Тема: Эффективность использования персонала

• Вид работы:
  Другое по теме: Эффективность использования персонала
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  26.06.2018 23:45:19
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

  Федеральное государственное бюджетное образовательное

  учреждение высшего образования

  «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  Красноярский институт железнодорожного транспорта

  - филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Иркутский государственный университет путей сообщения»

  
  
  

  Факультет «Заочное обучение»

  Кафедра «Управление персоналом»

  
  
  
  

  курсовой проект на тему: «оценка эффективности использования персонала транспортной компании»

  
  

  Вариант №3

  К 531122.38.03.03

  
  
  

  ВыполнилПроверилСтудент гр.УП.1-13-1 (З/О)к.э.н., доцентМовродова ____________ Межова И.А.« __ » _______ 20 __ г._____________

  (дата, подпись)

  
  
  

  Красноярск 2018

  Содержание

  Введение3

  1 Теоретические основы оценки эффективности использования персонала транспортной компании5

  1.1.Понятие и сущность эффективность использования персонала5

  1.2.Зарубежный и отечественный опыт оценки эффективности использования персонала8

  1.3.Методы оценки эффективности использования персонала13

  2Анализ кадровой политики Моторвагонного депо Новосибирск23

  2.1.Общая характеристика Моторвагонного депо Новосибирск23

  2.2.Анализ кадрового потенциала Моторвагонного депо Новосибирска27

  2.3.Оценка эффективности использования персонала Моторвагонного депо Новосибирск33

  3.Повышение эффективности использования персонала Моторвагонного депо Новосибирск40

  3.1. Разработка мероприятий по повышению эффективности использования персонала Моторвагонного депо Новосибирск40

  3.2. Социально-экономическая эффективность проекта46

  3.3. Внедрение проекта50

  Заключение56

  Список использованной литературы58

  
  
  
  

  Введение

  
  

  Основными факторами производства на предприятии являются предметы труда, средства труда и трудовые ресурсы. Стоит отметить, что экономический потенциал предприятия в большей степени характеризуется последним фактором трудовыми ресурсами. От деятельности трудовых ресурсов (кадров) зависит эффективность использования на предприятии средств производства.

  В свою очередь, экономическая эффективность производственной деятельности формируется только при взаимодействии трудовых ресурсов с материальными, информационными, а также финансовыми видами ресурсов. Поэтому каждое предприятие разрабатывает и осуществляет свою кадровую политику.

  Кадровая политика предприятия направлена на создание работоспособного коллектива, на создание оптимального трудового коллектива по уровню квалификации, а также на создание высокопрофессионального руководящего звена. Рациональное проведение кадровой политики обеспечивает непрерывность производственного процесса, способствует успешному выполнению производственных планов. Состав кадров и эффективность использования оказывают значительное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

  Целью курсового проекта является разработка мероприятий по повышению эффективности использования персонала в организации.

  Объектом исследования является Моторвагонное депо Новосибирск.

  Предметом исследования является эффективность использования персонала в организации.

  
  
  
  
  
  

  Задачи курсового проекта:

  1. Исследовать теоретические основы оценки эффективности использования персонала.
  2. Провести анализ кадрового потенциала.
  3. Разработать рекомендации по повышению эффективности использования персонала.

  Теоретическую базу составили книжные издания, периодическая литература, открытие источники сети Интернет.

  В процессе разработки курсового проекта использовался графический и табличный методы исследования, метод сравнения, вертикальный, горизонтальный анализ, анализ научно-методической литературы, контент-анализ (анализ полученной информации), общенаучные метод исследования (SWOT анализ).

  1 Теоретические основы оценки эффективности использования персонала транспортной компании

  1. Понятие и сущность эффективность использования персонала

  
  

  Низкая эффективность использования трудовых ресурсов является одной из основных нерешенных проблем управления ими. Показателями оценки эффективности использования труда являются уровень и темпы роста производительности труда, уровень и темпы роста среднемесячной заработной платы работников, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.

  Сложившийся в большинстве отраслей промышленности низкий уровень оплаты труда приводит, в первую очередь, к оттоку высококвалифицированных работников и не обеспечивает рационального использования трудовых ресурсов.

  Понятие «трудовые ресурсы» в научный оборот впервые введен в 1922 г. академиком С.Г. Струмилиным. Трудовые ресурсы как элемент ресурсного потенциала предприятия представляет собой потенциальную массу живого труда, которая может быть использована в течение определенного периода времени. Данную категорию необходимо рассматривать с экономической, статистической, демографической и социологической позиций[15].

  Термин «потенциал» означает «скрытые возможности, мощность, сила». Понятие «трудовой потенциал» наряду с количеством (потенциалом) труда учитывает и условия его реализации, к которым относятся техническая вооруженность труда, уровень механизации производственных процессов, методы организации производства и т.п. Трудовой потенциал отражает совокупную способность трудовых ресурсов к изготовлению максимально возможного в данных условиях количества товаров и услуг, необходимых для обеспечения устойчивого развития экономики и удовлетворения потребностей общества[5].

  Кадровый потенциал и, соответственно, рабочая сила является одним из элементов трудового потенциала. Рабочая сила главный объект экономического анализа на предприятиях. Понятие «рабочая сила», веденное К. Марксом, определяется как «совокупность физических и духовых способностей, которыми обладает организм, живая личность и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительские стоимости» [1].

  Все эти понятия введены для удобства понимания сущности и оценки эффективности использования труда, которая значительно влияет на эффективность функционирования предприятия в целом. Другими словами, составной частью понятия эффективности деятельности предприятия является эффективность функционирования его персонала. Оценка этого показателя представляется достаточно сложным и многоуровневым исследованием и проводится в нескольких направлениях. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с особенностями производственного процесса на предприятии (в цехе) и его конечными результатами, а также с социальной структурой общества и экономическим уровнем развития предприятия [13].

  Рациональное использование персонала предприятия непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

  В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса на производимые товары и услуги может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу. Поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления персоналом на предприятиях.

  Методология эффективности использования персонала предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

  Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки[19].

  Методы использования персонала способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

  Экономические методы использования персонала становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

  Социальные методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер[11].

  На эффективность использования персонала влияют два фактора: экономическая эффективность и социальная эффективность.

  Причем между экономической и социальной эффективностью существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом. От объективности и точности оценки эффективности использования персонала во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления организацией.

  Таким образом, эффективность использования персонала является одним из важнейших моментов в системе управления персоналом в организации, от которого зависит эффективности функционирования предприятия в целом.

  
  

  1. Зарубежный и отечественный опыт оценки эффективности использования персонала

  
  

  В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития[3].

  С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

  Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев[9].

  Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

  В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

  В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании[6].

  В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения[8].

  В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

  В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия[10]:

  1. P - Plan (планирование) - составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

  2. D - Do (исполнение) - исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;

  3. C - Chek (проверка) - сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);

  4. A - Act (результат) - сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.

  Очень подробно данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой[9]. Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

  В США на профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников.

  Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

  Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).

  В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа[18]:

  1. непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;
  2. практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;
  3. использование преимущественно активных методов обучения персонала.

  Например, менеджеры компании «Хьюлетт - Паккард[10]» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

  Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества.

  Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России[11].

  Таким образом, для повышения эффективности использования персонала в рассмотренных странах руководство придерживается политики развития сотрудников, тем самым повышая их вовлеченность в работу и увеличивая производительность. Так, в США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников. Японский же стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

  
  

  1. Методы оценки эффективности использования персонала

  
  

  В настоящее время нет однообразия в измерении эффективности работы персонала. Методики проведения анализа использования трудовых ресурсов изложены в работах, посвященных комплексному анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятий, следующих авторов: Г.В. Савицкой, Т.Б. Бердниковой, Э.И. Крылова, В.М. Власовой, В.В. Журавлева, Н.Т. Саврукова, А.И. Алексеевой, П.Н. Любушина и др. Более подробно и четко методика анализа использования трудовых ресурсов дана Г.В. Савицкой.

  В анализе трудовых ресурсов предприятия можно выделить три направления[9]:

  1. Анализ использования рабочей силы:

  1. анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
  2. анализ уровня квалификации персонала;
  3. анализ форм, динамики и причин движения персонала;
  4. анализ использования рабочего времени.

