
В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.
6.3.Проводить индивидуальную работу с сотрудниками, планировать и осуществлять развитие карьеры персонала.
6.4.Своевременно разрешать обоснованные жалобы и предложения работников, не допускать ущемления их личных и трудовых прав, обеспечивать разрешение назревших социально-бытовых проблем персонала в соответствии с финансово-хозяйственными возможностями Организации и личным вкладом каждого работника в деятельность Организации.
6.5.Предоставлять все льготы и гарантии в соответствии с ТК РФ.
7. Основные обязанности работника
7.1.Добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором.
7.2.Соблюдать настоящие Правила внутреннего трудового распорядка.
7.3.Бережно относиться к имуществу ЗАО, в т. ч. к находящимся в его пользовании оргтехнике и оборудованию, использовать оборудование правильно и по назначению.
7.4.Бережно относиться к вверенной документации.
7.5.Не разглашать ставшие ему известными в связи с работой в Организации сведения, относящиеся к коммерческой тайне.
7.6.Соблюдать требования противопожарной безопасности, охраны и гигиены труда, производственной санитарии.
8. Поощрения за успехи в работе
8.1.За добросовестное выполнение должностных обязанностей и достижение конкретных результатов в работе, повышение производительности труда, новаторство и другие достижения в работе, способствующие эффективной коммерческой деятельности Организации, работники поощряются:
объявлением благодарности;
награждением ценным подарком.
8.2.Поощрения оформляются приказом и объявляются работнику и коллективу.
8.3.За высокие показатели и значительный личный вклад в развитие ЗАО, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются персональным повышением должностных окладов, выдвижением на вышестоящие должности и другими видами поощрений, повышающими социальную обеспеченность и защищенность работников и членов их семей.
9. Ответственность за упущения в работе и нарушения трудовой дисциплины
9.1.Нарушения трудовой дисциплины, т. е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него обязанностей влекут за собой дисциплинарную ответственность работника.
За нарушения трудовой дисциплины применяется (ст. 192 ТК РФ):
1) замечание;
2) выговор;
3) увольнение по соответствующим основаниям (ст. 81 ТК РФ).
9.2.Работник, совершивший нарушение трудовой дисциплины, обязан предоставить объяснения в письменном виде по факту нарушения. При отказе работника от письменного объяснения его непосредственными руководителями совместно с представителями отдела управления персоналом составляется акт (ст. 193 ТК РФ).
9.3.Дисциплинарное взыскание оформляется приказом и доводится до работника (под роспись). В случае отказа работника подписать приказ составляется соответствующий акт (ст. 193 ТК РФ).
9.4.Дисциплинарное взыскание применяется непосредственно за обнаружением проступка, но не позднее одного месяца со дня его обнаружения (ст. 193 ТК РФ).
9.5.За каждое нарушение трудовой дисциплины может быть применено только одно дисциплинарное взыскание (ст. 193 ТК РФ), что не препятствует привлечению работника к материальной ответственности за ущерб, причиненный администрации (ст. 238 ТК РФ).
9.6.Работодатель по собственной инициативе, по ходатайству непосредственных руководителей, представительного органа работников, по просьбе самого работника имеет право до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания снять с него взыскание за добросовестную работу, результативность и безупречное поведение (ст. 194 ТК РФ).
9.7.Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет, подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания (ст. 194 ТК РФ).
10. Изменение трудового договора
10.1.Изменение определенных сторонами условий трудового договора, в том числе перевод на другую работу, допускается только по письменному соглашению сторон трудового договора, за исключением случаев, предусмотренных в ТК РФ.
10.2.В случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника. О введении указанных изменений работник должен быть уведомлен работодателем в письменной форме не менее, чем за два месяца до их введения, если иное не предусмотрено настоящим ТК РФ.
10.3.В случае производственной необходимости работодатель имеет право переводить работника на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в той же организации с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе.
11. Основания прекращения трудового договора
11.1.Прекращение трудового договора возможно только по основаниям, предусмотренным Трудовым кодексом РФ.
11.2.Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, предупредив об этом работодателя письменно за две недели. По договоренности между работником и работодателем трудовой договор, может быть, расторгнут в срок, о котором просит работник.
11.3.Прекращение трудового договора оформляется приказом, с которым знакомится работник под роспись.
11.4.Днем увольнения считается последний день работы. В день увольнения работодатель выдает работнику трудовую книжку и производит с ним окончательный расчет.
