Тема: Бизнес-план

• Вид работы:
  Другое по теме: Бизнес-план
• Предмет:
  АХД, экпред, финансы предприятий
• Когда добавили:
  15.09.2017 16:28:03
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  
  

  Тема: Разработка бизнес-плана клуба на примере Бар-клуб "Градусы"

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Содержание

  
  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ3

  1. Теоретические основы управления и развития предприятия общественного питания7

  1.1 Основные проблемы развития малого предпринимательства в РФ7

  1.2 Основные элементы разработки бизнес плана предприятия11

  1.3 Управление закупками и поставками как основная функция предприятия сферы общественного питания19

  2. Анализ финансово - хозяйственной деятельности Бар-клуб «Градусы»27

  2.1 Общая характеристика предприятия Бар-клуб «Градусы»27

  2.2 Анализ будущей деятельности Бар-клуб «Градусы»42

  2.3 Анализ закупочной деятельности49

  3. Разработка мероприятий по созданию предприятия общественного питания на примере Бар-клуб «Градусы»54

  3.1 Обоснование замысла54

  3.2 Разработка мероприятий по развитию Бар-клуб «Градусы»56

  3.3 Риски реализации мероприятий67

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ (библиографический)71

  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  
  
  

  В выпускной квалификационной работе рассмотрено финансовое обоснование открытия Бар-клуб "Градусы".

  Приступая к созданию предприятия или расширению его деятельности, предприниматель должен иметь перед собой четкую и ясную цель. Эта цель должна быть подкреплена системой постоянного получения заказов на услуги. Намечаемое оказание услуг должно быть обеспечено всеми необходимыми материальными ресурсами.

  Наконец, начиная новое дело, следует продумать возможность постоянного пополнения своего капитала. Все эти вопросы необходимо достаточно подробно отразить в основном документе предпринимательском бизнес-плане.

  В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, который используется во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы и каким образом ее руководители собираются решить следующие задачи: повышение прибыльности работы; определение конкретных направлений и области деятельности фирмы, целевых рынков и место фирмы на этих рынках; выбор состава и определение качественных показателей товаров и услуг, которые будут предлагаться потребителям; оценка производственных и торговых издержек по созданию и реализации товаров; оценка соответствия кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению намеченных целей; определение состава маркетинговых мероприятий по изучению рынка, ценообразованию, стимулированию продаж, рекламе и каналам сбыта; оценка финансового и материального положения фирмы, и соответствия материальных и финансовых ресурсов достижению намеченных целей.

  Необходимо отметить, что инвестиционная деятельность в современных условиях тесно связана с умением разработать эффективный инвестиционный план или проект, а затем обеспечить определенные ими ограничения по ресурсам и реализовать заданный уровень качества продукции проекта. Поэтому, необходимо выбирать оптимальный инвестиционный проект.

  В момент приобретения новых основных средств очень трудно предсказать экономических эффект этой операции. Поэтому, решения нередко принимаются на интуитивной основе, тем не менее, они должны подкрепляться экономическими расчетами.

  Для осуществления поставленной цели необходимо решить ряд задач:

  1) рассмотреть сущность, содержание, этапы инвестиционного проекта;

  2) разработать технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта;

  3) провести оценку эффективности вложения средств в объект инвестирования.

  Актуальность темы исследования

  Необходимо показать основные проблемы создания малого бизнеса в России, посмотреть на ситуацию глазами предпринимателей, решивших открыть свой бизнес в существующих условиях, рассмотреть возможные варианты решений возникающих трудностей. Хотя Российское предпринимательство находится на стадии постоянного развития, оно все еще не реализовало полностью свои возможности.

  Анализ изученности темы

  Проблема исследования определяется тем, что сфера общественного питания имеет огромное количество ограничений. Возьмем самую простую трансакцию, когда организация покупает продукцию у одного поставщика и договаривается, чтобы ее доставили в срок и не просроченную, - уже здесь могут возникнуть осложнения. Для изучаемого кафе чрезвычайно важна грамотно построенная структура закупок и поставок.

  Объект и предмет исследования

  Объектом исследования выступает Бар-клуб "Градусы".

  Предмет исследования процесс обоснования финансовых и плановых показателей.

  Определение цели и задач

  Целью работы является именно разработка финансового обоснования открытия бар клуба.

  Для достижения целей определены задачи работы:

  1. выявить основные подходы к созданию предприятия сферы общественного питания, сделав акцент на управлении закупками и поставками;
  2. изучить применяемую схему управления финансами в баре;
  3. предложить свой вариант оптимизации финансов через грамотное управление закупками и поставками для кафе.

  Характеристика источников и литературы

  Основными источниками при выполнении работы являлись:

  1. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения,
  2. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры.
  3. Методы исследования

  При работе использовались следующие методы исследования:

  1. принцип научности;
  2. библиографический метод.

  В качестве методологии исследования использован системный подход, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы.

  Для практического использования системного подхода были задействованы его аспекты:

  Системно-элементный, состоящий в выявлении элементов, составляющих данную систему. Элементами в данном аспекте выступают поставщики.

  Системно-функциональный, предполагающий выявление функций специалиста по торгово-закупочной деятельности для предприятия общественного питания.

  Теоретической базой исследования являются научные источники, материалы периодической печати, нормативные материалы, электронные источники данных.

  Практическое значение результатов

  Данное исследование поможет в дальнейшем для улучшения системы управления финансами в Бар-клуб «Градусы».

  Структура работы

  Выпускная квалификационная работа состоит из введения, заключения, трех глав и списка использованной литературы.

  
  

  1. Теоретические основы управления и развития предприятия общественного питания

  
  

  1.1 Основные проблемы развития малого предпринимательства в РФ

  
  

  В настоящее время, несмотря на то, что малое предпринимательство является одной из наиболее развивающихся отраслей экономики России, она имеет определенные сдерживающие факторы в своем развитии. Очевидным барьером в развитии малого предпринимательства остается недостаток существующих торговых площадей и трудности их нового строительства, связанные с одной стороны, с постоянным ростом издержек, административными барьерами, а с другой с отсутствием утвержденных планов развития у 60% городов и населенных пунктов.

  Государству для дальнейшего успешного развития экономики необходимо минимизировать влияние сдерживающих факторов. Это возможно сделать путем модернизации деятельности малого предпринимательства. В условиях сложившейся экономической ситуации, ужесточения конкуренции и роста требований улучшения качества сервиса со стороны клиентов, чтобы сохранить конкурентные преимущества компаниям необходимо внедрять новые системы управления.

  Создание дополнительных рабочих мест, развитие конкуренции, а, следовательно, улучшение качества товаров и услуг, рост и развитие национальной экономики - за все это отвечает малый бизнес. Рынок не может быть целиком обеспечен только крупными предприятиями: существуют такие отрасли, которые совершенно для них непривлекательны.

  С чем же в первую очередь столкнется человек, решивший открыть свой бизнес?

  Для открытия своего дела нужен начальный капитал. Как правило, за неимением собственных средств, люди идут в банк с надеждой получить кредит на выгодных условиях. На деле, получить его не так просто. Банки в большинстве случаев опасаются выдавать кредиты начинающим предпринимателям: государственная поддержка малого бизнеса незначительна, залоги невелики, бизнес-план кажется плохо подготовленным. Если кредит все же удалось получить, то высокая процентная ставка заставляет предпринимателя постоянно чувствовать себя должным банку.

  Вывод: нехватка финансирования малого бизнеса со стороны банков.

  Вторая проблема, сильно ограничивающая возможности предпринимателей, - налоги. Не смотря на то, что налогоплательщику помимо единого налога на вмененный доход и единого сельскохозяйственного налога теперь предоставляется возможность перейти на упрощенную систему налогообложения (УПС), существенно легче жизнь предпринимателя не становится. Хотя предприятие освобождается от ряда таких налогов, как НДС, налога на прибыль и на имущество, на замену приходят другие существенные ограничения: невозможность заниматься определенными видами деятельности, количественные ограничения работников, а такое условие, как запрет на открытие филиалов и представительств, сильно ограничивает перспективы расширения бизнеса.

  В 2017 году за истекший период 350 тысяч предпринимателей, занимающихся малым бизнесом, отказались от этого вида деятельности.
  Малый бизнес сильно влияет на экономический рост в стране и на ВНП. Во всех развитых странах малый бизнес очень ценится, его доля в ВНП составляет 60-70%. Фактором, который помогает развитию малого бизнеса, является правильная налоговая политика государства.
  Однако статья расходов предпринимателей не ограничивается одним налогообложением. Следующим пунктом, так или иначе, окажется плата за аренду, размер которой не ограничен законодательством. Арендодателям никто не запрещает постоянно повышать плату за помещения. В Москве эти цифры доходят до таких величин, что шансы начинающего с нуля предпринимателя открыть в столице свой бизнес крайне малы. Отсюда вытекает тот факт, что в таких крупных городах, как Москва, позволить себе владеть торговой точкой могут только вертикально интегрированные структуры. Крупные торговые сети, способные платить за такую аренду, открывают магазины в торговых центрах, куда ходит большая часть населения. Малый же бизнес остается в стороне.

