Содержание
Введение3
1. Теоретические основы моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости5
1.1 Сущность и виды моделей зрелости управления проектами5
1.2 Механизм моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости12
2. Практические аспекты моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости на примере ПАО «Магнит»21
2.1 Общая характеристика деятельности компании21
2.2 Оценка системы управления проектами на основе модели зрелости23
2.3 Предложения по совершенствованию процесса управления проектами27
Заключение32
Список использованных источников33
Введение
В современном, постоянно и быстро меняющемся мире количество и масштабы проектов, реализуемых организациями и предприятиями, неуклонно растут. Одновременно с этим и расширяются области применения методов и средств проектного управления. Проекты сегодня используются не только в традиционных проектно-ориентированных областях, таких как строительство, военно-промышленный комплекс, судостроительство, но и в самых различных отраслях, в первую очередь для создания новых образцов и улучшения продукции самого различного назначения, разработки и внедрения сложных социально-технических систем, например, телекоммуникационных или информационно- технологических, создания или реинжиниринга процессов организации, проведения рекламных компаний, обучения и развития человеческих ресурсов, стратегического репозиционирования корпораций и входящих в них бизнес-единиц и для многого другого.
Практически любая компания вынуждена постоянно заниматься разработкой и выводом на рынок новых видов продукции или услуг, что приводит ко все большему количеству проектов, реализуемых компаниями. Научно-технический прогресс, особенно в области информационных технологий, стимулирует все компании вкладывать огромнейшие средства в новые информационно-технологические проекты (ИТ-проекты) и программы, для того чтобы не отставать в развитии от своих конкурентов и соответствовать постоянно повышающимся ожиданиям клиентов и потребителей. По выражению Т. Питерса сегодня деятельность любой компании можно структурировать в виде портфеля операционных и стратегических проектов и программ, а функциональные подразделения выступают в роли владельцев ресурсов и участников хозяйственной сети проектов.
Цель курсовой работы рассмотреть моделирование процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости на примере ПАО «Магнит».
Задачи курсовой работы:
1. Рассмотреть сущность и виды моделей зрелости управления проектами
2. Изучить механизм моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости
3. Дать общую характеристику деятельности компании
4. Оценить систему управления проектами на основе модели зрелости
5. Рассмотреть предложения по совершенствованию процесса управления проектами
1. Теоретические основы моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости
1.1 Сущность и виды моделей зрелости управления проектами
Зрелость организации эквивалентна наличию в организации способности реально управлять процессами и проектами разработки, проектирования и создания продукции. Показатели процессов, проектов и продукции можно сознательно изменять, а не ожидать, какими они сложатся в результате реактивных импровизаций менеджеров на тему произошедших событий и возникших проблем. Процессы управления проектом и создания продукции выполняются на постоянной основе как работающими, так и вновь приходящими сотрудниками. Задачи решаются в соответствии с планами и процедурами. Документированные процессы реально используются в работе и приносят реальную пользу. Эти процессы по мере необходимости изменяются и совершенствуются. Обязанности и ответственность четко определены как в рамках процессов, так и во всей организации. В зрелой организации менеджеры отслеживают показатели качества проектных решений и продукции, а также уровень удовлетворенности потребителей. В организации существует четкие количественные показатели для оценки фактических результатов и анализа проблем. Графики и бюджеты основаны на ранее достигнутых результатах и реалистичны. Запланированные финансовые, функциональные и временные результаты часто достигаются. Документированные регламенты процессов выполняются, их полезность понимается. Необходимая организационная и техническая инфраструктура, поддерживающая процессы, в организации существует и развивается.
Организационная зрелость проявляется как наличие и развитость различных организационных способностей в определенных процессах деятельности. Иными словами, организационная зрелость заключается в способностях организации выполнять различные процессы управления, разработки, проектирования и создания продукции, товаров и услуг. Отталкиваясь от такого понимания зрелости и незрелости организации, различные модели зрелости предлагает совокупность методов и инструментов, позволяющих пройти эволюционный путь от случайных, хаотических процессов к зрелым, регламентированным процессам в организации, определяющим зрелые и эффективные способности организации.
В рамках той или иной модели организационная зрелость обычно интерпретируется в виде совокупности определенных уровней, т.е. определенных уровней развития способностей организации. В наиболее понятном виде уровни зрелости организации, ее способностей и процессов были описаны в самой первой модели зрелости, а именно в модели СММ. Но в виду того, что уровни зрелости в СММ тесно увязаны с другими компонентами модели, то следует кратко остановиться на структуре модели СММ. Модель СММ состоит из пяти уровней зрелости (maturity levels). Уровни зрелости определяют эффективность и результативность процессов в организации. За исключением первого, на каждом уровне выделяется ряд процессов, образующих определенные ключевые области (key process areas) 2 . Ключевые области процессов описывают в виде процессов, процедур и практик те способности, которыми должна обладать организация, чтобы выйти на тот или иной уровень зрелости. Процессы в ключевых областях направлены на достижение целей, стоящих перед организациями, и завершаются созданием конкретных результатов. Выполнение процессов предполагает наличие и использование необходимой инфраструктуры.