Растянулся Мишка. Ушибся. Укатилась шишка... Ищет её в траве Медвежонок, найти не может. Тро¬нул Мишка лоб. А на месте ушиба выросла огр-о-о- омная шишка. Больно... Тут как тут Зайка. Держит в лапах еловую шишку. Меняемся! говорит. А Косолапый молчит. Приуныл что-то. Отвечай, где ты был? Где ты шиш¬ку набил? А Мишка топ-топ. Держится за лоб. Что говорить. Медвежонок сам себя наказал за хвастовство. Г А М А Ч О К Как-то раз шёл Заяц по лесу, сытый и довольный, и вдруг увидел Белку. Поджав лапки, она сладко спала в гамачке, сплетённом из повилики. Лёгкий ветерок ти¬хонько раскачивал его, поигрывал нежной шёрсткой Белки. Завидно стало Зайцу, захотелось ему самому по¬спать в гамачке. Принялся косой Белку будить. Эй, вставай! Да проснись же! А Белка даже ухом не повела. Стал Заяц придумывать какую-нибудь хитрость. И в конце концов придумал. Толкает снова Белку. Эй, Белка, вставай! На опушке орехи дают! Белка тут же открыла глаза: Где? Да вон, за соснами. Беги, запасись на зиму! А то' помрёшь с голоду, как я тогда без тебя жить буду. Белка выпрыгнула из гамачка и поскакала к опушке. А Заяц забрался на её место и сладко заснул. Но вскоре Белка разгадала хитрость косого. Вернулась она к га- мачку и стала Зайца будить: Заяц, вставай скорей! Беда! Орешник стая волков окружила! Еле ушла от них. Беги! В мгновение ока кинулся Заяц в кусты. Сердце у него так и задрожало от страха. А сзади послышался смех Белки. Не торопись, косой, хи-хи-хи, никаких волков нет, я тебя проучила! кричала вдогонку Белка, по¬удобнее устраиваясь в гамачке. ЛИСА С ГОЛОДНЫМИ ГЛАЗАМИ О днажды Лисица, очень голодная, плелась себе тихо по тропинке и встретила Волка. Морда у него была до¬вольная и сытая, а к мокрому носу прилипли куриные пёрышки. Посмотрела она с завистью на Волка и спросила: Уважаемый Волк, откуда путь держишь? Из кишлака, весело ответил он. Слышишь, Петух кричит? Ищет своих наседок. Только найдёт он сегодня не всех. И Волк захохотал. Услышав крик Петуха, Лиса почувствовала голод ещё сильнее. Глаза её засверкали, и так ей захотелось схватить курочку, свернуть ей шею и съесть прямо с лапками, разбрасывая пёрышки по всему лесу! Про¬стившись с Волком, побежала она в кишлак. Последний луч солнца махнул, как пышный лисий хвост, и исчез за горизонтом. Становилось темно. Уви¬дев первый же дымоход, спустилась Лиса по нему прямо в курятник. Куры уже сидели на насесте, а Петух ещё сердито ходил туда-сюда, проверяя, всё ли в порядке. Лиса при¬таилась в уголке, но Петух налетел на неё, ударил шпо¬рами и раскукарекался во всё горло. Услышал крик Петуха хозяин дома. Схватил чабан¬скую палку (а она раздвоена на конце, чтобы прижимать баранов к земле) и бросился в курятник. Лиса так испугалась, что даже забыла о голоде. От страха и лапы подняла решила сдаваться. А потом поняла, что дело плохо, куда бежать? Двери заперты, в дымоход обратно не вылезешь. Заметила узкий лаз для кур, ведущий от насеста во двор, и кинулась туда. Чуть не застряла, а пролезла всё-таки. Но хозяин успел схва¬тить рыжую за хвост и держал крепко. Она бешено дёр¬нулась и... хвост оторвался. А когда оглянулась он висел в руках хозяина дома и помахивал ей на прощание, как последний луч солнца. С трудом добралась она до родного леса. Ничего ни¬кому не рассказала, только голодный блеск в её глазах стал ещё ярче. Лисицы поняли, что случилось. С тех пор её прозвали «очкос»«голодные глаза». А потом так стали называть и всех лисиц. ПЯТНА III К И Как -то утром подошёл Заяц к берегу озера. Сунул мордочку в воду, чтобы напиться, и пошли по воде круги, ломая отражения деревьев и кустов. У Зайца зарябило в глазах. А когда вода устоялась, он обомлел, увидев в ней отражение рыжего Лисёнка. Склонив голову набок, Лисёнок разглядывал Зайца. А потом, хихикнув, почесал за ухом. Заяц пришёл в себя и метнулся в сторону. Лисёнок за ним. Заяц начал петлять, но Лисёнок не отставал от него ни на шаг. Бедный косой, задыхаясь от бега, спотк¬нулся и полетел кубарем. С трудом поднявшись, он при¬пустил опять. Лисёнок неумолимо настигал его, будто напасть ка¬кая. Вильнув влево, Заяц скатился в расселину. Он ду¬мал, Лисёнок этого не заметил. Но Лисёнок вдруг спрыгнул сверху прямо на него! Изловчившись, Заяц вывернулся и снова пустился наутёк. Но тут путь ему ч преградил клокочущий сай. Косой потерял всякую надежду на спасение. Справа и слева высились скалы, впереди страшный сай, а сзади Лисёнок. Из глаз бедняги хлынули слёзы. Он слышал прерывистое дыхание своего преследователя. Вот уже Лисёнку осталось три шага, два, один... И тут вдруг Лисёнок шлёпнул лапой Зайца по плечу и залился смехом: Догнал, догнал! Теперь ты пятна! Когда Заяц очнулся от страха, он увидел лишь мель¬кавший вдали рыжий хвост. Лисёнок, оказывается, играл в пятнашки. ЗАЯЦ, ПЕНЬ И ШАКАЛ Ж ил в лесу старый Пень. Со всех сторон его окру¬жали могучие, высокие деревья. Поздней осенью после дождя он выращивал опёнки. Правда, больше десятка грибков не получалось, но он не падал духом. Приятно, когда на тебя обращают внима¬ние и кто-нибудь поклонится, чтобы положить в свою корзиночку два-три опёнка. Но главное приносить хоть какую-то пользу. Вот Пень и старался. Шла однажды мимо Зайчиха с маленьким Зайчон¬ком. Что-то она искала и показалась Пню озабоченной. Милая соседка, заговорил Пень. Чем ты так обеспокоена? Не могу ли я тебе помочь? Зайчиха вздрогнула, подняла уши, посмотрела вокруг. Пню стало неловко, что он её напугал. Это я, старый Пень, сказал он громко. Ты можешь вырыть между моими корнями нору. Тут тебе будет спокойно. А если понадобится уйти я присмот¬рю за малышом. Зайчиха так и сделала. Однажды она собралась за морковкой. И говорит Пню: Присматривай за моим Зайчонком. Если от¬пустишь его погулять пусть далеко не уходит. Злые глаза Шакала всегда высматривают зайчат. Пень забыл, что дети иногда бывают непослушными. Ушла Зайчиха, а Зайчонок распрыгался вокруг Пня. Не уходи далеко, просил его Пень. Я ведь не могу бежать за тобой! Я могу охранять тебя, только когда ты рядом! Но Зайчонок не понимал этого и скакал всё дальше и дальше. А красноглазый Шакал с белыми зубами сто¬ял неподалёку и ждал. Когда Шакал голодный глаза у него светятся красным светом. Увидел его Зайчонок ушки прижал, зажмурился от страха. Шакал выгнул спину. Он уже чувствовал тёплое за¬ячье мясо на своих зубах. Что ты делаешь! закричал старый Пень. Ты что, хочешь съесть детёныша? Удивился Шакал, что Пень заговорил, остановился. А Зайчонок опомнился и кинулся к старому Пню. Едва успел добежать и спрятаться в нору. А Шакал с размаху налетел на Пень и стукнулся пастью. Искры посыпались у него из глаз, сломанный зуб выпал изо рта. Завыл Шакал от боли и злости на весь лес. Даже солнечных зайчиков распугал. Опустил хвост и пошёл своей до¬рогой. А Зайчиха рассказала друзьям и родственникам, как Пень спас её малыша. С тех пор все зайцы роют