Тема: Управленческие решения

• Вид работы:
  Другое по теме: Управленческие решения
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  25.05.2017 8:40:57
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ОУ ВО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

  
  

  ФИЛИАЛ ОУ ВО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА» В Г. ПЕРМИ

  
  

  Экономический факультет

  Кафедра экономики и менеджмента

  Направление: 38.03.02 «Менеджмент»

  
  

  Допускается к защите:

  Зав. кафедрой экономики и

  менеджмента

  д.э.н., профессор Прудский В.Г.

  ___________________

  (подпись)

  
  

  Выпускная квалификационная работа

  на тему:

  «Проектирование процесса разработки и принятия управленческих решений (на примере ООО «Теплоимпорт-Кама»)»
  
  Студент:

  Иванов Алексей Павлович зачетная книжка №

  ____________________________________

  (подпись)

  Научный руководитель:

  ___________________________________

  (подпись)

  
  
  
  
  
  
  

  Пермь 2017

  СОДЕРЖАНИЕ

  
  

  Введение3

  Раздел 1 Теоретические подходы к принятию управленческих решений6

  1.1 Понятие и сущность управленческих решений, их отличительные особенности…6

  1.2 Классификация управленческих решений10

  1.3 Процесс подготовки и принятия управленческого решения12

  Раздел 2 Анализ организационно-экономического состояния ООО «Теплоимпорт-Кама»…20

  2.1 Общая характеристика ООО «Теплоимпорт-Кама»20

  2.2 Организационная структура управления23

  2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Теплоимпорт-Кама»………..27

  2.4 Анализ маркетинговой деятельности34

  Раздел 3 Пути принятия эффективных управленческих решений51

  3.1 Совершенствование процесса принятия управленческих решений.…….51

  3.2 Направления реализации управленческих решений53

  3.3 Бюджет реализации проекта управленческих решений62

  3.4 Проверка экономической эффективности маркетинг-проекта64

  Заключение68

  Список использованных источников70

  Приложение 174

  Приложение 275

  Приложение 376

  Приложение 477

  Приложение 578

  Приложение 679

  Приложение 780

  Введение

  
  

  Эффективная предпринимательская деятельность в рыночной среде напрямую зависит от разработки, принятия и реализации управленческих решений. От эффективности принимаемых управленческих решений на уровне субъекта предпринимательской деятельности во многом зависит качество и востребованность продукции, объемы продаж и прибыли, возможности инновационного развития, воспроизводства человеческого капитала и другое.

  Повышение эффективности разработки, принятия и реализации управленческого решения само по себе очень не простая задача, требующая комплексного учета действительности, знаний о человеке, принимающем и выполняющем решения. На современном этапе в менеджменте сложилась теория процедурной рациональности, при соблюдении технологии которой можно принимать обоснованные и эффективные решения. В то же время в России немногие субъекты предпринимательской деятельности следуют этим правилам, и как следствие, делают серьезные ошибки в управлении.

  Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой. Управленцам всех уровней постоянно требуется искать способ решения проблем, которые бы соответствовали изменившейся ситуации и необычным обстоятельствам.

  Управленческое решение это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для разрешения проблемной ситуации. Принятие управленческого решения это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе управления.

  Актуальность темы работы обусловлена тем, что компания может иметь прочное финансовое положение, немалые резервные фонды и, тем не менее, оказаться на гране банкротства, если имеющимися денежными ресурсами плохо управляют менеджеры, если сотрудники компании недостаточно квалифицированны, чтобы вовремя и полностью реализовать намеченное, если в этой компании не налажено хорошо планирование, особенно перспективное, стратегическое, если не используются в полной мере возможности антикризисного управления, в частности средства защиты от рисков, иными словами, если в полной мере не используются все потенциалы современного управления, применяемого с учетом специфических условий российской экономики.

  Целью настоящей работы является разработка управленческого решения для предприятия ООО «Теплоимпорт-Кама».

  Основные задачи работы:

  1) ознакомление с теоретическими основами процесса разработки управленческого решения и классификация управленческих решений;

  2) анализ деятельности объекта исследования;

  3) практическая разработка управленческого решения на примере выбранного объекта исследования.

  Объектом исследования является ООО «Теплоимпорт-Кама».

  Предмет исследования: деятельность ООО «Теплоимпорт-Кама».

  При выполнении работы были использованы такие методы как метод научного анализа, сравнительный метод, конкретно-исторический метод и еще ряд некоторых других методов исследования.

  Практическая значимость исследования заключается в адаптации теоретических и научно-методических положений способов эффективного и качественного принятия управленческих решений в условиях ООО «Теплоимпорт-Кама».

  Краткое описание разделов работы. Во введении изложены актуальность, цели и задачи, научная и практическая значимость, методы исследования, теоретическая и методическая база, а также краткое описание всех разделов работы. В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты принятия управленческих решений, определены факторы, влияющие на качество и эффективность принятия решения в рамках управленческих воздействий. Во втором разделе проанализированы методики принятия управленческих решений. В третьем разделе рассмотрены условия принятия управленческих решений в ООО «Теплоимпорт-Кама». В заключении подведены основные итоги проделанной работы.РАЗДЕЛ 1 Теоретические подходы к принятию управленческих решений

  
  

  1. Понятие и сущность управленческих решений, их отличительные особенности

  
  

  Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

  Управленческое решение это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

  Основные свойства управленческого решения:

  1. управленческое решение всегда направлено на разрешение проблемы;
  2. управленческое решение снимает или снижает напряженность в деятельности людей;
  3. управляющее решение обладает силой концентрации усилий на разрешение проблемы. Именно так оно воспринимается персоналом. Даже если оно направлено, скажем, на ликвидацию какого-либо подразделения или его разделение на несколько подразделений, оно требует концентрации усилий на этом действии. Решение это квант усилий, ведущих к изменениям;
  4. управленческое решение является организационным фактором совместной деятельности, оно несет упорядочение и ответственность.

  На процесс принятия решения оказывает влияние вся совокупность целей (стратегических, тактических и ситуационных) и информация, которая поступает после анализа ситуации. Место решения в этой цепи показано на рис. 1.

  Рисунок 1 - Место решения в процессе управления

  
  

  Управленческое решение представляет собой устранение противоречия (ликвидацию отклонения), возникающего между ситуацией (фактическим состоянием) и целью (ожидаемым состоянием). Оно понимается как единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий и является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации. Логика процесса управленческого труда представлена на рис. 2.

  Рисунок 2 - Логика процессов управленческого труда в организации

  Управленческое решение синонимично полному процессу управления, так как в большинстве совеем принятие решения это «вторая натура» профессиональных менеджеров. Все их действия направлены на достижение поставленных целей; их мыслительные процессы являются целеустремленными и вполне рациональными; принимая решение и затем, приступая к его реализации (осуществлению), менеджеры проходят через серию интегрированных действий, в качестве процессов принятия управленческого решения.

  Принятие решений не является каким-то обособленным, единовременным актом. Это процесс, протекающий во времени и состоящий из несколько этапов.

  Любой процесс в природе физический, химический, социальный, мыслительный и т.д., будучи предоставленный сам себе, развивается и протекает по некоторым присущим ему закономерностям. Но на этот процесс воздействуют другие процессы, также как и сам он воздействует на них в силу всеобщей связи явлений в природе, что приводит к отклонениям от первоначального развития рассматриваемого процесса, т.е. он протекает по более сложным закономерностям.

  Все внешние воздействия подразделяются на случайные и управляющие. Случайные воздействия являются следствием взаимодействия рассматриваемых процессов, в то время как управляющие воздействия изменяют ход того процесса, на который они направлены, в желаемом направлении. В связи с этим должен существовать некоторый орган, систематически или по мере необходимости вырабатывающий управляющие воздействия. Такой орган принято называть системой управления.

  Качество и эффективность работы системы оценивается критерием эффективности, который позволяет оценить достижение желаемой цели. Проблема принятия решений возникает только тогда, когда существуют затруднения в достижении необходимой цели [13, с. 42].

  Таким образом, общая модель цикла принятия решений в ПС может быть представлена в виде пространственной многомерной структуры системных знаний: S= {S, M, A, E, D, X, G}, где S ситуация, возникающая в результате принятого решения, S исходная ПС, M множество моделей развития ПС, A множество альтернатив развития ПС, E множество критериев оценки эффективности решений, D множество решений, X множество состояний объекта, G цель управления объектом (рис. 3).

  Рисунок 3 - Модель цикла принятия решений в проблемных ситуациях

  
  

  В процессе принятия решений система управления должна располагать ресурсами, обеспечивающими реализацию выбранных управляющих воздействий. Так, в экономических системах решение, направленное на интенсификацию производства должно сопровождаться выделением дополнительных ресурсов материальных, финансовых и т.д. Но система управления и сама затрачивает некоторые ресурсы, процесс выбора решения из множества возможных также связан с определенными затратами [17, с. 104].

  Ранние теории по принятию решений были основаны на концепции "экономического человека", основным положением которого было то, что все люди знают альтернативы, имеющиеся в данной ситуации, и все последствия, которые они вызовут. Теория экономического человека предполагает, что люди будут вести себя рационально, т.е. выбор будет делаться таким образом, чтобы максимизировать какую-либо ценность. Естественно, что лицо, принимающее решение не всегда ведет себя рациональным образом, поэтому в теорию экономического человека был внесен принцип ограниченной рациональности: "Возможности человеческого ума в формулировании и решении сложных проблем весьма малы по сравнению с размерами проблем. Очень трудно достичь объективно рационального поведения в реальном мире или даже разумного приближения к такой объективной рациональности" [2, с. 209].

  
  

  1. Классификация управленческих решений

  
  

  Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм.

  Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуацию. Управленческие решения можно классифицировать следующим образом (рис. 4):

  Рисунок 4 - Классификация управленческих решений [1, с. 55]

  
  

  Основные свойства управленческих решений:

  1. Целенаправленность решения, соответствие его цели. Каждое решение должно быть определенным и понятным относительно цели управления. Цель отвечает на вопрос: почему принимается решение, каково его значение в развитии организации, каким образом оно ведет к достижению цели?
  2. Адресность управленческого решения. Эта характеристика отвечает на вопрос: кому оно предназначено, кто, какие звенья в системе управления являются объектом воздействия, кто реализует решения и отвечает за его реализацию?
  3. Организационная четкость решения. Решение несет в себе определенный организационный потенциал, иногда оно изменяет организацию деятельности. При этом не должно быть, а иногда такое бывает, элементов дезорганизации.
  4. Конкретность решения также является его характеристикой. Расплывчатые, половинчатые решения, не отработанные по проблеме и ситуации, общие типа «усилить, умножить, обратить внимание» и т.д. не могут быть эффективными. Своевременность управленческого решения.
  5. Полномочность управленческого решения отражает восприятие его организацией (исполнителем, группой, социально-экономической системой и пр.) с позиций исполнительства, важности, ответственности. Ведь управленческое решение принимает не только менеджер, его принимает также и персонал [9, с. 42].
  6. Исполнимость. Она означает наличие или предоставление необходимых ресурсов, учет ситуации или компетентных возможностей персонала [14, с. 98].
  7. Контролируемость решения. В каждом из решений должна быть заложена возможность контроля его исполнения. Она зависит от других характеристик конкретности, адресности и др., но при этом она может быть отдельным предметом анализа и оценки [19, с. 49].
  8. Ресурсоемкость управленческого решения, трудно переоценить. Для различных решений необходимы различные ресурсы (временные, информационные, людские, экономические, технические и пр.) и в разном количестве и соотношении. Функциональная определенность управленческого решения. Любое решение реализуется в рамках определенных функций управления, поэтому можно назвать в качестве характеристики управленческого решения и какие функции оно охватывает, как «ложится» на функциональную структуру системы управления, несет ли в себе определенность относительно ответов на эти вопросы? [7, с. 81].
  9. Формулировка решения. Формулировка решения отражает энергию деятельности, подход к проблеме, отношение к персоналу. Ведь решение, это помимо всего прочего и психологический акт [7, с. 98].

  
  

  1. Процесс подготовки и принятия управленческого решения

  
  

  Процесс принятия решения начинается с осознания того состояния или ситуации, в которой находится принимающий решение человек. Этот первый начальный этап можно считать в определенном смысле предварительным, предшествующим процессу решения. Здесь выявляется удовлетворенность или неудовлетворенность тем состоянием, в котором находится система.

  На втором этапе формируется желание изменить или сохранить существующее состояние системы определенным образом, т.е. устанавливается цель принятия решения.

  Третий этап заключается в определении всех возможных способов или путей достижения цели, перехода в желаемое состояние. Здесь важно в минимальной степени обеспечить полноту возможных решений вплоть до их избыточности. Впоследствии лучше исключить непривлекательное решение, чем пропустить эффективное.

  Четвертый этап заключается в выборе из множества возможных решений эффективного, в смысле достижения желаемой цели, с соблюдением при этом некоторых правил выбора. Результатом именно этого этапа является единственное принятое решение. Этот этап является центральным, но он не возможен без первых трех. При выборе окончательного решения из множества альтернативных необходимо обратить внимание на психологические аспекты принятия решения, постараться извлечь пользу для достижения личных целей, используя систематический подход, делая акцент на конкретность и ясность поставленных целей.