  2. Анализ производительности труда:

  1. анализ выполнения плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора;
  2. факторный анализ производительности труда;
  3. резервы роста производительности труда.

  3. Анализ оплаты труда:

  1. анализ состава и динамики фонда заработной платы;
  2. факторный анализ фонда заработной платы;
  3. анализ эффективности использования фонда заработной платы.

  Обеспеченность организации трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. В случае выявления значительных отклонений по каким-либо профессиям, необходимо установить конкретные причины и наметить мероприятия по их устранению. К анализу привлекают данные о среднесписочной численности работающих по категориям, проводится анализ соответствия выполняемой работы квалификации рабочих.

  Анализ трудовых ресурсов по уровню квалификации производится сопоставлением среднего фактического коэффициента рабочих той или иной специальности со средним коэффициентом фактически выполненных работ [14].

  Если организация расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

  Для характеристики движения работников используются абсолютные и относительные показатели. К абсолютным показателям относятся[5]:

  1. оборот работающих - величина равная общему числу принятых и уволенных работников за определённый период;
  2. оборот по приёму - число работников, принятых на предприятие за определённый период. При определении оборота по приему выделяется несколько групп работников по источникам их поступления: по направлению служб занятости и трудоустройства; по инициативе самого предприятия (организации); в порядке перевода с других предприятий и организаций; после окончания высших и средних специальных учебных заведений (включая стипендиатов самих предприятий).
  3. оборот по выбытию - число работников, уволенных с предприятия за определенный период.

  Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов:

  1. коэффициент оборота по приему рабочих (Коп), который определяется, как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала;

  (1)где Чп- численность принятых работников за отчетный период;

  Чсс- среднесписочная численность персонала;

  1. коэффициент оборота по выбытию (Ков), определяется: отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

  (2)где Чв- численность выбывших работников за отчетный период;

  1. сумма значений коэффициентов по приему и выбытию характеризует общий оборот рабочей силы:

  (3)Оборот рабочей силы делится на излишний и нормальный. Нормальный - это оборот, который не зависит от организации, обусловлен такими причинами как призыв в армию, уход на пенсию и на учебу, переход на выборные должности и др. Увольнение по собственному желанию, за прогулы относят к излишнему обороту рабочей силы. Из-за излишнего оборота рабочей силы снижается эффективность деятельности предприятий и организаций, так как требуются значительные средства на адаптацию новых работников на новом рабочем месте, увеличиваются расходы на содержание кадровых служб предприятий и возникают потери, связанные с затратами на профессиональное обучение уволившихся работников[8].

  1. показателем излишнего оборота рабочей силы является коэффициент текучести кадров (Кт), который определяется, как отношение количества уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации к среднесписочной численности персонала:

  (4)где Чув- численность работников, уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за отчетный период;

  1. коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс), который определяется, как отношение количества работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала:

  (5)где Чпс- численность работников, проработавших весь отчетный период;

  1. коэффициент соотношения принятых работников к выбывшим (Кс) определяется по следующей формуле:

  (6)Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ производится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года или лучше за ряд лет.

  Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

  Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводят как по отдельным категориям персонала, так и в целом по организации.

  Анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы в организации. В процессе анализа использования рабочего времени следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

  Для анализа использования совокупного календарного фонда времени необходимо определить его потенциальную величину. Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим дней в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня[21]:

  ФРВ = ЧР * Д * П,(7)где ФРВ - фонд рабочего времени;

  ЧР - численность рабочих;

  Д - количество отработанных одним рабочим дней в среднем за год;

  П - средняя продолжительность рабочего дня.

  Фонд рабочего времени может быть представлен следующими показателями:

  1. номинальный фонд рабочего времени - это календарное количество дней за вычетом праздничных и выходных дней;
  2. явочный фонд рабочего времени- это календарный фонд рабочего времени за вычетом неявок на работу (целодневных потерь рабочего времени);
  3. бюджет рабочего времени- это явочный фонд рабочего времени с учетом плановой продолжительности рабочего дня;
  4. полезный фонд рабочего времени- это бюджет рабочего времени с учетом внутрисменных потерь рабочего времени.

  Баланс рабочего временипредставляет собой соотношение полезного фонда рабочего времени и всех потерь и непроизводительных затрат рабочего времени.

  В ходе анализа необходимо выявить причины образования потерь рабочего времени.

  Для выявления причин потерь и непроизводительных затрат рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени.

  Причины целодневных потерь рабочего времени могут быть вызваны[30]:

  1. отпусками с разрешения администрации;
  2. временной потерей работниками трудоспособности в связи с болезнями;
  3. прогулами;
  4. простоями оборудования из-за неисправности, отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии т.д.

  Причинами внутрисменных потерь рабочего времени чаще всего являются:

  1. внутрисменные простои предприятия или отдельного оборудования;
  2. праздничные сокращенные дни;
  3. льготное время отдельным работникам (категориям работников) предприятия;
  4. нарушения трудовой дисциплины и т.д.

  Непроизводительные затраты рабочего времени складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса и от нормальных условий работы.

  Сокращение потерь рабочего времени один из резервов увеличения объема реализации продукции.

  Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

  Каждый вид потерь должен быть подробно оценен, особенно тот, который зависит от организации. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения продажи товара, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

  Потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объёма продажи товара, т.к. они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое значение придаётся изучению показателей производительности труда.

  Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего времени на производство единицы продукции либо выполненной работы. Производительность труда в широком понимании - это способность конкретного работника производить продукцию и оказывать услуги [15].

  Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

  При анализе производительности труда следует установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объема продукции и численности промышленно-производственного персонала, использование средств механизации и автоматизации, наличие или устранение внутрисменных и целодневных простоев, состояние нормирования труда и др.

  Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

  К обобщающим показателямотносятся: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

  Выработка на одного работающего или одного рабочего в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, объема кооперированных поставок, структуры продукции. Более объективную оценку производительности труда дает показатель, исчисленный по чистой продукции, т.е. по объему продукции за вычетом материальных затрат и амортизации основных фондов.

  Частные показатели- это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

  Вспомогательные показателихарактеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ на единицу времени [16].

  Каждый из перечисленных выше показателей эффективности использования трудовых ресурсов имеет свое значение. Их комплексное применение позволяет глубже анализировать отдельные субъекты хозяйствования и их подразделений.

  Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим(ГВ):

  (8)где ВП - объем валовой продукции или выполненной работы в стоимостном выражении.

  Этот показатель в настоящее время является официальным показателем производительности труда. Его величина зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочегодня.

  Факторная модель для показателя среднегодовой выработки будет иметь следующий вид[8]:

  ГВппп= Уд * Д * П * ЧВ,(9)где Уд - доля рабочих в общей численности работников;

  Д - количество отработанных дней одним рабочим за год;

  П - средняя продолжительность рабочего дня;

  ЧВ - среднечасовая выработка продукции.

  Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки промышленно-производственного персонала можно определить одним из способов детерминированного факторного анализа.

  Изменение:

  1. удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

  ДГВуд = ДУд * Дпл* Ппл* ЧВпл

  2) количества отработанных дней одним рабочим за год:

  ДГВд = Удф* ДД * Ппл* ЧВпл

  3) продолжительности рабочего дня:

  ДГВп = Удф* Дф* ДП * ЧВпл

  4) среднечасовой выработки рабочих

  ДГВчв = Удф* Дф* Пф* ДЧВ

  Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

  ГВ =Д * П * ЧВ(10)Обязательно анализируется изменение среднечасовой выработки как одного из основных показателей производительности труда и фактора, от которого зависит уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. Величина этого показателя зависит от многих факторов: степени механизации и автоматизации производственных процессов, квалификации рабочих, их трудового стажа и возраста, организации труда и его мотивации, техники и технологии производства, экономических условий хозяйствования и др. [17].

  Эффективность труда -- это его результативность. Она показывает соотношение объема выработанных материальных или нематериальных благ и количеств затраченного на это труда. То есть возрастание эффективности труда означает увеличение объема выработанных благ без повышения трудозатрат. В широком понимании роста эффективности труда означает постоянное усовершенствование людьми экономической деятельности, постоянное нахождение возможности работать лучше, вырабатывать больше качественных благ при одних и тех же или меньших затратах труда.

