СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………………………………5
1.1Концепция управления персоналом………………………………………...5
1.2Принципы и методы управления персоналом……………………………..6
1.3Типы организационных структур управления персоналом………………9
2.АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛПЗ «СЕГАЛ»………………………………………………………….15
2.1Кратая характеристика ООО «ЛПЗ «Сегал»……………………………...15
2.2Оценка технологии управления персоналом в ООО « ЛПЗ «Сегал»…..19
2.3Совершенствование системы управления персоналом в ООО «ЛПЗ «Сегал»………………………………………………………………………….20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………….25
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.
Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.
Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.
В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.
Управление персоналом одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.
Современное управление персоналом это система идей и приёмов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем.
Контроллинг это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.
Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.
В настоящее время можно наблюдать всё большую ориентацию управления на социальную сторону, на интересы работника. Задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия требуют увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей коллектива предприятия.
Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, персонала фирм.
В этом заключается актуальность темы контрольной работы.
Цель контрольной работы состоит в анализе методов и принципов управления и определении мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом компании.
Задачи:
1.Изучить теоретические основы управления персоналом.
2.Проанализировать систему управления персоналом в ООО «ЛПЗ «Сегал».
3.Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ЛПЗ «Сегал».
Объект исследования: персонал ООО «ЛПЗ «Сегал».
Предмет исследования: управление персоналом.
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1Концепция управления персоналом
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало и большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы.
Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом.
Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Раньше, в условиях командно-административной системы, службы управления персоналом, рассматривались как второстепенные, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении.
После перехода к рынку они выдвинулись на первый план, и в такой службе заинтересована каждая организация.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации.
В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации
Главное внутри организации работники, а за пределами потребители продукции.
Необходимо, чтобы сознание работников было повернуто к потребителю, а не к начальнику и прибыли.
Главная цель системы управления персоналом обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации.
1.2Принципы и методы управления персоналом
Принципы управления персоналом правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.[1.,c.74]
Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.
Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:
научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;
отбора, подбора и расстановки кадров;
сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.
Принципы построения системы управления персоналом правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.
Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия.
Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.
Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом.
Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов.
Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности.
Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации.
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.
К основным методам управления персоналом относят:
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в определенной организацией культуре трудовой деятельности.[2.,c.63]
Эти методы воздействия, отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические методы приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
Организационно-распорядительные методы методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.
Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.).
Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления: нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.
Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом.
По этому признаку выделяются методы:
найма, отбора и приема персонала;
деловой оценки персонала;
социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;
мотивации трудовой деятельности персонала;
организации системы обучения персонала;
управления конфликтами и стрессами;
управления безопасностью персонала;
организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
высвобождения персонала (увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или более работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава).
1.3Типы организационных структур управления персоналом
В менеджменте отличаетсяшестьнаиболее распространенных организационных структур управления.
Рис.1 «Линейная организационная структура»
Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.
При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д.[4.,c.52]
Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции.
Рис.2 «Функциональная организационная структура»
Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.
Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям.
На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.
Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. [4.,c.54]
В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий).
Рис.3 «Линейно-функциональная организационная структура»
В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер.
Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.
Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления.
Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д.
В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).
При матричной организационной структуре существует два типа связей.
Рис.4 «Матричная организационная структура»
Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы.
Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта.
В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества.
При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.
Основная фигура в рамках дивизиональной структуры менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство).
Рис.5 «Дивизиональная организационная структура»
В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь).
Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак.
2.АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО « ЛПЗ «СЕГАЛ»
2.1Краткая характеристика ООО «ЛПЗ «Сегал»
Юридический адрес: 660111, г. Красноярск, ул. Пограничников, 42, стр.15.
Руководит предприятием Нощик Александр Иосифович (Генеральный директор).
Организация была зарегистрирована 15 ноября 2000 года под регистрационным номером 1022402467890 (ОГРН) в органе гос. регистрации Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Советскому району г. Красноярска Красноярского края.
ООО «ЛПЗ «Сегал» входит в состав группы обществ ООО «Сиал». Группа обществ СИАЛ это независимые юридические лица, отношения которых строятся на основе управленческих, организационных и хозяйственных договоров, участвующих в реализации совместных программ технологического, производственного и экономического развития.
Становление группы обществ СИАЛ относится к началу 90-х годов.
В это время в ее активах начали аккумулироваться пакеты акций крупных предприятий федерального и местного значения. К середине 90-х годов группа обществ СИАЛ уже являлось третьим, после государства и ОАО «КрАЗ», акционером одного из крупнейших в России предприятий по переработке алюминия Красноярский металлургический завод (ОАО «КраМЗ»).
ООО «ЛПЗ «Сегал» является одним из крупнейших в России разработчиков и поставщиков системных алюминиевых профилей для строительных конструкций.
Алюминиевые профили системы «СИАЛ» обладают широчайшими техническими возможностями, высокими качественными характеристиками, соответствующими международным стандартам.