  Центральное место в системном анализе и принятии решений занимает построение математической модели управляемой системы и последующий ее анализ (рис. 5).

  Рисунок 5 - Схема принятия решений [17, с. 62]

  
  

  Методология системного анализа разрабатывается и применяется в тех случаях, когда у лиц, принимающих решения, на начальном этапе нет достаточных сведений о системе или проблемной ситуации, позволяющих выбрать метод формализованного представления, сформировать математическую модель или применить один из новых подходов к моделированию, сочетающих качественные и количественные приемы [18, с. 81].

  Анализ статистической информации показывает, что экспертные оценки по степени важности, объективности и информативности среди источников информации, используемой для принятия управленческих решений, занимают второе место (средняя оценка 64,7%) после статистической информации, финансовой и демографической (72,6%), значительно опережая данные социологических опросов (9,8%) и разного рода специальные данные - справки и обзоры, данные специальной литературы, специальные научные исследования (24,2%) [8, с. 108].

  Наиболее важными для принятия управленческих решений являются данные финансовой статистики (по 76,5%) и экспертные оценки (70,6%). Наиболее же информативными являются данные статистики (88,2%), данные финансовой статистики (82,4%) и экспертные оценки (70,6%) [13, с. 88].

  Под технологией принятия управленческих решений понимается совокупность приемов и способов для достижения цели, состав и последовательность действий, направленных на выбор и реализацию оптимальной альтернативы управленческого решения исходя из заданных критериев и ситуации, в которой принимается решение, а также факторов, оказывающих влияние на решения с учетом возможных последствий, анализа и определения их эффективности на основе обратной связи, приводящие к решению проблем предпринимательской структуры.

  Схема рациональной процедуры принятия управленческого решения может быть гибкой в двух отношениях.

  Во-первых, индивидуум или коллектив, принимающий решение, может возвращаться с более поздних фаз на начальные, если появившиеся в процессе решения данные наталкивают на переосмысление сделанных прежде выводов, что, как правило, и происходит при решении сложных проблем. В связи со сгенерированным на второй фазе неожиданным вариантом решения может оказаться целесообразным уточнить постановку проблемы, вернувшись для этого на первую фазу. Получение на третьей фазе неблагоприятного прогноза последствий каждого из вариантов решения, возможно, потребует вновь обратиться ко второй фазе для поиска новых вариантов или даже к первой фазе для модификации видения проблемной ситуации [19, с. 66].

  Во-вторых, в различных областях принятия решений для разных классов проблем предложенная в диссертации схема может быть воплощена в разнообразных моделях принятия управленческих решений [9, c.94].

  На практике методами экономического анализа данных для принятия решений пользуются 93,4% опрошенных, оперативными приемами принятия управленческих решений (анализ «разрывов», шансов и рисков, портфеля, оценки по системе баллов и др.) 62,3%, статистическими методами анализа и прогнозирования 45,4%, экспертными методами - 22,3%. Согласно ответов респондентов, современные методы принятия управленческих решений применяют незначительное количество предпринимательских структур: методы линейного программирования -4,2%, моделирование -1,9%, методы анализа конфликтных ситуаций -1,8% [2, с. 63].

  Таким образом, основные характеристики определения поэтапной эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах, выявленные на основе исследований автора диссертации заключаются в следующем:

  1. большая часть (60%) управленческих решений принимается предпринимателями интуитивно, а не путем рационального просчета альтернатив;
  2. только 32,6% предпринимателей воспринимают проблему как возможность для предприятия;
  3. при принятии управленческих решений часто возникают проблемы с информационным обеспечением, такие как ненадежность информации, плохая организация коммуникаций, помехи в ходе передачи информации и другие;
  4. большинство предпринимателей не знают значительной части методов принятия управленческих решений;
  5. многие предприниматели не используют обратную связь при принятии управленческих решений [24, с. 42].

  Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

  Частные показатели:

  1. доля административно-управленческих расходов в обще сумме затрат предприятия,
  2. доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,
  3. нагрузка управляемости (фактическая численность paботающих на одного работника аппарата управления) и др.

  Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

  1. доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;
  2. количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения [36, с. 98].

  К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п. Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления [12, с. 42].

  При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению [33, с.54].

  В настоящее время можно говорить о последовательном расширении информационного воздействия на процесс принятия управленческих решений. При различных моделях организационного поведения можно выделить следующие важнейшие информационные области управленческих воздействий

  1. внутрифирменная информация, в основном, производственная (в рамках нормативного и регламентирующего управления);
  2. информация о состоянии внешней среды (в рамках адаптивного управления);
  3. накопленные знания (в условиях использования информационных систем поддержки принятия управленческих решений);
  4. внутрифирменная информация о системе мотивации и стимулирования персонала;
  5. распределенная по уровням иерархии информация.

  Важнейший элемент данного процесса состоит в вовлечении работников в процесс улучшения работы бизнес-структуры через делегирование, как полномочий, так и ответственности в области сбора и первичной обработки необходимой информации. Сотрудник, несущий ответственность за обобщение и структуризацию информации, предоставляющей собой основу для осуществления дальнейшего анализа, выступает в роли поставщика предварительных знаний. В свою очередь, в роли конечного потребителя результатов обработки данных выступает руководитель предпринимательской структуры либо ее подразделения, одной из функций которого является осуществление контроля на предмет соответствия знаний, используемых в процессе принятия управленческих решений, критериям необходимой полноты и точности. Формирование конечной информации происходит на основе получения, передачи и обработки данных с помощью использования информационных технологий, которые являются важнейшими элементами любой системы управления.

  Технология разработки и принятия управленческих решений, с точки зрения Р.Г. Мумладзе, представляет собой логически упорядоченную последовательность этапов, содержащих определенный набор процедур, реализация которых обеспечивает выбор наилучшего варианта решения выявленной проблемной ситуации на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия, поставленных целей и выбранных критериев с учетом потенциала и перспектив развития бизнес-структуры.

  По мнению Е.А. Руденко, технология принятия управленческих решений должна учитывать специфику отрасли, брать во внимание поступление внутренней и внешней информации при постановке проблем, что, помогает более точно охарактеризовать решаемую проблему и сформулировать цели принятия решения.

  Функциональное значение принимаемого решения находит свое проявление в осознании необходимости определения ключевых свойств объектов управления, наиболее значимых взаимосвязей, существующих между ними, а также характера и направленности изменений их основных параметров, происходящих с течением времени. При этом формируется предварительное решение, базой для принятия которого является произведенный анализ, систематизация и обобщение имеющейся информации. На основе данного решения происходит формулирование стратегии, которая адекватна существующему состоянию внешней среды развития бизнеса.

  При сравнении и оценке альтернативных решений необходимо обеспечить их сопоставимость, принимая во внимание различные факторы:

  - сопоставимость по времени например, денежные суммы, относящиеся к разным периодам, необходимо привести к одной базе путем дисконтирования и учёта инфляции;

  - сопоставимость по производительности необходимо учитывать снижение производительности, физический и моральный износ оборудования с течением времени;

  - сопоставимость по условиям применения средний уровень заработной платы в столице и провинции может существенно отличаться

  Если в результате оценки альтернатив возможно определить единственное лучшее решение, то именно оно и становится результатом выбора. Однако во многих случаях ЛПР делает окончательный выбор на основе собственных субъективных суждений, предпочтений и опыта. Сложность выбора также может заключаться в возможной неопределённости условий реализации решения и в необходимости согласования индивидуальных точек зрения при принятии решения групповым ЛПР.

  Таким образом, в условиях конкурентной экономики успех деятельности предприятия на рынке ставится в прямую зависимость от эффективности и научной обоснованности управления. Маркетинговая проблемная ситуация, которая, как правило, характеризуется информационной неопределенностью и опасностью экономического риска, а не оптимальность решений, принимаемых в таких ситуациях, может привести к таким серьезным видам ущерба для предприятий, как возрастание издержек производства и обращения, сокращение оборота и прибыли, потеря реальных и потенциальных покупателей, проигрыш в конкурентной борьбе, а зачастую и банкротство предприятия.

  РАЗДЕЛ 2 Анализ организационно-экономического состояния ООО «Теплоимпорт-Кама»

  
  

  2.1 Общая характеристика ООО «Теплоимпорт-Кама»

  
  

  Фирма «Теплоимпорт-Кама», входящая в состав группы компании «Теплоимпорт», была создана в г. Перми в 2001 году. На сегодняшний день занимает лидирующие позиции, предоставляя своим клиентам полный спектр услуг по проектированию, поставке, монтажу и обслуживанию систем отопления, водоснабжения, канализации и водоподготовки. Производители Западной Европы, с которыми работает компания, гарантируют 100%-ное качество своей продукции, что чрезвычайно важно для инженерных систем, учитывая жесткие условия их эксплуатации в России. Производителями продаваемой продукции являются: GIACOMINI (Италия), FONDITAL (Италия), APE(Италия),Pexal(Италия),Firat(Турция), SINIKON(Россия - Италия), Herz(Австрия), Danfoss (Дания), GRUNDFOS (Германия). В складских помещениях компании постоянно хранится запас всего ассортимента вышеуказанной продукции. Всего в наличии имеется более 10000 наименований продукции, более 2000наименований могут быть поставлены под заказ. Опыт работы, соответствие современным потребностям рынка в сочетании с прямыми поставками и долговременным сотрудничеством с крупнейшими производителями - всё это обеспечивает клиентам ООО «Теплоимпорт-Кама» лучшие технические и экономические решения для любого проекта.

  Отличительными особенностями работы с предприятием являются широкий ассортимент продукции на складах, оптимальные цены, гибкая система скидок, продажи оптом и в розницу.

  В части собственного производства запущен: цех по изготовлению полиуретановых формовых изделий литьевым способом и методом точения, участок по стыковке конвейерных лент и плоских ремней, участок по обжиму рукавов высокого давления, в том числе буровых рукавов.

  Размер уставного капитала 10000 рублей, который распределяется по 25 % уставного капитала на каждого участника договора.

  Таблица 1 - Распределение уставного капитала среди учредителей ООО «Теплоимпорт-Кама»

  УчастникиДоля в уставном капиталеРуб.%Кузнецов А.М.250025 Отрощенко Е.А.250025 Кондрик Н.А.250025 Смирнов А.А.250025

  Целью деятельности общества является получение прибыли. Предназначение ООО «Теплоимпорт-Кама» заключается в развитии динамичного и социально-ответственного бизнеса, приносящего прибыль, за счет удовлетворения потребностей клиентов в качественной продукции и сервисе на рынке РТИ и АТИ, обеспечивая при этом профессиональный рост всех членов команды, а также их благосостояние.

  Ценности:

  1. Прибыль.

  2. Клиенты центральное звено в цепи бизнес процессов организации.

  3. Команда профессионалов.

  4. Положительная динамика развития бизнеса.

  5. Всесторонняя Безопасность бизнеса.

  6. Репутация компании.

  7. Высокое качество продукции и услуг.

  В компании в качестве основной принята базовая стратегия ограниченный рост. Цели развития устанавливаются от достигнутого, прогнозируется лишь небольшой рост объема продаж.

  Основные финансово- экономические показатели приведены в таблице 2.

  
  
  

  Таблица 2 - Основные финансово-экономические показатели ООО «Теплоимпорт-Кама» в 2013-2015 гг.

  Показатель201320142015Изменение

  2014-2013Изменение

  2015-2014Абсолют-

  ное изменение %Абсолют-ное изменение %Объем реализованной

  Продукции, тыс. руб.11 579110048 611-575-5-2 393-22Себестоимость проданных

  товаров, тыс. руб.11 215107188 560-497-4-2 158-20Затраты на 1 руб. реализованной продукции,

  руб.0,9690,9740,9940102Прибыль от продаж,

  тыс. руб.36428651-78-21-235-82Рентабельность основной

  деятельности, %3,142,600,59-1-17-2-77Чистая прибыль, тыс. руб.28620715-79-28-192-93Рентабельность предприятия,

  %2,471,880,17-0,59-1,71Сумма активов предприятия,

  тыс. руб.4 0192 4973 210-1 522-3871329Средняя численность

  персонала, чел.20202200111Производительность

  труда, тыс. руб.578,95550,2391,4-28,75-5-158,8-29

  Объем выручки от реализации в 2015 году по сравнению с 2014 годом сократился на 2393 тыс. рублей, или на 22 %, в 2014 году снижение составило 75 тыс. руб. или 5 %. Прибыль от деятельности в 2015 году составила - 51 тыс. руб., это на 235 тыс. руб. меньше чем в прошлом году, на такое изменение оказал рост постоянных затрат, аренды, транспортных расходов, з/пл. В 2015 году получен отрицательный финансовый результат 79 тыс. руб., снизившись по сравнению с 2014 годом на 192 тыс. руб.

  Производительность труда или объем выручки от реализации, приходящейся на 1 сотрудника, снижается из года в год с 579 тыс. руб./ чел. до 391 тыс. руб. /чел. за 3 года сокращение почти в 1,5 раза.

  Рентабельность также имеет нисходящий тренд с 2,47 % в 2013 году до -0,59 % в 2015 году.