Каждая ключевая область процессов описывается общими характеристиками (common features), которые определяют характер применения и использования процессов, процедур и ключевых практик. Общие характеристики упорядочивают и группируют ключевые практики (key practices), которые-то и являются основными квантами модели СММ, так как именно они описывают деятельность по выполнению процессов на различных уровнях зрелости и необходимую для нее инфраструктуру. Ключевые практики определяют способности организации по освоению того или иного уровня эффективности и результативности процесса. Структура модели СММ показана на рисунке 1.
Рисунок 1 - Структура модели СММ
Организации устанавливают и улучшают процессы для того, чтобы повышать вероятность успеха в своих проектах. После того, как в организации возникают процессы, начинается работа по их улучшению, т.е. по повышению их зрелости в целях повышения эффективности деятельности организации и улучшения ее стратегических позиций при осуществлении проектов. На рисунке 2 показаны уровни зрелости, используемые в модели СММ.
Рисунке 2 - Схема уровней зрелости модели СММ
Таких уровней выделяется пять:
Уровень 1 «Начальный уровень»
Уровень 2 «Повторяющийся уровень»
Уровень 3 «Определенный уровень»
Уровень 4 «Управляемый уровень»
Уровень 5 «Оптимизируемый уровень»
Рассмотрим каждый из уровней более подробно.
Уровень 1 «Начальный уровень». На начальном уровне в организации процессы обычно не обладают необходимой стабильностью. Технология и методология выполнения процессов не определены и подвержены ситуационным изменениям и корректировкам. Когда в организации отсутствуют четкие управленческие способности, выгоды от использования лучших практик и процессов теряются по причине неэффективного планирования и организации деятельности в режиме «пожарной команды». Действуя в состоянии постоянного кризиса, подобные организации не используют четкие процедуры планирования и контроля проектов. Успех в проекте зависит целиком и полностью от личных способностей менеджера проекта и самоотверженности членов команды проекта. Но даже сильные руководители и команды не могут противостоять давлению случайностей и беспорядка. В такой ситуации использование эффективных организационных решений по процессам будет невозможно по причине отсутствия четких управленческих навыков организации. Производительность процесса на уровне 1 непредсказуема, так как процесс постоянно изменяется и модифицируется по мере того, как осуществляются работы проекта. Календарные графики, бюджеты и результаты проекта также непредсказуемы. Выполнение работ зависит от личных способностей сотрудников, их профессионализма, знаний, опыта и мотивации. Общей характеристикой организации является отсутствие стабильности в технологии выполнения работ и процессов.
Уровень 2 «Повторяющийся уровень». На «повторяющемся уровне» в организации установлен определенный порядок управления проектом и процедуры, описывающий этот порядок. Управление новыми проектами базируется на опыте успешной реализации подобных проектов. На уровне 2 управление процессами позволяет повторять успешные практики, освоенные в предыдущих проектах, хотя отдельные процессы в подобных проектах могут отличаться. Эффективный процесс может быть охарактеризован как выполняемый, задокументированный, поддерживаемый руководством и подготовленными сотрудниками, измеряемый и способный к улучшениям.
На уровне 2 организации для проектов создают действенные механизмы контроля. Выполнение работ по проекту определяется результатами предыдущих проектов и требованиями к текущему проекту. Руководители проектов отслеживают выполнение бюджетов, планов и требований к продукции. Проблемы, связанные с выполнением требований, идентифицируются по мере их возникновения. Стандарты управления потенциально возможные при использовании процессов в новых предметных областях и проектах с новым содержанием, идентифицируются и внимательно анализируются, разрабатываются мероприятия по снижению этих рисков.
Обобщенно производительность процессов на уровне 4 можно охарактеризовать как предсказуемую, так как все процессы и операции осуществляются в рамках измеримых допустимых пределов. На этом уровне организация может прогнозировать поведение процессов и выполнение работ. В случае нарушения заданных пределов предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия. Продукция проектов обладает предсказуемым высоким качеством.
