Содержание
Введение3
Глава 1. Теоретические основы управления проектами5
1.1 Сущность управления проектами5
1.2 Методы управления проектами8
Глава 2. Анализ методов управления проектами на примере ООО «Монтаж»17
2.1 Характеристика ООО «Монтаж»17
2.2 Оценка исполнения проекта на примере ООО «Монтаж»18
Глава 3 Пути повышения эффективности управления проектами на предприятии24
Заключение34
Список использованной литературы37
Введение
Актуальность курсовой работы заключается в том, что переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.
Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Управление проектом это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.
Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной российской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.
Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.
Цель данной курсовой работы рассмотреть методы управления организационными проектами.
Задачами курсовой работы являются:
- понять сущность управления проектами;
- рассмотреть роль управления проектами в современной России;
- понять сущность организационных проектов;
- изучить менеджмент организационных проектов;
- рассмотреть особенности управления организационными проектами;
- изучить управление эффективностью, рентабельностью и продолжи-тельностью проекта;
- рассмотреть деятельность людей в проектах;
- изучить факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.
В ходе написания данной курсовой работы была использована литература как отечественных авторов, так и зарубежных: В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Виханский О.С., Минцберг Г., Поршнев А.Г. и др.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Глава 1. Теоретические основы управления проектами
1.1 Сущность управления проектами
Проект это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.
"Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.
"Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д.
Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.
Управление проектами это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.
Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).
Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно, в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование, других критериев и ограничений в частности, ресурсных.
Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.
Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые называются процессами управления проектами.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
- процессы инициации принятие решения о начале выполнения проекта;
- процессы планирования определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
- процессы исполнения координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
- процессы анализа определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
- процессы управления определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
- процессы завершения формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Практически методология управления проектами помогает:
- обосновать целесообразность инвестиций;
- разработать оптимальную схему финансирования работ;
- составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты;
- оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта;
- осуществлять планирование и управление качеством;
- осуществлять анализ и управление проектными рисками;
- оптимально планировать и управлять контрактами;
- анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений;
- моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения;
- вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.
Эффективное управление проектами это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом.
Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20 % средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом, собственно, затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.
Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.
Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет:
Систематизации проектной деятельности внедрение Систем Управления Проектами.
Использования современных инструментов и методов планирования и контроля проектов.
Применения знаний и мирового опыта управления проектами.
1.2 Методы управления проектами
Появление методов управления проектами. По разным источникам история методов управления проектами насчитывает пять тысяч лет. Результаты одних проектов мы можем наблюдать до сих пор (египетские пирамиды, Великая китайская стена и др.), а о других можем судить лишь по описаниям современников (военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили военные операции. Вот, где приходит на ум пословица "Все новое это хорошо забытое старое".
Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы 20-го столетия. Практически одновременно две проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ. Компании "Du Pont" и "Remington Rand" предложили метод, который получил название Метод критического пути (Critical Path Method CPM). Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы "Du Pont".
Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique PERT). Его разработали корпорация "Lockheed Air Craft", консалтинговая компания "Booz, Allen & Hamilton" и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса "Polaris". Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тыс. операций и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в вооруженных силах США.
Современные методы управления проектом. К настоящему времени накоплен значительный опыт в применении различных методов управления проектами. Приведем краткий обзор и характеристики этих основных методов.
Методы определения целей проекта. Из формальных методов чаще всего используется известный метод "дерева целей" с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для анализа нечетких целей используют технику творческого процесса типа "мозговой атаки", "записи идей", "творческой конфронтации", "систематического структурирования" и т.д.
Суть метода состоит в структуризации проекта, т.е. декомпозиции его на структурные элементы и построении иерархической структурной модели проекта, необходимой и достаточной по составу структурных элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управления проектом и для различных его участников. Принципы декомпозиции могут быть различными: по фазам жизненного пути, по функциональному признаку, по техническим процессам, стоимости частей проекта и т.д.
Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла, для организации управления проектом и его информационной поддержки.
Методы сетевого планирования и управления. В методе критического пути и методе "ПЕРТ" проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Обратим внимание на то, что работа может не всегда подразумевать выполнение какого-то реального действия, т.е. быть "фиктивной" (искусственно закрытой для отображения связей.) Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод "ПЕРТ" допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.
PERT. Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT) техника оценки и анализа программ (проектов), которая используется при управлении проектами. PERT это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.
PERT был разработан главным образом для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов. Метод подразумевает наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.