  По итогам анализа экономической деятельности можно сделать вывод о том, что ООО «Теплоимпорт-Кама» замедлил темпы своего развития, и является экономически неустойчивой организацией со снижающимися показателями выручки от реализации и отрицательным значением чистой прибыли.

  
  

  1. Организационная структура управления

  
  

  Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному признаку. Основы линейных организационных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

  Организационная структура имеет четкие очертания. Исходя из вертикальных взаимосвязей сложившихся между подразделениями, организационную структуру ООО «Теплоимпорт-Кама» можно определить как линейно-функциональную структуру.

  Рассматриваемое предприятие относится к организациям малого размера. Торговый персонал распределен по отделам, в зависимости от выполняемых работ. В соответствии с направлениями работы, организационная структура предприятия выстроена в линейной форме: управление основано на принципах единоначалия, с четкой субординацией и конкретным разграничением прав и обязанностей [4, с. 55].

  Данный тип структуры можно охарактеризовать единством руководства по отношению к процессу производства и специализацией функциональных подразделений на предприятии, следовательно, соблюдается принцип единоначалия, и в тоже время имеется функциональное разделение управленческих работ, способствующее их более качественному и эффективному выполнению.

  Качество менеджмента основных специалистов компании находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем в целом выполнение поставленных стратегических задач. Применяемый тип организационной структуры достаточно гибок, имеет возможность постоянно совершенствоваться с учетом изменений конъюнктуры и требований рынка.

  Реализация управленческих решений предусматривает координацию усилий многих людей, т.е. всей команды, работающей в свою смену. Чтобы максимально использовать способности сотрудников в ООО «Теплоимпорт-Кама» составляется определенный план действий для выполнения поставленной задачи. Также для этого используется система мотивации сотрудников, т.е. происходит стимулирование персонала (как материальное, так и моральное) для обеспечения высокой результативности их труда и четкого исполнения управленческих решений.

  В настоящее время для эффективного управления рассматриваемой организацией применяются разнообразные методы. Управление персоналом данного предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

  Говоря о методах управления, можно отметить применение социально-психологического метода. Его главная цель это формирование в коллективе положительно социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере решаются воспитательные, организационные и экономические задачи [8, с.36]. Поставленные перед коллективом цели достигаются с помощью важных критериев эффективности и качества работы человеческого фактора. Основное средство воздействия на коллектив убеждение.

  Распределение трудовых и финансовых ресурсов свидетельствует о применении экономических методов менеджмента. Инструктирование, распоряжения и дисциплинированность говорят об организационно-распорядительных методах управления, а следствием социально-психологических методов является дружный коллектив.

  Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

  Среди методов распорядительного воздействия в организации используется управленческая документация система документации, обеспечивающая управленческие процессы в организации. Управленческий (деловой) документ характеризуют как разновидность непубликуемого документа, предназначенного для однократного использования с целью принятия или исполнения конкретного управленческого решения.

  Средний возраст работников ООО «Теплоимпорт-Кама» - 30 лет (рис. 6) - является достаточно оптимальным для компании и поддерживает баланс между молодыми работниками и работниками «с большим опытом работы».

  Рисунок 6 - Структура персонала ООО «Теплоимпорт-Кама»

  
  

  Уровень образования специалистов предприятия довольно высокий (рис. 7). 30,7% работников имеют высшее профессиональное образование, из которых 13 работников получили 2-е высшее образование. 19,3% специалистов имеют среднее профессиональное образование.

  Рисунок 7 - Образование персонала ООО «Теплоимпорт-Кама»

  
  

  Уровень образования работающих на предприятии соответствует специфике производства и требованиям, предъявляемым при приеме на работу.

  Рисунок 8 - Стаж работы в отрасли

  
  

  Более 77% от общего числа работников имеют стаж работы в торговой отрасли более 5-ти лет (рис. 8). Данный показатель говорит о высоком профессионализме работающих в ООО «Теплоимпорт-Кама» и является основным конкурентным преимуществом предприятия.

  Заработная плата работников ООО «Теплоимпорт-Кама» зависит от специалиста по продажам. Специалист по продажам получает ежемесячно оклад + % от прибыли, который он принес фирме. (Чтобы получить проценты нужно выполнить план, который перед ним поставили руководители). Заработная плата перечисляется сотруднику на банковскую карту двумя частями:

  - премиальная часть;

  - окладная часть.

  Также из наиболее слабых сторон систему управления персоналом можно выделить:

  1. функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска иотбора требуемых специалистов сосредоточены на директоре;
  2. кадровый учет иделопроизводство переданы бухгалтеру, втой части, которая тесно связана сбухгалтерским учетом иначислением заработной платы, кадровый учет ведется поминимуму всоответствии стребованиями контролирующих финансовых органов (налоговые органы, органы статистики исоответствующие фонды);
  3. формализация требований кработникам (ввиде должностных инструкций иправил внутреннего трудового распорядка) отсутствует, что неявляется внастоящее время актуальной проблемой для организации.

  1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Теплоимпорт-Кама»

  
  

  Для анализа финансового состояния проведем вертикальный и горизонтальный анализ баланса предприятия, отражающий структуру имущества предприятия.

  Таблица 3 - Горизонтальный анализ активной и пассивной части бухгалтерского баланса ООО «Теплоимпорт-Кама», тыс. руб.

  Статья баланса31.12.

  201331.12.

  201431.12.

  2015Изменение Изменение %АКТИВ2014-

  20132015-

  20142014-

  20132015-

  2014I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫII ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы, в том числе:379323542848-1 439494-3821Денежные средства226143362-83219-37153Итого по разделу П4 0192 4973 210-1 522713-3829БАЛАНС4 0192 4973 210-1 522713-3829Продолжение таблицы 3

  ПАССИВIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫИтого по разделу III1 9341 9542 93720983150IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА00000V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАКредиторская задолженность, в том числе:2085543273-1 542-270-74-50Итого по разделу V2 085543273-1 542-270-74-50БАЛАНС4 0192 4973 210-1 522713-3829

  На рассматриваемом предприятии валюта баланса за 2014 год снизилась на 38 %, в 2015 году напротив, произошел рост и составил +29%, но на уровень 2013 года предприятию по объему активы не удалось выйти. В стоимостном выражении это составило -1522 и +713 тыс. руб. соответственно по годам. Рассмотрим более подробно изменения, которые произошли в значениях статей баланса.

  Предприятие не имеет в собственности основных средств. Оборотные активы в основном представлены запасами и денежными средствами. За 2014 год они сократились соответственно на 38% и 37 %. Или - 1439 тыс. руб. В 2015 году фактором роста имущества стали также запасы и денежные средства.

  Таким образом, рост имущества предприятия был во многом определен ростом денежных средств и запасов.

  Анализ пассива баланса показывает, что в нем отсутствуют долгосрочные заемные средства, так и краткосрочные. Подавляющую часть обязательств составляет краткосрочная кредиторская задолженность и собственный капитал.

  В 2014-2015 годах рост пассива происходит как за счет роста собственного капитала, на фоне сокращения кредиторской задолженности предприятия. Собственный капитал вырос за период с 1934 тыс. руб. в 2013 г. до 2937 тыс. руб. в 2015 г. Отстающее увеличение величины заемных средств относительно общего роста стоимости активов следует рассматривать как положительный фактор.

  Таким образом, можно говорить о росте финансовой независимости предприятия - в 2014-2015 годах растет заемный капитал на фоне снижения собственного капитала.

  В целом нужно отметить в структуре имущества предприятия преобладание быстро реализуемых активов, в структуре источников средств значительный объем собственного капитала.

  Для оценки платежеспособности предприятия, способности возможность организации вовремя оплачивать свои долги сгруппируем данные бухгалтерского баланса по группам и занесем в таблицу 4.

  Таблица 4 - Группировка статей баланса ООО «Теплоимпорт-Кама» по степени ликвидности за 2013-2015 гг. тыс. руб.

  31.12.

  201331.12.

  201431.12.

  2015Изменение за 2014-2013 гИзменение за 2015-2014 г1 группаА1 - наиболее ликвидные активы226143362-83219П1 - наиболее срочные обязательства2 085543273-1 542-2702 группаА2 быстрореализуемые активы00000П2 - Краткосрочные пассивы000003 группаА3 медленно реализуемые активы3 7932 3542 848-1 439494П3- долгосрочные пассивы000004 группаА4 - труднореализуемые активы00000П4 - постоянные пассивы1 9341 9542 93720983

  Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Сравним наши показатели:

  Таблица 5 - Сопоставление групп баланса по степени ликвидности за 2013-2015 гг.

  На 31.12.2013На 31.12.2014На 31.12.2015А1<П1А1<П1А1>П1А2=П2А2=П2А2=П2А3>П3А3>П3А3>П3А4<П4А4<П4А4<П4условие не выполняетсяусловие не выполняетсяусловие не выполняется

  Таким образом, в 2013-2015 годах баланс не был абсолютно ликвиден предприятию не хватает наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств.

  Оценим эффективность использования средств предприятия, определив их влияние на финансовые результаты на основе расчета коэффициентов (табл. 6).

  Таблица 6 - Показатели рентабельности предприятия, %

  Наименование показателя31.12.

  201331.12.

  201431.12.

  2015Изменение

  за 2014-2013 гИзменение

  за 2015-2014 гОбщая рентабельность 2,932,230,21-0,70-2,02Рентабельность собственного капитала 17,0010,650,61-6,35-10,03Рентабельность оборотных активов 7,128,290,471,17-7,82Общая рентабельность производственных фондов 30,207,970,69-22,23-7,28Рентабельность всех активов 7,128,290,471,17-7,82Рентабельность основной деятельности3,142,600,59-0,54-2,01Рентабельность производства 3,252,670,60-0,58-2,07

  Изменение рентабельности собственных средств с 17% до 0,61% обусловлено тем, что предприятие по итогам 2014 и 2015 годов получило низкую по сравнению с 2013 годом прибыль. В 2013 году имела место прибыль в сумме 286 тыс. руб. в течение 2014-2015 гг. она сократилась до отрицательного значения. Поэтому показатели рентабельности 2014 и 2015 годов характеризуются отрицательной динамикой. Рентабельность активов составила 0,47 % в 2015 году и 7,12 % в 2013 году.

  Таким образом, можно говорить о снижении эффективности работы предприятия в 2014 - 2015 годах в сравнении с 2013 годом. Факторами снижения финансового результата являются:

  1. снижение потока клиентов в связи с кризисом;
  2. рост конкуренции со стороны других предприятий и организаций.

  Рассмотрим порядок формирования финансового результата на ООО «Теплоимпорт-Кама». Исследование структуры и динамики показателей отчета о финансовых результатах показано в таблице 7.

  
  
  

  Таблица 7 - Анализ отчета о финансовых результатах, тыс. руб.

  Наименование показателя2013201420152014-20132015-2014Абс. приростТемп ростаАбс. приростТемп ростаВыручка (нетто) от реализации 11579110048611-575-5,0-2393-21,7Расходы по обычной деятельности11215107188560-497-4,4-2158-20,1Прочие доходы0606100-6-100,0Прочие расходы2547332288,0-14-29,8Налог на прибыль53383-15-28,3-35-92,1Прибыль (убыток)

  от обычной деятельности28620715-79-27,6-192-92,8Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) 28620715-79-27,6-192-92,8

  Из анализа таблицы видно, что сумма чистой прибыли снизилась в 2014 году относительно 2013 года на 79 тыс. руб. (27,6%), в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 192 тыс. руб. (92,8%) под влиянием следующих основных факторов:

  1. более высокие темпы сокращения выручки, чем себестоимости;
  2. снижение положительного сальдо прочих доходов, которое обусловило уменьшение прибыли;
  3. налоговые эффекты.

  Сумма расходов в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшилась на 2158 тыс. руб. или на 21 процент. Сумма затрат по статье увеличилась на 72,48 тыс. руб., за счет увеличения фонда оплаты труда работников основных профессий.

  Общехозяйственные и общепроизводственные расходы за отчетный год составили 60 тысяч рублей. Расходы увеличились на 423,78 тыс. руб. за счет увеличения расходов по статьям:

  1. фонд оплаты труда на 240 тыс. руб.;
  2. расходы на электроэнергию на 30,3 тыс. руб.;
  3. расходы на отопление на 18,5 тыс. руб.

  Затраты на оплату труда составляют 56,6 процентов в общей сумме расходов. Доходы составили 8611 тыс. руб. за счет увеличения продаж. Расходы составили 8560 тыс. руб., против 10718 тыс. руб. в прошлом году.

  За отчетный год получена прибыль в сумме 15 тыс. руб., за счет сокращения транспортных расходов по перевозке товаров.

  Анализируя баланс ООО «Теплоимпорт-Кама» выявлено, что не соблюдаются неравенства, ликвидность баланса отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе в стоимостной оценке, в реальной же ситуации, менее ликвидные активы не могут заместить, более ликвидные. Для оценки перспективной платежеспособности рассчитывают следующие показатели ликвидности: коэффициент ликвидности абсолютный, промежуточный и общий. В таблице 8 занесены коэффициенты ликвидности предприятия ООО «Теплоимпорт-Кама» за исследуемый период.

  Таблица 8 - Коэффициенты ликвидности ООО «Теплоимпорт-Кама»

  Показатели нормаНа 31.12.