  С чем же сталкиваются те предприниматели, которые пытаются в проблемных ситуациях отстоять свои права? Единого законодательства, к которому можно было бы обращаться предпринимателям, нет. Хотя есть отдельные документы и положения о ведении бизнеса, в стране отсутствует единая правовая база, более того, некоторые нормативные акты противоречат друг другу.

  Отсюда можно сделать вывод, что у российского предпринимательства отсутствует реальная защита и поддержка со стороны государства. В связи с этим можно назвать еще одну не менее важную проблему нет развития в инновационной сфере. Внедрение инноваций в производство требует больших капиталовложений. У малого бизнеса не достаточно средств для таких инвестиций, тут требуется государственное финансирование.

  Негативно сказывается на малом бизнесе еще один аспект острая нехватка квалифицированных кадров, которая с каждым годом все больше возрастает. Такую проблему не решить быстро какими-либо законами. Здесь потребуется немало времени для того, чтобы обучить людей, повысить квалификацию персонала, подготовить специалистов своего дела. Те специалисты в нашей стране, которые имели высокую квалификацию, в основном работают за границей на иностранные компании.

  Еще одной проблемой, сказывающейся на малом бизнесе, можно назвать низкую платежеспособность населения, что сказывается на объеме продаж.

  Недостаточно высокий уровень качества обслуживания клиентов также является одной из наиболее распространенных проблем. Во многих случаях именно контакты с представителями продающих подразделений, отделов или служб поддержки клиентов компании порождают отрицательное отношение не только к конкретной компании, но и к институту торговли в целом. Итогами такой работы компании является снижение показателей удовлетворенности клиентов, уход клиентов в другие компании и в результате малые объемы денежных сборов. Исходя из этого, компаниям необходимо не просто осуществление ряда проектов по решению проблем, а комплекс изменений в их деятельности, направленный на повышение качества обслуживания, которые будут способствовать росту удовлетворенности клиентов.

  В этой связи, представляется актуальным разработка стратегии развития малого предпринимательства на основе принципов пространственного развития. Крупные предприятия должны выбирать стратегию развития и направления концентрации своих ресурсов, базируясь с одной стороны, на существующей научно-теоретической базе стратегирования, а с другой стратегия должна быть сопряжена с превалирующими тенденциями пространственного распределения ресурсов и рынков. Другими словами, при разработке стратегии развития малого предпринимательства необходимо учитывать тенденции развития вышестоящих и нижестоящих уровней.

  Принципами пространственного развития стратегии малого предпринимательства являются:

  1. принцип устойчивого развития (программа развития малого предпринимательства должна быть адекватна социальным, экономическим и экологическим условиям данной территории);
  2. принцип синхронизации планов и программ развития организации с планами и программами уровней;
  3. принцип партнерства субъектов развития;
  4. принцип межрегионального сотрудничества торговых организаций;
  5. принцип реалистичности.

  На уровне «государства» определяются общие принципы формирования и всех аспектов функционирования малого предпринимательства; на уровне «регион» и «муниципальное образование» данные принципы конкретизируются в зависимости от специфики данного территориального образования. Влияние уровня «государство» происходит в части сложившихся основ политики бюджетно-налогового и кредитного планирования и прогнозирования, общих принципов формирования экономической и социальной политики, политики в области охраны окружающей среды.

  Разработка стратегии развития малого предпринимательства должна идти в обязательной привязке со стратегией развития предприятий конкурентов. Это необходимо для того, чтобы вовремя скорректировать собственную стратегию в зависимости от действий конкурентов.

  Согласование стратегии организации с уровнем «домохозяйства» необходимо для того, чтобы цели и результаты развития организации были максимально согласованы с имеющимися и потенциальными запросами потребителей продукции данной организации.

  Ключевым этапом при разработке стратегии пространственного развития является выбор варианта стратегии. Данный выбор целесообразно осуществлять путем оценки так называемых показателей реалистичности осуществления стратегического проекта.

  Выработка стратегии управления это ключевой процесс проектирования и выстраивания инфраструктуры предприятий. Так, например, особого рассмотрения требует решение по закупке собственными силами или внешними источниками (аутсорсинг). Результатом моделирования и выработки политики управления закупками и поставками будет построение оптимальной цепи поставок и комплекса эффективных бизнес-процессов внутри нее.

  
  

  1.2 Основные элементы разработки бизнес плана предприятия

  
  

  Отправной точкой бизнеса всегда является идея, начальный импульс и желание заниматься деятельностью, приносящей доходы. Вопрос о том, какое выбрать направление, какой бизнес пойдет лучше, лучше решать до открытия собственного ИП, ООО или иного юридического статуса фирмы.

  Предприимчивые люди не склонны к разработке стратегий на бумаге, кто знаком с составлением правильного бизнес-плана, можно пересчитать по пальцам. А зря, ведь, именно этот финансово-экономический инструмент помогает заранее, до начала активной деятельности, просчитать возможные ошибки.

  Большинство игнорируют важность проработки плана действий, считая его лишним. Однако приходится сталкиваться с ситуациями, когда владелец собственного дела вынужден подготовить бизнес-план. В экстренном порядке набрасывается «планчик» с эфемерными, далекими от реальности цифрами, но привлекательными для инвесторов или, к примеру, для кредитного отдела банка.

  Если собрать воедино все цели, ради которых создается этот инструмент, то в основе плана лежит стратегическое планирование. Да, оно желательно, даже обязательно при открытии дела. С другой стороны, планирование в экономике ключевой момент и залог успеха.

  Поэтому разрабатывают бизнес-планы не только новички, но и фирмы, проработавшие не один год. Для чего? Чтобы оставаться на плаву. Как правило, в больших солидных компаниях планированием занимается целый отдел. Имея готовые цифры работы компании за прошлые годы, анализировать и строить планы гораздо легче, чем первооткрывателям.

  Итак, попробуем объяснить с чего начать и чем закончить. Условимся, что бизнес-план используется как концепция ведения дела. Значит, необходимо отработать следующие ключевые моменты:

  - для чего создается дело;

  - каков результат ожиданий;

  - управленческий потенциал;

  - гибкость модели;

  - подверженность внешним факторам;

  - финансовая устойчивость;

  - конкурентоспособность.

  Бизнес-план компании содержит цели и планы, для которых устанавливаются временные рамки. Торопиться здесь не стоит, чтобы не нарисовать воздушных замков. Задачи должны быть реально выполнимыми и в тоже время немного амбициозными.

  Потенциальным инвесторам важно увидеть потенциал бизнеса и результаты деятельности компании, если она работает не первый год.

  Чем больше намеченных целей реализовано, тем выше репутация.

  Излишне приводить в плане конкретные даты событий, ведь к ним придется привязать графики и набор целей. Отставание от календаря вызовет негативное впечатление.

  Для внутреннего пользования можно составить более детальные графики, а в бизнес-плане просто выделить важные этапы.

  Даты оставить только там, где их возможно точно просчитать.

  Вовсе отказываться от описания главных этапов развития бизнеса не лучший вариант. Рецензент раскритикует план-пустышку; в случае составления проекта развития исключительно в качестве личной настольной книги, поэтапное выполнение целей более наглядно продемонстрирует верность принятой стратегии или выявит ее недостатки.

  Бизнес план обязательно включает в себя следующие пункты:

  - что ваша компания предлагает потребителям;

  - описание перечня услуг (наименований товара);

  - целевая аудитория, кто способен заинтересоваться данными услугами, работами, товарами;

  - почему спектр услуг вызовет интерес у определенной категории людей;

  - почему ЦА может заинтересоваться аналогичным предложением у других фирм и проч.

  Подробный маркетинг-план.

  Маркетинговый план служит инструментом, определяющим место сбыта. Что подлежит продаже, где, как, почему именно там; как заинтересовать, как продать, где искать своего потребителя. Анализ рынка на основании маркетингового исследования с целью выяснения востребованности продукта бизнеса, возможность потенциальных клиентов оплачивать услуги, работы, товары, ценовой диапазон интересов.

  Анализ конкуренции рыночного сегмента.

  Следует максимально полно оценить возможности соперников, выявить явных, скрытых конкурентов, продумать варианты защиты от захвата всего рынка сбыта.

  Финансовый план.

  Компании, планирующие заняться производством товаров, дополняют бизнес-план пунктом «производственный план».

  Финансовый план отражает все вероятные расходы, например:

  - регистрация бизнеса (лично или через специализированную компанию);

  - организация рабочего места (закуп мебели, техники),

  - аренда помещения, оборудования;

  - рекламная компания (объявления, вывеска, визитки);

  - обучение сотрудников;

  - налоги;

  - закуп расходных материалов.