В номенклатуре основной продукции также алюминиевые сплавы, проволока алюминиевая, которая используется во всевозможных областях, начиная от энергетической области и заканчивая ремонтными работами; радиаторы отопления, навесные вентилируемые фасады «СИАЛ» и система профилей для крепления навесных вентилируемых фасадов.
Также компания «ЛПЗ «Сегал», кроме широкого ассортимента продукции, предлагает партнерам:
-помощь в организации производства (дилерство) алюминиевых, строительных конструкций и торгового оборудования в регионах, из наших системных профилей и комплектующих;
-проектирование алюминиевых строительных конструкций для крупных и малых объектов;
-изготовление профилей любой конфигурации по чертежам и образцам заказчика, их покраска, анодирование.
Выгодное географическое положение позволяет оперативно решать любые вопросы деятельности от Владивостока до Санкт - Петербурга, от Норильска до Сочи.
Сотрудничают со многими компаниями в России, применяющими продукцию и находящимися более чем в ста городах страны. Для удобства наиболее удаленных партнеров созданы консигнационные склады в Москве, Владивостоке, Ростове-на-Дону и Омске.
Деятельность ООО «ЛПЗ «Сегал» направлена на получение прибыли при непрерывном развитии и учете интересов общества и государства. «ЛПЗ «Сегал» делает ставку на профессиональное мастерство своих сотрудников, новаторство, инициативу и творческие усилия всего коллектива.
По объемам производства и реализации алюминиевых профильных
систем, Группа обществ «СИАЛ» с 2007 года уверенно входит в тройку лидеров на российском рынке.
Поддерживать и периодически улучшать лидирующие позиции на рынке предприятиям группы позволяют высокие темпы роста объемов производства и реализации входящих в нее предприятий, в том числе основных производственных компаний ООО «ЛПЗ «Сегал» и ООО «ДАК».
Продажи ООО «ЛПЗ «Сегал» в 2016 году достигли 1784,1 млн. рублей увеличившись по сравнению с 2015 годом на 404,08 млн. рублей.
При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации.
Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.
Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.
Организационная структура производства ООО «ЛПЗ «Сегал»» представлена в Приложении 1.
Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия.
Директору подчинены все нижестоящие руководители.
Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности.
Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
2.2Оценка технологии управления в ООО «ЛПЗ « Сегал»
Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.
Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации.
Функции управления торговым персоналом в ООО«ЛПЗ «Сегал»:
планирование численности персонала;
поиск и подбор персонала;
развитие и обучение персонала;
адаптация персонала;
оценка и аттестация персонала;
вознаграждение и мотивирование;
развитие корпоративной культуры.
Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников.
Планированию состава и общей численности работников ООО«ЛПЗ «Сегал» предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.
При планировании необходимого количества работников определяют явочную и среднесписочную их численность.
Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазина с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчет выручки и т.д.).
По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации в организации составляется штатное расписание.
При решении задач управления движением персонала особое внимание уделяться предотвращению его текучести.
Поиск кандидатов осуществляется посредством размещение объявлений в СМИ и на специализированных сайтах, так же на сайте компании можно заполнить резюме.
Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 18 до 40 лет, желателен опыт прямых продаж, коммуникабельность, знание ПК, обучаемость.
Подбор персонала осуществляется после проведения анкетирования и личного собеседования с кандидатом.
Обучение сотрудников проходит в магазине, в течение семи дней. В последующем проводятся дополнительные тренинги и семинары для дальнейшего развития персонала.
Для более быстрой адаптации новых сотрудников, к ним приставляется наставник, который помогает применить полученные знания на практике и влиться в коллектив.
Условия обучения и адаптации прописаны в принятом в организации «Положении об условиях обучения и адаптации стажёров».
Так же успешной адаптации способствуют должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и права по каждой должности.
Оценка персонала проводиться ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдению корпоративных стандартов (оценка тайного покупателя).
Аттестация проводится каждые полгода, по результатам которой делается заключение о возможном повышении или понижении в должности, перевода на другой объект или увольнения.
В компании действуют корпоративные стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общения с покупателями.
Система управления персоналом в ООО«ЛПЗ «Сегал»» имеет следующие достоинства и недостатки:
Изначально к кандидатам предъявляются низкие требования.
Можно сказать, что на собеседование в компанию может прийти практически любой человек в возрасте от 18 до 40 лет.
Это усложняет работу по приему, так как приходиться проводить большое количество собеседований и обрабатывать большое количество информации.
А также низкие требования для кандидатов создают впечатление невысокого общего уровня профессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересует людей, которые соответствуют высоким требованиям и такие же высокие требования предъявляют компании.
Обучению в компании уделяют особое внимание, оно является одним из приоритетных направлений.
Перед выходом на работу в магазин сотрудники проходят семидневный курс обучения.
Наблюдаются недостатки и в системе мотивации.
Главным из них, является то, что система материального стимулирования меняется каждые 1,52 месяца, притом данные изменения чаще всего ведут к уменьшению заработной платы.
Очень часто изменения в расчете происходят в конце месяца, и сотрудники имеют реальную возможность подсчитать, какую именно сумму денег они потеряли.