  2013На 31.12.

  2014На 31.12.

  2015Изменения 2014-2013Изменения 2015-2014Коэффициент абсолютной ликвидности0.2-0.50,110,261,330,151,06Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности0.5-1.00,110,261,330,151,06Коэффициент текущей ликвидности2-2.51,934,6011,762,677,16

  На основе данных таблицы видно, что коэффициенты ликвидности предприятие в 2013 г. ниже нормативного значения и имеют положительную динамику. Коэффициент текущей ликвидности за период 2014-2015 гг. не в пределах нормы, и имеет также отрицательную тенденцию.

  В целом за анализируемый период ситуация с платежеспособностью ООО «Теплоимпорт-Кама» стабилизировалась за счет достаточного объема денежных средств на расчетном счете и сокращением кредиторской задолженности.

  Завершим анализ финансовых показателей оценкой деловой активности с помощью коэффициентов оборачиваемости (таблица 9).

  
  
  

  Таблица 9 - Оценка деловой активности ООО «Теплоимпорт-Кама» за 2013-2015 гг.

  Наименование показателя31.12.

  201331.12.

  201431.12.

  2015Изменение за 2014-2013 гИзменение за 2015-

  2014 гПериод оборачиваемости активов, дней200,4106,59119,30-93,8112,71Оборачиваемость оборотных активов, дней140,3106,59119,30-33,7112,71Период оборачиваемости запасов и затрат, дней39,2103,23109,3964,036,15Период оборачиваемости кредиторской задолженности, дней89,340,8513,35-48,45-27,51Период оборачиваемости собственного капитала, дней101,263,60102,24-37,6038,64ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ (В оборотах за период)Коэффициент оборачиваемости активов, об.1,803,383,021,58-0,36Коэффициент оборачиваемости оборот. активов, об.2,573,383,020,81-0,36Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, об.9,183,493,29-5,70-0,20Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, об.4,038,8126,974,7818,16Коэффициент оборачиваемости собственного капитала, об.3,565,663,522,10-2,14

  2013-2015 гг. возрос коэффициент оборачиваемости оборотных активов деловая активность предприятия стабилизируется. Период оборота активов сократился на 93 дней в 2014 году, в 2015 незначительно вырос + 12 дней. Период оборачиваемости кредиторской задолженности на -48 дней в 2014 году и -27 дней в 2015 году. Период оборачиваемости запасов на +64 дня и +6 дней соответственно.

  Деловая активность несколько повысилась за 2015 год, что определено оптимизацией структуры имущества на фоне сокращения выручки от реализации.

  Таким образом, по результатам анализа можно констатировать сокращение объемов продаж, и соответственно сокращение финансового результата - в 2015 году его значение отрицательно. При этом предприятие оптимизирует структуру имущества и своих обязательств. Основной проблемой для предприятия остается снижение объема продаж. Необходимо исследовать ситуацию с продажами для определения причин этого и разработки направлений по наращиванию выручки.

  
  

  1. Анализ маркетинговой деятельности

  
  

  Управление маркетингом в ООО «Теплоимпорт-Кама» характеризуется следующими принципами:

  1. централизованное принятие решений (то есть, право принять окончательное решение принадлежит одному человеку - директору);
  2. четкое разделение труда - что приводит к повышению квалификации специалистов в каждой области;
  3. иерархичность уровней управления (то есть, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему);
  4. принцип единогласия;
  5. осуществление приема на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

  На директоре ООО «Теплоимпорт-Кама» лежит решение огромного числа задач. Например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, как определение лимитов расходов на содержание персонала.

  Менеджмеры среднего звена обеспечивают реализацию политики предприятия, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение приказов, указаний, инструкций, детальных заданий до подразделений, а также за их своевременное выполнение.

  В целом для системы управления ООО «Теплоимпорт-Кама» актуальная проблема недостаточной квалификации кадров, а также высокой текучести кадров. За последний год сменилось 2 менеджера, часто сменяется и рабочий персонал. Это в итоге приводит к снижению качества обслуживания клиентов, новому сотруднику требуется время на адаптацию, вникание в свои производственные обязанности, на обучение работе имеющегося ПО.

  Маркетинг-микс это система, комплекс тактических маркетинговых инструментов, с помощью которых реализуется стратегия маркетинга компании. Маркетинг-микс включает в себя такие составляющие, как товар, цена, место продаж и продвижение. Анализ составляющих маркетинг-микс для ООО «Теплоимпорт-Кама» приведен в таблице 10.

  Таблица 10 - Маркетинг-микс ООО «Теплоимпорт-Кама»

  Товарная политика:

  товарная программа как таковая отсутствует. Все зависит от заказов клиентов.

  Ценовая политика:

  политика в области условий поставок и платежей;

  скидки постоянным клиентамПолитика распределения:

  - логистика (заблаговременное заключение договоров с постоянными клиентами);

  Коммуникационная политика

  стимулирование сбыта

  - собственный транспорт

  Товарная политика компания и бренд на кривой ЖЦТ находятся на этапе стабильной зрелости. При этом организация просто «плывет по течению постоянного стабильного спроса».

  Ассортимент каждой товарной группы слагается из нескольких подгрупп товаров. Широта товарной номенклатуры представлена двадцатью пятью ассортиментными группами. Насыщенность товарной номенклатуры представлена 20 тыс. наименований. Все товары равны между собой, так как нет выделения брендов и марок (политика продвижения марочной продукции не действует). Весь товар упакован в фирменную упаковку от производителя. Существует предпродажный, гарантийный и послегарантийный сервис. Предпродажный сервис осуществляется путем проверки товара. Гарантийное и послегарантийное обслуживание осуществляется сервисными центрами от производителя с которыми заключен договор (заключен со всеми).

  Основной ассортимент реализуемой продукции приведен в таблице 11.

  
  
  

  Таблица 11 - Структура товарного ассортимент ООО «Теплоимпорт-Кама»

  201320142015Динамика2014-20132015-2014ВСЕГО11 57911 0048 611-575-2 393Диоды

  
  

  154814251126-123-299Индикаторы и дисплеи

  
  

  13471254957-93-297Инструмент

  
  

  11721091833-81-258Источники питания

  
  

  1019949724-70-225Кабельная продукция

  
  

  887826630-61-196Книги

  
  

  772718548-53-170Коммутация импортная

  
  

  671625477-46-148Коммутация отечественная

  
  

  584544415-40-129Компоненты беспроводной связи

  
  

  508473361-35-112Конденсаторы

  
  

  442412314-30-97Корпусные изделия

  
  

  385358273-26-85Материалы и комплектующие

  
  

  335312238-23-74Микросхемы

  
  

  291271207-20-64Оптоэлектроника

  
  

  253236180-17-56Паяльное оборудование

  
  

  220205157-15-49Приборы

  
  

  192178136-13-42Резисторы

  
  

  167155119-11-37Реле и пускатели

  
  

  145135103-10-32Светодиодное освещение и подсветка

  
  

  12611890-9-28Светодиоды

  
  

  11010278-8-24Товары для дома и хобби

  
  

  968968-7-21Транзисторы

  
  

  837759-6-18Установочные изделия

  
  

  726751-5-16Элементы питания

  
  

  15538346722883

  Компания работает со следующими поставщиками:

  1. Компания ERSA.
  2. Контрольно-измерительные приборы АКИП.
  3. Ningbo East Electronics Ltd.
  4. Компания ALPHARD SOUND TECHNOLOGY ETP.
  5. Корпорация ATMEL.
  6. Компания jamicon.
  7. Компания DEGSON.

  
  

  
  

  Рисунок 9 - Структура товарного ассортимента в 2016 г.

  
  

  Политика ценообразования ориентация на положение, то есть, стабильность без скачков, избегание спада в сбыте.

  Расчет базисного уровня цен осуществляется следующим образом: [6]

  Первый этап.

  1. Определение спроса на данный товар.

  Второй этап.

  1. Выбор наиболее выгодной цены, которая в соответствии с предполагаемым объемом продаж обеспечит максимальный уровень прибыли.

  2. Подсчет издержек для нахождения ориентировочной цены.

  Третий этап.

  1. Определение уровня цены товара на основе сравнения с товарами фирм-конкурентов.

  2. Корректировка цены с учетом возможной реакции на нее конкурентов.

  Четвертый этап.

  1. Определение верхнего и нижнего пределов - порога цены, а так же возможных пределов и условий снижения цен.

  Пятый этап.

  1. Определение соотношения цен между товарами и их модификациями (установление цен в рамках товарного ассортимента).

  2. Определение цены на дополнительные и вспомогательные товары.

  Шестой этап.

  1. Определение вариантов скидок.

  Применяются следующие ценовые стратегии:

  1. стратегия высоких цен (продажа нового товара первоначально по высоким ценам, а затем постепенное их снижение). Она характерна для продажи товаров новинок;
  2. стратегия дифференцированных цен (установление определенных шкал возможных скидок). Стратегия предусматривает сезонные скидки, скидки постоянным покупателям и т.д.;
  3. стратегия льготных цен (временная маржа стимулирования продаж, например, для привлечения покупателей на распродажи).

  Существенное место в деятельности ООО «Теплоимпорт-Кама» занимает политика организации каналов товародвижения, или политика распределения. Сбытовая политика ценовая стратегия основана на спросе и конкуренции. Ее главное назначение - организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж продукции.

  Маркетинг предполагает не только решение задачи детального и тщательного изучения требований конечных потребителей к товару и адаптации к ним выпускаемой продукции, но и активной задачи по формированию и стимулированию спроса на товар в целях увеличения продаж, повышения их эффективности и общей прибыльности деятельности предприятия. Именно этой цели в первую очередь призвана отвечать коммуникативная политика.

  Реклама на корпоративном рынке распространяется через специализированные журналы. Статьи, которые публикуются с целью рекламы самой компании, содержат материалы о последних достижениях предприятия в разработке и организации производства новых товаров, о социально значимых направлениях деятельности компании, об уровне ответственности по отношению к потребителю и т.п.

  Используемые инструменты и средства продвижения:

  1. Интернет размещение информации на официальном сайте компании и специализированных сайтах.

  2. Информационные щиты.

  3. Рекламные листовки.

  Анализ микросреды включает в себя анализ следующих элементов внешнее среды фирмы: потребителей, поставщиков, конкурентов. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ООО «Теплоимпорт-Кама» приведены в таблице 12.

  Таблица 12 - Анализ внешней среды прямого воздействия ООО «Теплоимпорт-Кама»

  Группа факторовВозможностиУгрозыКонкурентыСильная раздробленность рынка между конкурентами.Политика конкурентных компаний, направлена на модернизацию собственных производств.

  Большой объем экспорта за рубеж.ПотребителиРост числа мелких и крупных потребителей внутри страны и странах ближнего зарубежья.Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии.

  Заинтересованность потребителя в низких ценах.

  Нестабильное финансовое положение мелких потребителей.ПоставщикиПоиск новых поставщиков более качественного оборудования в целях модернизации производства.Нестабильность поставок нового оборудования.

  Возможность утраты «потенциальных» контрактов из-за высокой конкуренции.

  На основе проведенного анализа внешней среды прямого воздействия ООО «Теплоимпорт-Кама» проведем количественные анализ среды прямого воздействия.

  Количественный анализ среды прямого воздействия представлен в таблице 13. В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

  
  
  

  Таблица 13 - Количественный анализ среды прямого воздействия ООО «Теплоимпорт-Кама»

  Группа факторовЗначение для отраслиВлияние на организациюНаправление влиянияСтепень важностиxyzS = xyzКонкуренты22+ 14Потребители33+19Поставщики11+11

  Наибольшее влияние на компанию оказывают конкуренты и потребители. От того как компания будет взаимодействовать со своими потребителями зависит будущее компании. Несмотря на значительное количество угроз в этой группе факторов у компании имеются необходимые возможности для их преодоления. Также большое влияние на компанию оказывают конкуренты. На преодоление существующих угроз со стороны конкурентом необходимо обратить особое внимание.

  ООО «Теплоимпорт-Кама» работает более чем с 100 поставщиками материалов, комплектующих изделий, техники и оборудования. Структура поставщиков в территориальной группировке приведена на рисунке 10.

  Рисунок 10 - Структура поставщиков в территориальной принадлежности

  
  

  Так как основной целью компании является максимальное удовлетворение запросов клиентов, был проведено маркетинговое исследования потребителей, для выявления основных критериев конкурентоспособности продукции ООО «Теплоимпорт-Кама». Анкета содержала ряд вопросов, среди которых:

  1. «открытые» (предполагающих свободный ответ);
  2. «закрытые» альтернативные (необходимо выбрать один из указанных ответов);
  3. закрытые» шкальных (ответы в виде оценочной шкалы или шкалы «порядка»).

  При построении анкеты использовался «туннельный» подход (последовательно уточняющее расположение вопросов):

  1. «зондирующие» вопросы, определяющие уровень компетентности (осведомленности) респондентов в данной проблеме;
  2. контрольные (ключевые), раскрывающие суть проблемы.

  Ввиду сложности организации контакта с респондентами, представляющими данную целевую совокупность, применялось комбинирование различных методов:

  1. факсовая рассылка анкет;
  2. рассылка анкет по электронной почте.