норы под старыми пнями. И оставляют малышей под надёж¬ной защитой. ПОСЛЕДНЯЯ СКАЗКА ОСЕНИ Зайчонка разбудил утренний ветерок. Он пробежал по кончику его пушистого хвостика, пощекотал спинку и попытался приподнять длинные уши. Ой! вздрогнул Зайчонок и бросился в кусты орешника. Уже несколько дней ходил он в белой шубке, но она приносила ему одни неприятности. Серого Зай¬чонка нелегко заметить среди опавшей листвы и тёмных сучьев леса. А в новой шубке его видно издалека. «Когда же придёт зима?» думал Зайчонок. Мо¬жет, пойти поискать её?»4 Ветерок подбрасывал в воздух сухие дубовые листья, мягко качал ветки молодых деревьев. Прячась то за одним, то за другим кустом, прислу¬шиваясь к каждому шороху, побежал Зайчонок по лес¬ной тропинке. На полянке, в куче листьев, копался старый Ёж. Вы не знаете, когда придёт зима? спросил у не¬го Зайчонок. Когда-нибудь да придёт, мудро поведал Ёж, но чем позже, тем лучше. Мне совсем неплохо и в осени, есть что припасти для ежат. А мне зима очень нужна, сказал Зайчонок и отправился дальше. Возле речушки, подслеповато поглядывая в воду, стоял Барсук. Вы, случайно, не зиму высматриваете? поинте¬ресовался Зайчонок. Вот ещё! фыркнул Барсук. На мой взгляд, зима совершенно не нужна, важно заявил он. Я по¬лагаю, она не придёт. Как же без зимы? удивился Зайчонок. На мой взгляд, можно. Зайчонок с грустью поглядел на свою белую шубку. По мохнатым ветвям высокой сосны весело прыгали белки. Белочки! попросил их Зайчонок.- Посмотрите сверху по сторонам зимы не видно? Справок не даём! захихикали белки. Нам и без зимы хорошо. Привет ушастым! Зайчонок медленно двинулся дальше. Ему стало тоскливо. Это кто ж такой? услышал он над головой ры¬чанье и задрожал от страха. Большой коричневый Медвежонок показывал на него лапой. 3-з-заяц, еле выговорил малыш. Ты слышал когда-нибудь, чтобы медведи охоти¬лись на зайцев или зайцы питались медведями? спро¬сил Медвежонок. Нет, не слышал. Я тоже. Значит, нам можно подружиться. Ты что здесь делаешь? Зиму ищу, ответил Зайчонок, но Барсук го¬ворит, она не придёт... Зима будет, успокоил его Медвежонок. Она спустится с неба. Давай ждать её вместе. А как она спустится? спросил Зайчонок. Сначала упадёт одна снежинка, потом две, потом несколько, а утром весь лес закутается в белый снег. Это и будет зима. Они помолчали и посмотрели на небо. Оно было се¬рым и простиралось так далеко, что страшно было и по¬думать. А зачем тебе зима? спросил Медвежонок. Ты любишь снег? Я его никогда не видел. Но мама говорила мне, что зима белая. И я белый. В зиме легко спрятаться. А я жду зиму, чтобы заснуть в берлоге. Я буду спать до весны. И подрасту за это время. С неба плавно плыла, слегка покачиваясь, первая снежинка. И даже ветер, этот лесной озорник, любовал¬ся её строгими узорами и тонкими линиями. Летит, сказал Медвежонок, вставая на задние лапы. Летит! подпрыгнул на месте Зайчонок. Но спустя мгновение он покачал головой и грустно прошеп¬тал: Растаяла. Первые всегда тают, заметил Медвежонок, но зато они первые. Только не вздумай пробовать снег на вкус: всю зиму проболеешь! Целые хороводы снежинок, обгоняя друг друга, уже опускались на землю. Вот и кончилась осень, сказал Медвежонок. Пора спать. Счастливых сновидений! пожелал ему Зай¬чонок. И они расстались, может быть, навсегда, а может быть, до следующей зимы. Снег засыпал верхушки сонных деревьев и плотно оседал в ямках и впадинах старого леса. ЛЮБОПЫТНАЯ СНЕЖИНКА Маленькая глупая снежинка тёрлась холодным ло¬биком об оконное стекло: чудесно и заманчиво светился неожиданный мир комнаты. А она-то родилась в прон¬зительной выси зябко жмурящихся звёзд и до недавней минуты была убеждена, что сине-белый цвет это единственный цвет жизни. Здесь же ей открылось нечто необыкновенное: ярко наряженная ёлка дарила ф ке¬товый, жёлтый, красный свет женщине, накрывающей праздничный стол, малышу на деревянном златогривом коне, цветку бальзамина на подоконнике. Ей представи¬лось, как весело и беспечно кружится она среди цветно¬го раздолья. Пустите меня в этот уютный уголок! молила Снежинка. Ты погибнешь в тепле, пыталось отговорить её оконное стекло, умудрённое многими зимами. Но мне так хочется покружиться там! Пустите меня! Тут студёный ветер, носившийся среди домов и де¬ревьев, распахнул форточку. Счастливая Снежинка впорхнула в комнату и лёгкой капелькой осела на листке бальзамина. Я предупреждало тебя, продребезжало оконное стекло. Женщина зябко вздрогнула: какая метель! и за¬крыла форточку. Мама, мама! закричал подбежавший малыш. А почему цветок плачет? Вон слезинка упала! Это не слезинка! Видно, снежинка нечаянно за¬летела. А что будет, когда все снежинки растают? Поднимутся цветы и травы, сынок, ответила женщина и подумала, что любопытная снежинка раньше своих сестёр узнала весну. УЛЫБКА ПРИНЦЕССЫ РОЗЫ В цветочном королевстве переполох. Впрочем, это и не удивительно. Представьте себе, всё готово к весен¬нему балу, а самой Весны нет и нет... Принцесса Роза истомилась ожиданием. Всю длин¬ную зиму она мечтала о той счастливой минуте, когда все вокруг снова ахнут, любуясь её красотой. Наряды принцессы давно приведены в порядок и ак¬куратно развешаны в многочисленных шкафах. Вот ут¬реннее, бледно-лимонное платье с пышной юбкой, это атласное, бордового цвета, для торжественных случаев, а лёгкое, розовое, конечно, для танцевальных вечеров. Тут же, в бархатных коробочках, чудесные украшения, сделанные из переливающихся всеми цветами капелек росы... Нарциссы и колокольчики, главные распорядители бала, падали с ног от усталости. Они то и дело носились к воротам королевства посмотреть, не видно ли золо¬тистой кареты, запряжённой солнечными конями, в ко¬торой всегда приезжала Весна. Увы, снова лишь белый снег да тёмные тучи до само¬го горизонта.., И тогда было решено созвать Главный цветочный совет. Надо послать кого-нибудь навстречу Весне, мо¬жет быть, она забыла про нас? сказала принцесса Ро¬за. Кто из вас будет цветочным послом? Пышный Бульдонеж предложил отправить вперёд гвардию гладиолусов. Нет уж, увольте, ответил за всех старший по званию, У нас своих забот хватает. Кстати, насколько мне известно, ваше имя Бульдонеж, что в переводе с французского означает ком снега. Может быть, вы легче перенесёте мороз... Ох, уж эти дворцовые интриги... Сирень вроде бы согласилась и даже уже накинула свой лёгкий лиловый плащ, да вдруг закашляла, зачиха¬ла, и все решили, что ей.