  Рост эффективности труда обеспечивает повышение реального продукта и дохода, а потому он является очень важным показателем экономического роста страны. Поскольку увеличение общественного продукта в расчете на душу населения означает повышение уровня потребления, а таким образом, и уровня жизни, то экономический рост становится одной из главных целей государства с социальной ориентацией народного хозяйства.

  Таким образом, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Для расчета курсового проекта были использованы методы оценки движения персонала, уровня производительности и заработной платы персонала.

  1. Анализ кадровой политики Моторвагонного депо Новосибирск

  
  

  1. Общая характеристика Моторвагонного депо Новосибирск

  
  

  Железнодорожный комплекс, к которому относится рассматриваемая организация, имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан. Доля железнодорожных перевозок в грузообороте транспортной системы России 45,3% (с учетом трубопроводного транспорта). Доля в пассажирообороте транспортной системы России 26,4%.

  АО «РЖД», в свою очередь, представляет собой разветвленную структуру, в которую входят различные подразделения, выполняющие свои функции. Рассмотрим подробнее одно из структурных подразделений АО «РЖД» - Моторвагонное депо Новосибирск.

  Миссия моторвагонного депо Новосибирск своевременное и полное удовлетворение потребности в перевозке пассажиров в пригородном сообщении при безусловном обеспечении безопасности и высоком уровне обслуживания.

  Цели моторвагонного депо Новосибирск:

  1. обеспечение безотказной работы пригородных поездов,
  2. соблюдение графика движения согласно заявки Пригородной пассажирской компании,
  3. обеспечение высокого уровня ремонта и технического обслуживания подвижного состава,
  4. обеспечение безопасности движения поездов и проезда пассажиров.

  Для достижения вышеуказанных целей на депо возложены следующие задачи:

  1. перевозка пассажиров в пригородном сообщении на установленных участках обслуживания;
  2. ремонт, модернизация и техническое обслуживание транспортных средств и подвижного состава;
  3. производство ремонтно-строительных, строительно-монтажных и проектно-сметных работ, направленных на развитие и поддержание инфраструктуры, обеспечивающей пригородные перевозки, а также других объектов;
  4. обеспечение минимальных расходов при осуществлении перевозочного процесса;
  5. производство технического обслуживания и ремонта мотор-вагонного подвижного состава (МВПС) в соответствии с действующими правилами;
  6. деятельность депо не должна нарушать нормальных условий работы других предприятий и организации, обеспечивать взаимодействие всех производственных звеньев железнодорожного транспорта в пригородных перевозках.
  7. развитие подсобно-вспомогательной деятельности и платные услуги населению и организациям, улучшение условий труда и предупреждение производственного травматизма, повышение культуры производства, социальная защита работающих;
  8. контроль: содержания и устойчивой работы технических средств, исполнения указаний начальника структурного подразделения об устранении недостатков и неисправностей в работе технических служб;
  9. выполнение работ и осуществление производственного контроля за безопасной эксплуатацией технических устройств на опасных производственных объектах.

  В настоящее время депо обеспечивает:

  1. пригородные перевозки электропоездами, автомотрисами и рельсовыми автобусами.
  2. текущий ремонт в объёме ТО3 - ТР3 ремонт электропоездам переменного тока, и ТР2 ремонт электропоездам постоянного тока, ТО3 - ТР3 автомотрисам и ТО3 - ТР2 рельсовым автобусам.
  3. капитальный ремонт КР1автомотрисам АЧ-2 собственного приписного парка и других депо сети ОАО «РЖД».
  4. капитальный ремонт линейного оборудования (дизелей М756 и гидропередач ГДП100Ч)

  Виды производимых работ:

  1. ремонт электрооборудования и электроаппаратуры, ремонт аккумуляторных батарей, ремонт кузовного и внутрисалонного оборудования, сварочные.
  2. работы, наплавка деталей, малярные работы ТО-3, ТР-1, ТР-2, ТР-3, работы по мех. обработке деталей, изготовление новых; инструментальные работы, выдача и прием инструмента, разработка и изготовление нестандартной оснастки электрооборудования.

  В настоящее время перед цехом по ремонту электропоездов стали следующие вопросы:

  1. Установка в цехе колесно-токарного станка РФ-908 для проведения ТО4 вагонам электропоездов готовится обоснование на приобретение и установку станка.

  2. Дооснащение участка по ремонту автотормозного и пневматического оборудования до уровня регламента депо - заявка на поставку подана.

  Участок по ремонту экипажного и кузовного оборудования производит ремонты механического оборудования, кузовного оборудования ремонт колесно - моторных блоков автомотрис и рельсовых автобусов.

  В состав участка входят:

  1. Отделение по ремонту гидравлических гасителей колебаний, укомплектованное стендами для ремонта и испытания гидрогасителей автомотрис АЧ2.
  2. Колесно - редукторное отделение, укомплектованное станками для обточки колесных пар А-41 и КЗТС, моечной машиной для мойки тележек и колесных пар, стендами и приспособлениями для производства ремонта и обкаточных испытаний тяговых редукторов автомотрис АЧ2, оборудованием для производства неразрушающего контроля узлов и деталей.

  Отделение по ремонту подшипников оснащено специальными стендами, приборами, моечной машиной для производства ремонта подшипников качения.

  Для ремонта экипажного оборудования используются стенды: для испытания авторегуляторов АЧ2, для испытания пружин люлечного и буксового подвешивания, пресс 50 тс

  Выделено в структуре также отделение по ремонту кузовного оборудования.

  Отделение механо-заготовительное. Отделение выполняет ремонт и изготовление деталей методами механической обработки, сварочно-наплавочные работы, изготовление прокладок и изделий РТИ, изготовление экспериментальной продукции. Отделение укомплектовано токарными, сверлильными, заточными, фрезерными станками, необходимым сварочным и кузнечным оборудованием и приспособлениями, верстаками, стеллажами.

  Участок по ремонту автотормозного и пневматического оборудования автомотрис и рельсовых автобусов выполняет работы по обслуживанию и ремонту автотормозного оборудования на всех видах ТО, ТР, КР автомотрис и рельсовых автобусов.

  Отделение по ремонту автотормозного и пневматического оборудования укомплектован: стендом для испытания рукавов на герметичность, стендом для испытания тормозного оборудования А1394, вспомогательным компрессором для создания необходимого давления в резервуаре универсального стенда.

  Отделение ремонта компрессоров укомплектовано стендом для испытания, масляными и моечными ваннами, индукционным нагревателем, стендом для испытания вспомогательных компрессоров, прессом.

  Отделение гидравлических испытаний укомплектовано: нагнетательным насосом, приспособлением для перемещения резервуаров.

  Рассмотрим финансовые результаты деятельности предприятия.

  Таблица 1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

  Наименование показателя 201420152016Отклонение, тыс. руб.20152016Выручка от оказания услуг, без НДС541252315124-181-107Расходы по основной деятельности400535943848-411254Результат от прочей деятельности-125-94-653129Прибыль до налогообложения116315431211380-332Текущий налог на прибыль23330924276-66 Чистая прибыль9301235969304-266

  В Моторвагонном депо снижается эффективность, т.к. происходит снижение чистой прибыли. Для определения причин данной тенденции необходимо провести анализ эффективности персонала.

  В настоящее время в Моторвагонном депо числится более 700 человек, что является весьма значительным показателем, поэтому целесообразно рассмотреть более подробно управление персоналом в организации. Важным моментом в управлении персоналом является наличие определенного объема кадрового потенциала. Рассмотрим подробнее этот вопрос.

  
  

  1. Анализ кадрового потенциала Моторвагонного депо Новосибирска

  
  

  Функции исследования кадрового потенциала, как и управления им, в Моторвагонном депо возложены на службу управления персоналом, структуру которой можно представить в виде следующей схемы (рис. 1).

  Рисунок 1 Структура управления персоналом Моторвагонного депо Новосибирск

  Основными функциями отдела по социальной работе являются:

  1. Оказание поддержки отдельным категориям граждан на улучшение жилищных условий;
  2. Оказание содействия добровольному переселению соотечественников, проживающих за рубежом;
  3. Охрана труда и социальное партнерство;
  4. Назначение адресной социальной помощи;
  5. Подготовка социального паспорта и анализ демографической ситуации.

  Функции одела персонала Моторвагонного депо Новосибирск подразделяются на следующие области.