  Создание бизнес модели предприятия это первая и самая сложная задача менеджера. Здесь важно отметить то, что данный процесс сложен, так как он должен, с одной стороны, давать четкое представление о том, что происходит на предприятии вообще, какова основная сфера его деятельности, каковы главные показатели его эффективности, то есть предоставлять информацию для руководителя или акционера предприятия. А с другой стороны, система должна быть описана настолько детально, чтобы каждый вновь пришедший сотрудник (узкопрофильный специалист) мог без труда разобраться с тем, что входит в его обязанности и в зону его ответственности.

  Для данной формализованной системы характерно следующее:

  1. вся совокупность бизнес-процессов представляет собой формализованную систему предприятия;
  2. система дает четкое представление о том, каким образом осуществляется тот или иной процесс на предприятии, кто отвечает за его выполнение, кто производит контроль и т.д.;
  3. бизнес-процессы представлены в виде последовательной цепочки событий;
  4. бизнес-процессы полностью детализированы;
  5. правильно составленная система дает менеджеру предприятия полное представление о состоянии бизнес-процессов (позволяет выяснить их сильные и слабые стороны).

  Бизнес-модель является не просто основой управления предприятием, она выступает в роли фактора конкурентоспособности на современном рынке. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяют с легкостью выявить сильные и слабые стороны компании и, сконцентрировав свое внимание на недостатках с легкостью устранить их.

  Существуют различные способы составления бизнес-моделей: от примитивных (ручных) до полностью автоматизированных (с применением ИТ). Одним из наиболее эффективных автоматизированных способов совершенствования системы является система применения средств ВРМ. BPM(Business Process Management,управление бизнес-процессами) - программные средства для реализации концепции процессного управления организацией (например: IDEF0, IDEF1, IDEF3, DFD, BPMN). Эта концепция рассматриваетбизнес-процессыкак особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагается на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации. Функциональная архитектура классической BPM-системы складывается из трех составных частей:

  1. хранилище данных (базис BPM-системы, в котором консолидируется оперативная информация из различных модулей всей организации);
  2. набор инструментов для поддержки технологий управления предприятием (инструменты для финансового планирования, прогнозирования и т.д.);
  3. аналитические средства OLAP (это класс приложений и технологий, предназначенных для оперативной аналитической обработки многомерных данных.

  Главной особенностью BPM-систем является не принципиальная новизна технического обеспечения, а то, что они представляют собой именно бизнес-инновацию, которая осуществляет реализацию четырех основных этапов управления эффективностью компании. Рассмотрим их подробнее, а также объясним, каким образом возможно применить к ним ИТ, чтобы автоматизировать их работу рассмотрим в таблице 1.

  Таким образом, можно утверждать, что BPM-системы обеспечивают целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании реально оценивать свое текущее состояние и управлять эффективность своей деятельности на всех уровнях путем объединения владельцев процессов, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления.

  
  

  Таблица 1

  Применение бизнес инноваций к основным этапам планирования развития предприятия

  Этап управленияОсновная задача данного этапаСпособ автоматизации посредством применения BPM-системРазработка стратегиипланирование показателей и выбор общей стратегииИспользование системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC), которая является одной из функций BPM-системТактическое планированиеразработка тактических планов для осуществления целей, поставленных на первом этапевыбор функции бюджетирования различных аспектов деятельности предприятия на основе данных, полученных на первом этапе.Мониторинг и контроль исполненияпровести мониторинг и контроль производственных плановиспользование технологий многомерного анализа OLAP (фактические значения сравниваются с исходными, которые находятся в хранилище данных)Анализ и регулированиекорректировка планов в соответствии с реальными условиями работыиспользование данных, полученных на предыдущих этапах и их ручная корректировка

  Второй задачей менеджера-новатора становится задача выявления «узких мест» в работе компании, на основе данных, полученных при создании бизнес-модели. Для этого ему необходимо исследовать полученную на первом этапе схему и выяснить, какие процессы можно улучшить, какие объединить, а какие и вовсе устранить за ненадобностью. И лишь затем переходить к устранению этих «узких мест». Это может осуществляться посредствам ликвидации, объединения или автоматизации бизнес-процессов.

  Работа по принципу «так работали всегда» и отсутствие целостного понимания всей схемы бизнес процессов компании, приводит к сужению кругозора, как рядовых исполнителей, так и линейных руководителей. Что в свою очередь приводит к «оптимизации» не только операций нижнего уровня, но и функциональной деградации целых подразделений компании, которые начинают работать сами на себя, а не на результат работы компании.

  Рост численности персонала при неизменности объема работ

  Отсутствие согласованности в работе подразделений компании и как следствие подмена цели (эффективность бизнеса в целом, подменяется локальными задачами и потребностями подразделений компании) приводят к возрастанию ресурсных запросов подразделений. В качестве средства повышения качества работы линейные руководители раз за разом запрашивают увеличение штата персонала, т.к. других методов они просто не видят. Каждый работник на своем месте уже «оптимизировал» работу, переложив все, что удалось на чужие плечи. Повышение эффективности возможно уже только за счет изменения схемы бизнес процессов на уровне компании, понимания которой нет у линейных руководителей.

  Как видно из этих черт, компания с исторически сложившейся технологией работы оказывается в управленческом тупике. Качественный прорыв в таких условиях, как правило, осуществить очень сложно.

  В первую очередь для него, естественно, требуется осознание собственником самого наличия проблемы. Далее требуются руководители способные инициировать реорганизацию внутреннего управления компанией. Инициировать, и что ни менее важно, осуществить данный проект. И вот когда эти первые две составляющие появляются, тогда и возникает потребность в аналитике. В специалисте, который разложит по полочкам всю текущую технологию работы компании, проанализирует ее и сформирует предложения по изменению.

  Должен ли аналитик быть работником компании или требуется человек со стороны? Можно ли вырастить аналитика, что называется «с нуля» в собственной компании? Растить аналитика из работников давно работающих в компании, вряд ли удастся. Если за долгое время работы он себя так и не проявил, то нет никаких оснований надеяться, что в новом качестве он сможет непредвзято оценить всю схему бизнес процессов и предложить нечто более чем «оптимизацию» локальных задач подразделения.

  Если взять относительно нового человека со стороны, но не имеющего соответствующего опыта, то, скорее всего, он будет подмят авторитетом «заслуженных работников» и не сможет достичь должного результата.

  Остается искать готового профессионала аналитика и нанимать его на постоянную работу. Но и это решение имеет свои нюансы. По прошествии времени, эффективность работы аналитика начинает снижаться. Аналитик изменяет систему, а система меняет взгляды аналитика. Постепенно он будет привыкать к выстраиваемой им системе и критичность оценки снизится. В итоге, придется проводить замену аналитика.

  Срок эффективной работы аналитика в компании можно продлить. Один из способов это проведение специальных тренингов и обучение. Правда, при этом многое будет зависеть от работника. Способен ли он повышать свой уровень и расти. Плюс все вложения в одного конкретного человека это определенный риск. В случае увольнения все вложения в него уйдут вместе с ним.

  
  

  1.3 Управление закупками и поставками как основная функция предприятия сферы общественного питания

  
  

  Развитие практически любого бизнеса идет по классическим законам. На первом этапе становления и бурного роста основную движущую и организационную роль играет предприимчивый собственник. Собственник определяет стратегические цели и методы их достижения. Он же осуществляет контроль, а не редко и принимает участие в выполнении локальных задач. С ростом бизнеса собственник сталкивается с необходимостью делегирования прав и обязанностей своим работникам. И с этого момента особенно остро начинает проявляться потребность в проведении анализа и оценки результатов работы других людей. В простейшем варианте это оценка результатов выполнения локальных задач. А при дальнейшем росте оценка менеджмента, оценка эффективности, перспектив и риска выбора стратегических направлений развития. Вероятно, если очень хорошо поискать, в истории найдутся примеры успешного управления крупным бизнесом исключительно на способностях и харизме руководителя, но это будут лишь исключения. Успешное и эффективное управление бизнесом это не искусство, это технология, это система постановки, реализации, управления и контроля исполнения бизнес задач.

  Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде.

  Поэтому деятельность менеджера по закупкам включает следующие задачи:

  1. определение потребности в материальных ресурсах;
  2. поиск потенциального поставщика;
  3. оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;
  4. выбор метода закупки;
  5. установление приемлемой цены и условий поставки;
  6. мониторинг товара до момента его доставки;
  7. оценка продукции поставщика и услуг.

  Если же функции закупки расширить, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.

  Управление закупками в любом случае в компании присутствует, даже если нет такого отдела. Только в таком случае она плохо управляемая.

  Основных задач у управления закупками и поставками две:

  1. управлять/контролировать/минимизировать издержки;
  2. обеспечивать определенный уровень сервиса (обслуживания) внутренних и/или внешних потребителей. Для любого предприятия - это уровень возможного (допускаемого) дефицита и скорость (сроки) доставки.

  Управление закупками и поставками - это направление деятельности компании по управлению материальными и сопутствующими им потоками (денежными, информационными).

  Соответственно, совсем отказаться от управления закупками и поставками не получится.