Самой популярной частью PERT является Метод критического пути, опирающийся на построение сетевого графика (сетевой диаграммы PERT).
Пример сетевой диаграммы PERT для проекта продолжительностью в семь месяцев с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью деятельностями (от A до F).
Самая известная часть PERT это диаграммы взаимосвязей работ и событий. Предлагает использовать диаграммы-графы с работами на узлах, с работами на стрелках (сетевые графики), а также диаграммы Ганта.
Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой множество точек-вершин (события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы). Всякой дуге, рассматриваемой в качестве какой-то работы из числа нужных для осуществления проекта, приписываются определенные количественные характеристики. Это объемы выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги). Любая вершина интерпретируется как событие завершения работ, представленных дугами, которые входят в нее, и одновременно начала работ, отображаемых дугами, исходящими оттуда. Таким образом отражается тот факт, что ни к одной из работ нельзя приступить прежде, чем будут выполнены все работы, предшествующие ей согласно технологии реализации проекта. Начало этого процесса вершина без входящих, а окончание вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь и те, и другие дуги.
Последовательность дуг, в которой конец каждой предшествующей совпадает с началом последующей, трактуется как путь от отправной вершины к завершающей, а сумма длин таких дуг как его продолжительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длины которых различаются. Наибольшая определяет длительность всего этого проекта, минимально возможную при зафиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь критический, то есть именно от продолжительности составляющих его работ зависит общая продолжительность проекта, хотя при изменении продолжительности любых работ проекта критическим может стать и другой путь.
Метод критического пути включает четыре этапа:
- Определение целей и ограничений проекта. Их разработка связана с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования; и др.
- Продолжительность операций. На этом этапе определяется длительность работ и операций, входящих в проект.
- Сетевой график работ. На этом этапе производится анализ очередности операций, их последовательность, определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок проведения операций определяется техническими причинами, либо с учетом эффективности, качества, либо с учетом требований техники безопасности.
- Календарный сетевой график. Он составляется на основе расчетов и оценок продолжительности операций проекта.
В этом методе критический путь проекта это самый продолжительный по времени последовательный путь выполнения операций проекта.
Эти методы в усовершенствованном виде и в сопровождении разнообразного современного программного обеспечения они являются центральным звеном в цепи методов УП, где с их помощью осуществляются следующие функции.
- Моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяется состав работ, устанавливаются взаимосвязи между ними и строится иерархическая система моделей, отображающая интересы разных уровней руководства и участников проекта с необходимой и достаточной для каждого из них степенью агрегации работ и информации.
- Временной анализ проекта. С помощью сетевых моделей осуществляют расчет временных параметров проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, частей и всего проекта, резервы времени, определяются критические участки работы и критические пути их осуществления.
- Ресурсный анализ проекта. Используя календарный план, определяют количество и сроки расходования ресурсов.
- Распределение ресурсов. Как правило. Ресурсы проекта ограничены. Методы распределения ресурсов позволяют:
- при неизменном сроке завершения проекта минимизировать различие между графиком возникновения потребностей в ресурсах и графиком их поступления;
- при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок завершения проекта;
- решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки одних частей проекта остаются неизменными, тогда как ресурсы и сроки других частей минимизируются.
Мониторинг проекта это совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ по проекту. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляется актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютерного обеспечения ведется учет выполненных объемов, определяются расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.
Методы планирования затрат. Эта важнейшая область управления проектом тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.
Пассивный основан на расчете стоимости по проектам-аналогам (фаза 1); по объемам работ и нормативам (фаза 1-2); на основе расчетной потребности в ресурсах и нормативной базы (фаза 2-3).
Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли от проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. управление проект организационная планирование
Контроль затрат. Это часть мониторинга проекта, но в силу важности часто выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.
Методы управления риском. Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.
Методы управления качеством. С помощью специальных методов качество проекта планируется и контролируется на протяжении всего жизненного цикла. На основе спецификации качества иногда строится система управления качеством проекта, которая функционирует как подсистема в рамках целостной системы управления проектом.
Методы управления конфликтами. В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и прекращать. А в случае их возникновения предлагают правила их разрешения.
Методы управления изменениями. В проект в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; способы фиксации изменений, организация документооборота и его корректировки в связи с изменениями.
Методы управления контрактами. Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию процедур подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.
Методы организации управления проектами. Это один из важнейших разделов УП. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта. Эти методы помогают сформулировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.