надо немедленно лечь в постель. Деловые тюльпаны, щеголявшие в ярко-красных камзолах, готовы были выполнить любой приказ её ве¬ликолепия принцессы Розы, но ведь они личная её охра¬на и никому другому не могли доверить этого важного дела. Что же это? Значит, нет во всём королевстве ни одного цветка, который исполнит моё желание? с не¬годованием воскликнула принцесса Роза и сразу из бе¬лой стала пунцовой. Ваше великолепие, можно, я выйду навстречу Весне? Все цветочные головки повернулись на тихий голо¬сок. Видели бы вы, какие огромные глаза стали от удив¬ления у Ромашки... А маленький, бледный цветочек, ко¬торого никто и по имени-то не знал, продолжал: Я готов ради вашей красоты, принцесса Роза, да¬же замёрзнуть... Ах, какое смелое сердце, сколько в нём отваги и преданности, обрадовалась принцесса. И прозрачный беленький цветок немедленно покинул королевство, где было так тепло и уютно. Сначала ему показалось, что он погиб, но потихоньку силы вернулись. Он увидел вокруг заснеженное поле. Но вот на небе появился маленький голубой просвет, а через мгновение в него одним глазом заглянула Весна. Что это? Цветок? Не может быть! Неужели я опаздываю? Она мигом вскочила в карету и помча¬лась на землю, такую холодную. ...А потом всё было как обычно. Весёлые песни птиц и пышный бал цветов, где, как всегда, царила принцесса Роза. Но на сей раз рядом с ней, на самом почётном месте, сидел тот самый смельчак, что встретил Весну первым. Принцесса подарила ему титул Подснежника и награди¬ла дивной улыбкой, от которой стала ещё прекраснее. ...Вот и всё. С тех пор и расцветают Подснежники, чтобы напомнить ветреной Весне, что время её пришло и пора всерьёз приниматься за работу. ПЕСНЯ рлубокой ночью, когда над спящей землёй сверкают крупные звёзды, маленькая птичка, найдя в саду бутон розы, начинает над ним петь. И такое страдание в её голосе, столько радости и огня в её песне, что у двух влюбленных сердца начи¬нают стучать громко и в такт, как копыта одного коня, умирающий старик заслушивается и забывает о смерти, а дети улыбаются во сне. Чему так самозабвенно радуется маленькая птичка? Она мечтает, как встрепенётся нежный бутон, роза от¬кроет своё прекрасное лицо и осветит весь сад. А печалится маленькая птичка о том, что жизнь, ка¬кой бы она ни была длинной, всегда коротка, и хотя лю¬бовь прекрасна, всё в мире имеет свой конец. Песня звенит в жаркой темноте до тех пор, пока не распахнутся над миром белые крылья рассвета и не до-тянутся своими кончиками до этого сада. И тогда, вдруг почувствовав приближение восхода, роза начинает от-крывать лицо. Голубой утренний ветер гладит её нежные лепестки, высушивает ночные слёзы, поправляет округ¬лые зелёные листья. Медленно встаёт солнце. Зарумянившаяся и сму¬щённая, улыбается роскошная роза всему саду, а ма¬ленькая незаметная птичка, прыгая с ветки на ветку, ликует и радуется, что помогла раскрыться ещё одному бутону. Птичку эту зовут Соловей. Конечно, бутон не раскроется, пока не взойдёт над миром бесконечно прекрасное Солнце. И хорошо, как хорошо, что Соловей этого не знает! РОДНИЧОК В тени, на склоне большой горы лежал камень. Под камнем зимой спал родничок. Весной он про¬снулся и... кап, кап, кап! спрыгнул на землю. Капелька за капелькой рассыпал он прохладу, и однажды возле камня появился росточек. Медленно, осторожно раскрылся на свет первый ма¬ленький листик. Родничок обрадовался, что его труд не пропал даром. Он поил росток чистой водой, смывал с него пыль. Обрадовался и росток, выпустил второй листик, словно руки разбросал в разные стороны, и заулыбался солнцу. Дни и ночи старался родничок. Один за другим по¬являлись новые листики, вытягивались вверх ветки: росток превращался в дерево. Родничок мыл ему ноги. А дерево радостно тянулось всё выше и выше. Однажды пришёл на это место человек, чтобы от¬дохнуть в тени, спрятаться от жаркого солнца. «Поче¬му, подумал он, здесь так хорошо и прохладно?» И увидел родничок, который тихонько журчал между камнями. Как же тебе удалось вырастить такое большое дерево? спросил человек. Ведь ты совсем крошка. Сам не знаю, ответил родничок. Просто я его люблю. КТО НУЖНЕЕ Росли рядом два дерева Тополь и Орешина. Оре¬шина год от года крепла, раздавалась вширь, её крона становилась всё более густой и раскидистой. Тополь же, сожалея о том, что приходится ему жить бок о бок с та¬ким неуклюжим деревом, изо всех сил тянулся ввысь, стараясь обогнать Орешину в росте. Потряхивая своими красивыми тонкими веточками, унизанными аккуратны¬ми, с монетку каждый, листочками, он спросил однажды: Эй, соседка, что это с тобой происходит? А в чём дело? прошелестела крупными, с ла¬донь, листьями Орешина. Да ты же сгорбилась вся, к земле клонишься. Выпрямись во весь рост, потянись к небу! Незачем мне к небу тянуться, ответила Ореши¬на, я перед матушкой-землёй голову клоню, мне без неё жизни нет. «Ну и гнись, раз тебе так нравится», посмеялся про себя Тополь и продолжал расти ввысь. Дотянулся он до самого синего неба, огляделся вокруг и видит: нет ни одного дерева краше его все какие-то неприглядные да неуклюжие. И Урючина, и Яблоня, и Орешина пока¬зались ему жалкими и некрасивыми. Ещё больше воз¬гордился он своей статью да красотой и вовсе перестал признавать Орешину. Эй, ты чего это всё место здесь заняла, житья ог. тебя нет! закричал он, когда однажды при порыве вет¬ра Орешина своей листвой коснулась его ствола. Как? удивилась Орешина. Столько места во¬круг, неужели тебе этого мало? Мало! Ты меня совсем загородила и я никому не виден. Убери