  Если говорить об отделе закупок и поставок, то тут вопрос заключается в выборе служб (видов деятельности), которые должны относиться к управлению закупками. В классических организационных структурах к логистике, как минимум, относятся следующие виды деятельности (отделы):

  1. Транспорт (собственный или управление наемным транспортом).
  2. Склад (управление грузопереработкой, хранением).
  3. Закупки (выбор поставщиков, развитие с ними отношений, управление запасами).

  Если рассматривать управление закупками и поставками для компании, которую представляет кафе, то она может быть представлена всеми выше перечисленными тремя структурами. Если они, конечно, присутствуют в компании. Например, склад есть не у каждой компании. Если все поставки осуществляются за счет поставщиков и их силами, то транспортная составляющая также может отсутствовать (за исключением транспорта для «внутренних» нужд).

  Кроме основных видов деятельности, в соответствии с определением, можно назвать условно второстепенные задачи. Второстепенные они не из-за того, что не важны, а лишь потому, что позволяют решить основные.

  Итак, «второстепенные» задачи:

  1. развитие информационных технологий (формирование необходимых показателей и отчетов, определение потребности в наличии информации в режиме реального времени или с определенной периодичностью, технологий пополнения запасов, и т.д.);
  2. повышение операционной эффективности (речь идет о качестве бизнес-процессов, о гибкости и скорости принятия решений при изменениях внешней среды).

  Без решения «второстепенных» задач нет возможности достичь той самой конкурентоспособности, о которой, особенно в настоящее время, задумываются многие компании.

  Но отдел закупок и поставок - это еще не все. Возникает ряд дополнительных моментов. Один из них, упомянутый в самом заданном вопросе: стратегия управления закупками и поставками.

  Если стратегия в компании - «минимизация издержек», то со временем уровень обслуживания клиентов неизбежно упадет. Поэтому, задача управления закупками в этом случае заключается в выявлении возможности сокращения издержек без снижения уровня сервиса.

  Если стратегия - «минимизация оборотных активов» (вложение минимального объема собственных денежных средств), то задача управления закупками и поставками делится на 3 составляющие:

  1. минимизация запасов за счет сокращения срока, на который создается запас;
  2. максимальная отсрочка платежей при выборе поставщиков и дальнейшей с ними работе;
  3. отказ от собственного транспорта и складов (переход на аутсорсинг или аренду).

  Здесь стоит в обязательном порядке учитывать стоимость денег (кредита).

  В любом случае, технологии управления запасами одинаково актуальны. Под ними понимаются инструменты, которые позволяют оптимизировать уровень запаса. Чаще всего происходит автоматизация процедур пополнения запаса в кафе. Эффект от таких технологий весьма существенный. Как минимум - снижается уровень неликвидов. Как максимум - есть возможность достичь очень высоких показателей оборачиваемости запасов (коэффициент оборачиваемости).

  И еще один инструмент, который крайне важен в любой компании - пересмотр бизнес-процессов. Цель - повышение скорости и качества работы, исключение неэффективных операций.

  Грамотно спроектированные схемы бизнес процессов - одна составляющая эффективности. В отличие от командно административной системы, которая достаточно успешно может быть сформирована в процессе исторического роста бизнеса, формирование эффективной схемы бизнес процессов историческим путем невозможно.

  Отличительными чертами исторически сформировавшейся схемы бизнес процессов являются:

  1. Максимальное упрощение операций на нижнем уровне
  2. Многолетняя работа по одной устоявшейся схеме приводит к тому, что все «лишние» операции, исполнение которых не контролируется, отмирают.

  С одной стороны это плюс, т.к. эффективность выполнения операций становится максимальной.

  С другой стороны в процессе такой «оптимизации» происходит подмена цели. Эффективность и качество выполнения задачи жертвуется в угоду снижения трудозатрат конкретного исполнителя. При этом нередко отсекаются качественно важные операции, которые и были основной целью локального процесса. Однако вследствие постепенности процесса обрушение технологии не происходит. Система внутренних взаимосвязей постепенно «выправляет» происходящую «оптимизацию» путем появления новых обработок и регламентов в смежных подразделениях компании. В итоге, вместо выполнения задачи в нужном месте в нужное время, задачу начинают решать уже другие исполнители, затрачивая на это гораздо больше ресурсов.

  Проблемы во взаимодействии подразделений

  Работа по принципу «так работали всегда» и отсутствие целостного понимания всей схемы бизнес процессов компании, приводит к сужению кругозора, как рядовых исполнителей, так и линейных руководителей. Что в свою очередь приводит к «оптимизации» не только операций нижнего уровня, но и функциональной деградации целых подразделений компании, которые начинают работать сами на себя, а не на результат работы компании.

  Рост численности персонала при неизменности объема работ

  Отсутствие согласованности в работе подразделений компании и как следствие подмена цели (эффективность бизнеса в целом, подменяется локальными задачами и потребностями подразделений компании) приводят к возрастанию ресурсных запросов подразделений. В качестве средства повышения качества работы линейные руководители раз за разом запрашивают увеличение штата персонала, т.к. других методов они просто не видят. Каждый работник на своем месте уже «оптимизировал» работу, переложив все, что удалось на чужие плечи. Повышение эффективности возможно уже только за счет изменения схемы бизнес процессов на уровне компании, понимания которой нет у линейных руководителей.

  Как видно из этих черт, компания с исторически сложившейся технологией работы оказывается в управленческом тупике. Качественный прорыв в таких условиях, как правило, осуществить очень сложно.

  В первую очередь для него, естественно, требуется осознание собственником самого наличия проблемы. Далее требуются руководители способные инициировать реорганизацию внутреннего управления компанией. Инициировать, и что ни менее важно, осуществить данный проект. И вот когда эти первые две составляющие появляются, тогда и возникает потребность в аналитике. В специалисте, который разложит по полочкам всю текущую технологию работы компании, проанализирует ее и сформирует предложения по изменению.

  Должен ли аналитик быть работником компании или требуется человек со стороны? Можно ли вырастить аналитика, что называется «с нуля» в собственной компании? Растить аналитика из работников давно работающих в компании, вряд ли удастся. Если за долгое время работы он себя так и не проявил, то нет никаких оснований надеяться, что в новом качестве он сможет непредвзято оценить всю схему бизнес процессов и предложить нечто более чем «оптимизацию» локальных задач подразделения.

  Если взять относительно нового человека со стороны, но не имеющего соответствующего опыта, то, скорее всего, он будет подмят авторитетом «заслуженных работников» и не сможет достичь должного результата.

  Остается искать готового профессионала аналитика и нанимать его на постоянную работу. Но и это решение имеет свои нюансы. По прошествии времени, эффективность работы аналитика начинает снижаться. Аналитик изменяет систему, а система меняет взгляды аналитика. Постепенно он будет привыкать к выстраиваемой им системе и критичность оценки снизится. В итоге, придется проводить замену аналитика.

  Срок эффективной работы аналитика в компании можно продлить. Один из способов это проведение специальных тренингов и обучение. Правда, при этом многое будет зависеть от работника. Способен ли он повышать свой уровень и расти. Плюс все вложения в одного конкретного человека это определенный риск. В случае увольнения все вложения в него уйдут вместе с ним.

  Методы управления закупками и запасами.

  Сегодня при проектировании управления закупками и поставками, помимо ставших уже классическими математических методов моделирования, особенным спросом начинают пользоваться консультационные услуги IT-разработчиков, чьи программные продукты предназначены для оптимизации системы управления закупками. Информационные технологии это тот самый инструмент, благодаря которому цепочка поставок и управление закупками, собственно как и вся структура в комплексе, может работать оперативно и эффективно.

  Создание оптимальной модели складского комплекса с целью минимизации затрат на строительство и оснащение объекта.

  Проектирование управления закупками и поставками это создание оптимальной модели складского комплекса с целью минимизации затрат на строительство и оснащение объекта.

  В любой активно развивающейся компании в определенный момент времени наступает понимание того, что существующий складской комплекс не обеспечивает необходимой производительности и качества обработки продукции.

  Количество персонала, распределение обязанностей, график работы.

  Выработка рекомендаций по поставкам складского оборудования и техники. Выполняется анализ существующих на рынке предложений с учетом опыта компании, стоимости оборудования, производителя, условиями оплаты, поставки, наличием сервисных доступных центров, условиями гарантийного и постгарантийного обслуживания, наличием возможности «горячей замены» техники.

  Решая обозначенные выше задачи мы минимизируем риски и сокращаем затраты.

  
  

  2. Анализ финансово - хозяйственной деятельности Бар-клуб «Градусы»

  
  

  2.1 Общая характеристика предприятия Бар-клуб «Градусы»

  
  

  В данном параграфе представлена общая характеристика предприятия Бар-клуба «Градусы».

  Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

  В 2018 году индивидуальный предприниматель Ташина М.Г. расширияет свой вид деятельности - открытием Бар-клуб «Градусы». Для этого будет использовано помещение на S =190 кв. м., где расположилось 70 посадочных мест.