Уровень 5 «Оптимизируемый уровень». На этом уровне вся организация сосредоточена на постоянном улучшении процессов. В организации используются методы и средства, необходимые для прогностического выявление сильных и слабых сторон процессов. Цель их использования состоит в предупреждении возникновения дефектов. Информация об эффективности процессов позволяет осуществлять анализ выгод и затрат освоения новых технологий и дальнейшего совершенствования процессов. Инновации, способные повысить производительность процессов, идентифицируются, изучаются и внедряются на общеорганизационном масштабе. Командами проектов проводится анализ причин возникновения дефектов. Результаты анализа доводятся до сведения всех заинтересованных сотрудников организации.
Производительность процессов на уровне 5 может быть охарактеризована как постоянно улучшаемая, так как организации на этом уровне предпринимают значительные постоянные усилия по улучшению показателей всех процессов. Улучшения происходят как в ходе последовательных, инкрементных пошаговых усовершенствований, так и путем введения новых технологий и методов.
Одним из основных концептуальных решений, заложенных в модели СММ, является представление деятельности по развитию процесса, во многом аналогичное деятельности по разработке и развитию продукции, что в свою очередь базируется на современных принципах и концепциях процессно-ориентированного менеджмента. При определении и развитии процессов необходимо, чтобы:
1. Требования к процессам были четко определены,
2. Структура информационной системы и технологические решения по процессы были четко описаны,
3. Применение и внедрение решений по процессам проектов или организации осуществлялись эффективно, с учетом текущей ситуации;
4. Использовались инструменты количественной оценки показателей процесса,
5. Проводилось последовательное внедрение и институализация процессов в масштабе всей организации.
6. Система четко определенных процессов в организации базируется на процессно-ориентированной инфраструктуре, которая в общем случае включает в себя следующее:
7. Структура процессов и подпроцессов организации и ее проектов,
8. Модели и описания жизненных циклов проектов и их продукции,
9. Руководства и указания по адаптации стандартных решений по процессам в рамках конкретных проектов,
10. Общеорганизационная база данных по процессам.
Повышение зрелости процессов не может осуществляться без развития процессно-ориентированной инфраструктуры организации.
В зависимости от уровня зрелости изменяются требования к системе сбора и анализа информации по процессам. На уровне 1 никакой процессно-ориентированной информации не собирается. Она возникает и используется по случаю (ad hoc). На уровне 2 собираемая информация, прежде всего, касается содержания проекта, его бюджета, календарного плана и так далее. Такого рода информация собирается отдельно по каждому проекту и распределяется посредством неформализованных методов и средств, т.е. неформальным образом. На уровне 3 каждый проект имеет уже четко определенные и адаптированные стандартные процессы. Информация, касающаяся выполнения и состояния каждого из таких процессов, собирается и используется в рамках всей организации. При этом, естественно, такая информация имеет аналитические признаки принадлежности к проекту. Информация для каждого проекта может быть различной, но вся она хранится, анализируется и циркулирует в рамках общеорганизационной базы данных по процессам. На уровне 5 собирается информация не только по вопросам текущего функционирования процессов, но и в первую очередь по вопросам улучшения технологий и процессов, например, по вопросам выявления областей дальнейших улучшений, планирования мероприятий по улучшению, оценке эффективности мероприятий по улучшению процессов.
Организации в своем развитии процессов управления проектами должны проходить уровни зрелости последовательно. Но при этом использование отдельных ключевых практик или инструментов, присутствующих на более высоких уровнях, может допускаться и на нижележащих. Хотя отдельные ключевые практики и инструменты в таких ситуациях не могут раскрыть своего полного потенциала.
Такое использование отдельных ключевых практик и процессов не отменяет необходимости соблюдения четкой последовательности работ по организационному развитию. Перепрыгивать через уровни зрелости нельзя. Полное достижение определенного уровня зрелости возможно только в случае, если полностью реализованы все ключевые практики и достигнуты цели ключевых областей. И только после этого можно приступать к работе по целенаправленному переходу организации к следующему уровню.
1.2 Механизм моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости
Все процессы модели ОРМЗ разбиты на три больших области (domains):
Управление проектом,
Управление программой,
Управление портфелем.
Проекты представляют собой конечное множество ограниченных во времени и по бюджету инициатив, направленных на достижение определенных, оригинальных целей. Программы состоят из множества проектов и дополнительной текущей деятельности. Не все проекты должны обязательно входить в какие-либо программы, так же как и программы не целиком состоят из проектов. Организационный портфель проектов состоит из программ, проектов и дополнительной текущей деятельности, имеющей проектно-ориентированный характер и так или иначе связанной с деятельностью по осуществлению проектов и программ.
Каждая из областей имеет процессы, образующие пять известных групп процессов - инициация, планирование, выполнение, контроль и завершение. Хотя эти группы изначально были выделены только для управления проектом, в модели ОРМЗ их распространяют (следует отметить, что это делает без какого-либо теоретического обоснования, но с определенными объяснениями полезности этого шага) и на другие области организационного управления проектами.