  Ниже приведены основные выводы исследования, полученные на основе анализа данных по результатам опроса потребителей.

  На основании разосланных анкет потребителям основные сферы отражающие структуру потребления продукции ООО «Теплоимпорт-Кама».

  Рисунок 11 - Структура потребителей продукции

  
  

  Основные сферы в которых находит свое примирение продукция ООО «Теплоимпорт-Кама» - это Энергетика (28 % опрошенных), Машиностроение и Химия и нефтехимия (20 %), Строительство (12 %).

  ООО «Теплоимпорт-Кама» занимает лидирующее положение на уральском рынке поставщиков электронных компонетов - более 70 % потребителей используют продукцию ООО «Теплоимпорт-Кама». Также 12 % выделили среди производителей ООО «Изотех». Проанализируем основные формы сотрудничества потребителей и производителей по результатам опроса потребителей.

  Таблица 14 - Формы сотрудничество с производителями

  ПроизводителиСотрудничество

  (количество опрошенных

  потребителей выбравших

  данные категории)Сотрудничество, %НапрямуюПосредникиНапрямуюПосредникиООО «Теплоимпорт-Кама»1628911ООО «Изотех» 846733ООО «Электронные системы контроля»030100ООО Электронные компоненты»555050

  Как показали результаты опроса, большинство потребителей осуществляющие поставки через посредников заинтересованы в работе напрямую.

  Таблица 15 - Продолжительность сотрудничества с производителями, количество респондентов и их доля в общем объеме опрошенных

  ГодыООО «Теплоимпорт-Кама»ООО «Изотех»ООО «Электронные системы контроля»ООО Электронные компоненты»Давность сотрудничества, количество респондентовдо3 лет12до 5 лет311до 10 лет811более 10 лет61009Давность сотрудничества, %до3 лет3367до 5 лет602020до 10 лет801010более 10 лет24

  Как показывает таблица 15, ООО Электронные системы контроля» усиливают свои позиции, перетягивая клиентов у ООО «Теплоимпорт-Кама» производителей.

  Договорные отношения согласованных объемов поставки, редко соблюдают их: слишком часто возникает экстренная дополнительная потребность в продукции, т.к. многие предприятия потребители работают под заказ. В результате значительная часть продукции зачастую отгружается дополнительными разовыми партиями либо через посредников. Такая форма устраивает предприятие, при условии уверенности отгрузки в будущем.

  Таблица 16 - Форма поставки

  
  

  Форма поставки, количество респондентовДоли, %По договору, схема поставокРазовые партииПо договору, схема поставокРазовые партииООО «Теплоимпорт-Кама»1085644ООО «Изотех» 20100ООО «Электронные системы контроля»123367ООО Электронные компоненты»10100

  Данные опроса показывают, что некоторым предприятиям выгодно иметь гибкую форму сотрудничества, что связано с неравномерностью заказов со стороны потребителей и неравномерностью спроса/потребления продукции.

  Таким образом, в перспективе основным каналом остается прямой сбыт продукции, поскольку предприятия сохранили надежные связи, наработанные годами. Структура форм поставок существенно не изменится. В результате нестабильности поставок продукции от производителя посредника (проблемы связанные с транспортировкой, оплатой заказа и т.п.), а также сезонного характера спроса потребителей (как следствие временное сокращение загрузки производственных мощностей у производителя), на предприятиях наблюдается дефицит. Так, 14 предприятий (56% из всех опрошенных) регулярно испытывают тот или иной уровень дефицита.

  Несмотря на то, что пермском рынке предприятия «Теплоимпорт-Кама» занимает порядка 75% потребления, проанализируем основных конкурентов предприятия, заполнив таблицу 17.

  
  

  Таблица 17 - Характеристика основных конкурентов

  Фирма

  предприятиеВиды

  ценыПотребителиСпособ

  рекламыООО «Электронные компоненты»Среднеры-ночныеХимическая промышленность, ЭнергетикаИнтернет, выставочная деятельность, печатные СМИООО «Электронные системы контроля»Демпинго-вые ценыХимическая промышленность, Энергетика, машиностроениеИнтернет, выставочная деятельность ООО «Изотех»Среднеры-ночныеХимическая промышленность, Энергетика, Товары народного потребления, медицинаИнтернет, выставочная деятельность, печатные СМИООО «Теплоимпорт-Кама»Чуть ниже среднеры-ночныхХимическая промышленность, Энергетика, машиностроениеПечатная реклама, немного в интернете

  Основными конкурентами ООО «Теплоимпорт-Кама»» по ассортименту являются ООО «Изотех», ООО «Электронные системы контроля», ООО «Электронные компоненты», а также расположенные в непосредственной близи торговые предприятия. Клиентов в ходе опроса просили оценить ООО «Теплоимпорт-Кама» и его основных конкурентов по определенным критериям.

  Используя формулу 2 можно рассчитать показатели конкурентоспособности торгового предприятия по каждому внешнему преимуществу.

  (2)

  где КСj конкурентоспособность;

  j-го конкурентного преимущества;

  qi оценка критерия, которая может быть равна 0 (не удовлетворяет посетителей); 0,5 (частично удовлетворяет) или 1 (полностью удовлетворяет);

  di количество человек, которые отдали предпочтение i-му критерию;

  m количество опрошенных человек.

  Используя формулу 2, проведем расчет конкурентоспособности предприятия по ряду критериев. Все данные, используемые при расчете показателей конкурентоспособности, получены в результате опроса и интервьюирования клиентов ООО «Теплоимпорт-Кама». Объем выборки составил 100 человек.

  1. Ассортимент:

  2. Уровень цен:

  1. Анализ действующей дисконтной программы, показал, что все опрошенные также ей довольны.

  1. Анализ профессионализма персонала, показал, что не все опрошенные оценили его высоко, это одно из слабых мест предприятия.

  1. Анализ использования современных технологий торговли, показал, что не все опрошенные довольны, часто случаются проблемы с работой платежного терминала.

  1. Месторасположение. Все опрошенные полностью удовлетворены месторасположением ООО «Теплоимпорт-Кама»

  1. Режим работы ООО «Теплоимпорт-Кама» также равен 1.

  1. График, также клиенты оценили высоко:

  1. В то же время клиентами отмечена не совсем удачная планировка склада, необходимо расширение.

  1. Также клиенты низко оценили уровень рекламной поддержки, о проходящих акциях, не всегда известно, отмечено небольшое количество наружной рекламы.

  Аналогичные показатели были рассчитаны для выделенных конкурентов (таблица18).

  Таблица 18 - Результаты опроса клиентов торговых предприятий

  Внешние преимущества предприятияТеплоимпорт-КамаИзотехЭСКЭлектронные компоненты1. Ассортимент1,000,851,000,702. Уровень цен0,770,850,800,703. Система скидок, дисконтная программа1,000,850,700,804. Профессионализм персонала0,400,500,650,755. Использование современных технологий0,750,650,800,756. Месторасположение1,001,000,850,907. Режим работы1,001,000,850,958. Интерьер и оформление1,000,950,700,809. Планировка склада0,750,800,700,9010. Рекламная поддержка0,450,701,001,00Всего 8,128,158,058,25

  Из таблицы 18 видно, что ООО «Теплоимпорт-Кама»» имеет достаточно высокий показатель конкурентоспособности. Несмотря на высокий потенциал торговая организация и на множество ее сильных сторон, она имеет три слабые стороны. Также отмечена низкая степень рекламной поддержки, и неудобство планировки демонстрационного зала и склада.

  По результатам проведенного анализа составим SWOT-матрицу, где представлены сильные и слабые стороны предприятия ООО «Теплоимпорт-Кама» и возможности и угрозы рынка. Задача SWOT-анализа дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение.

  Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы - threat) позволяет говорить о сильных и слабых сторонах предприятия, а потом о воздействии внешней и внутренней предприятия. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды приведены в Приложении 4.

  Выделены следующие показатели полная компетентность в ключевых вопросах, Хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о компании, Экономия на масштабах производства Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов, Большой опыт Превосходные технологические навыки, Низкие Издержки. По результатам ранжирования и определения вероятности наступления события выявлено, что наиболее сильными сторонами ООО «Теплоимпорт-Кама» являются:

  1. хорошее впечатление со стороны партнёров;
  2. превосходные технологические навыки;
  3. умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.

  Наиболее сильными возможностями из показателей: вертикальная интеграция, способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка, новые предложения со стороны финансовых организаций, ослабление позиции фирм конкурентов, появление новых технологий, пути расширения перечня услуг для удовлетворения больше потребителей, внедрение информационных технологий, сохранение числа клиентов в прежнем сегменте рынка выделены:

  1. сохранение числа клиентов в прежнем сегменте рынка;
  2. внедрение информационных технологий;
  3. новые предложения со стороны финансовых организаций.

  Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у ООО «Теплоимпорт-Кама» перечисленных выше слабых сторон приведены в Приложении 5.

  Выявлены наиболее вероятные возможности, предоставляемые внешней средой:

  1. способность обслужить дополнительные группы потребителей, выйти на новые сегменты рынка;
  2. расширение видов услуг;
  3. увеличение спроса на услуги.

  Произведенная оценка слабостей предприятия показала, что наибольшее влияние на конкурентоспособность предприятия имеет:

  1. низкая производительность из-за нехватки времени на решения;
  2. нет чёткого стратегического направления развития;
  3. внутренние производственные проблемы.

  Оценка имеющихся сильных сторон ООО «Теплоимпорт-Кама» и угроз внешней среды приведена в Приложении 6.

  Произведенная оценка сильных сторон предприятия показала, что наибольшее влияние имеет:

  1. расширение видов услуг;
  2. превосходные технологические навыки;
  3. улучшение отношений с поставщиками.

  Произведенная оценка внешних угроз показала, что наибольшее влияние имеет:

  1. растущая требовательность потребителей и поставщиков;
  2. выход на рынок новых конкурентов;
  3. высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия;
  4. медленный рост рынка.

  Оценка наихудшего сочетания факторов у ООО «Теплоимпорт-Кама» приведена в Приложении 7. Произведенная оценка внутренних слабостей компании показала на фоне угроз рынка, что наибольшее влияние имеет:

  1. низкая производительность из-за нехватки времени на решения;
  2. нет чёткого стратегического направления развития;
  3. внутренние производственные проблемы.

  Таким образом, очевидно, что отсутствие четкой стратегии влияет на конкурентное положения ООО «Теплоимпорт-Кама» на рынке.

  Произведенная оценка внешних угроз показала, что наибольшее влияние на деятельность предприятия имеет:

  1. выход на рынок новых конкурентов;
  2. неблагоприятное изменение курсов валют;
  3. медленный рост рынка.

  Составим матрицу SWOT анализа.

  Таблица 19 - Матрица SWOT-анализа

  Внутренняя средаВнешняя средаВозможности (О)Угрозы (T)IIIIIIIVСила SПревосходные технологичес-кие навыки

  Увеличение числа клиентов

  в прежнем сегменте рынкаНовые предложения со стороны фин. организацийПоявление большого числа конкурентовПовышение себестоимости продукцииРасширение видов услугУвеличение цен на услугиИсследование системы управленияПоявление новых технологийИспользование программ поддержки бизнесаПолная компетентность в ключевых вопросахВнедрение информационных технологийФормирование спроса на продукциюУвеличение стоимости продукцииПереход на качественно новый уровень производстваСла-бость

  WНизкая производитель-ность Внедрение новых технологий управленияВнедрение

  новых технологийНеблагоприятное изменение курсов валют Невозможность компенсировать рост закупочных цен на сырьеНет чёткого стратегического направления развитияНовые маркетинговые стратегииОсвоение новых видов деятельности.Увеличение затрат из-за роста цен на сырье Дополнительный расход времени на переобученияНедостаток денег на финансирова-ние Способность выйти на новые сегменты рынкаОрганизация новых точек по торговле Изменение потребностей покупателейВыход на рынок новых конкурентов

  
  

  Обозначим за:

  I - повышение спроса на предлагаемые услуги,

  II - льготы в поддержку бизнеса,

  III - повышение цен,

  IV - усиление требований к качеству услуг со стороны потребителей.

  Итак, проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные, первичные задачи:

  1. Использование программ развития предприятия.
  2. Освоение новых видов деятельности.
  3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка.
  4. Внедрение новых технологий.

  Таким образом, был проведен анализ деятельности ООО «Теплоимпорт-Кама». Отрицательные моменты:

  1. В целом для предприятия более удачным был 2014 год когда можно отметить рост всех основных показателей (прибыли, выручки, активов), в 2015 году замедляется деловая активность предприятия все показатели снизились значительно.
  2. На фоне увеличения количество собственных средств, предприятие находится в устойчивом положении. Низкие в начале 2014 г. значения финансовой независимости к концу 2015 года становятся в пределах нормы.
  3. Значение коэффициентов ликвидности к концу отчетного периода, находится в пределах допустимых границ.

  Так же на основании информации о конкурентах, полученной в результате исследований, расширяется, углубляется и обновляется база данных. В данной ситуации в качестве первоочередных мероприятий повышения конкурентоспособности ООО «Теплоимпорт-Кама» рекомендуются внедрение маркетинговой концепции в управлении предприятием. ООО «Теплоимпорт-Кама» ставит основной целью конкурентной борьбы маркетинговую ориентацию предприятия, базирующаяся на его возможностях и конъюнктуре рынка.