  Бар-клуб «Градусы» находится в очень удобном месте недалеко от центра, что обеспечивает достаточно большой поток клиентов.

  Бар-клуб «Градусы» предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей, в основном молодых людей среднего достатка. Ассортимент реализуемой продукции по сравнению с рестораном ограниченный. В настоящее время планирует реализовать:

  1. фирменные блюда;
  2. холодные блюда;
  3. горячие блюда;
  4. кондитерские изделия;
  5. ассортимент напитков (чай, кофе, коктейль молоко, горячий шоколад);
  6. доставка пиццы по адресу.

  Структура управления Бар-клуб «Градусы» соответствует его типу.

  Для Бар-клуб «Градусы» будет разработана линейная система управления, при которой решения принимает руководитель, и он же прослеживает их выполнение. При линейной системе все распоряжения идут сверху вниз: от руководства к сотрудникам. Преимущество данной системы заключается в точном определении и разграничении функций и ответственности, и создании очень четкой организации управления.

  Характерным является также то, что работники среднего звена управления будут сочетать процесс руководства с выполнением своих производственных функций. На рисунке 1 представлена планируемая организационная структура Бар-клуб «Градусы».

  
  

  Рисунок 1 Организационная структура Бар-клуб «Градусы»

  Руководителем кафе-пиццерии является индивидуальный предприниматель Ташина М.Г. На всех этапах управления, индивидуальный предприниматель будет выполнять следующие функции:

  1. решение производственных, трудовых, финансовых задач;
  2. подготовка и принятие решений;
  3. организация их выполнения и контроля за их выполнением;
  4. выполнение договорных отношений;
  5. выполнение всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными фондами, поставщиками и заказчиками, соблюдение законности в предпринимательской деятельности;
  6. оформление и ведение документации по приему на работу и увольнению с работы сотрудников предприятия.

  Бухгалтерия ведет отчет о производстве, составляет балансы, ведомости о зарплате и т.д. Кассир снимает кассу в конце дня и сдает выручку в бухгалтерию. В баре будет использоваться упрощенная система налогообложения, суть которой состоит в замене налога на прибыль, НДС, налога на имущество организации единым налогом на доходы по ставке 6%. Организация имеет на это право, если по итогам девяти месяцев того года, в котором она подает заявление о переходе на упрощенную систему налогообложения, доход от реализации не превысил 11 млн. рублей (без учета налога на добавленную стоимость). При этом уплата страховых взносов на обязательное пенсионное страхование производится в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также сохраняются действующие порядок ведения кассовых операций и порядок представления статистической отчетности.

  Администратор зала руководит работой официантов, барменов, гардеробщиков. Его обязанности - контролировать работу персонала, правильность обслуживания потребителей, личную гигиену, ношение форменной одежды, порядок получения и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки, обеспечивать своевременную подготовку зала к открытию. Администратор зала составляет графики выхода на работу и контролирует его выполнение.

  Рассмотрим подробнее создаваемую организационную структуру Бар-клуб «Градусы» в таблице 2.

  
  
  
  

  Таблица 2

  Численность персонала Бар-клуб «Градусы», чел.

  Персонал2018 год Открытиеплановый 2018 годИзменения (+,-)Администратор01+1Бармен23+1Официанты46+2Уборщик110Кладовщик, грузчик12+1Менеджер по снабжению110Старший повар110Повар45+1Кухонный рабочий02+2Мойщик посуды12+1Охрана21-1Водитель12+1Бухгалтер220Кассир220Всего персонала2131+8

  В 2018 году численность персонала увеличится планово до 31 человек, что на 10 человек больше чем во время открытия.

  От организационной структуры зависит успех всего мероприятия. То есть эффективность и прибыльность компании.

  Относительно общего вида организационной структуры более гибким является матричная структура, которая представлена на рисунке 2.

  Рисунок 2 Матричная организационная структура Бар-клуб «Градусы»

  В рамках данной организационной структуры сохраняются функциональные отделы, но формируется командная работа. То есть появляется конкретный ответственный за развитие направления (в нашем случае кафе). В рамках отделов сохраняются задачи по разработке стандартов. А вот руководители направлений отвечают за реализацию данных стандартов. Основной проблемой данной структуры является «двоевластие». Например, разрабатывается стандарт в ассортиментной политике. Этот стандарт исходит от соответствующего функционального отдела.

  Если вернуться к конкретному вопросу, относительно других вариантов организации закупок в Бар-клуб «Градусы», то здесь стоит еще раз уточнить: идеальной организационной структуры не бывает.

  Создание организационной структуры должно соответствовать целям и стратегии компании, ее корпоративной культуре.

  В данной организационной структуре в зону компетенции закупок входит:

  1. выбор поставщиков;
  2. их оценка;
  3. развитие поставщиков;
  4. разработка стандарта в закупках;
  5. разработка ассортиментной политики совместно с отделом маркетинга;
  6. нормирование запасов;
  7. автоматизация закупок (получение автозаказа для закупок);
  8. оценка качества деятельности по управлению запасами (система показателей);
  9. решение вопросов «конфликтных партий».

  При этом на функциональном уровне, отдел закупок должен достаточно плотно коммуницировать с другими подразделениями (например, бухгалтерией, юристами, отделом маркетинга, транспортом и т.д.), у бара следующие обязанности и ответственность:

  При получении от автоматизированной системы автозаказа, обеспечить его передачу поставщику.

  Вносить предложения об изменении ассортиментной политики в отдел закупок и маркетинга.

  Внутри самого отдела закупок распределение задач следующее на рисунке 3.

  Рисунок 3 Распределение обязанностей внутри отдела закупок

  
  

  Преимущества данной организационной структуры в том, что за все операции и стандарты, связанные с закупками ответственность несет руководитель отдела (в отличие от структуры, представленной в вопросе). Руководитель, отвечающий за качество работы с запасами, быстрее будет выявлять и решать проблемы, связанные с закупочной деятельностью.

  Такая организационная структура будет эффективно функционировать лишь при наличии автоматизированной системы заказа.

  Вместо вывода: организационная структура - это механизм достижения цели и стратегии компании. При изменении стратегии, организационная структура также подлежит изменению.

  Критерии надежности поставщика

  Бар только начинает свою работу, в т.ч. налаживает связи с поставщиками. Но тут один из поставщиков, в связи с общей трудной экономической ситуацией, попал в сложное положение и теперь предприятие вынуждено искать другую фирму. И, конечно, тут же возник главный вопрос - существуют ли параметры, по которым можно объективно оценить надежность будущего поставщика.

  Анализ закупочной деятельности (закупок и поставок) включает следующее:

  организация закупочной деятельности, организация хозяйственных связей в области закупок, организация доставки запасов, анализ поставщиков, поставок, объемы запасов.

  Определим сильные, слабые стороны, возможности и угрозы Бар-клуб «Градусы» чтобы лучше оценить рыночные возможности организации. Для этого проведем SWOT-анализ, который помогает ответить на следующие вопросы:

  1. использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
  2. являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
  3. какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
  4. какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

  Сильные стороны:

  1. Обслуживающий персонал высокой квалификации;
  2. Широкий ассортимент блюд;
  3. Сервис обслуживания высокого уровня;
  4. Оперативность предоставления услуг.
  5. Слабые стороны:

  Проблема с поставками в пиццерию, частые задержки по времени поставок.

  Слабый маркетинг маркетинговая деятельность на предприятии ведется на «подсознательном» уровне, нет четкого выполнения маркетинговых функций

  Недостаток рекламы.

  Высокие издержки производства цена на услуги и продукцию кафе велика из-за высоких затрат на доставку сырья;

  Возможности:

  1. Расширение сферы деятельности возможность расширить бизнес в любом направлении, так как рынок города Ивдель еще не достаточно насыщен кафе, закусочными и ресторанами
  2. Увеличение дохода населения экономическое положение города Ивдель значительно возросло, в связи с этим растет уровень доходов населения;
  3. Увеличение спроса на проведение корпоративных мероприятий дает возможность принимать заявки на проведение корпоративных мероприятий, данные мероприятия приносят хорошую прибыль;

  Государственные программы по поддержке малого бизнеса РФ (оказание конкретной адресной помощи (услуг) предпринимателям и гражданам, желающим создать свой бизнес; содействие деятельности общественным и некоммерческим организациям МСП; разработка предложений направленных на улучшение условий деятельности МСП, облегчение создания СМСП, а также предложений по созданию и совершенствование программ и проектов поддержки МСП.)

  Угрозы:

  1. Появление новых конкурентов;
  2. Повышение цен на электроэнергию, бензин увеличивают себестоимость услуг и продукции кафе;
  3. Увеличение налогового бремени увеличение себестоимости;

  Матрица SWOT-анализа с количественной оценкой представлена в таблице 3.