Управление проектом является базовой областью организационного управления проектами. Это первая и наиболее важная составляющая модели ОРМЗ и всей методологии проектного управления вообще. В соответствии с ANSI/PMI 99-001-2004 в управлении проектами выделяют следующие группы процессов:
1. Процессы инициации,
2. Процессы планирования,
3. Процессы выполнения,
4. Процессы контроля,
5. Процессы завершения.
Каждый процесс имеет входы, документы или информацию, необходимую для начала процесса, средства и методы, которые применяются для преобразования входов в выходы, и выходы, документы или информация, которые возникают в результате реализации процесса. Понимание средств и методов подразумевает наличие в рамках процесса механизмов контроля за выполнением процесса. Зрелость процессов управления проектом подразумевает создание и использование стандартов, количественных показателей процессов, механизмов контроля за деятельностью по процессам и постоянное совершенствование процессов. Достижение определенной зрелости процесса определяется наличием нескольких организационных способностей.
Вторая область организационного управления проектами касается управления программой. Понятие «программа» является достаточно емким и имеет различные смыслы. Иногда программой называют определенную коммерческую или внутреннюю инициативы, например, программа повышения качества продукции. Иногда программа используется как синоним проекта, а управление программой - как синоним управления проектом. В частности в советское время проектное управления так и называлось программное или программно-целевой управление. В рамках ОРМЗ программа представляет собой совокупность взаимосвязанных проектов, реализуемых в рамках единой системы управления в целях получения дополнительных выгод, недостижимых при изолированном осуществлении проектов. Программы часто включают комплексы работ, которые не входит в содержание ни одного из проектов, входящих в программу. Управление программой направлено на достижение целей программы, а не целей проекта, хотя цели проекта при этом рассматриваются как цели более низкого уровня, как цели вспомогательного характера.
Управление программой в значительной большей степени связано с общим управление организацией, нежели управление проектом. Программа направлена, как правило, на достижение определенного стратегического положения или стратегических целей. Управление программой имеет две существенных составляющих, которые отличают его от управления проектом:
Мультипроектное управление;
Элементы текущей деятельности организации (такие как постреализационная деятельность, эксплуатация и развитие результатов проекта и так далее).
Программа таким образом, в отличии от проекта, может целиком включать в себя весь жизненный цикл продукта или услуги, а иногда и несколько жизненных циклов, предполагающих модернизацию и развитие продукции.
В рамках мультипроектного управления существуют общие для нескольких проектов цели или же эти цели, согласованы, скоординированы или взаимосвязаны некоторым образом. Совместное управление несколькими проектами направлено на достижение дополнительных преимуществ и получение дополнительных выгод, которые не могут быть получены при управлении проектами изолированно. Очень часто достижение целей программы предполагает не просто объединение уже начатых проектов, но инициацию новых проектов, непосредственно связанных с целями программы. Причем такие проекты могут быть направлены на дальнейшее развитие продукции и услуг, уже созданных ранее в рамках предыдущих проектов.
Текущая деятельность может включать в себя определенные повторяющиеся процессы или административные функции, связанные с выполнением программы, такие как поддержание деловых отношений с поставщиками или техническая поддержка. В рамках подобной текущей деятельности могут протекать процессы эксплуатации, устранения проблем в работе продукции и так далее.
Во многих случаях в рамках программы создаются целые группы продукции или услуг. И для этих продуктовых групп в программе предусматривается деятельность по обслуживанию и поддержке пользователей и потребителей. В таких случаях продолжительность программы (и соответственно горизонт управления программой) может достигать нескольких лет. Завершение программы предполагает окончательное завершение эксплуатации продукции проекта. И организация-производитель уже не несет никакой ответственности ни перед одним из пользователей или потребителей. Или же ответственность за дальнейшую судьбу продукции переходит на другую организацию.
В управлении программой можно выделить следующие, достаточно важные и характерные именно для этой области виды деятельности:
- Управление отношениями с заинтересованными сторонами (stakeholder) на уровне всей программы;
- Обеспечение того, что цели программы согласованы с целями стратегического портфеля организации;
- Установление приоритетов в осуществлении проектов в рамках программы и распределение ресурсов по проектам программы;
- Координация деятельности руководителей и команд проектов;
- Управление содержанием, которое является общим для нескольких проектов программы;
- Управление конфликтами между проектами;
- Поддержание системы распределения ответственности и полномочий руководителей проектов;
- Обеспечение достижения дополнительных выгод в рамках программы.