свои уродливые ветви! Пусть все любуются моей красотой! Так вот, оказывается, в чём дело! засмеялась Орешина. А ты не подумал, кому нужна твоя красота^ Всем нужна! закричал Тополь и затрясся ori гнева. А ты безобразна и поэтому завидуешь мне: Глупец, укоризненно покачала кроной Ореши¬на, как бы ты ни гордился своей красотой, как бы ни зазнавался, ни на что другое, кроме как на дрова, не го¬дишься. Это я не гожусь?! гневно тряхнул листвой То¬поль. Я для людей расту! Разве стали бы они меня са¬жать, если бы я не был им нужен! Нет, это я для людей живу! Я им нужна! с до¬стоинством сказала Орешина. Тополь опять посмеялся над её словами. Однако смех его обернулся слезами, когда по осени пришёл де¬хканин, и, увидев, что он стал уже совсем взрослым, срубил его и увёз домой. На следующий год оставшийся от него пень дал тонкий зелёный росток, который тоже стал тянуться ввысь и скоро догнал Орешину, и тоже стал роптать на то, что приходится ему расти рядом с таким некрасивым деревом. Но наступило время, де¬хканин и его спилил. Говорят, что через каждые четыре-пять лет дехканиь рубит на дрова выросшие из тополиного пня деревья. А Орешина ещё шире раскинула свои могучие ветви, и люди берегут её, называют кормилицей, потому что щедро одаривает она их своими вкусными плодами. С годами Орешина стала мудрее. Видишь, шепчет она старому пню, тут и спо¬рить нечего. Ты и я оба нужны людям. СКАЗКА О КАПЛЕ На окраине кишлака, на высоком холме росла Урю- чина. Вокруг, кроме неё, не было ни одного деревца, и поэтому она очень тосковала. Однажды утром, про¬снувшись, увидела Урючина на своём самом юном листочке что-то сверкающее в лучах восходящего солнца. Это что за птица? удивилась Урючина. И вовсе я не птица, обиделось то, что сверкало в лучах восходящего солнца. Я Капля! Давай дружить, предложила Урючина. Толь¬ко, чур, не исчезай, а то все мои друзья-птицы с при¬ходом осени куда-то пропадают. Ладно, согласилась Капля. Я не покину тебя даже в самый трудный твой час. Обрадовалась Урючина и с удовольствием стала иг¬рать с Каплей. Однако, проснувшись на следующее утро, не нашла Каплю на месте. «Обманула меня Капля», с грустью подумала Урючина и в тот же миг услышала над головой чей-то голос: Урючина! A-а, Урючина! Глянула Урючина в небо и увидела плывшее по нему пышное белое облако. Кто меня зовёт? прошелестела она листвой. Я, Капля, подружка твоя! ответило, снижаясь, облако. Как сумела ты забраться так высоко? ещё больше удивилась Урючина. Меня солнышко сюда подняло. Одиноко стало Урючине, и она попросила: Возьми и меня с собой. Нет, ты должна кормить людей своими плодами. Не тужи, я скоро вернусь, сказала Капля и вместе с облаком понеслась дальше. И снова загрустила Урючина: «Не вернётся больше моя подружка. Вон она куда поднялась на самое не- бушко. До меня ли ей теперь?..» Тем временем с каждым днём становилось всё жарче, и Урючину стала одолевать жажда, от которой даже листва пожухла. На беду, поблизости не было ни одного арыка, чтобы испить хоть глоток воды, и, в конце кон¬цов, Урючина обессилела. Г Вдруг ей показалось, что кто-то ласково гладит её листву. Открыв глаза, она увидела Каплю. Я пришла, чтобы помочь тебе! Явилась подружка не одна, а привела с собой много таких же, как она сама, капель. Утолив жажду, Урючина вновь ожила. Подружки глядели одна на другую и не могли нарадоваться встрече. Шли дни, недели, месяцы, и наступила осень. Подул холодный пронизывающий ветер, листья опали, и начала Урючина мёрзнуть. Где же моя подружка Капля? Уж она бы помогла мне, с тоской подумала Урючина и, глянув на небо, увидела серые облака. На таком однажды прибыла к ней Капля. Они всё сгущались, сгущались и, наконец, пова¬лил снег. Очень скоро он, словно белым пушистым одея¬лом, окутал ветви Урючины. Ну как, согрелась немного? Урючина сразу уз¬нала голос подружки. Однако самой Капли не было видно. Где ты, Капелька? Поди сюда! позвала она. Я в снеге, засмеялась в ответ Капля. Увиде¬ла, что ты мёрзнешь, и привела снежинок сюда. Теперь ты не исчезнешь? с надеждой в голосе спросила Урючина. Нет, я теперь надолго, до самой весны останусь с тобой. Много с тех пор подарила Урючина своих сладких, душистых плодов людям. А помогала ей в этом Капля. Как бы далеко ни уносили её облака, в трудный для Урючины час она всегда оказывалась рядом. КАК ВАРЕЖКИ СДЕЛАЛИ ВЕСНУ Варежки были очень тёплые. Они согревали руки даже в самые сильные холода. А когда промокали, их бросали сушиться на печку. Но варежки были связаны из шерсти глупой овцы и считали, что это они разогре¬вают печь. К весне Варежки износились, протёрлись, и как-то утром их выбросили на улицу. Варежки лежали в снегу и страдали: «Нас не оцени¬ли, а ведь мы так хорошо грели». Но вот взошло тёплое весеннее солнце. Снег начал таять, зазвенела капель, побежали ручейки. Важные, разбухшие лежали Варежки в луже. Они торжествовали: «Вот какие мы тёплые! Снег растопили и сделали весну». А солнце лизало сосульку и смеялось. ОГОНЬ И ВОДА На большом костре в казане Вода. Она молча на-слаждается теплом. А у Огня язык длинный. И он бол¬тает без умолку: Эй, Вода! Чего молчишь? Скучно! Скажи что- нибудь! А Воде тепло, хорошо, говорить не хочется. Ка-ак поддам жару паром на небо улетишь! горячится Огонь. Заволновалась Вода, занервничала, но всё равно молчит, сдерживается. Эй, Вода! не унимается Огонь. Ты ещё меня не знаешь! Я ведь ух, какой! Я всё могу! Если разой¬дусь дома горят, как костры! Люди горят, как спички! Целую улицу могу сжечь! Да что там улицу город! «Вот это да, испугалась Вода. Неужели и мне гореть?!» А Огонь ещё пуще разошёлся. Так и колет, так и жа¬лит. Не выдержала Вода, разволновалась, возмутилась. И хотела бы остановиться, да не может: забурлила и хлынула через край! Ну, и потушила Огонь. Сразу стало холодно. И одиноко. Вместо весёлого костра одни чёрные угольки. «Эх, думает Вода, остывая. Надо было поосто¬рожней, надо было потерпеть... Если хочешь иметь дру¬зей без недостатков то на всю жизнь