Глава 2. Анализ методов управления проектами на примере ООО «Монтаж»
2.1 Характеристика ООО «Монтаж»
Компания ООО «Монтаж» с 1993 г. специализируется на выполнении полного комплекса работ на энергетических объектах, включая монтаж и ремонт электрооборудования, наладку систем технологической автоматики и релейной защиты энергетических объектов, поставку оборудования и кабельной продукции, пусконаладочные работы и дальнейшее обслуживание объектов на территории России.
Строительство энергетических объектов «под ключ» сегодня является приоритетным направлением работы ООО «Монтаж». Наработанный за годы опыт специалистов оказался наиболее востребованным в реализации Программы обеспечения надежного электроснабжения потребителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Возросший фронт работы позволил расширить функции предприятия. Поэтому к выполнению ряда договоров по ответственным объектам компания приступила как генподрядчик и проектировщик. Среди них реконструкция ПС 13 (35 кВ) на Васильевском острове, где компания выполнила замену четырех трансформаторов, распределительного устройства 6 кВ и приступила к демонтажу устаревшего оборудования. Продолжается реконструкция ПС «Северная», на которой были смонтированы ячейки 110 кВ для электроснабжения завода Nissan и выполнен монтаж двух трансформаторов 80 МВА для увеличения надежности электроснабжения Северных очистных сооружений.
Ряд генподрядных объектов были успешно сданы в 2008 г.: введены в строй ПС 319 для электроснабжения строящегося «Охта-центра» и ПС 110 кВ «Чудцы», которая будет обеспечивать электроэнергией деревообрабатывающий завод ООО «Ефимовское». Зарекомендовав себя в качестве генподрядчика, компания выиграла тендер на строительство узла внешнего электроснабжения ПС «Цемент» в Сланцах для создаваемого цементного завода, а также приступила к строительству ПС «Славянка» (110 кВ) для строящегося жилого комплекса. Число многочисленных заказчиков в сфере энергетики и промышленности пополнила Октябрьская железная дорога ОАО «РЖД», для которой проводятся работы по обеспечению внешнего электроснабжения двух тяговых подстанций: «Мга» и «Новолисино».
Несмотря на большой объем генподрядных заказов, ООО «Монтаж» на условиях субподряда участвует в монтаже, ремонте и наладке высоковольтного оборудования на объектах ОАО «Федеральная сетевая компания ЕЭС»: ПС «Ленинградская», «Выборгская», «Колпино», а также объектах ОАО «Ленэнерго» ПС 514, 339, 334 и других. Еще один значимый аспект деятельности ООО «Монтаж» ремонтно-восстановительные работы и капитальный ремонт оборудования на объектах ОАО «Ленэнерго», ТГК-1 и ОАО «Федеральная сетевая компания ЕЭС».
Энергетический комплекс сегодня меняется не только количественно, но и качественно. Репутация надежного партнера помогла компании принять участие в бюджетном проекте 2008 г. строительстве ПС 109А и 369А по заказу организации «СПб электросети», где ведется монтаж силовых трансформаторов и КРУЭ 110 кВ. В проектах широко применяется самое современное оборудование ведущих мировых производителей. Это требует от специалистов знаний и готовности совершенствоваться, быть в курсе новых тенденций, уметь обращаться с новыми материалами и технологиями. С этой целью сотрудники компании прошли обучение и аттестацию на зарубежных предприятиях поставщиках электрооборудования. Всё это способствует укреплению доверия со стороны заказчиков, повышению качества работ и оказываемых услуг.
2.2 Оценка исполнения проекта на примере ООО «Монтаж»
Для проведения оценки исполнения проекта величина плановых и фактических затрат была скорректирована с учетом выявленного влияния факторов, чтобы в результате расчетов определить те отклонения затрат, за которые несет ответственность команда проекта, в том числе по фазам жизненного цикла, которые приведены в таблице 2.