Важно отметить, что управление программой обязательно включает в себя выполнение процессов инициации и завершения, так как они обеспечивают интеграцию всей деятельности при начале и при завершении программы. Точно также как и при управлении проектом в управлении программой можно выделить группы процессов планирования, выполнения и контроля. Но состав и характер этих процессов, конечно, отличается от процессов управления проектом, так как здесь речь идет не об отдельном проекте, а в первую очередь о мультипроектном управлении. Поэтому в общем случае состав и содержание процессов управления программой существенно сложнее процессов управления проектом. Исходя из этого, и состав лучшей практики и организационных способностей в области управления программой будет другой, нежели в области управления проектом. Лучшая практика и организационные способности, определяющие зрелость процессов управления программой, в первую очередь связаны с эффективным мультипроектным управлением и с текущей деятельностью, имеющей отношение к развитию и совершенствованию продукции. Но лучшая практика и организационные способности по управлению программой базируются на лучшей практике и способностях по управлению проектом. Без зрелого управления проектом не может быть достигнуто больших успехов в управлении программой.
Третья область организационного управления проектами носит название управления портфелем. Портфелем (стратегическим портфелем) называют совокупность проектов и/или программ, а также другой деятельности, объединенную в рамках одной системы управления для достижения стратегических целей организации. Проекты и программы, входящие в состав портфеля, не обязательно должны быть взаимосвязаны между собой.
Небольшие организации могут ограничивать свою деятельность только одним стратегическим портфелем. Крупные корпорации чаще всего вынуждены строить свою деятельность посредством организации нескольких стратегических портфелей, обычно закрепленных за отдельными бизнес-единицами (структурными подразделениями, группами компаний и так далее). Некоторые организации разделяют свои портфели на стратегические и оперативные, включающие соответственно стратегические, долгосрочные проекты и программы, и оперативные, краткосрочные проекты и текущую деятельность. В таких случаях стратегическая и оперативная деятельность организуется во многом раздельно, для того чтобы добиться в первую очередь согласованности целей и усилий внутри одного портфеля. Портфели могут быть также сгруппированы в зависимости от продуктовой линии, т.е. набора продуктов и услуг, предлагаемых на рынке.
Управление портфелем, таким образом, представляет собой централизованное управление одним или несколькими портфелями и включает в себя определение, установку приоритетов, руководство, оперативное управление и контроль проектов, программ и сопутствующей (поддерживающей, обеспечивающей) деятельности, осуществляемых для достижения поставленных стратегических целей компании. План организационного стратегического развития определяет направления инвестиций в проекты и программы. Но портфельное управление по содержанию существенно шире управления проектами и программами, так как предполагает поддержание постоянного согласования и баланса между проектами и программами, входящими в портфель, деятельностью по другим портфелям, а также другой деятельностью, протекающей в организации. По сути, управление портфелем представляет собой определенный вид общего корпоративного менеджмента. Управление портфелем по сравнению с двумя другими областями организационного управления проектами являет собой самый высокий стратегический уровень управления. Но при этом далеко не все бизнес-процессы, протекающие в компании, попадают в содержание управления портфелем. Например, стратегическое планирование остается за рамками управления портфелем. Таким образом, управление портфелем нельзя назвать всеобъемлющим, общекорпоративным управлением. Это необходимая составляющая успешного корпоративного управления, тесным образом взаимосвязанная с другими его элементами, в первую очередь, такими как стратегический менеджмент и инвестиционный менеджмент.
К наиболее важным направлениям деятельности по управлению портфелем можно отнести:
1. Трансформирование организационных стратегий в конкретные инициативы и направления, объединяющие в себе определенные программы и проекты, иными словами - это перевод стратегии организации на язык управления проектами;
2. Идентификация и инициация программ и проектов,
3. Выделение и распределение (также как и перераспределение) ресурсов по программам, проектам и другим видам деятельности;
4. Поддержание баланса между проектами и программами портфеля,
5. Создание и поддержание общекорпоративной системы (также как и организационной среды) организационного управления проектами. Так же как и в областях управления программами и проектами в управлении портфелем можно выделить процессы инициации и завершения, чаще всего связанные с инициацией новых портфелей, новых проектов и программам, и с завершением операций, связанных с устаревшими продуктами или продуктовыми линиями. Но в отличии от двух других областей в управлении портфелем процессы инициации и завершения в большей степени привязаны к началу и завершению циклов и периодов планирования, нежели к конкретным началам и завершениям проектов.
Другие группы процессов в управлении портфелем в модели ОРМЗ также являются аналогичными другим областям организационного управления проектами. Таким образом, и в управлении портфелем выделяются группы процессов инициации, процессов планирования, процессов выполнения, процессов контроля, и процессов завершения. Так же как и в двух других областях зрелость процессов управления портфелем повышается посредством развития соответствующих организационных способностей и применения лучшей практики. Зрелость процессов управления портфелем имеет следующие уровни - процессы стандартизованы, процессы измеряются, процессы контролируются и процессы постоянно совершенствуются.