останешься одна. Жаль, что так вышло. Что я теперь без Огня? Льдина бесчувственная...» укоряла себя она. И вдруг Вода чувствует теплее стало. А это самый последний уголёк светится, ветер его раздувает. И вот уже первый оранжевый язычок весёлого огня стал ли¬зать казан. Ох, Огонь, сказала Вода. Как хорошо, что ты жив! ПИРОЖОК В кухне на полочке стояла тарелка с пирожками. Пирожки были пухлые, с глянцевитыми боками. Один из них, самый свежий, лежавший наверху, свы¬сока оглядывал своих собратьев. «Типичные обывате¬ли, размышлял он. Вон какие толстые, лоснятся от масла. Да и разговоры у них дурацкие всё о муке, о дрожжах, да как бы повидло не вытекло». А на полочках повыше другое дело. Там собралось блестящее общество. Пирожок вытянулся и 'загляделся. Почти такой же, как он, крепыш, только побольше и блестящий, по-настоящему сверкающий, а не от ду¬рацкого яйца, стоял, задрав нос кверху. У Пирожка от зависти дух захватило. Поднатужился он и о ра¬дость! оказался рядом с предметом его восхищения Утюгом.' Давайте познакомимся, улыбнулся он во весь рот. Привет, сказал Утюг и, здороваясь, так при¬жался горячим боком, что лицо Пирожка всё пошло волдырями. Не догадался Пирожок, что, имея дело с утюгами, надо быть осторожным, иначе обожжёшься. Закусив губу от боли, Пирожок покатился дальше, вдоль блестящего общества. Я Пирожок, заявлял наш герой, я тоже блестящий! Вилка! И в Пирожок вонзились острые зубья в порядке приветствия. Вряд ли Вилка хотела его оби¬деть, она привыкла здороваться во все зубы. Из бедняги- Пирожка потекло повидло. У-у дура, захныкал он, пытаясь втянуть повид¬ло внутрь. Общество высшей полочки блестящее, влекущее общество не приняло Пирожка. Оказывается, он не знал языка, не знал местных обычаев и повадок. Куда теперь? Назад, в тарелку? Но Пирожок повидал жизнь высшего общества и возвращаться к своим глу¬пым родственничкам ему было невмоготу. «Спущусь чуть-чуть ниже, решил он. Там, по всей вероятности, народ душевнее». На этой полке он познакомился со Ступкой. Она не имела слишком яркого блеска, как Утюг, но зато выгля¬дела надёжной, устойчивой. На неё можно было опе¬реться. Знакомясь, Ступка так прижала его, что из бе¬долаги вытекло всё оставшееся повидло. Это ужасно! взвыл Пирожок. Пойду к дере¬вянным друзьям, уж они-то не подведут. Деревянная Ложка, расписанная цветами, представ¬лялась ему чуть ли не сестрой. Но в ответ на приветствие она отхватила от него целую треть. Пирожок еле унёс остальное. Изломанный, обожжённый, отупевший, почерствев¬ший Пирожок думал: «Надо же где-то преклонить голо¬ву, забыться, отдохнуть. Нужна тихая гавань. Здоровья нет, всё вытекло...» Взобрался Пирожок на полочку, где по-прежнему стояла тарелка с румяными пирожками. Здесь было по- домашнему уютно, чистенько, спокойно и пахло хоро¬шо!.. Попросился Пирожок назад в свою тарелку. Он какой-то продавленный. И без начинки, раздался сиплый голос. У нас сроду не бывало таких, вторил ему другой. Волосок к нему прилип. С бородой это не из наших. Да на него же просто наступили ногой! Ой, его уже кто-то кушал! Пирожки не захотели портить свою породу каким-то неудачником, а может, и отщепенцем. Нет, ты не наш Пирожок. Наш Пирожок в даль¬ний поход ушёл... Наш Пирожок на большую стройку уехал, печь новую строит! заявили они. Лёг Пирожок около тарелки и закрыл голову руками. Подошла Хозяйка, посмотрела на него брезгливо и выкинула в помойное ведро. СОЛНЫШКО Знаете, ведь это я Солнце! А то, что вы видите там, наверху, высоко в небе это моё отражение! го¬ворил всем Подсолнух. Вот смотрите: куда я двигаю свою голову, туда и оно поворачивается. Так много при¬ходится работать, чтобы небо не осталось без Солнца!.. Он так много говорил об этом, что даже сам поверил в свои слова. А я, оказывается, очень красив! И силён! И жа¬рок! радовался он, глядя на Солнце. Я всех наделяю светом и теплом! Подсолнух цвёл, любовался собой и, в общем-то, ни¬кому не мешал. Дни проходили один за другим, всё шло своим чередом. Раскрывались цветы, наливались плоды, шелестели радостно листья... Но однажды в небе накопились тучи, небо нахмури¬лось, и впервые Подсолнух не увидел своего отражения. Сколько он ни вертел головой, небо оставалось без Солнца.v Дело в том, что лето уже прошло, и наступила осень. Голова Подсолнуха стала тяжёлой, нагнулась к Земле. Лицо почернело. Холодный ветер трепал его всё сильнее, обрывая листья. Некрасивый, растрёпанный, едва дер¬жась на одной ноге, он, наконец, всё понял. Понял, кто поил его, кормил, растил, кто давал ему силу и красоту. Прости меня, прошептал он Земле и наклонил¬ся ещё ниже. Вот теперь ты созрел, дитя моё, ответила Зем¬ля. Незрелый часто ошибается. Но только зрелость имеет мужество сознаться в ошибке. Солнышко ты моё... п а х т а - о й Э то случилось очень давно, в стране Двух рек Аму-Дарьи и Сыр-Дарьи. В Двуречье, так когда-то на¬зывался этот край. В необъятных полях под осенним небом увядали кусты хлопчатника. Весь хлопок был уже собран, и ветер свободно носился от одного края поля до другого. Доживала свои дни только одна последняя ко¬робочка. По-узбекски коробочка хлопка называется «Пахта-ой»«Хлопок-луна». С тех пор, как Пахта-ой открыла своё лицо, она каждый день ждала, когда её наконец-то заметят. Но дни проходили за днями, Солнце вставало уже с опозда¬нием. Ветер стал резким и неприятным. Он лизал лицо Пахта-ой своим холодным влажным языком, а иногда и кусал её. Чуть не плакала Пахта-ой, укрывая от него своё не¬жное лицо. «Неужели никто меня так и не заметит? глубоко вздыхала она, глядя в бескрайнее поле. Как же я останусь зимовать здесь одна?» Но люди проходили мимо и не обращали на неё ни¬какого внимания, потому что рядом с кустом, на кото¬ром качалась коробочка, рос Лопух и своими широкими листьями закрывал лицо Пахта-ой. О, нежная Пахта-ой! говорил ей Лопух. Не беспокойся ни о чём. Я укрою тебя, как зонтом, я убере¬гу тебя от дождя и снега. Помнишь, как я закрывал тебя от летнего зноя? О, дорогой