Таблица 2 Сравнительный анализ затрат проекта до и после корректировки
№
п/пВиды затратВеличина затрат до корректировки, тыс. руб.Величина затрат после корректировки, тыс. руб.планфактоткл.планфактоткл.По фазам жизненного цикла1Затраты фазы концепции (на управление проектом)941,3977,3+36,0961,31088,8+127,52Затраты фазы разработки (на управление проектом)11,2206,5+195,311,2150,5+139,33Затраты фазы реализации
В том числе:
- на производство продукта
- на управление проектом11963,6
11726,0
237,614039,1
13552,4
486,7+2075,5
+1826,4
+249,112741,3
12345,3
396,013983,6
13552,4
431,2+1242,3
+1207,1
+35,24Затраты фазы завершения (на управление проектом)015,6+15,615,615,60Итого затраты проекта12916,115238,5+2322,413729,415238,5+1509,1По назначению1Затраты на производство продукта11726,013552,4+1826,412345,313552,4+1207,12Затраты на управление проектом1190,11686,1+496,01384,11686,1+302,0Итого затраты проекта12916,115238,5+2322,413729,415238,5+1509,1На основании представленных в таблице 2 данных можно сделать вывод о том, что плановая, т.е. скорректированная с учетом выявленного влияния факторов, величина затрат проекта оставляет 13 729,4 тыс. руб.
Для более наглядного представления, таблица 2 представлена в виде сравнительных диаграмм.
Рис 3 Величина затрат по фазам жизненного цикла до корректировки
В данном случае, под корректировкой подразумеваются изменения, вносимые для приведения прогноза выполнения проекта в соответствии с планом.
Рис 4 Величина затрат по фазам жизненного цикла после корректировки
По расчетным данным, можно увидеть, что вместо запланированных затрат по плану 12916,1 тыс. руб., фактически израсходовано 13729,4 тыс. руб., тем самым увеличение затрат составило на 813,3 тыс. руб.
Так же в таблице сравнительного анализа затрат проекта, представлены данные видов затрат по назначению.
Рис 5 Величина затрат по назначению до корректировки
Затраты по назначению делятся на затраты на производство продукта и затраты на управление проектом.
Рис 6 Величина затрат по назначению, после корректировки
В границах ответственности команды проекта находится увеличение затрат на сумму 1 509,1 тыс. руб., в том числе на фазе: концепции 127,5 тыс. руб.; разработки 139,3 тыс. руб.; реализации 1 242,3 тыс. руб.
Расчеты показали, что вместо 1 887 тыс. руб. планируемой прибыли до выплаты процентов и налогов, которую должен был принести проект, при этом рентабельность затрат могла составить почти 14 %, предприятие фактически получило 378 тыс. руб., а рентабельность затрат составила 2,5 %.
Превышение фактических затрат на управление проектом над плановыми не стоит считать оправданными, так как это не только не привело к положительному эффекту снижению затрат на производство продукта проекта, но и не позволило удержать их в рамках планируемых затрат.
Таким образом, в целом можно говорить о низком уровне исполнения исследуемого проекта с точки зрения стоимости использованных ресурсов для получения результата проекта.
Расчет окончательной величины отклонения затрат, находящейся в границах ответственности команды проекта, представлен в таблице 3.
Таблица 3 Определение величины отклонения затрат в зоне ответственности команды проекта
Назначение затратВеличина отклонения затрат в зоне ответственности команды проекта, тыс. руб.В том числе на фазе:Итого затратКонцепцииРазработкиРеализацииЗавершенияПроизводство продукта__1 207,1_1 207,1Управление проектом127,5139,335,20302Финансирование проекта11121070130Итого затрат138,5151,31 349,301 639,1Расчеты показывают, что в границах ответственности команды проекта находится увеличение проектных затрат на сумму 1 639,1 тыс. руб.
Таким образом, результаты исследования подтвердили, что исследуемая методика оценки исполнения проекта по затратам для проектно-ориентированных промышленных предприятий позволяет:
- определять величину затрат каждой фазы и проводить оценку влияния их изменения на изменение общей величины проектных затрат;
- выделять величину затрат на производство продукта (результата) проекта, управление проектом и проводить оценку влияния их изменения на изменение общей величины проектных затрат;
- устанавливать границы ответственности команды проекта за отклонения затрат, возникающие в процессе исполнения проекта;
- проводить сравнительный анализ отклонений затрат с целью повышения эффективности управления проектами;
- интерпретировать полученный результат проекта на основе стоимости использованных ресурсов, учитывая их назначение, потребление по фазам жизненного цикла и ответственность команды проекта за возникающие отклонения.
Глава 3 Пути повышения эффективности управления проектами на предприятии
Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается.
Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.
Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:
1) организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
2) все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
3) ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
4) каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
5) команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.
Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации.
Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:
1) идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2) соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3) идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4) выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.