Таким образом, управление портфелем представляет собой интегрирующую, объединяющую подсистему всего организационного управления проектами и корпоративного управления в целом.
2. Практические аспекты моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости на примере ПАО «Магнит»
2.1 Общая характеристика деятельности компании
ООО «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.
«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 октября 2014 года сеть компании включала 7 739 магазинов, из них: 6 880 магазина в формате «магазин у дома», 150 гипермаркетов, 32 магазинов «Магнит Семейный» и 677 магазинов «Магнит Косметик».
Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 1 763 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.
Структура управления ООО «Магнит» является линейно-функциональной. В такой структуре управления предусматривается сочетание линейных и функциональных связей в аппарате управления. В ней хорошо сочетаются централизация и децентрализация управления. Эта структура получила наибольшее распространение в управлении организациями.
В линейно-функциональной структуре управления создаются специальные службы, которые подчинены руководителям по уровням управления, и такие службы не имеют прямого выхода на исполнителей и на руководителей высшего уровня. Эти специальные службы, как правило, готовят информацию руководителю для оперативного и стратегического планирования и управления.
Рисунок 1 Организационная структура ООО «Магнит»
Штатное расписание организации определяет состав структурных подразделений, перечень должностей, месячные оклады и персональные надбавки, а также общую численность штата и фонд заработной платы по организации.
Штатное расписание составляется на основе штатной структуры, штатного расписания за предыдущий период и условий оплаты труда, содержащийся в контактах работников. В ООО «Магнит» структура управления линейно-функциональная. Ее преимущество заключается в том, что люди четко знают свои права и обязанности.
Общее собрание акционеров Общества является высшим органом управления (5 человек). Структура органов управления может быть изменена Собранием акционеров в соответствии с законодательством и соответствующими изменениями в Уставе фирмы. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором Общества (1 человек).
К компетенции исполнительного директора (1 человек) относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и совета директоров Общества. Штатная численность продавцов 3 человека, водителей 2 человека.
2.2 Оценка системы управления проектами на основе модели зрелости
По результатам исследований ПАО «Магнит» не только покрыла мобильностью свои логистические бизнес-процессы, но и сделала существенные инвестиции в EMM-решения.
Уровни зрелости характеризуются следующими особенностями:
Неповторяемый:
- развитие концепций и пилотных проектов;
- неописанные процессы управления мобильностью;
- недостаточное финансирование мобильности;
- отсутствие стандартов разработки и управления жизненным циклом мобильных приложений;
- неэффективные процессы закупок мобильных приложений, технологий и систем.
Противопоставляемый:
- описанные требования и процессы;
- как бюджетное, так и внебюджетное финансирование корпоративной мобильности;
- неэффективность проектного управления и распределения средств в корпоративной мобильности;
- неустоявшаяся стратегия управления жизненным циклом и разработки мобильных приложений;
- создание собственных мобильных решений и базовой мобильной инфраструктуры.
Повторяемый:
- повторяющиеся проекты;
- надежное бюджетное финансирование управления программами в области корпоративной мобильности;
- вовлеченность стейкхолдеров в управление мобильностью компании;
- прописаны стратегия и процессы управления мобильностью;
- стратегии и стандарты разработки и управления жизненным циклом приложений начального уровня;
- аутсорсинг управления корпоративной мобильностью.
Управляемый:
- оценка реализации мобильных проектов, программ и процессов, влияющая на инвестиционный план;
- появление стандартов платформ, разработки и управления жизненным циклом мобильных приложений;
- мобильный центр компетенций или аналогичное подразделение, в котором совместно работают представители бизнеса и ИT;
- централизованное финансирование мобильности напрямую из бюджета организации;
- зрелые внутренние мобильные процессы разработки и аутсорсинга, позволяющие равноэффективно использовать мобильные решения как собственной разработки, так и готовые.
Улучшаемый:
- устойчивое, постоянное финансирование компанией мобильности;
- постоянное управляемое улучшение организационной ценности мобильных процессов в компании через платформу, разработку приложений и управления их жизненным циклом;
- постоянное обучение мобильности и инновации;
- постепенная и управляемая переработка стандартов разработки и управления жизненным циклом мобильных приложений в гибкие agile-методологии;
- эффективное финансирование из бюджета компании как запланированных, так и незапланированных мобильных проектов;
- эффективные, зрелые процессы создания корпоративных мобильных приложений и систем с использованием лучших готовых решений.
По результатам исследования, наиболее продвинутой и компетентной компанией является ПАО «Магнит».