  РАЗДЕЛ 3 Пути принятия эффективных управленческих решений

  
  

  1. Совершенствование процесса принятия управленческих решений

  
  

  Для совершенствования принятия управленческих решений на ООО «Теплоимпорт-Кама» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:

  1. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений, компетентных в области данной проблемы.

  2. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель ООО «Теплоимпорт-Кама» может столкнуться с двумя трудностями ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность будет заключаться в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен будет выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п.

  3. Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности.

  4. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

  5. Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель ООО «Теплоимпорт-Кама», стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно.

  6. Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы. Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель ООО «Теплоимпорт-Кама», вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

  7. Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, должно определяться, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, должна быть изучена реакция последних на это предложение.

  8. Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя.

  9. Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы.

  10. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, директор ООО «Теплоимпорт-Кама» должен будет убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники могут заметить и раскрыть такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться.

  11. Согласование решения. Директор ООО «Теплоимпорт-Кама» должен добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять.

  13. Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления.

  Окончательное решение должно приниматься именно директором ООО «Теплоимпорт-Кама» независимо от процедуры обсуждения и согласования.

  
  

  1. Направления реализации управленческих решений

  
  

  Пути совершенствования маркетинговой деятельности многообразны. При выборе тех или иных направлений преобразований определяют их влияние на выполнение целевых программ, экономичность, оперативность и надежность системы маркетинга, и повышение ее конкурентоспособности, положение предприятия в конкретной среде и т.д.

  Стратегические цели ООО «Теплоимпорт-Кама»:

  1. расширение рынка сбыта за счет предложения исчерпывающего ассортимента продукции и услуг и новых видов продукции;
  2. постоянно улучшать качество услуг и потенциальные возможности товаров и услуг;
  3. понимать запросы потребителей и соответствовать им, предоставлять им оборудование по конкурентной цене;
  4. заслужить репутацию, основанную на качестве товаров или услуг и обслуживания потребителей.

  Стратегия развития компании состоит изследующих ключевых компонентов.

  1. Концентрация усилий наудовлетворении потребностей покупателей. ООО «Теплоимпорт-Кама» необходимо расширять расширение дилерской и складской сети в регионах присутствия потребителей.

  2. Применение самых передовых достижений. ООО «Теплоимпорт-Кама» выявлять и предлагать своим клиентам наиболее эффективные новаторские идеи вобласти монтажа ВОЛС и сопутствующих услуг.

  3. Инвестиции вновые технологии. ООО «Теплоимпорт-Кама» должно вкладывать деньги вновейшие технологии, которые позволят улучшить повысить качество предлагаемых материалов, одновременно сокращая издержки.

  Составим дерево целей со способами достижения:

  1. создание новых рынков сбыта путем поиска и приобретения новых клиентов;
  2. продвижение фирмы и товара, а также приложение усилий по сохранению спроса за счет проведения маркетинговых акций, массированной рекламы;
  3. совершенствование системы управления

  Рисунок 12 - Дерево целей роста конкурентоспособности ООО «Теплоимпорт-Кама»

  
  

  Цель проекта существенно повышена конкурентоспособности компании «Теплоимпорт-Кама».

  По результатам работы по выявлению проблемы, была определена основная задача проекта рост объема продаж, повышение известности Компании на рынке, повышение качества обслуживания, расширение присутствия географии Компании.

  Рассмотрим более подробно основные направления реализации наступательной стратегии ООО «Теплоимпорт-Кама».

  1. Внедрение новой услуги «Умный дом».

  Одной из новинок рынка услуг являются система «Умный дом», которая позволяет осуществить диспетчеризацию зданий и сопутствующих инженерных коммуникаций. «Умный дом» (Smart House) это интеллектуальная система управления всеми инженерными сетями дома, обеспечивающая их согласованное автоматическое функционирование. Другими словами, это набор разнообразнейших электронных систем, которые служат технологической основой для комфорта, уюта в помещении. Так, если в квартире устанавливается «Умный дом», проект будет подразумевать объединение в домашнюю сеть (Universal PlugnPlay) всех электронных приборов с возможностью выхода в сети общего пользования.

  При реализации проекта «Система «Умный дом» компания будет предоставлять клиентам следующие услуги:

  1. проектирование системы «Умный дом»;
  2. консультационные услуги;
  3. услуги инженерного генподряда;
  4. монтаж «Умного дома»;
  5. сервисное обслуживание «Умного дома».

  Технология «Умный дом» позволяет учитывать все запросы и пожелания клиентов. Высококвалифицированные специалисты компании осуществляют для них индивидуальное проектирование. «Умный дом» это залог комфорта в каждом конкретном здании. В зависимости от пожеланий клиента определяется набор функций системы «Умный дом». Проект в минимальной комплектации включает в себя контроль над климатом, варианты автоматического управления энергосберегающим освещением.

  Позволяя расширить свои возможности, система «Умный дом» включает в себя самые разнообразные функции управления устройствами. Оборудование системы подразумевает и схемы работы аудио-, видеосистем дома, и функционирование систем связи и безопасности. Монтаж «Умного дома» включает в себя также профилактику неполадок в системе электроснабжения, водоснабжения, газоснабжения. Установка «Умного дома» обязательно учитывает самодиагностику систем отопления и вентиляции.

  Большую роль играет осуществляемое квалифицированными проектировщиками, инженерами, программистами проектирование. «Умный дом» может включать в себя около сорока объединенных в одну сеть инженерных систем. Для нашей компании важно дать клиенту всю необходимую информацию, посоветовав оптимальный для его здания комплект инженерных систем. Установка «Умного дома» производится компанией силами опытных специалистов и в самые сжатые сроки. Время показывает, что все более широкий круг клиентов желает установить в своих помещениях систему «Умный дом». Оборудование, устанавливаемое компанией для ее слаженной, корректной работы, самое современное и эффективное в этом сегменте инженерных коммуникаций.

  Технология «Умный дом» (Smart House) идеальный итог стремления современного человека к обустройству среды своей жизнедеятельности, мечтающего о комфорте и сервисе самого высокого уровня.

  Внедрение данной услуги, как показывают опросы среди клиентов ООО «Теплоимпорт-Кама» будет иметь устойчивый спрос, как на сегменте частного потребителя, так и среди юридических лиц, многие из которых сейчас озаботились реализацией энергосберегающих технологий, а также другими средствами минимизации затрат.

  Рассмотрим основные аспекты стратегии распределения и продвижения. Фирма мало работает над продвижением своих услуг. Что подтвердило исследование конкурентоспособности низкую оценку получил имидж предприятия, его доступность в Интернете, участие в выставках. Поэтому ООО «Теплоимпорт-Кама» необходимо ввести применение эффективных методов региональной рекламы и продвижения продаж.

  2. Расширение на рынке организация дилерской сети в регионах

  Для расширения присутствия на рынке и повышения эффективности оказываемых услуг необходимо решить проблему со складированием комплектующих. Сложность оборудования приводит к тому, что в случае поломки оборудования невозможно найти быстро аналогов по запасным частям. В условиях растущей конкуренции, необходима проработка вопроса организации регионального хранения запасных частей, а также организация дилерской сети в регионах. Наиболее перспективным видится Свердловская области и г. Екатеринбург.

  Низкий процент освоения рынка сбыта, как и существующая сбытовая политика предприятия, являются следствием ориентации предприятия на работу с промышленным сектором. В связи с этим основной объем производства и реализации продукции составляют поставки по долгосрочным договорам, то есть у предприятия имеется гарантированный рынок сбыта, согласованные в договорном порядке цены и объемы продаваемой продукции.

  Региональная структура рынка сбыта, важна для сбытовой политики, проводимой предприятием. Освоенность регионов позволяет оценить потенциальные объемы сбыта потребителям каждого региона, что может быть учтено в ценах на продукцию. Для максимизации прибыли при сбыте в отдаленные слабо освоенные регионы цены могут быть подняты; в целях стимулирования сбыта на территории, хорошо освоенного региона может быть произведено снижение цены.

  Компании необходимо усиливать свои конкурентные позиции, быть более доступной к потребителям. С появлением собственной региональной дилерской сети ООО «Теплоимпорт-Кама» смогло бы расширить круг потребителей. Одним из перспективных направлений видится Свердловская область. Регион характеризуется высоким промышленным развитием, растущим благосостояние населения, что дает устойчивый рост спроса на монтаж ВОЛС. С появлением представительства в г. Екатеринбург и открытием полноценного складского хранилища прогнозируемый товарооборот может повыситься на 25 - 30%.

  Особое внимание необходимо уделить на постепенную переориентацию заказчиков у конкурирующих фирм на заказы фирмы ООО «Теплоимпорт-Кама», обеспечив более оптимальные, чем у конкурентов. Необходимо предусмотреть более гибкую систему скидок в зависимости от объема продаж. При этом основное внимание необходимо уделить оперативности отгрузок и высокому качеству продаж, а не низким ценам.

  3. Продвижение известности фирмы в Интернет

  1. Формы рекламы:
  2. специализированные интернет-сайты;
  3. электронные доски объявлений;
  4. статьи в специализированных изданиях, участие в выставках;
  5. создание собственного web-сайта.

  Таким образом, основными инструментами внешней рекламы в Интернете станут:

  1. баннерная реклама одно из наиболее широко используемых средств рекламирования web-сайта, известности фирмы и привлечения посетителей, а также хороший инструмент имиджевой рекламы, создающей спрос на услуги;
  2. регистрация сайта в web-каталогах и его индексация поисковыми системами;
  3. размещение контекстных объявлений;

  Баннерное размещение выделено в отдельное направление, призванное создать спрос, а всё остальное объединено в направление, задачей которого стало удовлетворение имеющегося спроса и работа с аудиторией. Размещение баннеров это наиболее крупная медийная составляющая кампании. По результатам предварительного анализа были выбраны следующие площадки:

  1. Яндекс.Новости первая в России служба автоматической обработки и систематизации новостей, предоставляющая главные новости дня и поиск по сообщениям сотен источников. Сервис востребован у специалистов различных областей: экономистов, бизнесменов, журналистов, политологов, IT-специалистов, сотрудников информационных служб государственных и частных компаний. Яндекс.Новости подходящая площадка для рекламы товаров и услуг премиум-сегмента. Недельная аудитория: более 8 200 000 человек.

  2. Mail.ru самая популярная бесплатная электронная почта Рунета. Сегодня Почта@Mail.Ru является безусловным лидером в России: ежемесячная аудитория проекта 22,8 миллиона уникальных посетителей.

  3. Gismeteo.ru. Сайт Gismeteo является одним из наиболее известных проектов в Рунете. За месяц посещают более 12 млн. уникальных пользователей, общее количество просмотренных страниц в месяц - 150 000 000, а ежесуточная аудитория более 1 500 000 человек.

  4. 59.ru.

  5. Каталог компаний - #"justify">В основе выбора доли тех или иных площадок была положена посещаемость площадки, количество хитов и стоимость размещения баннеров. Наибольшей аудиторией, обладает поисковая площадка - «Yandex.ru», следом за Яндексом одним из лидеров РуНета, по справедливости считается «Mail.ru».

  Таблица 20 - Рекламные расходы в Интернет

  НаправленияКоличество

  в месяцЕдиница измере-нияСтоимость руб. Создание web-сайта30000Периодические расходы24400Система «Яндекс.Директ»500клик7000Система «Mail.ru»250клик3000Система «Gismeteo.ru»200клик2400Размещение информации на специализированных сайтах #"justify">Общие расходы на продвижение компании в Интернете составят в год:

  30000 + 24000*12 = 322 800 руб.

  Также размещение рекламы должно производиться:

  1. в специализированных справочниках;
  2. в местных и общероссийских газетах.

  Причем реклама в местных средствах массовой информации должна поддерживать имидж предприятия, а реклама в Интернет и специализированных справочниках должна быть направлена на потребителей и поставщиков. Также необходимо участие в выставках, так как зачастую именно там происходят встречи, которые затем перерастают в тесное деловое сотрудничество. В частности 12-18 мая 2017 будет проходить 18-я международная выставка технологий, оборудования «Промышленный комплекс регионов России 2017» в выставочном центре «Пермская ярмарка», а также «ЭКСПО» г. Екатеринбург в марте.

  4. Для повышения эффективности работы с новыми клиентами, поиска новых рынков сбыта, курирование работы с дилерской сетью предлагается создание коммерческого отдела и должности коммерческого директора.

  Основные функции отдела:

  1. Определение долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия.
  2. Участие в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции.
  3. Принятие мер по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров потребителями, расширению прямых и длительных хозяйственных связей.
  4. Участие в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию и реализации выпускаемой продукции.
  5. Изучение рыночной конъюнктуры на выпускаемые предприятием изделия.
  6. Обеспечение финансово-хозяйственной деятельности предприятия в области материально-технического снабжения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания.
  7. Участие в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортировке сырья, сбыту готовой продукции.
  8. Организация работы с дилерской сетью и представительством в г. Екатеринбург, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции.