Возможными областями деятельности, в которых необходимы изменения, могут быть:
- знания и профессиональные навыки людей;
- назначение и распределение ответственности;
- политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.
Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:
- несоблюдение сроков - задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам;
- низкий исполнительский уровень персонала
- высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
- недостаточная финансовая дисциплина - фактические затраты превышают запланированный бюджет;
- низкое качество управления - излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
- низкое качество управления ресурсами - слишком частые переключения с одного вида работ на другие, дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.
Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.
Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже.
Осуществление проектов улучшения деятельности в области:
- разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;
- формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;
- активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.
Развитие системы управления и обучение персонала. Приложение необходимых усилий в области развития системы управления и обучения персонала с целью:
1. улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
2. развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
3. развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
4. создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а также современных методов, систем и средств управления проектами;
5. улучшения понимания основных принципов
и практики командной работы.
Разработка необходимых процедур в области:
- критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;
- развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;
- оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.
Назначение и распределение ответственности для улучшения управления проектами:
1) учреждение на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами, персонал который будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
2) учреждение офиса оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;
3) распределение ответственности за исполнение каждого проекта на всех уровнях организации и убежденность в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
4) улучшение понимания всеми участниками проекта основных принципов и практики командной работы;
5) определенная политика в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а также статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;
6) создание матрицы распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. Проведение описания всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов.
В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.
Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.
При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта, который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:
- иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;
- быть типичным для данной организации;
- не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.
Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить.
В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.
Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации.
Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.
На основе изученного материала, и для более обоснованного представления, основные предложения по повышению эффективности управления проектами на предприятии и их предполагаемые результаты (эффект) представлены в таблице 4.
Таблица 4 - Основные предложения по повышению эффективности управления проектами на предприятии и их предполагаемые результаты (эффект)
МероприятиеРезультат (эффект)1. Создание документа «Область применения проекта, его цели и подход», в котором закреплены основные предположения, допущения и определение того, какие должны быть получены результаты.1. Отсутствие между заказчиком и исполнителем противоречий в правильности понимания целей проекта и итогового результата проекта.2. Создание матрицы распределения ответственности персонала, которая основана на структуре проекта.2. Улучшение исполнения дисциплины, в том числе в части соблюдения сроков и качества выполнения работ.3. Создание специальной комиссии, в полномочия которой входят регулярные обзоры качества проекта на каждой стадии жизненного цикла проекта.3. Позволяет на раннем этапе выделить недостатки проекта и в быстрые сроки исправить ситуацию.4. Учреждение офиса на предприятии оперативного планирования, управления и контроля проектов.4. Обеспечение поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления проектами.5. Применение системного формализованного подхода к управлению проектами, где менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего подразделения.5. Позволяет существенно повысить вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом.В данной таблице приведены основные рекомендательные мероприятия. При осуществлении данных предложений по повышению эффективности управления проектами, предприятие вполне может рассчитывать на успешную деятельность в области управления проектами.
3.2 Предложения по совершенствованию правового регулирования управления проектами
Правовое регулирование управления проектами, является важнейшим элементом эффективной деятельности предприятия. Оно должно быть основано на рациональном сочетании экономических, управленческих и правовых инструментах воздействия на систему управления.
На основании проведенного исследования по нормативно-правовому регулированию управления проектом, можно утверждать, что конкретного законодательного акта по управлению проектом на данный момент не существует. Но в современных условиях ведения бизнеса просто необходимы, грамотно составленные и официально опубликованные, правила управления проектами на предприятии.
Таким образом, остро встает вопрос о создании специального закона по управлению проектами на предприятии. Наши предложения связаны с разработкой Федерального закона РФ «Об управлении проектами на предприятии», в котором будут содержаться следующие разделы:
- общие положения, где четко описывается, что относится к понятиям проект, структура проекта, управление проектом, предприятие, виды предприятий, на которых могут осуществляться проекты;
- лица, в этом разделе структурируется весь персонал, который связан с управлением проекта (руководитель, исполнитель, заказчик и др.);
- юридические лица это сами организации, на которых осуществляется управление проектами;
- участие Российской Федерации, субъектов РФ в управлении проектами и их контроль;
- заключение договора, здесь регулируются договорные отношения по управлению проектами на предприятии с документальным оформлением;
- должностные обязанности, в этом разделе четко изложены права и обязанности персонала, осуществляющего проектное управление;
- ответственность с четким пояснением штрафных санкций за нарушение установленных правил.