  1. Рекрутмент:
  2. привлечение и отбора персонала;
  3. пополение создание единой базы кандидатов;
  4. анализ квалификационных характеристик будущего специалиста и формирование профиля сотрудника на данной должности;
  5. поиск альтернативных вариантов привлечения кандидатов на вакантные места;
  6. организация работы по поиску, отбору и найму квалифицированных руководителей и специалистов с использованием различных источников привлечения (газеты, журналы, Интернет, кадровые агентства и т. д.);
  7. анализ эффективности источников привлечения нужных специалистов и получения информации о них (газеты, журналы, Интернет, кадровые агентства и т. д.);
  8. изучение и обобщение итогов работы по подбору персонала и разработка предложений по его оптимизации.
  9. Работа в области адаптации персонала.

  Контроль следования сотрудника по программе адаптации в период испытательного срока;

  1. создание условий для включения сотрудника в текущие группы адаптационного обучения для вновь принятых сотрудников;
  2. согласование плана работы вновь принятых сотрудников на период испытательного срока;
  3. участие в принятии решения по успешности прохождения специалистами испытательного срока.
  4. Работа в области развития и обучения персонала:
  5. Анализ потребности персонала в прохождении обучения;
  6. Предоставление возможности сотрудникам в прохождении курсов;
  7. Обеспечение возможности непрерывного образования.
  8. Оценка персонала проводится посредством проведения аттестационных мероприятий.
  9. Мотивация сотрудников обеспечивается наличием как материальной составляющей, так и нематериальной.

  Посредством выполнения всех названных функций, Депо стремится к обеспечению предприятия необходимым количеством трудовых ресурсов, а также к повышению их использования. Поэтому для анализа кадрового потенциала сначала исследуем вопрос обеспеченности организации необходимыми кадрами (табл. 2).

  Таблица 2 Обеспеченность персоналом по возрастным категориям Депо в 2014-2016 гг.

  Категория работников201420152016Факт План% об-тиФакт План% об-тиФакт План% об-тиДо 30 лет19720198%201201100%20120399%От 30 до 40 лет237221107%23023299%233230101%40-50 лет18618799%19519699%19019299%50-60 лет9090100%9080113%9090100%Более 60 лет202677%2019105%2615173%В Депо наблюдается низкое качество планирования персонала. Об этом говорит несоответствие плановых показателей фактическим значением численности исследуемых групп. Причем, наблюдается некоторая разбросанность в течение всего периода. Так, по некоторым группам переизбыток персонала, а по некоторым недостаток. Это говорит, в первую очередь, о низком качестве планирования персонала, а также о низком качестве подбора сотрудников. Рассмотрим далее другие группы персонала (табл. 3).

  Таблица 3 Обеспеченность кадрами по уровню образования в 2014-2016 гг.

  Категория работников201420152016Факт План% об-тиФакт План% об-тиФакт План% об-тиВысшее25126097%25525998%26026598%Среднеспециальное40141297%41041499%41542099%Среднее6040150%6040150%5535157%Прочее1813138%111573%1010100%Важным моментом является недостаток сотрудников высшего и среднеспециального образования, что может отразиться на эффективности персонала и организации в целом. При недостаточном уровне образования необходимо тщательно продумывать систему развития персонала, курсы обучения и повышения квалификации. Далее рассмотрим обеспеченность кадрами по категориям работающих (табл. 4).

  Таблица 4 - Обеспеченность кадрами по категориям работающих в 2014-2016 гг.

  Категория работников201420152016ФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиРуководители8080100%8181100%8181100%Служащие20321296%21021996%21522098%Рабочие447433103%445428104%444429103%Наблюдается переизбыток рабочих в Депо. Нельзя определенно сказать, является это отрицательным или положительным моментом. Тем не менее, несоответствие показателей 100% говорят о низком качестве планирования в потребности персонала и низком уровне замещения должностей.

  Далее рассмотрим обеспеченность кадрами по стажу работы (табл. 5).

  Таблица 5 - Обеспеченность кадрами по категориям работающих в 2014-2016 гг.

  Категория работников201420152016ФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиФактПлан% об-тиДо 1 года505689%518064%728090%1-5 лет19019299%20121693%21022693%5-10 лет21622795%27028395%27528098%Более 10 лет274250110%214149144%183144127%Переизбыток персонала со стажем работы более 10 лет является негативным в рамках планирования потребности в персонале, но при рассмотрении со стороны опыта и уровня знаний производственных и ремонтных процессов на предприятии, это является положительным моментом. В то же время, недостаток молодых специалистов может привести к падению производительности труда на предприятии в целом вследствие снижения эффективности использования персонала.

  Обеспеченность кадрами не отображает динамику и структуру персонала, которая также важна при использовании трудовых ресурсов. Рассмотрим два этих аспекта далее (табл. 6).

  Таблица 6 Динамика структуры персонала в Моторвагонного депо Новосибирск

  
  

  Численность рабочих на
  конец годаУдельный вес, %201420152016201420152016По возрасту:До 30 лет95969521,321,621,4От 30 до 40 лет11211311625,125,426,140-50 лет14815215533,134,234,950-60 лет61636213,614,214,0Более 60 лет3121166,94,73,6Итого447445444100,0100,0100,0По уровню образования:Высшее52565911,612,613,3Среднеспециальное17818218939,840,942,6Среднее16317017536,538,239,4Прочее54372112,18,34,7Итого447445444100100100По трудовому стажу, лет: До 1 года64626214,313,914,01-5 лет12112312427,127,627,95-10 лет18418618941,241,842,6Более 10 лет78746917,416,615,5Итого447445444100,0100,0100,0Негативными моментами в структуре персонала является высокая доля сотрудников в возрасте 40-50 лет. Данная категория персонала уже имеет не столь высокую производительность, а также низкий уровень мотивации. Положительным моментом является возрастание доли образованных сотрудников в составе. Итак, в депо наблюдается двоякая ситуация. С одной стороны, имеется опытный и образованный персонал, с другой стороны, эти сотрудники уже находятся в таком возрасте, когда повышение их эффективности маловероятно в связи возрастными изменениями. Далее рассмотрим качественный состав персонала в моторвагонном депо.
  Таблица 7 Исходные данные для расчета квалификации персонала Депо в 2014-2016 гг.

  Разряд рабочихТарифные
  коэффициентыЧисленность рабочих на конец
  года, чел.20142015201611101959321,36128969231,5912616416441,7338404551,8250303262,0042018На основании данной классификации персонала представим рассчитанные средний тарифный коэффициент и разряд рабочих, представив его в виде графика (рис. 2).
  
  Рисунок 2 Качественный состав персонала Моторвагонного депо Новосибирск

  Наблюдается небольшое повышения квалификации персонала. Рост квалификации, как правило, положительно влияет на эффективность использования персонала.

  Таким образом, при оценке кадрового потенциала было выявлено, что предприятие обеспечено квалифицированным персоналом с высоким уровнем образования. Основным негативными моментами в структуре персонала является высокая доля сотрудников в возрасте 40-50 лет. Все это неизбежно влияет на эффективность использования труда в организации. Поэтому остановимся на данном вопросе более подробно.

  
  

  1. Оценка эффективности использования персонала Моторвагонного депо Новосибирск

  
  

  Одним из показателей эффективности использования персонала является интенсивность его движения. Для расчета коэффициентов, характеризующих состояние движения персонала, необходимо свести основные данные в виде таблицы 8.

  Таблица 8 Исходные данные для расчета коэффициентов движения персонала

  Наименование показателей201420152016Численность на начало года728730736Среднесписочная численность по году729733738Численность на конец года730736740Принято работников в течении года201521Выбыло работников в течении года- всего18917Из них: В связи с сокращением численности работников000По собственному желанию18917Расчет произведен согласно формулам, приведенным в п. 1.3. Результаты расчета представим в виде таблицы 9.

  Таблица 9 Показатели интенсивности движения персонала

  Показатель201420152016Коэффициент оборота по приему2,7%2,0%2,8%Коэффициент оборота по выбытию2,5%1,2%2,3%Коэффициент текучести 2,5%1,2%2,3%Коэффициент постоянства кадров97,7%99,2%98,0%В связи с тем, что все сотрудники увольнялись по собственному желанию, коэффициенты по выбытию и текучести совпадают. Итак, на основании приведенного расчета, можно говорить о снижении эффективности использования персонала, о чем свидетельствует рост коэффициента текучести. Сотрудники из организации увольняются, что непременно будет сказываться на производительности труда, которую необходимо рассмотреть далее (табл. 10).