  Существующая организационная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, и определенной стратегии роста, вследствие чего структура подлежит реорганизации. Для чего будет утверждено новое штатное расписание.

  Для этого упраздняется отдел по работе с клиентами, который находится в ведении технического директора. Сотрудники переводятся под руководство новой должности - коммерческого директора (Приложение 1).

  Таким образом, будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам.

  
  

  1. Бюджет реализации проекта управленческих решений

  
  

  Перечень мероприятий, входящих в стратегию развития Компании, представлен в таблице 21.

  Таблица 21 - Расходы на реализацию стратегии ООО «Теплоимпорт-Кама» в 2017 году, тыс. руб.

  МесяцМероприятияСумма расходов 1Исследование региональных рынков 50 тыс. руб.50,02Командировочные расходы в регион для изучения обстановки на местах и представительские расходы по проведению предварительных переговоров с потенциальными агентами и потребителями 120,03Участие в региональной ярмарке «ЭКСПО» г. Екатеринбург»,

  Интернет реклама создание сайта.75,0

  4Размещение информации в региональных СМИ 100 тыс. руб.

  Представительские расходы 76 тыс. руб.

  Интернет реклама 24 тыс. руб.200,05Размещение информации в региональных СМИ 100 тыс. руб.

  Представительские расходы 76 тыс. руб.

  Интернет реклама 24 тыс. руб.200,06Организация отдела по работе с дилерами (оборудование, оргтехника) 2 чел. по 50 тыс.

  Размещение информации в региональных СМИ 100 тыс. руб.

  Представительские расходы 76 тыс. руб.

  Интернет реклама 24 тыс. руб.

  Участие в выставке «Промышленность Урала» г. Пермь» 25 тыс. руб.325,07Контракт на долгосрочную аренду складских и офисных помещений в регионе

  Интернет реклама 24 тыс. руб. 1700,08Размещение информации в региональных СМИ 100 тыс. руб.

  Представительские расходы 76 тыс. руб.

  Интернет реклама 24 тыс. руб.

  Расходы по содержания представительства- 200 тыс. руб.400,09Внедрение CRM-системы 500 тыс. руб.

  Представительские расходы 76 тыс. руб.

  Интернет реклама 24 тыс. руб.

  Расходы по содержания - 50 тыс. руб.650,0Продолжение таблицы 21

  10Размещение информации в региональных СМИ 100 тыс. руб.

  Представительские расходы 76 тыс. руб.

  Интернет реклама 24 тыс. руб.

  Расходы по содержания - 200 тыс. руб.450,011Размещение информации в региональных СМИ 100 тыс. руб.

  Интернет реклама 24 тыс. руб.

  Расходы по содержания - 176 тыс. руб.300,012Размещение информации в региональных СМИ 176 тыс. руб.

  Интернет реклама 24 тыс. руб.

  Расходы по содержания - 200 тыс. руб.400,0Всего

  Доля рынка на территории края определяется рекламными бюджетами, которые берут на себя агентствами. Редко рекламные бюджеты идут в «белую». Поэтому долю и лидеров рынка определены не в стоимостном, а в количественном выражении. Лидеры рынка Кучер (26,9%), Озон (53,8%), Паритет (30,8%). Эти три рекламных агентства полного цикла работают на рынке на протяжении десяти лет, за каждым из агентств стоит не менее известная личность ее руководителя. Каждому агентству давалась свои характеристики, отражающие их положение и внешнее позиционирование на рынке. В пятерку по доле рынка в количественном выражении входят предприятия «молодой волны», специализирующиеся на наружной рекламе УРА (15,4%), Level и Зебра (11,5%). Итоговая оценка считалась по 5-балльной шкале 6-ти направлений работы. Это интегральная оценка характеризует уровень удовлетворенности клиентов работой с рекламным агентством. Высокие баллы получили не только рекламные агентства полного цикла, но и рекламщики профессионально работающие в одном направлении (нише). В общей сложности предлагалось при опросе потребителей оценить 37 различных характеристик по 6 направлениям: PR-направление, Event направление, Рекламное направление, Медианаправление и Прочее (куда включалось создание корпоративных музеев, выставок, проведение избирательных компаний). Причем в каждом направлении рейтинг рекламных агентств принципиально отличается. лавным критерием профессиональности агентства является работа за пределами Пермского края. На макроэкономическом уровне такие экономические субъекты крайне полезны региону. Среди пяти определенных нами лишь три, которые осуществляют свою деятельность за пределами края: «Ozon» и «Кучер», «Витамин». Основной сегмент, на котором функционирует РА «Витамин» - интернет реклама. В первом квартале 2015 года заметнатенденция стремительного роста, отличная от прошлого года в сфере российского медиарекламного рынка. Кроме того, интернет остался единственнымлидером продвижения. Цифры роста рынка рекламы в интернете сегодня составляет на 1,5 миллиарда рублей больше, чем в прошлом году [25, с. 55]. Приоритетом пользуетсявидео реклама, подавляющая спрос на баннеры, процент продаж которых существенно снизился. Если видеореклама показала положительный результат увеличения спроса на 10%, то медийный баннер уступил 32% в сравнении с прошлым 2014 годом. Json & Partners Consulting,прогнозирует активный рост видеорекламыдо 15% от текущих показателей. Сумма в рублях должна составить 5,6 миллиарда. Если сравнивать прошлый 2014 год, где подсчёты с учетом денег от рекламодателей в пользу соцсетей, онлайн-кинотеатров и различных сайтов составляли 4,8 миллиарда рублей, то данный прогноз вполне реален. Отталкиваясь от реальных подсчётов, к 2017-му году рынок видеорекламы будет содержать 8 млрд. рублей. Медийный рынок Урала, активно развивается. По данным исследования «Яндекс.Директ», число рекламодателей на тысячу человек аудитории на Урале составляет 4,7; это самый высокий после Москвы и Московской области показатель. За 2014 год число местных рекламодателей в уральском регионе выросло на 75%, превысив 5 тыс. организаций, каждая из которых тратит на рекламу в месяц в среднем по 2,7 тыс. рублей [31]. рал - уникальный регион в смысле влияния Интернета и интернет-СМИ. Здесь on-line-реклама является, пожалуй, самым эффективным инструментом по соотношению затрат и отдачи, поэтому именно данный сегмент можно рекомендовать как доступный и реально работающий инструмент продвижения продукции и услуг. Практически все ключевые рекламодатели в кризисный период отошли от стратегии долгосрочного инвестирования и перешли к тактическому планированию. Именно этим и объясняется растущая популярность интернет-рекламы, в том числе контекстной, объемы которой выросли с начала 2013 года на 40%. Рассмотрим рынок интернет-рекламы в уральском регионе. бъемы интернет-рекламы увеличиваются намного быстрее, чем объемы других каналов. Причина этого постоянный рост пользователей cети. Сегодня аудитория пользователей Интернета в Перми составляет 63%, в Москве данный показатель достиг 65%. В ситуации резкого сокращения рекламных расходов Интернет оказался единственным каналом, который продемонстрировал положительную динамику. Эта ситуация отчасти объясняется тем, что рекламодатели перенесли свои бюджеты в он-лайн. Причин для этого несколько. Во-первых, Интернет предоставляет удобный инструментарий для контроля эффективности компаний и оптимизации расходов. Во-вторых, контекстная реклама очень гибка в плане стоимости размещения. В-третьих, контекст рекламы нацелен на продажи, то есть позволяет максимально эффективно отрабатывать существующий спрос. Впрочем, несмотря на возросшую конкурентоспособность интернет-рекламы, традиционные носители после кризиса также последовательно восстанавливают свою клиентскую аудиторию. Кроме того, в последнее время активно растет мобильный Интернет. В ближайшей перспективе развитие рекламного рынка посредством увеличения объемов рекламы на мобильных сайтах. учетом новых тенденций рост рекламного рынка в ближайшие годы прогнозируется в пределах 2530%. Поэтому вероятность того, что уже в 2015 году рынок медиа выйдет на докризисный уровень, достаточно высока. Если анализировать пермский рынок рекламы, то можно сказать следующее. Созданием, продвижением и оптимизацией сайтов в Перми на данный момент занимается порядка 20 фирм и каждый год кто-то исчезает, кто-то новый появляется. С учетом, что веб-студии могут работать удаленно, объем рынка не ограничен. Но, это не значит, что легко получать удаленные проекты. Если же в качестве клиентов рассматривать только пермяков, то вряд ли есть место более чем для 10 небольших компаний . Большинство фирм стараются предоставлять «полный цикл»:услуги по разработке, поддержке и продвижению сайтов.Стоимость сайтовначинается в среднем от 10000 и заканчивается 100000 рублей в зависимости от вида, структуры и конечной «нагрузки» на веб-ресурс. Дополнительные услуги, без которых сайт не будет виден поисковыми системами, оптимизация стоит от 5000 рублей, продвижение от 10000 рублей. Именно за такие деньги готовы работать веб- и дизайн-студии. Средняя цена корпоративного сайта в Перми 20000 - 40000 рублей.Сколько времени занимает создание сайтов, по мнению экспертов, невозможно определить точно. Всё зависит от сложности веб-ресурса и профессионализма разработчиков. Можно создать сайт за один день (натянуть шаблон на Wordpress), а можно за 3-5 недель и больше (оригинальный дизайн, движок). Больше всего времени уходит на создание интернет-магазина до нескольких месяцев, так как такой веб-ресурс имеет многоуровневую структуру и большой объём контента. Основной плюсвеб-студий заключается в том, что все сотрудники фирмы могут жить в разных городах и работать удалённо, на фрилансе, для которого присутствие в офисе, в отличие от магазина, не нужно. Можно даже не создавать команду, а каждый раз отдавать часть работы на аутсорсинг. Проще говоря, раздавать задания специалистам на форумах фрилансеров.

  4870

  В таблице указана стоимость проводимых мероприятий, на основании внутренних источников. Данные мероприятия необходимы для обеспечения необходимого уровня информированности потребителей. Данные мероприятия обеспечат обмен профессиональными навыками сотрудников компаний партнеров, а так же повысят их квалификацию. В результате реализации коммуникационной программы ООО «Теплоимпорт-Кама» имеет возможность создать благоприятный имидж повысить известность марки.

  Проведение выставок, необходимо для ознакомления с уникальными качественными характеристиками предлагаемой продукции. В периодических изданиях подробно излагается информация о фирме, ее достижениях, предлагаемой продукции и услугах.

  Составим плана реализации стратегии (таблица 22).

  Таблица 22 - Матрица ответственности реализации стратегии ООО «Теплоимпорт-Кама» в 2017 году

  № п/пНаименование проектаИсполнители и соисполнителиСрок реализации проекта1.Документальное оформление стратегии и основных направлений ее реализацииДиректорЯнварь 2.Реорганизация организационной структуры - создание должности коммерческого директора, и Коммерческого отдела, организация представительстваДиректорЯнварь-март3.Проработка штатного расписания определение расходов на оплату труда новой структуры Главный бухгалтерЯнварь 4.Оценка эффективности открытия представительства Главный бухгалтерЯнварь-март5.Организация собственного складского хозяйства, организация дилерской сетиДиректор

  Главный бухгалтерФевраль-март6.Маркетинговое исследование тенденций спроса на продукцию, Проведение рекламной кампанииДиректор + привлеченное рекламное агентствоЯнварь-декабрь

  Для оценки целесообразности реализации новой стратегии развития необходимо провести оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

  
  

  1. Проверка экономической эффективности маркетинг-проекта

  
  

  Далее следует оценить экономическую эффективность внедряемого проекта.

  Для полного расчета экономической эффективности используем такие показатели, как:

  1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный эффект.

  2. Индекс доходности (ИД).

  При оценке эффективности программы соизмерение разновременных показателей осуществляется путем дисконтирования их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов используется норма дисконта (Е). Коэффициент дисконтирования равен банковской ставке, уровню инфляции и риска проекта: ставка инфляции (I) - 12 % в год [5.1], размер банковской ставки (R) соответствуют уровню банковской ставки, предоставляемой ООО «Теплоимпорт-Кама», и равен 19,65 % [4.1], средний уровень риска проекта 13,35 %.

  Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:

  
  

  Е год = (I+r+R) / 100(3)

  
  

  Коэффициент дисконтирования

  Е = (18% + 12%+15%)/100 /12 = 3,75 % в мес.

  Перспективные доходы - оценочные данные после освоения новых территориальных рынков и внедрения новой услуги и заложенного уровня рентабельности на предприятии. Доходы и расходы после корректировки стратегии и их приведенные стоимости даны в таблице 23.

  Таблица 23 - Результаты формирования стратегии ООО «Теплоимпорт-Кама» в 2017 году, тыс. руб.

  МесяцЗатратыДоходыТекущая

  стоимостьБудущая

  стоимостьНараст.

  итогомТекущая.

  стоимостьБудущая

  стоимостьНараст.

  итогом1505050---2120115,663165,7---3150139,353305,0---4200179,088484,1---5200172,615656,7---6250207,969864,7---717001363,082227,81000801,8801,88400309,1312536,91100850,11651,99650484,1823021,11200893,92545,810450323,0873344,21300933,43479,211300207,6063551,81350934,24413,412400266,8033818,61400933,85347,2ИТОГО:

  Сt=48703818,57Bt5347,20

  Можно видеть, что доходы от внедрения проекта превышают расходы по его осуществлению по формуле 4

  (4)

  ЧДД = 5347 - 3818 = 1528,62 > 0

  Индекс доходности показывает относительную величину доходности проекта в расчете на единицу вложений (формула 5).