  
  

  Таблица 3

  Матрица SWOT-анализа с количественной оценкой

  Сильные стороныСлабые стороныОбслуживающий персонал высокой квалификации13Слабый маркетинг14Широкий ассортимент13Недостаток рекламы4Сервис обслуживания высокого уровня12Высокие издержки производства15Оперативность предоставления услуг12Проблема с поставками в пиццерию, частые задержки по времени поставок.17Итого50Итого50ВозможностиУгрозыРасширение сферы деятельности20Появление новых конкурентов20Увеличение дохода населения10Повышение цен на электроэнергию,бензин15Увеличение спроса на проведение корпоративных мероприятий10Увеличение налогового бремени15Программы по поддержке малого бизнеса РФ10Итого50Итого50

  Сильные стороны = 50; Слабые стороны = 50; Возможности = 50; Угрозы = 50. Необходимое условие Си + Сл = В + У (100=100) предприятие работает в стабильных условиях.

  На основании матрицы SWOT-анализа с количественной оценкой по методике расчета переходим к построению SWOT-матрицы количественной оценки сочетаний сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями внешней среды. Для этого необходимо вычислить числовые значения для полей по формулам:

  Выводы по SWOT-анализу.

  Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано рестораном для внедрения более совершенных систем автоматизации, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа.

  Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация юбилеев и свадеб, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд, относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

  Несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей кафе. В настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

  Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению кафе в ряд лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

  Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит кафе конкурентные преимущества.

  Как выстроить систему закупок и снабжения в кафе, минимизировав при этом вложения?

  Здесь все зависит от целей, которые вы преследуете. Единых решений не существует. Выбор за компанией. Иначе в чем бы проявлялись конкурентные особенности компании? Нужно искать также интересные инструменты за пределами своего целевого рынка. Но такой подход будет

  Берем ассортимент городского кафе, и далее его анализируют следующим образом:

  Проводится ABC-анализ по параметру «цена закупочная» и отсекаются дорогостоящие товары, относящиеся к группе A. Определение, что есть дорогостоящие товары, устанавливается компанией самостоятельно.

  На оставшихся в ассортименте после этапа 1 товарах, проводят ABC-анализ ассортимента городского кафе на основе ее продаж по параметрам «наценка в денежном выражении с единицы товара» и «объем продаж в натуральном выражении».

  В ассортименте в обязательном порядке необходимо оставить товары, относящиеся к группам AA. То есть обеспечивающие и максимальный объем продаж, и максимальную наценку.

  На основании этого анализа в ассортименте также стоит оставить товары из групп AB, BA и BB. Но стоит подумать о том, чтобы запас этих товаров поддерживать на более низком уровне.

  Так как точной информации о структуре спроса нет, то стоит регистрировать все запросы клиентов, которые вы не можете обеспечить из запасов в кафе. Именно этот инструмент позволит максимально точно понять структуру спроса и с течением времени сформировать оптимальную ассортиментную матрицу.

  Проведем АВС анализ для Бар-клуб «Градусы».

  Гости категории «А» обычно посещают кафе от 2-3 до 30 раз в месяц. Как правило, они употребляют 1 продукт: «ужин», иногда 2 продукта «ужин» и «посещение компанией». Такие гости часто посещают заведения в будние дни.

  Гости категории «В», как правило, постоянно посещают заведение по выходным и гораздо реже в будние дни.

  Гости категории «С» посещают заведения гостеприимства редко (1, 2 раза в месяц), предпочитают каждый раз новые разные заведения или приходят в наше заведение по приглашению гостей группы «В», реже «А».

  (Стратегия продукт-менеджмента)

  80% продуктов предназначены «А»

  20% продуктов предназначены «В», «С»

  Сколько продуктов должно быть в ресторане?

  3-5 постоянно действующих продуктов, не менее 30 креативных независимых продуктов в год и не менее 10 праздничных продуктов.

  Факторы, влияющие на стратегию и тактику продукт - менеджмента:

  1. концепция заведения (concept)
  2. месторасположение заведения (location)
  3. средний чек на гостя
  4. часы работы заведения

  Процент заполняемости заведения на момент разработки стратегии и тактики продакт - менеджмента (кол-во посадок за вечер).

  Коэф-т проходимости заведения = Кол-во фактических посадок за день / Кол-во посадочных мест Коэф-т проходимости заведения в месяц = ∑Коэф-т проходимости за 31 день / 31

  В зависимости от коэффициента проходимости определяются главные составляющие компоненты системы продукт-менеджмента.

  Классификация каналов коммуникации с гостем:

  1. Online;
  2. Offline
  3. Активные (А,В,С) Пассивные (С).
  4. В заведении группы: А,В гостей вне заведения группы С.

  Правило определения выбора каналов коммуникации:

  1. КК для групп «А» и «В» первичны. Это означает, что бюджет продвижения продуктов должен распределяться исключительно на КК с группами «А» и «В» до достижения поставленных целей (например, рост чека гостей «А» и «В» до 15%).

  2. КК с группой «С» первично строится на базе cross-marketing (внутри заведений холдинга, с не конкурирующими форматами, с другими компаниями).

  3. КК с группой «С» реализуется:

  1. при открытии заведения
  2. при рестайлинге (рестарте) заведения
  3. для форматов фаст-фуд
  4. за счет промо-обмена (стол / эфир)

  Коммуникационная концепция ориентирована на 100% на маркетинговое ядро аудитории, или на «золотое ядро».

  Как прогнозировать спрос? Если учитывать, что кафе начало работу не так давно, то качественно прогнозировать спрос вряд ли получится. Это связано с отсутствием истории продаж.

  Кроме того, необходимо учитывать периодичность поставок. Если вы пополняете запасы раз в неделю, то начинать применение статистических методов для построения прогноза можно, например, через 5 недель. При этом единственным инструментом для прогнозной модели будет среднее значение. Например, при прогнозе спроса на следующую неделю можно найти среднее значение объема продаж за последние 3-5 недель. Но высокой степени точности прогноза вы получить не сможете по той же причине - отсутствие истории продаж.

  Лишь через два года у вас появится возможность применения более качественных моделей, учитывая сезонную составляющую. Но и в этом случае, модель прогноза все еще будет не совсем корректна.

  И только через три года можно будет выстроить систему прогнозирования, которая будет в состоянии обеспечить точность прогноза на уровне 80%.

  А вот если поставки в кафе будут осуществляться чаще, например, раз в три дня, то добиться качественного прогноза можно гораздо быстрее - уже через 5-6 месяцев. Это связано с тем, что потребуется «история продаж» за более короткий срок. Но при выборе такого подхода необходимо также учитывать стоимость транспортировки.

  Расчет среднегодового темпа роста производится по формуле 1:

  
  

  , (1)

  где, - среднегодовой темп изменения объема товарооборота, %

  - объем товарооборота отчетного года, руб.

  - объем товарооборота в первом ряду ряда динамики, руб.

  n количество лет в ряду динамики.

  Основными поставщиками, с которыми ИП Ташина М.Г. планирует работать, являются:

  1. ООО «Технопром»;
  2. ООО «АПС»;
  3. Компания «Constanta» (ИП Буторина Т.С.);
  4. ООО «Легат-мск».
  5. Основным поставщиком будет является ООО «ЭСТ-СМТ».

  Принимаем решение в плане закупок и поставок:

  1. предприятию ИП Ташина М.Г. необходимо расширение поставщиков для предприятия (поиск новых поставщиков не только из родной области, но и расширение на соседние области и т.д.);
  2. более жесткий контроль графика поставок продуктов питания;
  3. пересмотреть договора с поставщиками или заключить новые договора на более выгодных условиях, чтобы снизить издержки производства;
  4. привлечь специалиста по закупкам для детального анализа недочетов в системе закупок пиццерии;
  5. при наличии новых поставщиков закупить новую продукцию, таким образом, расширив ассортимент услуг кафе с целью привлечения большего числа клиентов.

  Кроме ценовой политики и широты ассортимента, исследуем конкурентов Бар-клуб «Градусы», обращаем внимание на такие показатели, как место расположения кафе, с точки зрения удобства для покупателей и транспортного потока, стандарты обслуживания клиентов, дополнительные сервисы и услуги, и другие. Для полной картины обозначения конкурентоспособности кафе занесем данные в таблицу 4.

  Таблица 4

  Показатели конкурентоспособности кафе, расположенных вблизи Бар-клуб «Градусы»

  ПоказателиПредприятияПиццаСемейныйЯпонское кафе «Суши»БистроКафе общего питанияРасположение5,04,05,03,04,0Площадь зала5,04,04,03,03,0Товарооборот5,04,04,03,05,0Широта и глубина ассортимента (меню)4,93,53,03,54,4Качество обслуживания5,03,05,04,05,0Сервисные и дополнительные услуги4,03,04,03,05,0Завершенность покупок4,03,04,04,04,0Затраты времени на покупку5,04,03,03,05,0Комфортность для покупателей5,03,05,04,04,0Ценовая политика4,74,84,44,84,8

  По данным таблицы, делаем вывод, что Бар-клуб «Градусы» по многим показателям является лидером среди конкурентов в сфере питания. К данным показателям относятся место расположения кафе, площадь, объем товарооборота, качество обслуживания затраты времени на обслуживание. Однако кафе уступает конкурентам по таким показателям, как ценовая политика, завершенность покупки. Это следует учесть в дальнейшей работе.