Менеджмент этой компания понимает и принимает важность мобильных технологий как инструмента поддержки конкурентоспособности бизнеса. В стратегическом фокусе компании сложный торгово-складской интернет вещей (рисунок 3).
Рисунок 3 - Профиль мобильной зрелости ПАО «Магнит»
Кроме мобильной зрелости компании стоит отметить, что одним из основных моментов оптимизации распределительной системы является определение необходимого количества складов. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как впрочем, при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек.
Если сделать число складов небольшим (1-2), то в этом случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими. Вариант с большим количеством распределительных центров предполагает наличие 5-6 распределительных центров, максимально приближенных к местам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения такого количества дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям.
Задача размещения распределительных центров может формулироваться как поиск оптимального решения. На практике используются разнообразные методы решения задачи.
При таких условиях расширение распределительной сети предприятию наиболее целесообразно не строить новые склады, т.к. для этого требуются большие финансовые вливания, а воспользоваться уже существующими складами с налаженной инфраструктурой, оборудованными подъездными путями и т.д. При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о географическом месторасположении центра принято, будут влиять следующие факторы:
1. Размер и конфигурация участка. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные материальные потоки, требует достаточной площади для парковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей приведет к заторам, потере времени клиентов.
2. Транспортная доступность местности. Значимой составляющей издержек функционирования любого распределительного центра являются транспортные расходы. Поэтому при выборе участка необходимо оценить ведущие к нему дороги, ознакомиться с планами местной администрации по расширению сети дорог. Предпочтение необходимо отдавать участкам, расположенным на главных (магистральных) трассах.
3. Планы местных властей.Выбирая участок, необходимо ознакомиться с планами местной администрации по использованию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии факторов, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее влияние на развитие распределительного центра.
4. Местное законодательство. Необходимо учесть местные правила строительства, безопасности, высоту зданий, ограничения на типы зданий и др.
5. Строительные факторы. Следует учесть общепринятые стандарты для аналогичных сооружений, то есть расстояния между зданиями, подъезд к ним и т.п.
Таким образом, можно говорить о назревшей потребности создания для ПАО «Магнит» собственного единого транспортно-логистического распределительного центра (ЕРЦ).
2.3 Предложения по совершенствованию процесса управления проектами
Оптимальной формой организации проекта создания для ПАО «Магнит» собственного ЕРЦ представляется создание двух взаимодействующих компаний - операторской и технологической.
Компания-оператор создается инвестором и обеспечивает выполнение функций, связанных с непосредственной реализацией продуктов и услуг, а также эксплуатацией центра обслуживания:
- маркетинг и реализацию продукт и услуг;
- эксплуатацию и текущее обслуживание системы и ее компонент;
- техническую поддержку клиентов;
- в перспективе взаимодействие с партнерами в части сбора оперативных данных, реагирования на экстренные вызовы (силовое звено, техпомощь и др.).
Технологическая компания создается ключевыми участниками технологической кооперации и обеспечивает выполнение функций, связанных с созданием продуктов и решений:
- проектирование, разработку и интеграцию технических решений и продуктов в качестве главного конструктора и головного разработчика;
- организацию технической кооперации и взаимодействия ее участников;
- размещение заказов для решения различных частных и производственных задач;
- подготовку и актуализацию электронных карт, справочников и баз данных;
- техническую поддержку второго уровня (поддержка системы оператора, исправления и дополнения к ПО и картам, гарантийный ремонт).
Предлагаемая схема допускает различные механизмы взаимодействия участников. В простейшем случае это генеральное соглашение по созданию технологической основы нового бизнеса, в рамках которого заключаются субподрядные договора на отдельные этапы и работы. Оплата работ осуществляется в двух формах: перечисление денежных средств по согласованному сторонами графику и передачей технологической компании пакета акций операторской компании. Последнее снижает объем вкладываемых денежных средств, предоставляет дополнительные гарантии инвестору по качеству и срокам выполненных работ, позволяет учесть интересы ключевых участников технической кооперации в развитии бизнеса.
Для минимизации инвестиционных рисков и оптимизации расходов предложим поэтапно схему проекта. В таблице 1 представлена последовательность работ по его технической части.
Организационные мероприятия могут проводиться как до начала работ, так и в ходе первого их этапа (подготовка ТЗ и предварительного бизнес-плана). Приведенные оценки являются предварительными и требуют уточнения по результатам разработки ТЗ, эскизного проектирования и прототипирования.