  
  
  

  Таблица 10 Анализ эффективности персонала

  Показатели201420152016Изменение, +/-Изменение, %2015201620152016Объем выполненных работ, тыс.
  руб.541252315124-181-107-3,3-2,0Численность работников, чел730736740640,80,5Выработка, тыс. руб./чел7,47,16,9-0,3-0,2-4,1-2,6Снижение выработки говорит о снижении эффективности использования персонала. Это может быть вызвано снижением мотивации, как материальной, так и нематериальной. Поэтому рассмотрим далее область мотивации сотрудников Мотовагонного депо Новосибирск, представив основные данные в виде таблицы 11.
  Таблица 11 Анализа заработной платы

  Показатели201420152016Изменение, +/-Изменение, %20152016201520161. Среднесписочная численность, чел.729733738450,50,72. Фонд заработной платы, тыс. руб.20630,721330,321771699,6440,73,42,13. Среднегодовая заработная плата, руб.28,329,129,50,80,42,81,4Рост заработной платы говорит о том, что причиной снижения эффективности использования персонала в Депо является нематериальная сторона трудовой деятельности сотрудников. Для определения настоящих причин снижения эффективности необходимо исследовать мотивы трудовой деятельности сотрудников и степень их удовлетворенности.

  Для этого будет проведен выборочный опрос среди рабочих в возрасте 25-35 лет, мужского пола, имеющих среднеспециальное образование. Результаты опроса приведем в виде таблицы 12.

  Таблица 12 Анализ мотивов трудовой деятельности

  Мотивы трудового поведенияКоличество соответствующих ответовбольшое
  влияниесред
  нее
  влияниенезначит
  ельное
  влияниене имеет
  значе-
  ниязатрудня
  юсь
  ответитьОбщее
  кол-во
  опрашива
  емыхСтремление к получению большего
  материального вознаграждения 15751028Стремление избежать наказаний,
  взысканий 151011128 Боязнь потерять работу10555328Стремление к хорошим
  отношениям с коллегами 61651028Стремление к признанию,
  уважению 13752128Чувство ответственности за
  выполняемую работу 101233028Понимание значимости и
  необходимости выполняемой работы 410121128Стремление к продвижению по
  службе 16506128Удовлетворение от хорошо
  выполненной работы 101260028Стремление к самовыражению в
  труде, желание проявить творчество в работе91180028
  Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень выраженности (В) и ранг мотивов прохождения обучающих курсов. Степень выраженности мотива трудовой деятельности определяется по следующей формуле.
  (11)где Н1, Н2, Н3 и Н4 - численность работников, оценивших влияние мотива на прохождения обучающих курсов соответственно как большое, среднее, незначительное и не имеет значения;
  К1, К2, К3 и К4 - коэффициенты. принимаемые равными 3, 2, 1 и 0 для вариантов ответов: большое, среднее, незначительное влияние и не имеет значения;
  Нобщ - общая численность опрашиваемых;
  Н5 - численность работников, затруднившихся ответить на предложенный вопрос.
  Используя формулы, сведем полученные данные в таблицу. Также данные необходимо проранжировать (табл. 13).
  Таблица 13 Анализ степени выраженности мотивов трудового поведения Моторвагонного депо Новосибирск
  РангМотивы трудового поведенияСтепень выраженности
  мотивов (В)1Стремление избежать наказаний, взысканий2,442Стремление к получению большего материального вознаграждения2,293Стремление к признанию, уважению2,154Стремление к продвижению по службе2,155Удовлетворение от хорошо выполненной работы2,146Чувство ответственности за выполняемую работу2,047Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе2,048Стремление к хорошим отношениям с коллегами1,969Боязнь потерять работу1,8010Понимание значимости и необходимости выполняемой работы1,63Представленная таблица демонстрирует о наличии нематериальной мотивации у сотрудников. Для определения, насколько эти мотивы удовлетворяются руководством депо, необходимо рассчитать степень удовлетворенности трудом у этой же группы сотрудников. Результаты опроса целесообразно представить в виде таблицы (табл. 14).
  Таблица 14 Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой
  Факторы
  удовлетворенности трудовой деятельностьюКоличество соответствующих ответов,Общее
  кол-во
  опрашива
  емыхСовершенно
  удовлетворенПожа
  луй,
  удов
  летворенСовер-
  шенно
  не удов
  летворенЗатруд-
  няюсь
  отве
  титьСодержание труда1182728 Организация труда8128028Оплата труда7147028Отношения в коллективе1198028Стиль и методы работы6612428Отношение администрации к нуждам работников1990028Перспективы профессионального роста12124028Объективность оценки работы руководителем15105030График работы6514328Возможность влиять на
  дела в коллективе10153028Социально-бытовые условия на производстве1296128
  На основании полученных данных рассчитаем степень удовлетворенности трудовой деятельностью, следуя алгоритму.
  Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по следующей формуле 12.
  (12)где Н1 - численность совершенно удовлетворенных трудом работников по рассматриваемому фактору;
  Н2 - численность работников, отметивших вариант ответа «пожалуй, удовлетворен»;
  Н3 - численность совершенно не удовлетворенных трудом работников;
  Н4 - численность работников, отметивших вариант ответа «затрудняюсь ответить»;
  Нобщ - общая численность опрашиваемых;
  К1, К2, К3 - коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: «совершенно удовлетворен», «пожалуй, удовлетворен», и «совершенно не удовлетворен». Представим результаты в виде таблицы 15.
  Таблица 15 Результаты оценки степени удовлетворенности работой
  Факторы, влияющие на удовлетворенность
  трудомСтепень удовлетворенности
  трудом (У)1Отношение администрации к нуждам работников1,682Содержание труда1,433Объективность оценки работы руководителем1,334Перспективы профессионального роста1,295Возможность влиять на дела в коллективе1,256Социально-бытовые условия на производстве1,227Отношения в коллективе1,118Оплата труда1,009Организация труда1,0010Стиль и методы работы0,7511График работы0,68Итак, представленные данные свидетельствуют о том, что наиболее выраженные мотивы у сотрудников, удовлетворены в наименьшей степени, поэтому для повышения эффективности нужно их устранять. Все они касаются мотивационной составляющей, т.к. в остальном в депо не найдено особенных проблемных областей. Для определения полноты картины состояния организации необходимо провести SWOT-анализ (табл. 16).
  Таблица 16 SWOT-анализ
  Возможности
  а) Сохранение политической стабильности в обществе
  б) Совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов
  в) Стабильность налоговой политики и невысокое налоговое бремя
  г) Повышение уровня благосостояния и социальной защищенности населения
  д) Развитие транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры
  е) Общее развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)
  ж) Пересмотр норм трудоемкости на ремонтах и повышение уровня автоматизации оборудования
  з) Проекты Правительства, связанные с реконструкцией транспортной отрасли РФ и финансирование таких проектов
  и) Реформирование РЖДУгрозы
  а) Увеличение на транспортном рынке компаний, оказывающих транспортные услуги
  б) Принятие РФ законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий транспортной отрасли
  в) Политическая нестабильность в обществе
  г) Возрастание экономических рисков в условиях кризиса
  д) Повышение цен на основное сырье и материалы, используемые в процессе работы
  е) Уменьшение численности населения
  ж) снижение интереса у выпускников к поступлению в ВУЗы АО «РЖД»
  з) Резкое обострение политической нестабильности

  и) Снижение уровня благосостояния и социальной защищенности населенияСильные стороны

  1. Высокая квалификация персонала

  2. Грамотная кадровая политика

  3. Благоприятная репутация организации на рынке трудаСИВ

  1 ж, з, е

  2 и, в, б

  3 а, г, д

  СИУ

  1- г

  2 - в

  3 - жСлабые стороны

  1. Снижение эффективности труда

  2. Рост текучести сотрудников

  3. Малая доля молодых сотрудников в составе организацииСлВ

  1 з

  2 ж

  3 - дСлУ

  1 в, г, д

  2 а, и,б

  3 е, ж, вТаким образом, проведенный анализ позволил выявить основные слабые и сильные стороны деятельности Моторвагонного депо Новосибирск, а также определить возможности и угрозы со стороны внешней среды. Главной слабой стороной является снижение эффективности труда, выраженное в падении выработки сотрудников Моторвагонного депо Новосибирск. Это влияет на эффективности деятельности организации в целом, поэтому нужно разработать мероприятия, способствующие повышению эффективности труда и деятельности предприятия и персонала. Целесообразно предположить, что устранить выявленные недостатки можно с помощью:

  1. Улучшения мотивации персонала.
  2. Повышению качества привлечения молодых специалистов.
  3. Улучшения системы развития и обучения персонала.
  4. Повышение эффективности использования персонала Моторвагонного депо Новосибирск

  
  

  3.1. Разработка мероприятий по повышению эффективности использования персонала Моторвагонного депо Новосибирск

  
  
  

  В процессе проведения анализа кадрового потенциала было выявлено, что происходит снижение эффективности использования труда персонала предприятия. Для выяснения причин происходящего был проведен опрос, с помощью которого была выявлена неудовлетворенность сотрудников мотивационной составляющей трудовой деятельности. Исходя из этого, можно предположить, что изменение мотивации позволит повысить эффективность труда. Для разработки мероприятий и их внедрения необходимо создать проектную группу. Исходя из структуры службы управления персоналом, необходимо привлечь к участию в проекте следующие должности:

  1. Начальник службы управления персоналом.
  2. Специалист по организации труда.
  3. Специалист по заработной плате.
  4. Инженер по кадрам.
  5. Специалист по управлению персоналом.

  Для повышения эффективности использования персонала необходимо разработать пакет документов, предполагающих:

  1. Оптимизацию системы мотивации, включая нематериальную составляющую.
  2. Внедрение нормативов на осуществление трудовой деятельности, включая объем выполненных работ с указанием временных затрат.
  3. Внедрение Положения о привлечении молодых специалистов на предприятие. Это целесообразно производить посредством вовлечения студентов специализированных ВУЗов, причем не только относящихся к АО «РЖД», но и обыкновенных технических учебных заведений.
  4. Разработка Положения о развитии персонала.

  Представим в виде схемы структуру задач для реализации мероприятий.

  Рисунок 3 Структура работ

  
  

  Выполнение представленной структуры работ требует от персонала определенного уровня и набора компетенций. Представим основные из них в виде таблицы 17.

  Таблица 17 Компетенции участников проекта

  Участник проектаОпыт работыОбразованиеКомпетенцияНачальник службы управления персоналом7 летВысшееОпыт в руководящей должности, навыки подбора и найма персонала, лидерские качества, нацеленность на результатСпециалист по организации труда4,5 летВысшееДеятельность под руководством с проявлением самостоятельности при решении практических задач. Планирование собственной деятельности и деятельности группы работников. Ответственность за решение поставленных задачСпециалист по заработной плате4 годаВысшееОтветственность, аккуратность, знание бухгалтерииИнженер по кадрам1,5 годаВысшееАккуратность, отсутствие амбиций, ответственность, своевременность выполнения задачСпециалист по управлению персоналом3 годаВысшее Налаживает с окружающими взаимоотношения, основанные на доверии

  Имеет видение

  Играет активную роль в процессе внедрении изменений Формирует с окружающими взаимоотношения, основанные на взаимопомощи и поддержке

  Поощряет в окружающих креативность

  Рассматривает специфические проблемы в контексте боле крупной системы

  Выявляет наиболее важные проблемы, препятствующие достижению успеха в бизнесеПомимо определения уровня компетенций необходимо разработать матрицу ответственности участников проекта (табл. 18), которая позволит своевременно выполнять каждую из поставленных задач.

  Таблица 18 Матрица ответственности участников проекта

  ЗадачаУПСОТСЗПИСУПФормирование концепции проектаК,ИИИОпределение участников проекта КИФормирование целей и определение зон ответственности участников проектаКИРазработка принципиальных основ системы мотивацииКИРазработка нематериальных стимулов для сотрудниковКИРазработка системы материального стимулирования персоналаИКРазработка механизма оценки эффективности персоналаИКРазработка механизма расчета трудоемкости работ КИОпределение факторов, влияющих на своевременность выполнения работИКОпределение трудоемкости выполнения всех видов работКИРазработка системы оценки сотрудников по факту произведенных работК, ИИОпределение перечня списка технических учебных заведений для сотрудничестваИКРазработка механизма сотрудничестваКИРазработка программы для студентов учебных заведенийКИРазработка квалификационных требований к студентамИКРазработка направлений развития персоналаИКРазработка программы развития персоналаКИРазработка методов оценки эффективности развития персоналаК, ИИПолное оформление пакета документовКИУтверждение у руководителя и внесение корректировокК, ИИОзнакомление персонала с нововведениямиИКгде УП начальник отдела управления персоналом, СОТ специалист по организации труда, СЗП специалист по заработной плате, СУП специалист по управлению персоналом, И инженер по кадрам.

  При реализации проектной деятельности зачастую возникают ситуации разделения функций внутри одной работы, именно поэтому целесообразно разделить загрузку каждого исполнителя по работам.

  Таблица 19 Загрузка участников проекта

  ЗадачаОтветственныеЗагрузкаФормирование концепции проекта

  
  

  Начальник службы управления персоналом80%Инженер по кадрам[10%];10%Специалист по управлению персоналом[10%]10%Определение участников проекта

  Начальник службы управления персоналом[80%];80%Специалист по организации труда[20%]20%Формирование целей и определение зон ответственности участников проекта

  Начальник службы управления персоналом[70%];70%Специалист по управлению персоналом[30%]30%Разработка принципиальных основ системы мотивации

  Специалист по управлению персоналом[90%];90%Начальник службы управления персоналом[10%]10%Разработка нематериальных стимулов для сотрудников

  Специалист по управлению персоналом[90%];90%Начальник службы управления персоналом[10%]10%Разработка системы материального стимулирования персонала

  Специалист по заработной плате[90%];90%Специалист по управлению персоналом[10%]10%Разработка механизма оценки эффективности персонала

  Специалист по заработной плате[90%];90%Специалист по управлению персоналом[10%]10%Разработка механизма расчета трудоемкости работ

  Специалист по организации труда[90%];90%Начальник службы управления персоналом[10%]10%Определение факторов, влияющих на своевременность выполнения работ

  Специалист по организации труда[90%];90%Специалист по управлению персоналом[10%]10%Определение трудоемкости выполнения всех видов работ

  Специалист по организации труда[80%];80%Начальник службы управления персоналом[20%]20%Разработка системы оценки сотрудников по факту произведенных работ

  Специалист по управлению персоналом[50%];50%Начальник службы управления персоналом[50%]50%Определение перечня списка технических учебных заведений для сотрудничества

  Инженер по кадрам[90%];90%Специалист по управлению персоналом[10%]10%Разработка механизма сотрудничества

  Начальник службы управления персоналом[30%];30%Инженер по кадрам[70%]70%Разработка программы для студентов учебных заведений

  Специалист по управлению персоналом[80%];80%Специалист по организации труда[20%]20%Разработка квалификационных требований к студентам

  Специалист по организации труда[90%];90%Специалист по управлению персоналом[10%]10%Разработка направлений развития персонала

  Специалист по управлению персоналом[30%];30%Инженер по кадрам[70%]70%Разработка программы развития персонала

  Специалист по организации труда[90%];90%Начальник службы управления персоналом[10%]10%Разработка методов оценки эффективности развития персонала

  Начальник службы управления персоналом[90%];90%Специалист по управлению персоналом[10%]10%Полное оформление пакета документов

  Инженер по кадрам[85%];85%Начальник службы управления персоналом[15%]15%Утверждение у руководителя и внесение корректировок

  Специалист по управлению персоналом[50%];50%Начальник службы управления персоналом[50%]50%Ознакомление персонала с нововведениями

  Специалист по управлению персоналом[50%];50%Инженер по кадрам[50%]50%

  Подводя итог, можно отметить, что выделены основные мероприятия по повышению эффективности использования персонала. В рамках этих мероприятий распределены задачи, состав команды проекта и компетенции участников, распределены зоны ответственности внутри выполнения работ. Далее целесообразно рассчитать социально-экономическую эффективность проекта.