  (5)

  Рентабельность проекта по формированию собственной сбытовой сети, выше единицы, что говорит о перспективности проекта:

  
  

  ИД = 5347 / 3818 = 1,37 > 1

  На графике, хорошо видно, что после окупаемости затрат по проекту продолжается умеренный рост расходов на собственную сбытовую сеть, и активный рост доходов от использования такой системы сбыта (рис. 13).

  Рисунок 13 - График изменения затрат и доходов по после принятия управленческого решения ООО «Теплоимпорт-Кама»

  
  

  Точка окупаемости проекта приходится на десятый месяц его реализации. Начиная с этого момента расходы по проекту снижаются, а доходность его возрастает, так как на осваиваемом рынке существует значительный потенциал по спросу и росту объемов продаж с использованием сбытовой сети.

  Таким образом, анализ деятельности предприятия выявил замедление темпов продаж продукции, что вызвано не только финансово-экономическим кризисом, но и усиливающимся давлением со стороны конкурентов. В этих условиях для ООО «Теплоимпорт-Кама» особенно остро встают вопросы выбор управленческих решений для построения эффективной маркетинговой стратегии необходимо имеющиеся конкурентные преимущества продукции, использовать их при корректировке маркетинговой деятельности компании.

  Заключение

  
  

  В процессе проведен анализ финансового состояния предприятия. Основные направления деятельности ООО «Теплоимпорт-Кама» - продажа электронного оборудования и электронных компонентов.

  По результатам анализа финансового состояния и результатов деятельности были сделаны следующие выводы:

  В 2015 году отмечено ухудшением финансовых характеристик предприятия. Чистая прибыль уменьшилась в 2015 году на 93%, а в 2014 году на 28% к уровню предыдущего года. Валюта баланса характеризуется ростом в 2015 году, который составляет 29%. На долю оборотных активов на конец 2015 года как приходится, так и приходилось 100% активов, а внеоборотные активы составляют 0% имущества. Коэффициенты ликвидности тем выше, чем ниже уровень краткосрочных обязательств относительно текущих активов. Поскольку в 2013-2015 гг. структура источников финансирования ООО «Теплоимпорт-Кама» не сокращала краткосрочные обязательства, а доля текущих активов росла, значит, ликвидность обеспечивала своевременное покрытие краткосрочных обязательств текущими активами. То же самое можем сказать про коэффициент быстрой и абсолютной ликвидности. Следовательно, с учетом вида деятельности, данное предприятие можно считать ликвидным.

  Таким образом, можно говорить о снижении эффективности работы предприятия в 2014-2015 годах в сравнении с 2013 годом. Факторами снижения финансового результата являются:

  1. снижение потока клиентов;
  2. рост конкуренции со стороны других предприятий и организаций.

  В третьем разделе работы разработаны мероприятия для улучшения деятельности ООО «Теплоимпорт-Кама» в условиях кризиса с помощью реализации маркетинговых мероприятий. В качестве управленческих решений предложено для усиления позиции ООО «Теплоимпорт-Кама» на рынке предложено:

  Для корректировки стратегии предприятия, разработан трагический план развития предприятия.

  1. Для увеличения объема продаж необходимо открытие представительства новым регионом освоения выбрана Свердловская область, а также организация складского хозяйства комплектующих.
  2. Предложено введение в ассортимент услуг новой услуги «Умный дом» - новое направление с растущим спросом, ориентированное, как на частного, так и корпоративного клиента.
  3. Необходима реализация мероприятий по совершенствованию комплекса маркетинга в частности рекламная компания, активизация выставочной деятельности, продвижение в Интернет.
  4. Также предложены изменения в организационной структуре для повышения эффективности управления, в соответствии с выбранной стратегии.

  Оценен общий объем необходимых инвестиций в совершенствования сбытовой политики предприятия 4770 тыс. руб. Ожидаемый чистый дисконтированный доход 1528,62 тыс. руб. Индекс доходности инвестиции ИД = 1,37 > 1.

  Предложенные рекомендации можно рассматривать к реализации и на схожих предприятиях.

  При выполнении работы были использованы: метод научного анализа, сравнительный метод, конкретно-исторический метод.

  
  

  Список использованных источников

  
  
  

  Нормативные правовые акты

  
  

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1.: федеральный закон РФ от 30.11.1994г. № 51 -ФЗ. в ред. ФЗ РФ. от 30.01.2006г. №6. ФЗ // СЗ РФ: - 1994.-№32.- Ст.3301; СЗ РФ. -2006.-№2.-Ст.-171.

  
  

  Учебная и научная литература

  
  

  1. Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л. И. Евенко - Пер. с англ. - М.: Экономика, 2016.
  2. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2015. 804 с.
  3. Архипова Л. Сребник Б., Основа маркетинга М.: Новости,2015., стр.84.
  4. Амблер Т. Практический маркетинг. СПб.: Питер, 2001.
  5. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. М.: Экономика, 2015.
  6. Багиев Г. Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник. М.: Экономика, 2015 562 с..
  7. Браверман А.А. “ Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика” Москва: Экономика, 2015 г.
  8. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2014. 320 с.
  9. Жан-Жак Ламбен, Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: С-П, Ран, 2016., стр. 102.
  10. Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. - М.: Финпресс, 2015. 468 с.
  11. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого состава. - М.: МНИИПУ, 2014. выпуск № 4.
  12. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. Издание 2-е, // М.: Финпресс, 2016. 338 с.
  13. Йохансон Л. Стратегия и тактика деловых коммуникаций в промышленном маркетинге: Маркетинг и рыночные сети/ Ученые записки коммерческого факультета СПбУЭФ. СПб, 2016. С. 97.
  14. Ковальков Ю. А., Дмитриев О.Н. Эффективные технологии маркетинга - М.: ЮНИТИ, 2015.
  15. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: Центр экономики и маркетинга, 2015.
  16. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: ФиС, 2016., стр. 487.
  17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. Санкт-Петербург: Питер, 2016 898 с..
  18. Жизнин С.З. Азбука маркетинга М.: Юнити, 2015., стр. 998.
  19. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга СПб: Питер, 2016. 320 с.
  20. Маркетинг менеджмент. Научное издание / Под ред. Туган-Барановского М., Балабановой Л.В. Донецк: ДонГУЭТ, 2016. 594 с.
  21. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. М.: Финансы и статистика, 2016. 304 с.
  22. Маркетинг: учебник/под ред. Романова А.Н.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016, стр. 86.
  23. Методические материалы по созданию и организации службы маркетинга, сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции в производственных объединениях и на предприятиях отрасли. М.: ЦНИИТЭИ, 2015.
  24. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В.А.Алексунина. М.: “Маркетинг”, 2014.
  25. Родин В.П. Основы маркетинга М.2016., стр. 61.
  26. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. -2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2002.

  Периодические издания

  
  

  1. Акопов В. С., Бакштанский В. Л., Магазанник В. Д. Маркетинговые исследования в жизни // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 3. С. 25-37.
  2. Акопов В. С., Бакштанский В. Л., Магазанник В. Д. Маркетинг жизни и предпринимательство // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 3. С. 25-37.
  3. Банвари К. Факторы влияния на выбор поставщиков потребителями бизнес услуг: интегрированная модель// Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2016, № 3
  4. Голубков Е.П. О некоторых основополагающих понятиях маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом, 2015. №3.
  5. Малков М.И. Подходы к измерению эффективности маркетинга // Маркетинг, 2015. №3
  6. Моисеева Н., Конышева М. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. 2015 - № 6, С. 22-34.
  7. Робинсон К. Конкурентоспособность и маркетинг // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2016. - №1.
  8. Системы маркетинговой информации: современные мировые тенденции развития и особенности российского рынка» // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2016. № 1.
  9. Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции // Менеджмент в России и за рубежом, 2014. № 10. с. 12-19.
  10. Алешина И.В. Культурные ценности в поведении потребителей глобальных рынков // Актуальные проблемы управления 96. вып.1, 2015. С. 22.
  11. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. - М.: Экономика, 2015, 258 с.
  12. Баркалов Н.В., Хачатуров А.А. Некоторые аспекты влияния подражательного поведения потребителей на спрос// Вопросы экономико-математического моделирования, М. 2008. 258 с.
  13. Баркан Д.И., Ходяченко В.Д. Практический маркетинг. Вып.2. сегментирования рынка продаж // Спрос, 2013 № 25 с. 58.
  14. Башкирова Е.И., Стройкина С.А. Посткризисное изменение характеристик потребления // Маркетинг в России и за рубежом, 2015. N 3. С. 33-34.

  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 1

  
  

  Организационная структура управления ООО «Теплоимпорт-Кама»

  
  

  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 2

  Бухгалтерский баланс

  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 3

  Отчет о финансовых результатах

  Приложение 4

  Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды

  Оценка сильных сторонОценка возможностейСилаЗначимость. Балл (0-10)Вероятность наступления в тече-ние года

  (0-1)Результирующая оценкаВозможностьЗначимость. Балл (0-10)Вероятность наступления в тече-ние года

  (0-1)Результирующая

  оценкаПолная компетентность в ключевых вопросах80,32,4Вертикальная интеграция90,21,8Хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о компании90,54,5Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.80,54,5Экономия на масштабах производства80,42,4Новые предложения со стороны финансовых организаций100,55,0Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов90,76,3Ослабление позиции фирм конкурентов

  80,32,4Большой

  Опыт50,63,0Появление

  новых технологий60,53Превосходные технологические навыки80,86,4Пути расширения перечня услуг для удовлетворения больше потребителей70,74,9Низкие Издержки за счёт экономии70,42,8Внедрение информационных технологий80,75,6Хорошее впечатление со стороны партнёров90,87,2Сохранение числа клиентов в прежнем сегменте рынка100,77,0ПРИЛОЖЕНИЕ 5

  Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей

  Оценка возможностейОценка слабостейВозможностьЗначимость. Балл (0-10)Вероят-ность наступления в течение года(0-1)Результирующая оценкаСлабая сторонаЗначимость. Балл

  (0-10)Вероят-ность наступления в течение года(0-1)Резуль-тирующая оценкаУвеличение спроса на услуги90,65,4Нет чёткого стратегического направления развития90,87,2Вертикальная интеграция 70,53,5Внутренние производствен-ные проблемы70,96,3Внедрение новых технологий управления80,54,0Низкая производитель-ность из-за нехватки времени на решения100,88,0Расширение видов услуг90,76,3Недостаток в штате некоторых специалистов70,53,5Способность обслужить доп. группы потребителей, выйти на новые сегменты рынка.90,87,2Плохая информирован-ность на рынке о компании

  60,53,0Ослабление позиции фирм конкурентов90,43,6Неудовлетворительная маркетинговая деятельность40,62,4Предложения со стороны финансовых организаций90,54,5Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии80,64,8

  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 6

  Оценка имеющихся сильных сторон и угроз

  Оценка возможностейОценка угрозСилаЗначи-мость

  Балл

  (0-10)Вероятность наступления в течение года (0-1)Результирующая оценкаУгрозаЗначимость. Балл (0-10)Вероятность наступ-ления в течение года

  (0-1)Резуль-тирующая оценкаУмение избежать сильного давления

  со стороны конкурентов40,93,6Выход на рынок новых конкурентов90,87,2Улучшение отношений с поставщика-ми60,95,4Медленный рост рынка60,84,8Низкие издержки за счёт экономии30,92,7Неблагопри-ятное изменение курсов иностранных валют50,94,5Расширение видов услуг70,96,3Высокая зависимость от снижения спроса и этапа ЖЦ предприятия80,64,8Полная компетент-ность в ключевых вопросах

  80,64,8Растущая требователь-ность потреби-телей, поставщиков90,98,1Превосход-ные технологические навыки80,75,6Изменение потребнос-тей покупателей80,54,0

  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 7

  Оценка наихудшего сочетания факторов

  Оценка слабостейОценка угрозСлабостьЗначимость. Балл (0-10)Вероятность наступления в течение года(0-1)Результирующая оценкаУгрозаЗначимость. Балл (0-10)Вероятность наступления в течение года(0-1)Результирующая оценкаНет чёткого стратегического направления развития90,87,2Выход на рынок новых конкурен-тов90,87,2Внутренние производст-венные проблемы70,85,6Медленный рост рынка70,96,3Низкая производительность из-за нехватки времени на решения100,88,0Неблагоприятное изменение курсов валют

  100,88,0Недостаток в штате некоторых специалис-тов70,53,5Слишком узкий ассорти-мент услуг

  70,53,5Плохая информиро-ванность на рынке о компании

  60,53,0Высокая зависимо-сть от снижения спроса и этапа жизненного цикла 60,53,0Неудовлет-ворительная маркетинго-вая деятель-ность40,62,4Растущая требовательность потреби-телей и поставщи-ков80,54,0Недостаток денег на финансиро-вание изменений в стратегии80,64,8Изменение потребнос-тей и вкусов покупате-лей70,85,6

  
  
Скачать неопознаный вид работы