Как показывает практика, после этого на некоторое время значительно снижается производительность труда.
2.3 Совершенствование систем ы управления персоналом в ООО «ЛПЗ «Сегал»
Предприятие заинтересованно в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.
Проведя анализ системы управления персоналом в ООО«ЛПЗ «Сегал», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций.
Однако имеются и недостатки. Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:
1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.
Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.
2. Увеличить количество обучающих программ и тренингов. Особенно для менеджеров склада, с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.
3. Разработать официальный сайт компании и дополнить его специализированным разделом «Предложения», доступным только внутрикорпоративным пользователя. В разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений и всей Компании.
4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.
Что позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.
5. Проведение внеплановых аттестаций, что позволит поддерживать профессионализм сотрудников на должном уровне.
6. Организация корпоративных культурно массовых мероприятий, что приведёт к большему взаимопониманию и сплочённости коллектива.
Дополнительные средства для проведения таких мероприятий, можно использовать из суммы удержанных, за недобросовестную работу, штрафов.
7. Создавать условия карьерного роста, для зарекомендовавших себя положительно сотрудников, окончивших профильные ВУЗы и желающих продолжить работу в компании.
8. Организовать в компании PR-службу, внутренней функцией которой будет:
создание и поддержание имиджа руководителя;
создание корпоративной культуры, со своей историей и традициями;
помощь руководителю в решении кадровых вопросов;
решение существующих и предупреждение назревающих конфликтных ситуаций в организации.
9. Оптимизация рабочего времени, основанная на мониторинге посещаемости покупателями магазина, с целью перераспределения трудовых ресурсов для выполнения текущих внутренних задач (приём отправка товара, инвентаризация, работа с документацией).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В соответствии с темой контрольной работы были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации: сущность, значение и содержание, а также основные элементы технологии управления персоналом.
Управлении персоналом система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.
Персонал организации это один из видов ресурсов предприятия.
Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми.
В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.
Руководитель фирмы должен быть заинтересован в развитии бизнеса, поэтому прежде чем построить модель процесса управления предприятием необходимо провести мониторинг по способам устранения возникающих проблем.
Решать проблемы необходимо комплексно, начиная с формирования организационной структуры, так как должностные обязанности должны быть привязаны к конкретной персоне и адресованы определенным должностям, иначе будет неразбериха и путаница между полномочиями и обязанностями сотрудников; дублирование функций; отсутствие ответственности за результаты работы; излишние расходы на персонал; нужен дополнительный контроль результатов работы руководителем.
И как результат замедление процесса выполнения задач и целей работы предприятия, что мешает качественно управлять персоналом на предприятии.
В практической части контрольной работы дана общая характеристика деятельности ООО«ЛПЗ «Сегал»», проведен анализ системы управления персоналом и факторов влияющих на ее элементы, проанализирован кадровый состав организации и мотивационная структура организации, сформулированы направления совершенствования технологии управления персоналом.
Анализ внешней и внутренней среды ООО«ЛПЗ «Сегал»» выявил ряд существующих проблем: высокая текучесть кадров, слабо развитая система мотивации торгового персонала.
Для качественного и быстрого решения проблем по управлению персоналом в компании управленческие решения необходимо внедрять комплексно, что позволит кардинально улучшить психологический климат в коллективе, повысить производительность труда, снизить текучесть кадров.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.БогдановаЕ.А., Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. СПб, 2014-258с.
2.ВасильевИ.А., Магомед-ЭмировМ.Ш.Мотивация и контроль за действием / Под ред. И.А.Васильева. М.: Изд-во МГУ, 2011-311с.
3.ВолковО.И., ДевяткинО.В.Экономика предприятия (фирмы). Учебник. Изд. 3-е. перераб. и доп. Под ред. О.И.Волкова. М.: ИНФРА-М, 2012-356с.
4.ДмитриевЮ., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. Владимир, Собор, 2013-118с.
5.ДосковаЛ.С.Управление персоналом. Шпаргалка / Под ред. Л.С Досковой: Эксмо, 2015-359с.
6.ЕгоршинА.П.Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд./ Под ред. А.П.Егоршина. Н.Новгород: НИМБ, 2014-402с.
7.ЖуравлевП.В., КарташовС.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2016-189с.
8.РумянцеваЗ.П., СаломатинН.А. и др. Менеджмент организации. Учебник / Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина М.: ИНФРА-М. 2011-136с.
9.СербиновскийБ.Ю., СамыгинС.И.Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю.Сербиновского, С.И.Самыгина М.: Приор, 2012-258с.
10.УткинЭ.А., Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. Учебное пособие / Под ред. Э.А.Уткина М.: 2012-214с
11.ЦветаевВ.М.Управление персоналом. Учебник / Под ред. В.М.Цветаева СПб.: «Питер», 2015-347с.
12.corpsite/ Статья «Линейная организационная структура управления предприятия» 2016
13.bigc/Персонал уникальный ресурс и источник успеха современной компании / ГригорьевЛ.Ю., КаменскаяМ.В., «Методы менеджмента качества» №2, №3 2016г.