Оценки по этапам пилотного проекта и ввода в коммерческую эксплуатацию включают стоимость технической части проекта в составе: оборудование, лицензионное программное обеспечение, лицензии на электронные карты (включая лицензию на коммерческое их использование), разработка, контроль качества, документирование, подготовка специалистов службы эксплуатации и технической поддержки). Диапазоны оценок предусматривают различные варианты реализации (наборы услуг и поддерживаемого оборудования).
В таблице приведены оценки коммерческой стоимости этапов. При частичной оплате работ акциями операторской компании, лицензии передаются оператору на льготных условиях, а на проводимые работы предоставляются специальные скидки (вплоть до оплаты их по себестоимости). Т.о., в результате реальный объем финансовых вложений стратегического инвестора в проект существенно ниже его коммерческой стоимости.
Таблица 1 Этапы и стоимость реализации проекта транспортно-логистической оптимизации в системе сетей продуктового ритейла
ЭтапСодержание работыСрокиСтоимостьТехническое заданиеОпределение функциональных требований к центру обслуживания, диспетчерским терминалам и абонентскому оборудованию; вариантов связи и их критических параметров; перечня рассматриваемых технических решений; состава электронных карт и баз данных; этапов и сметы работ по проектированию. Предварительный расчет этапов и сметы дальнейших работ. Подготовка материалов предварительного бизнес-плана, согласование ТЗ и бизнес-плана.4-6 недель20 тыс.$Эскизный проект и прототипПроектирование архитектуры и технической реализации центра обслуживания, диспетчерских терминалов и абонентского оборудования, протоколов и интерфейсов. Прототипирование базовых элементов системы, проверка вариантов связи. Выбор технических решений, уточнение ТЗ, этапов и сметы дальнейших работ. Согласование проекта и бизнес-плана.2-3 мес.50-70 тыс.$Пилотный проектСоздается и развертывается действующий фрагмент системы на выбранном опытном участке. Уточняется техническое задание на разработку типовых решений. На этом этапе возможен частичный ввод системы в коммерческую эксплуатацию.
3-4 мес.270-350 тыс.$Ввод в коммерческую эксплуатациюДоработка по результатам опытной эксплуатации, расширение возможностей и поддерживаемого оборудования. Закупка дополнительных лицензий ПО и лицензии на коммерческое использование электронных карт. Развертывание системы, организация службы эксплуатации и технической поддержки.4-6 мес.500-600 тыс. $ИТОГО10-12 мес.860-1070 тыс.$
Лучше всего данная концепция реализуется в рамках единого логистического транспортно-распределительного центра ритейлорской сети.
Заключение
Модели зрелости в настоящее время активно используются для повышения эффективности управления проектами в самых различных предметных областях. К большому сожалению, в русскоязычной научной и деловой литературе данные модели описаны достаточно фрагментарно. Еще более скудная информация может быть найдена по вопросам практического использования моделей зрелости, их положительных и отрицательных сторон, реальных результатах, которые они способны принести компаниям.
Анализ теоретических основ позволил прийти в выводу о наличии определенных концептуальных ограничений в представлениях об организационной зрелости, сужающих диапазон использования моделей в ситуациях, предполагающих необходимость выполнения инновационных проектов и приобретения существенно новых знаний в различных областях деятельности.
Исследование практики использования моделей зрелости базируется на вторичных обзорах результативности применения моделей зрелости и описании конкретных ситуаций. Проблемы, выявленные в ходе исследования практики, во многом подтвердили выявленные при анализе теоретических основ моделей ограничений. В их современном типовом виде большинство моделей зрелости слабо подходит для оптимизации деятельности по управлению инновационными проектами и проектами, реализуемыми в нестабильных условиях.
Изучение проблем использования моделей зрелости позволило выработать ряд рекомендаций, существенно повышающих эффективность их использования для управления инновационными проектами. Суть этих предложений сводится к расширению механизмов адаптации моделей зрелости к специфике проектов и компаний и к включению в модели зрелости организационных способностей динамического характера, обеспечивающих развитие компаний и их систем управления проектами.
Список использованных источников
- Афонин, А. М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2016. - 184 c.
- Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
- Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.
- Гонтарева, И. В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2013. - 384 c.
- Илышева М.А. Модели зрелости управления проектами в российских компаниях // Известия УрГЭУ. - 2014. - №4 (26). - С.54-59.
- Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер.с ант. - М.: Компания АйТи; - М.: ДМК Пресс, 2015. - 320 с.
- Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.
- Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c.
- Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2013. - 180 c.
- Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 552 c.
- Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
- Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
- Русякова М. С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами // Молодой ученый. - 2014. - №11. - С. 230-236.
- Чусавитина Г.Н., Макашова В.Н. Управление проектами по разработке и внедрению информационных систем / Г.Н. Чусавитина, В.Н. Макашова - Магнитогорск: Магнитогорский государственный университет, 2015. - 306 с.
- Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 c.