  
  

  2.2 Анализ будущей деятельности Бар-клуб «Градусы»

  
  

  Основными составляющими любой организации являются задачи, люди и управление. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.

  Система управления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы.

  Структура управления Бар-клуб «Градусы»:

  Планирование. Важным этапом при планировании является выбор целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации. Данная функция в Бар-клуб «Градусы» не осуществляется, то есть основные цели и направления деятельности четко не сформулированы.

  1. Организация. Организация деятельности производится на основании предыдущего опыта принятия решений при частом повторении ситуации. Бар-клуб «Градусы» является централизованной организацией, поэтому все функции управления сосредоточены в руках ее руководителя.
  2. Мотивация. Мотивация представляет процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации. В Бар-клубе «Градусы» применяется содержательная теория мотивации, основанная на применении денежного вознаграждения для сотрудников.
  3. Контроль. Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения кафе своих целей. В исследуемом Бар-клубе «Градусы» осуществляется текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации в виде регулярной проверки персонала. Заключительный контроль осуществляется по итогам работы за месяц, квартал, год. Данный контроль дает информацию руководителю для планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

  Производственный план

  Наша целевая аудитория - молодежь, поэтому помещение будущего барклуба должно располагаться в местах массового скопления юношей и девушек. Например, будет находиться в нескольких минутах ходьбы от университета, в этом же квартале находится большой офисный центр со стартап компаниями. Еще один важный момент - заведение должно быть как можно ближе к центру города .Приветствуется близость метро.

  Площадь помещения должна быть не менее 100-120 квадратов, желательно, чтобы оно уже было забронировано - так легче впоследствии создать отдельные кабинеты. Кстати, необязательно наличие хорошего ремонта, главное, чтобы были в порядке основные коммуникации. Отделка помещения будет экономной, средства лучше потратить на техническое оснащение кафе.

  Перед тем, как открыть Бар-клуб «Градусы», необходимо закупить оборудование. Нам потребуется мебель (столы, стулья и диваны), кассовый аппарат, кофемашина, плазменный телевизор. Также необходимо приобрести посуду, кухонную утварь. В заведении должен быть хороший интернет, поэтому стоит потратиться на мощный роутер. Покупка подобного оборудования требует больших затрат на первоначальном этапе.

  Создание Бар-клуб «Градусы» предпочтительнее в тех местах, где имеется достаточный клиентопоток, где есть люди, готовые воспользоваться услугами питания, общения и отдыха.

  Это может быть центр города, его деловая часть, где почти всегда многолюдно. Однако и цены в таких местах будут выше.

  Основные потребности посетителей Бар-клуб «Градусы» днем деловые встречи, общение с друзьями и коллегами, непродолжительная работа с компьютером, интернетом и документами. Здесь можно проконсультироваться с клиентом или коллегой за чашкой чая или кофе, просмотреть видеоматериалы, пообщаться с нужными людьми.

  Организационный план

  Ниже в форме таблицы 5 представлены планируемые организационные мероприятия:

  
  
  
  
  
  

  Таблица 5

  Плановые мероприятия в Бар-клубе «Градусы»

  №Наименование этапаСрокиОтветственныйОжидаемые результаты1Исследование целевого рынка01.01.18 01.02.18Руководитель проектаПодтверждение гипотезы спроса на данные услуги2Подбор основной команды проекта и ее утверждение01.02.18 01.03.18Руководитель проектаНаличие кадрового резерва потенциальных сотрудников3Поиск помещения для заведения01.03.18 01.04.18Руководитель проектаНайдено помещение, соответствующее видению руководителя4Ремонт помещения01.04.18 01.05.18Руководитель проектаВ помещении выполнении качественный ремонт, отвечающий требованиям заведения5Закупка оборудования и инвентаря в антикафе01.05.18 01.06.18Руководитель проектаОборудование и инвентарь закуплены и подготовлены к работе6Утверждение плана мероприятий01.06.18 03.06.18Арт-директорОбозначены направления мероприятий, найдены ведущие, составлен план мероприятий на квартал7Официальная регистрация деятельности01.06.18 03.06.18Руководитель проектаНа руках документы (ОГРНИП), приобретен и подготовлен к работе кассовый аппарат8Проведение рекламной кампании03.06.18 10.06.18Специалист по информационному продвижению и работе с клиентамиСозданы группы в социальных сетях, оповещены целевые потребители, подготовлен раздаточный и маркетинговый материал9Финальная проверка работоспособности заведения10.06.18 11.06.18Руководитель проектаЗаведение готово к приему первых посетителей10Открытие12.06.18Руководитель проектаПроведено интересное и запоминающееся шоу с приглашением известных людей и СМИ, все гости довольны и желают рассказать о новом заведении своим друзьям

  Финансовый план

  В подготовительный период необходимо выполнить следующий объем работ:

  1. получить кредит в банке
  2. заключить договор на аренду помещения;
  3. закупить необходимое для организации производственного процесса оборудование;
  4. произвести ремонт помещения;
  5. закупить мебель;
  6. произвести подбор персонала;
  7. заключить договора на поставку сырья и расходных материалов;
  8. получить разрешения на продажу продуктов питания

  
  

  Таблица 6

  Единовременные затраты

  ЗатратыСумма в рубляхПокупка оборудования455 000Покупка мебели180 000Покупка посуды165 000Итого800000

  Таблица 7

  Периодические затраты

  ЗатратыЕд. измеренияСтоимость, руб.Сумма, рубАренда помещения 150 кв. м.1 мес.140 000140 000Заработная плата работнику с учетом пенсионных отчислений7 чел.25000175 000Коммунальные платежи и Интернет1 мес.3 0003 000Покупка продуктов и спиртного110000001000000Налоговые отчисления1 мес.5 00025 000Амортизационные отчисления1 мес.15 00075 000Итого:1418 000

  Точка безубыточности: Исходя из ежемесячных периодических затрат нашей точкой безубыточности будет момент, когда доход заведения будет более 518 000 рублей в месяц.

  Срок окупаемости определим по формуле 2:

  
  

  Срок окупаемости = Единовременные затраты / Чистая прибыль в месяц (2)

  
  

  Важно понимать, что это упрощенная формула. Чтобы ей воспользоваться, должно соблюдаться 2 условия:

  1. Каждый месяц заведение должно приходить от 900 клиентов
  2. Заведение выйдет на точку безубыточности сразу же после всех единовременных вложений

  Исходя из этих данных решим простую математическую задачу:

  Дано:Единовременные затраты = 800 000 руб.; Расход за месяц = 1418 000 руб.;Найти:Срок окупаемости-?

  Решение:

  Срок окупаемости = Единовременные затраты / Чистая прибыль в месяц

  1) Вычисляем чистую прибыль в месяцЧистая прибыль в месяц = Доход за месяц Расход за месяц; Доход за месяц = (Доход за день) * 30 дней = (30 чел. * 1000 руб./чек) * 30 дней = 900 000 рублей Чистая прибыль в месяц = 900 000 руб. 518 000 руб. = 382 000 рублей

  2) Вычисляем срок окупаемостиСрок окупаемости = 800 000 рублей (единовременные затраты) / 382 000 рублей (чистая прибыль в месяц) =2 месяца и и еще 3-4 дня

  Оценка эффективности проекта и рисков. План по рискам. В предпринимательской деятельности всегда существует опасность того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты.

  Из всего перечня рисков особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам, классификация и влияние которых отражены таблице 8.

  
  

  Таблица 8

  Финансово-экономические риски

  Виды рисковОтрицательное влияние на прибыльМетод минимизации рискаНеустойчивость спросаПадение спроса с ростом ценУвеличение рекламных средств по продвижению товара, проведение PR - мероприятий, введение скидокПоявление альтернативной услугиСнижение спросаУвеличение рекламных средств по продвижению товара, проведение PR - мероприятий, введение скидокСнижение цен конкурентовСнижение ценПредвидение возможной реакции конкурентов на деловую активность предприятия; планирование контрмер в программе маркетинга предприятияРост налоговУменьшение чистой прибылиУвеличение цены продукта на небольшой процентПлатежеспособность потребителейПадение продажУменьшение стоимости продаж, система скидок, поиск более благоприятных потребителейЗависимость от поставщиков, отсутствие альтернативыСнижение прибыли из-за роста ценВ договоре четко проговаривать условия сотрудничестваНедостаток оборотных средствУвеличение кредитовТщательная аналитическая работа при определении приоритетных направлений деятельности, более глубокая предварительная оценка рентабельности реализации продукции, внесение необходимых изменений в план производства и инвестиционные планы

  2.3 Анализ закупочной деятельности

  
  

  Организация процесса закупок в Бар-клуб «Градусы» планируется по следующим этапам:

  1. Определение потребности в материальных ресурсах.