  
  

  3.2. Социально-экономическая эффективность проекта

  
  

  В связи с тем, что планируется внедрение мотивационных воздействий, то необходимо рассмотреть изначально изменение в удовлетворенности персонала трудовой деятельностью. Для опроса также было приглашено 28 человек, той же группы сотрудников.

  Представим полученные прогнозы в виде таблицы 20.

  Таблица 20 Оценка факторов удовлетворенности персонала

  Факторы
  удовлетворенности трудомКоличество соответствующих ответов,Общее
  количество
  опрашива
  емыхСовершенно
  удовлетворенПожа
  луй,
  удов
  летворенСовер-
  шенно
  не удов
  летворенЗатруд-
  няюсь
  отве
  титьСодержание труда1576028Организация труда1282628Оплата труда1472528 Отношения в коллективе1263728Стиль и методы работы1754228Отношение администрации к нуждам
  работников1175528 Перспективы профессионального роста1952228Объективность оценки работы руководителем1282628 График работы1074728 Возможность влиять на дела в коллективе12421028Социально-бытовые условия на производстве1862228
  На основании представленного опроса также приведем сравнение показателей 2016 года с плановыми показателями (рис. 4).
  
  Рисунок 4 Прогноз удовлетворенности персонала трудом после внедрения проекта
  Из представленного графика видно, что после внедрения проекта значительно возрастает удовлетворенность трудом. Так, в значительной степени персонал будет удовлетворен оплатой труда, стилем и методами работы, организацией труда. Можно обратить внимание также на значительное увеличение удовлетворенности в сфере перспектив карьерного роста.
  Удовлетворенность трудом будет способствовать снижению коэффициента текучести. Рассмотри целевые значения данного показателя. Для снижения текучести кадров необходимо выполнение следующих показателей (табл. 21).
  Таблица 21 Целевые значения показателей движения персонала
  Наименование показателей20162018 ПЧисленность на начало года736740Среднесписочная численность по году738743Численность на конец года740745Принято работников в течении года2112Выбыло работников в течении года- всего177Из них: В связи с сокращением численности работников00По собственному желанию177
  На основании представленного прогноза рассчитаем значение коэффициентов интенсивности движения персонала.
  Таблица 22 Прогноз коэффициентов интенсивности движения персонала
  Показатель20162018 прогнозкоэффициент оборота по приему2,8%1,6%коэффициент оборота по выбытию2,3%0,9%коэффициент текучести 2,3%0,9%коэффициент постоянства кадров98,0%99,4%
  Таким образом, при условии увольнения порядка 60% из принятых, коэффициент текучести снизится и примет значение 0,9%, что на 1,4% меньше 2016 года. Соответственно, можно говорить о социальной эффективности предлагаемых мероприятий. Это приведет к росту производительности труда.
  Допустим, что при снижении коэффициента текучести и росте удовлетворенности трудом, производительность увеличится на 0,4% (взято минимальное прогнозное значение). Спрогнозируем финансовый результат.
  Выработка (плановая) = 6,9 тыс. руб./чел. * 0,4% = 6,95 тыс. руб. /чел.
  Выручка (плановая) = 745 чел. * 6,95 тыс. руб./чел. = 5179,3 тыс. руб.
  Эффект = 5179,3 тыс. руб. 5124 тыс. руб. = 55,26 тыс. руб.

  Также, учитывая, что проект предполагает наличие затрат на оплату труда участников проекта, то необходимо в расчете эффекта учесть данный факт. Так, трудозатраты рассчитываются, исходя из размера часовой ставки и уровня затрат каждого сотрудника в реализации задач. представим изначально часовые ставки.

  Таблица 23 Размеры часовых ставок оплаты труда

  Далее рассчитаем финансовые затраты на персонал на основании часовых затрат (табл. 24).

  Таблица 24 Часовые трудозатраты

  Представим совокупные затраты в виде рисунка.

  Рисунок 5 Совокупные затраты по проекту

  В наибольшей степени загружен специалист по организации труда. Рассчитаем совокупные затраты на проект.

  З = 44,62 ч * 70 руб./час. + 59,2 ч. * 40 руб./час. + 30,65 час. * 40 руб./час. + 51,13 час. * 30 руб./час. = 8 367,45 руб.

  Общий экономический эффект от реализации проекта составит:

  55,26 тыс. руб. 8,367 тыс. руб. = 46,893 тыс. руб.

  Рассмотрим далее процесс реализации и внедрения проекта.

  
  

  3.3. Внедрение проекта

  
  

  Разработка и реализации проекта предполагает не только разграничение зон ответственности и определения компетенций. Важно движение проекта во времени календарный план проекта. Для его составления воспользуемся программой Microsoft Project.

  Таблица 25 Календарный план проекта

  ЗадачаПродолжительностьНачалоКонецПредшественникиФормирование концепции проекта1,82 дней?29.01.2018 9:0030.01.2018 16:33Определение участников проекта 1 день?30.01.2018 16:3331.01.2018 16:331Формирование целей и определение зон ответственности участников проекта1 день?31.01.2018 16:3301.02.2018 16:332Оптимизация системы мотивации5 дней?01.02.2018 16:3308.02.2018 16:333Разработка принципиальных основ системы мотивации1 день?01.02.2018 16:3302.02.2018 16:333Разработка нематериальных стимулов для сотрудников2 дней02.02.2018 16:3306.02.2018 16:335Разработка системы материального стимулирования персонала1 день?06.02.2018 16:3307.02.2018 16:336Разработка механизма оценки эффективности персонала1 день?07.02.2018 16:3308.02.2018 16:337Разработка нормативов на осуществление трудовой деятельности7 дней?01.02.2018 16:3312.02.2018 16:333Разработка механизма расчета трудоемкости работ 2 дней01.02.2018 16:3305.02.2018 16:333Определение факторов, влияющих на своевременность выполнения работ2 дней05.02.2018 16:3307.02.2018 16:3310Определение трудоемкости выполнения всех видов работ2 дней07.02.2018 16:3309.02.2018 16:3311Разработка системы оценки сотрудников по факту произведенных работ1 день?09.02.2018 16:3312.02.2018 16:3312Положения о привлечении молодых специалистов4 дней?01.02.2018 16:3307.02.2018 16:333Определение перечня списка технических учебных заведений для сотрудничества1 день?01.02.2018 16:3302.02.2018 16:333Разработка механизма сотрудничества1 день?02.02.2018 16:3305.02.2018 16:3315Разработка программы для студентов учебных заведений1 день?05.02.2018 16:3306.02.2018 16:3316Разработка квалификационных требований к студентам1 день?06.02.2018 16:3307.02.2018 16:3317Разработка Положения о развитии персонала3 дней?01.02.2018 16:3306.02.2018 16:333Разработка направлений развития персонала1 день?01.02.2018 16:3302.02.2018 16:333Разработка программы развития персонала1 день?02.02.2018 16:3305.02.2018 16:3320Разработка методов оценки эффективности развития персонала1 день?05.02.2018 16:3306.02.2018 16:3321Полное оформление пакета документов1 день?12.02.2018 16:3313.02.2018 16:338;13;18;22Утверждение у руководителя и внесение корректировок1 день?13.02.2018 16:3314.02.2018 16:3323Ознакомление персонала с нововведениями1 день?14.02.2018 16:3315.02.2018 16:3324

  Представленные данные можно выразить графически в виде диаграммы Ганта, которая наглядно будет демонстрировать последовательность выполняемых работ в рамках проекта (рис. 5).

  
  

  Рисунок 6 Диаграмма Ганта

  Представленные данные говорят о последовательном выполнении нескольких этапов и работ, вследствие чего обыкновенно возникают задачи, задержка выполнения которых невозможна. Именно поэтому в проекте нужно рассчитать критический путь проекта. Критический путь представляет последовательность работ или просто работу, которая не имеет запаса времени. Критический путь представим в виде рисунка 6.

  Рисунок 7 Критический путь проекта

  Три этапа из выделенных работ имеют запас времени: оптимизация системы мотивации, разработка Положения и привлечении молодых специалистов, разработка Положения о развитии персонала. Остальные работы необходимо выполнять в указанные сроки и тщательно осуществлять промежуточный контроль.

  Выполнение работ предполагает наличие временных и финансовых затрат. Рассмотрим сколько времени потребует выполнение каждой задачи, расчет выполнен также при использовании программы Microsoft Project и представлен в виде таблицы 26.