Данные разделы документа четко регламентируют построение и функционирование системы управления проектами на предприятии.
В предложенном законе, можно добавить специально разработанные приложения, с образцами оформления: бланков, положений, структуры проекта, договора, учредительного документа и др. Что поможет, при грамотном составлении структуры управления проектом, во избежании ошибок и упущения важных аспектов, как для руководителя, так и для исполнителя.
На основе предложенного совершенствования управления проектами на предприятии можно выделить следующие основные выводы:
1. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным, потому что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.
2. Для достижения существенных улучшений в области управления проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом.
3. Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации.
4. Предложен Федеральный закон «Об управлении проектами на предприятии», в котором разделы документа четко регламентируют построение и функционирование системы управления проектами на предприятии.
Заключение
В сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.
Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее.
На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине XX столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектом.
Управление проектом это сложный процесс, включающий в себя определенные этапы. На каждом из этих этапов необходимо постоянно контролировать процесс принятия управленческих решений, проводить доскональный мониторинг.
Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.
В ходе данной научной работы мы определили:
- недостаток современной литературы по управлению проектами;
- критерии и условия организации проектной работы на теоретическом уровне;
- необходимость внедрения на российские предприятия проектного стиля управления.
Система управления проектами является одной из важнейших элементов всей системы управления организацией.
При анализе механизма планирования управления проектом на проектно-ориентированном промышленном предприятии были исследованы инструменты оценки исполнения проектов; сформулированы принципы оценки исполнения проекта по затратам. Предложена методика планирования затрат проекта для промышленных предприятий, основанная на декомпозиции затрат по фазам жизненного цикла и назначению. Изучался комплекс организационно-правовой документации, который регламентирует порядок построения и функционирования системы управления проектами на конкретном предприятии. В комплекс входят: Правила разработки проектов на предприятии, положения о структурных подразделениях организации, которые занимаются проектированием, должностные инструкции сотрудников организации, которые отвечают за разработку и управление проектами, различные положения, технологические инструкции, правила, методики по составлению проектов и другие документы.
К предложению по совершенствованию управления проектами на предприятии относится системный подход, который становится все более популярным, потому что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. Так же, для достижения существенных улучшений в области управления проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом.
Список использованной литературы
- Балашов А.И. Рогова М.В. Управление проектами: учебник для бакалавров. - М.: Издательство Юрайт, 2016;
- Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. 222 с. (Серия «Высшее образование»)
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Гардарика, 2014
- Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 2015. -C.225.
- Дзакоев З.Л. Справочник по управлению проектами: основные понятия и термины. - Владикавказ: Северо-Осетинский центр Отдел региональной экономики научно-технической информации и управления, 2016;
- Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: Пер. с нем. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2014. 288 с.
- Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: Пер. с нем. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2015. 288 с.
- Заренков В.А. Управление проектами: Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: ACB, 2016;
- Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2016. 312 с.
- Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 2015.
- Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом. 2015. - № 3. с. 18-28
- Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. СПб.: Питер, 2014
- Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П., Шапиро В.Д., Шейнберг M.B. Управление проектами. Зарубежный опыт. -СПб.: ДваТрИ, 2013. - С. 446.
- Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале. Справочник по управлению персоналом, 2014, №4, с. 45-54.
- Леваков В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления. Справочник по управлению персоналом, 2016, с. 50-54.
- Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2017. 574 с. (Современное бизнес-образование)
- Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2016.
- Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М.: Финстатинформ, 2015
- Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. - М.: ПМСОФТ, 2015;
- Полковников А.В., Планирование и управление проектами с использованием Time Line. - Спб: Диалог-МИФИ, 2014;
- Райзенберг Б., Лозовский Л. Современный экономический словарь.2-е изд., 2013 г;
- Сэмюэл А. Мэлоун. Навыки мышления для менеджера. Серия 1000 секретов успеха. Ростов н/Д: «Феникс», 2015. 320 с.
- Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2015
- Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. М.: Омега-Л, 2015. 276 с.: ил.
- Управление проектами/ Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов; [пер. с нем. М.Э. Реш] М.: Издательство Омега-Л, 2016. 144 с.: ил. (TASCHEN GUIDE. Просто! Практично!). Доп. тит. л. нем.
- Управление современной компанией/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. М: ИНФРА-М, 2016
- Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование// Менеджмент в России и за рубежом. 2016. - № 4. с. 12-25
- Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами. - М.: "АПОСТРОФ", 2017.