мой, отвечала ему Пахта-ой, не на¬зывая его «лопух», чтобы не обидеть. Летом всё было иначе. Она уже не вспоминала о том, что летом он от¬нимал у неё свет Солнца. Теперь ведь не лето. Теперь наступает на нас зима, размахивая своим холодным клинком! Зимой нельзя жить в поле... Лопух выслушал всё это, но ничего не понял он же был лопух! К тому же только он хотел возразить что-то, как налетел шальной осенний ветер, рванул и сломал его высохший стебель. Рассыпая колючие семена, Лопух свалился на землю. Пахта-ой очень удивилась. Над её головой не было уже лопухового зонтика, к которому она так привыкла. Над головой Пахта-ой висел другой огромный зонтик голубого неба. «Что же мне теперь делать?» подумала Пахта-ой и испугалась. Хотелось горько-горько расплакаться, но слёз не было. А человек, в последний раз обходя поле, наконец, за¬метил её и обрадовался. Пахта-ой!.. сказал он и побежал к ней. А потом осторожно взял на руки и прижал к своей груди. Пахта-ой расцвела от радости и счастья, но промол¬чала. Она только глубоко вздохнула и раскрылась. И че¬ловек увидел её чудное белоснежное лицо. С тех пор всякий раз, когда люди берут на руки Пах¬та-ой, хлопковая коробочка раскрывается и сияет так ярко и нежно, как светит нам с ночного неба полная Луна. СКАЗКА ОБ ЭЛЕГАНТНЫХ ПУАНТАХ И ОБЫКНОВЕННЫХ САПОЖКАХ Вот это да! И куда только нас не заносит судь¬ба, радостно скрипнули обыкновенные Сапожки, пе¬реступая порог театральных кулис. Приветствуем вас от имени всех присутствующих, милые родственники! Этот приятный голос принадле¬жал роскошным Ботфортам, старинным сапогам, таким нарядным, что они могли быть под стать только сказоч¬ному Коту. Ну, конечно, вот его великолепная Шляпа с пером и пурпурная, подбитая мехом, накидка... Театральные костюмы отлично знали роли своих ге¬роев, они тут же принялись копировать самых смешных. Чёрный веер то открывался, то закрывался, словно на¬ходился в руках у искусной танцовщицы, а бумажные ромашки пустились в пляс под весёлую мелодию, кото¬рую колокольчики исполняли только тогда, когда были в особо хорошем настроении. Ботфорты притопывали в такт, приглашая на танец гостей. Всем было весело... И только балетные Туфельки си¬дели надувшись. А знаете ли вы, как нас зовут? раздались их резкие голоса. Балетные Тапочки, то есть Туфельки, любезные барышни, вежливо ответили обыкновенные Сапожки. А вот и нет. Наше имя Пуанты, что в переводе с французского означает «остриё». Благодаря нам бале¬рины танцуют на самых пальчиках. Кто с нами сравнит¬ся красотой? Молчите? Но никто и не спорит с примадоннами, попы¬тались перевести всё в шутку Ботфорты. Но не унима¬лись Пуанты: «Мы самые важные, самые лучшие, без нас вообще бы мир перевернулся. Кстати, кто пропустил сюда эти... обыкновенные Сапожки?» Тут уж Сапожки обиделись по-настоящему. А всем стало стыдно за эле¬гантные Туфельки. Зато красавицы, весело напевая, принялись испол¬нять свой классический танец. Танцевали, как всегда, прекрасно, только вот почему никто не восторгался? А Сапожки и вовсе направились к выходу... Пусть идут, фыркнули Туфельки. Всё равно ничего не понимают в настоящем искусстве. Они же... обыкновенные. Не трогайте настоящее искусство, оно как раз доступно всем, только дело сейчас вовсе не в этом. Не¬ужели непонятно? возразила Шляпа с пером и демон¬стративно отвернулась. Призадумались Пуанты... И тут случилось не¬ожиданное. Словно порыв ветра ворвался за кулисы. Мелькнули ленточки, закачался задетый занавес... А вскоре Пуанты вернулись вместе с обыкновенными Сапожками. И хотя атласные красавицы ужасно пере-пачкались, никто не обратил на это ни малейшего вни¬мания. У всех опять стало хорошо на душе. ОДНАЖДЫ ОСЕННИМ ДНЁМ Т ак уж случилось, что один полосатый Арбуз ска¬тился с узенькой грядки и оказался в сухой ложбинке. Тут ему было совсем вольготно. Днём он нежился в лу¬чах ласкового солнца, ночью любовался сиянием звёзд. Жил Арбуз в своё удовольствие, всё больше наливаясь красным соком. Однажды подкатил к бахче грузовик. Высыпали из него мальчишки и девчонки, вытянулись длинной цепоч¬кой, и арбузы, словно акробаты-прыгуны из рук в ру¬ки! полетели прямо в кузов. А потом с песней ребята увезли их на колхозный рынок. Долежались на виду у всех, с ехидством поду¬мал Арбуз о своих сородичах. Вот и попадут теперь под острый нож. Чудаки. А мне тут и без людей хорошо. Вскоре похолодало. Промчался Ветер по бахче, на¬ткнулся на единственный Арбуз. Удивился: чего, глупый, тут прячется? А потом пошлёпал по бахче холодный Дождик. Уви¬дев большой и спелый Арбуз, даже остановился в изум¬лении.«Непонятно, прошумел Дождик, ради чего он живёт?» и поспешил вслед за Ветром. Арбуз задумался после слов Ветра и Дождика. А когда понял, что перезревает, почувствовал себя сов¬сем одиноким. И потянуло его ближе к людям, на шум¬ный рынок... Только как туда добраться? Случайно около бахчи пробегал первоклассник к бабушке спешил, в соседнее село. Споткнулся об Ар¬буз, выронил портфель и растянулся в канаве. Эй, ты, чего подножки ставишь? сморщился он от боли. Полосатый разбойник! Я ведь тоже, между прочим, умею драться. Мальчишка хотел было с доса¬ды пнуть Арбуз, да вовремя спохватился. Отнесу-ка я тебя бабушке, всё равно здесь без пользы пропадаешь. Но вот беда, поднял мальчишка тяжеленный Арбуз, а портфель некуда пристроить: обе руки заняты. Попро¬бовал взять его под мышку, да не получается: выскаль¬зывает Арбуз. Тогда мальчишка прицепил портфель к ремню, а Арбуз взял в охапку... Целый километр тащил. Кое-как добрался до ба¬бушки. Пришёл как раз к обеду. Бабушка, это тебе сюрприз. Посмотри, какой красивый Арбуз, так и просится на стол. От этих слов Арбуз довольно крякнул. Он был счаст¬лив, что попал в дом, иначе прокис бы на опустевшей и сырой бахче. ОЧКИ и нос Жил -был на свете человек по имени Ко, а по про¬звищу Котэ, что означает Важный нос. Человеком он слыл неплохим, но случилась с ним однажды неприят¬ная история, из-за которой Котэ и получил своё прозви¬ще. Ведь