  Таблица 26 Затраты времени на реализацию проекта

  ЗадачаЗатратыФормирование концепции проекта8 чОпределение участников проекта 8 чФормирование целей и определение зон ответственности участников проекта8 чОптимизация системы мотивации40 чРазработка принципиальных основ системы мотивации8 чРазработка нематериальных стимулов для сотрудников16 чРазработка системы материального стимулирования персонала8 чРазработка механизма оценки эффективности персонала8 чРазработка нормативов на осуществление трудовой деятельности56 чРазработка механизма расчета трудоемкости работ 16 чОпределение факторов, влияющих на своевременность выполнения работ16 чОпределение трудоемкости выполнения всех видов работ16 чРазработка системы оценки сотрудников по факту произведенных работ8 чПоложения о привлечении молодых специалистов32 чОпределение перечня списка технических учебных заведений для сотрудничества8 чРазработка механизма сотрудничества8 чРазработка программы для студентов учебных заведений8 чРазработка квалификационных требований к студентам8 чРазработка Положения о развитии персонала24 чРазработка направлений развития персонала8 чРазработка программы развития персонала8 чРазработка методов оценки эффективности развития персонала8 чПолное оформление пакета документов8 чУтверждение у руководителя и внесение корректировок8 чОзнакомление персонала с нововведениями8 чИтого164 ч.

  Представленные данные говорят о том, что на разработку, реализацию и внедрение проекта потребуется 164 часа рабочего времени специалистов. Далее целесообразно рассмотреть финансовые затраты на проект.

  Таблица 27 Финансовые затраты проекта

  ЗадачаСуммаФормирование концепции проекта465,45р. Определение участников проекта 512,00р. Формирование целей и определение зон ответственности участников проекта464,00р. Оптимизация системы мотивации1 440,00р. Разработка принципиальных основ системы мотивации272,00р. Разработка нематериальных стимулов для сотрудников544,00р. Разработка системы материального стимулирования персонала312,00р. Разработка механизма оценки эффективности персонала312,00р. Разработка нормативов на осуществление трудовой деятельности2 448,00р. Разработка механизма расчета трудоемкости работ 688,00р. Определение факторов, влияющих на своевременность выполнения работ624,00р. Определение трудоемкости выполнения всех видов работ736,00р. Разработка системы оценки сотрудников по факту произведенных работ400,00р. Положения о привлечении молодых специалистов1 080,00р. Определение перечня списка технических учебных заведений для сотрудничества204,00р. Разработка механизма сотрудничества308,00р. Разработка программы для студентов учебных заведений256,00р. Разработка квалификационных требований к студентам312,00р. Разработка Положения о развитии персонала1 084,00р. Разработка направлений развития персонала212,00р. Разработка программы развития персонала344,00р. Разработка методов оценки эффективности развития персонала528,00р. Полное оформление пакета документов254,00р. Утверждение у руководителя и внесение корректировок400,00р. Ознакомление персонала с нововведениями220,00р. Итого8 367,45р.

  На разработку, реализацию и внедрение проекта потребуется 8367,45 рублей. Это затраты на оплату труда участников проекта. Временные затраты составляют 164 часа.

  Таким образом, представленные мероприятия позволят повысить эффективность использования персонала.

  Заключение

  
  

  Рост эффективности труда обеспечивает повышение реального продукта и дохода, а потому он является очень важным показателем экономического роста страны. Поскольку увеличение общественного продукта в расчете на душу населения означает повышение уровня потребления, а таким образом, и уровня жизни, то экономический рост становится одной из главных целей государства с социальной ориентацией народного хозяйства. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

  В процессе написания курсового проекта была проанализирована кадровая политика Мотовагонного депо Новосибирск. Проведенный анализ позволил выявить основные слабые и сильные стороны деятельности Моторвагонного депо Новосибирск, а также определить возможности и угрозы со стороны внешней среды. Главной слабой стороной является снижение эффективности труда, выраженное в падении выработки сотрудников Моторвагонного депо Новосибирск. Это влияет на эффективности деятельности организации в целом, поэтому нужно разработать мероприятия, способствующие повышению эффективности труда и деятельности предприятия и персонала.

  Для повышения эффективности использования персонала были предложены мероприятия по разработке пакета документов:

  1. Разработка Положения о мотивации.
  2. Разработка нормативов на осуществление трудовой деятельности, включая объем выполненных работ с указанием временных затрат.
  3. Разработка Положения о привлечении молодых специалистов на предприятие. Это целесообразно производить посредством вовлечения студентов специализированных ВУЗов, причем не только относящихся к АО «РЖД», но и обыкновенных технических учебных заведений.
  4. Разработка Положения о развитии персонала.

  В рамках разработки проекта были выделены основные мероприятия по повышению эффективности использования персонала. В рамках этих мероприятий распределены задачи, состав команды проекта и компетенции участников, распределены зоны ответственности внутри выполнения работ, определены экономическая и социальная эффективность проекта.

  После внедрения проекта значительно возрастает удовлетворенность трудом. Так, в значительной степени персонал будет удовлетворен оплатой труда, стилем и методами работы, организацией труда. Можно обратить внимание также на значительное увеличение удовлетворенности в сфере перспектив карьерного роста.

  После внедрения мероприятий, коэффициент текучести снизится и примет значение 0,9%, что на 1,4% меньше 2016 года. Соответственно, можно говорить о социальной эффективности предлагаемых мероприятий. Это приведет к росту производительности труда. На разработку, реализацию и внедрение проекта потребуется 8367,45 рублей. Это затраты на оплату труда участников проекта. Временные затраты составляют 164 часа.

  
  
  
  

  Список использованной литературы

  1. Алиев, И. И. Экономика труда: учебник для бакалавров / И. И. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. - М.: Юрайт, 2013. - 671 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
  2. Аньшин В.М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях ​(часть 1) / Валерий Аньшин // Управление проектами и программами. - 2014. - № 2. С. 104 - 111.
  3. Бланк, И.А. Менеджмент [Текст]: учебный курс / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр Эльга, 2013. - 680 с.
  4. Брага А. Пять полезных советов для развития карьеры в сфере управления проектами / Алам Брага // Управление проектами и программами. - 2014. - № 3. С. 244 -248.
  5. Ватрак В.И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности / В.И. Ватрак // Управление человеческим потенциалом . - 2014. - № 2. С. 138 143 .
  6. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
  7. Волгин, Н.А. Стимулирование производственного труда [Текст]: учебное пособие / Н.А. Волгин.- Брянск, 2013. - 264 с. ISBN 978-5-238-02321-5.
  8. Воловская, Н.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебное пособие / Н.М. Воловская. - М.: ИНФРА-М, 2014.- 204 с.
  9. Воропаев В.И. Стандарты компетентности гармонизация через структуризацию / В.И. Воропаев и др. // Управление проектами и программами. - 2013. - № 1. С. 52 -61.
  10. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / Б.М. Генкин. 3-е изд., доп. М.: Издательство НОРМА, 2014. 448 с.
  11. Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. - № 11. - 2014. - С. 55-56.
  12. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
  13. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. - М.: Издательство «БИНОМ», 2014. - 432 с.
  14. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. - № 2. - 2015. - С. 15.
  15. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2014. 720 с.
  16. Зайцев, Н. Л. Экономика организации [Текст]: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев. М.: Издательство «Экзамен», 2014. 624 с.
  17. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
  18. Ибрагимова, Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений [Текст] / Н.А. Ибрагимова // Справочник по управлению персоналом. - № 10.- 2013. - С.21-30.
  19. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
  20. Кандаш, М.Н. Рассчитывать численность работников надо по новому [Текст] / М.Н. Кандаш // Главбух. 2014.- №18.
  21. Колосова, Р.П., Рощин С.Ю. Экономика труда: от НОТ к теории социально трудовых отношений [Текст] / Р.П. Колосова, С.Ю. Рощин // ВМУ: сер.6.экономика. 2014.- №6.- С. 12-14.
  22. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
  23. Липатов, В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. - М.: Люкс-арт, 2014. - 356 с.
  24. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
  25. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
  26. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 424 c.
  27. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
  28. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
  29. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
  30. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
  31. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
  32. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
  33. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
  34. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
  35. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
  36. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
  37. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
  38. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
  39. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
  40. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 c.
  41. Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2013. - 407 c.

  
  
  
Скачать неопознаный вид работы