и с неплохим человеком может произойти ис¬тория, верно? Почему нос вдруг заважничал и задрался кверху, сказать трудно. Может быть, его муха какая-то укусила, а может, постарался длинный язык. Но только вдруг ре¬шил нос, что таскать ему на себе очки вроде бы и ни к чему. Очки нужны глазам, так? А раз так, то, как гово¬рится, не мой воз не мне его и везти! Заморгали удивлённо глаза на такие речи и ещё ни¬чего не успели возразить, как нос стряхнул очки на зем¬лю. И разбились стёкла вдребезги. Что ты наделал, глупый? испугались глаза. Молчит нос, будто и не к нему обращаются. Ещё больше заважничал. Вот, мол, я какой! Слов на ветер не бросаю! Сказано сделано! Да ведь только сделано было не подумавши. А потом не долго носу пришлось собой любоваться. Не заметили глаза без очков бревна, что валялось поперёк дороги, нога зацепилась за него, и угодил нос прямо в грязную лужу. Ой, люди добрые! Помогите очки отыскать! за¬вопил он. Как аукнется, так и откликнется, каркнула пролетавшая мимо ворона. А она, как известно, птица мудрая и зря каркать не станет. СКАЗКА О РАДУГЕ На самой окраине небольшого города жила-была Радуга. Родилась она около месяца назад, но несмотря на свой младенческий возраст, умела многое. Например, она могла остановить дождь. Сидит, бывало, у окошка, смотрит на тускло поблескивающие лужи, на мокрые спины прохожих и вдруг надоест ей это, оттолкнётся от земли и повиснет в небе цветастым коромыслом. Или встанет над городом и раскроет свой удивительный зон¬тик. Тучи при виде её таяли от злобы, но ничего не мог¬ли поделать. А люди смотрели на неё и становились до¬брее. И радуга делалась ещё краше от радостных и свет¬лых человеческих лиц. Но вот беда, одинока была Радуга. Пока шли дожди, о ней помнили и звали её, а настали солнечные день¬ки заскучала Радуга в своём домишке, всеми забытая. Даже тускнеть стала от одиночества. «Нет, так больше нельзя!» решила однажды вечером Радуга, взяла руч¬ку, листы бумаги, и уже утром жители города увидели на стенах домов, на афишных тумбах и заборах красочное объявление: КОМУ (СОВЕРШЕННО БЕСПЛАТНО!) НУЖНА ДОБРАЯ, СЕМИЦВЕТНАЯ РАДУГА, ОБРАЩАТЬСЯ ПО АДРЕСУ... Гм-м-м, неодобрительно промычал мужчина в роговых очках. Весьма странное объявление. Де¬тишки, видно, балуются. И он пошёл дальше, сердито бормоча что-то о современном поколении. Доб-ра-я, се-ми-цвет-на-я, прочёл по слогам лохматый парнишка с кляксой под носом. Интерес¬но... Со-вер-шен-но бес-плат-но... Тю... дешёвка ка¬кая-то, заключил он и тоже отошёл от забора. Все подходили, читали, и только посмеивались. А бед¬ная Радуга сидела у себя дома и всё ждала, но никто не пришёл. Когда на улице стемнело, закручинилась Радуга, свернулась клубочком и тихо-тихо заплакала. И тут в дверь робко постучали. На пороге стояла старушка. Извините меня, ради бога, это Вы давали объяв¬ление? Я. Не могли бы Вы, добрая Радуга, дать свой ма¬ленький кусочек для моей внучки. Она, бедняжка, сов¬сем разболелась. Лежит в постели и плачет, ей очень плохо. Пожалуйста, ответила Радуга и отдала свой самый яркий кусок. Пусть ваша внучка выздоравлива¬ет поскорее. Даже сквозь шерстяной платок, в который завернула бабушка радугу, разливалось удивительное сияние и освещало дорогу. Вот тебе, внученька, радуга. У внучки глаза распахнулись от удивления. Всю комнату заливал свет. Да ещё какой! Комната станови¬лась то жёлтой, то зелёной, то синей, то красной в по¬лоску. А потом радуга превратилась в цветастый чайник, из которого валил пар. Бабушка плеснула немного чаю в чашку: Пей, внученька. Это целебный напиток. Чай, на- :тоянный на радуге, самый полезный! И действительно! Хлебнула внучка радужного чая, л горло перестало болеть, ещё глоток и порозовела, ювеселела девочка, а после третьего: Ура! Я совсем здорова! запрыгала по комнате. Но так как стояла ночь, бабушка уложила её спать. 162 Рядом, свернувшись котёнком, улеглась радуга, и всю ночь девочке снились весёлые радужные сны... Утром девочка собралась в школу. Закутай горло шарфом, сказала ей бабушка. Ага, ответила внучка и обмотала шею радугой. Прохожие на улице при виде девочки застывали, как завороженные: Импортная радуга? Где достали? Наша. Отечественная. По объявлению взяли. Вот бы и нам такую! восклицали горожане и торопились узнать адрес. А Радуга между тем проснулась и с горечью думала: «Никому я, видно, больше не нужна». Но тут она услы¬шала за дверью какой-то шум. Выглянула в окно и обо¬млела: весь город, взрослые и дети пришли к её домику. Запылала Радуга от переполнившего её счастья, разли¬лась по небу и каждому, каждому подарила хоть малю¬сенький, но брызжущий светом кусочек. Никого не оби¬дела. Правда, от неё самой ничего не осталось. Зато каждый теперь имел свою домашнюю радугу. Женщины наделали из неё серёжек, колечек, сумо чек и удивительных ожерелий. Умудрились нашить се¬мицветных кофточек и даже радужных элегантных шляпок. Мужчины получили длиннющие радужные шарфы и сверкающие галстуки. По вечерам одни пре¬вращали свои домашние радуги в цветные телевизоры, другие в радужный хрусталь. Дома наполнились ра¬достными бликами, и горожане были счастливы. Так незаметно пролетело лето. Холодный ветер сер¬дито сорвал последние одёжки с деревьев, и они зябко ёжились под его порывами. По цветастому ковру листьев зачастил унылый дождь. Он шёл не переставая. Улицы стали похожи на ма¬ленькие речушки, дома отсырели и стали пухлыми и мокрыми, как мочалки. Горожане и вовсе перестали выходить на улицу. Ну, право, что там делать, когда до¬ма уютно и хорошо, и радуга сверкает... Бабушка вязала пушистый свитер, а внучка сидела у окна и смотрела на улицу. Она хотела подсчитать, сколько дней не виделась с друзьями, но всё время сби- 11* 163 валась. Хорошо, хоть радуга была с ней, а то бы и вовсе заболела со скуки. «Раньше, после дождя, мы выбегали на улицу, грустно вспоминала девочка, обнимая раду¬гу. Ох, и весело же играть, когда солнце сияет в не¬бе...» Какая же я недотёпа! всплеснула она руками.