  2. Определение нужных характеристик и количества товаров и услуг.

  3. Анализ и определение возможных источников снабжения.

  4. Определение цены и условий закупок.

  5. Подготовка и размещение заказа на закупку.

  6. Контроль выполнения заказа и/или экспедирование.

  7. Получение и проверка товаров.

  8. Обработка счета и оплата.

  9. Учет поступлений материальных ресурсов.

  Закупочная схема Бар-клуб «Градусы» - это деятельность по управлению товарно-материальными ценностями в процессе снабжения предприятия сырьем, материалами, комплектующими, товарами - закупка, доставка, приемка, временное хранение товаров и др. Снабжение - это важная функция по двум основным причинам:

  1) от цены и качества материальных ресурсов, своевременности их поставок зависит эффективность производственного процесса (отсутствие брака, сбоев, простоев, низкая себестоимость), качество готовой продукции и, в конечном итоге, качество обслуживания потребителей;

  2) на снабжение приходится значительная доля общих расходов предприятия (в среднем, около 60 %), поэтому даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

  Таким образом, эффективная организация снабжения Бар-клуб «Градусы» является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.

  Цель кафе - создание надежного и беспрерывного товароснабжения с максимально возможной экономической эффективностью. Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых продуктов, при этом следуя принципу цена-качество.

  Для обеспечения Бар-клуб «Градусы» материальными ресурсами необходимо решать следующие задачи:

  1. что купить;
  2. сколько закупить;
  3. у кого закупить;
  4. на каких условиях закупить.

  Кроме того, необходимо заключить договор; проконтролировать его исполнение; организовать доставку; организовать складирование и хранение.

  Все эти задачи решает заведующий производством ресторана.

  Рассмотрим поэтапный процесс организации снабжения Бар-клуб «Градусы».

  Основным этапом планирования снабжения является составление плана-меню для кафе. В Бар-клуб «Градусы» утверждается план товарооборота на месяц, на основании которого составляется производственная программа.

  Оперативное планирование работы производства, процессом которого занимается заведующий производством при участии команды шев-поваров и бухгалтера включает в себя следующие элементы:

  1. составляется плановое меню на декаду (цикличное меню), на его основе разрабатывается план-меню, отражающий производственную программу предприятия; составляется и утверждается меню;
  2. просчитывается потребность в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составляется требования на сырье;
  3. оформляется требования - накладная на отпуск продуктов из склада на производстве и получение сырья;
  4. распределяется сырье задания поварам в соответствии с планом-меню.

  План-меню составляется накануне планируемого дня (не позднее 15 часов) и утверждается директором предприятия.

  Утверждая план-меню, директор и заведующий производством несут ответственность за то, чтобы блюда, включаемые в меню, были в продаже в течение всего дня торговли предприятия.

  На необходимые продукты, с учетом имеющихся запасов, зав. производством составляет заявку для поставщика в письменной форме. Используется традиционная форма организации поставки товара: товар привозят на машинах со складов фирм-поставщиков. На случай форс-мажорных ситуаций, в ресторане есть штатный водитель, который также может доставить груз.

  Затем заведующий производством принимает товары. Приемка, как правило, проходит в 2 этапа.

  Первоначально, продукты получают по количеству и по качеству. Первый этап - проверка по количеству. Приемка продуктов по количеству производится по товарнотранспортным накладным, счетам - фактурам, путем пересчета тарных мест, взвешивании. Масса нетто и количество товарных единиц проверяют одновременно со вскрытием тары. Масса тары проверяется одновременно с приемкой товара.

  При обнаружении недостачи составляется односторонний акт о выявленной недостаче, этот товар хранится отдельно, обеспечивается его сохранность и вызывается поставщик. После окончательной приемкой составляет акт в 3 экземплярах.

  Одновременно с приемкой товаров по количеству товар принимается также и по качеству. Приемка товаров по качеству производится органолептическим (по виду, цвету, запаху, вкусу). При этом проверяют соответствие стандартам. К транспортным документам прикладываются сертификаты или удостоверения качества.

  Для обеспечения бесперебойной работы ресторана с учетом ассортимента составляемого меню и спроса потребителей производятся товарные запасы. Нормы запасов при нормальных условиях хранения следующие:

  1. Нескоропортящиеся продукты (мука, сахар, крупа) - 8-10 дней
  2. Скоропортящиеся продукты (мясо, Рыба, птица) - 2-5дней
  3. Запасы хлеба молока не должны превышать однодневную реализацию.

  Все поставки сырья и полуфабрикатов в современных условиях осуществляется на основании заключении договора, по которому обе стороны должны соблюдать все прописанные условия сотрудничества.

  Склад, на который поступает продукция, оборудован мощной морозильной камерой, небольшой кран-балкой для перемещения тяжелых грузов, холодильными установками, позволяющими сохранять продукты свежими.

  Ресурсы, пришедшие в негодность, подлежат списанию за счет предприятия, при условии соблюдения всех норм и правил хранения и использования. Если ущерб произошел по вине работника, то сумма взыскивается с виновных лиц. При списании материальных ресурсов создается комиссия (директор, бухгалтер, материально-ответственное лицо, представители не заинтересованной организации) и составляется акт списания.

  Таким образом, основная часть функций по расчету потребности, закупке, оприходованию и хранению материальных ресурсов возложена на заведующего производством. При высокой загруженности к нему на помощь могут привлекаться и администраторы ресторана.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3. Разработка мероприятий по созданию предприятия общественного питания на примере Бар-клуб «Градусы»

  
  

  3.1 Обоснование замысла

  
  

  Тип заведения: бар-клуб, рассчитанное на высокую частоту посещения среднего гостя.

  Кухня: Не смотря на основной ассортимент блюд в виде стандартных закусок, в баре предлагается блюда кухонь народов мира, пивную и винную карту, хиты советской кухни.

  Средний чек: 1360 руб. без алкоголя, плюс 600 рублей с алкоголем. Увеличение чека произойдет за счет роста чека по алкоголю, а не по еде.

  Аудитория: 100% жители микрорайона и гости города в первые 2 месяца. Соотношение спонтанных к запланированным визитам: 10/90. 60% мужчин и 40% женщин в возрасте от 25 до 45 лет. Предполагаемый оборот в месяц: 3800 000 рублей

  Рентабельность: в плане 30-32%

  Уникальность концепции: вкусная, «понятная» (знакомая) еда гастрономического качества по доступной цене, уникальное креативное обслуживание и атмосфера, близость к дому, работа 24 часа в сутки в пятницу и субботу, доставка еды на дом, непретенциозная подача блюд и демократичная (непафосная) атмосфера.

  Конкурентное позиционирование: Атмосфера и обслуживания с более качественной едой по более привлекательной цене возле дома.

  Социальный портрет аудитории кафе:

  1. 10 % - студенты 18-22 года
  2. 20 % - семейные пары 20-37 лет
  3. 12 % - компании мужчин 20-40 лет
  4. 30 % - компании молодежи 18-35 лет
  5. 10 % - одинокие посетители
  6. 10 % - компании женщин 18-35 лет

  Продукт - менеджмент Бар-клуб «Градусы» основан на четком понимании портрета целевой аудитории и конкурентного позиционирования заведения. Основные аспекты, принимаемые во внимание при создании кафе пиццерии:

  1. заведение вечернего и ночного посещения;
  2. заведение, ориентированное на постоянных гостей и увеличение частоты посещения гостей;
  3. заведение демократичного ценового сегмента;
  4. заведение с меню, содержащим все современные гастрономические тренды.

  Финансовая устойчивость кафе достигается путем решения следующихосновополагающих задачв плане закупок:

  1. соблюдения действующего законодательства;
  2. правильности оформления первичных документов;
  3. правильности формирования себестоимости;
  4. правильности расчета сумм, подлежащих уплате поставщикам;
  5. правильности отражения задолженности перед поставщиками и подрядчиками;
  6. правильности составления отчетности по поставкам;
  7. полноты и своевременности отражения операций по закупкам и поставкам.

  Данные цели могут быть достигнуты в сроки декабрь 2018 г., крайний срок окончание 1 квартала 2019 г.

  
  
  
  

  3.2 Разработка мероприятий по развитию Бар-клуб «Градусы»

  
  

  Особенность составления бизнес планов заключается в необходимости выстраивания информационного обмена между различными подразделениями, а также в жестких требованиях к надежности системы и времени простоя.

  Повышение оперативности работы предприятия.

  В современных условиях скорость реагирования на изменение спроса является критически важной задачей. Предприятия, в которых внутреннее движение бумажных документов это норма, просто не в состоянии быть в боевой готовности.

  Разработка организационно-календарного плана программы мероприятий позволит получить нам точное и полное расписание программы с учетом мероприятий, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения программы мероприятий совершенствования товарного ассортимент.

  Начало осуществления программы мероприятий запланировано на первый квартал 2018 года, начало мероприятий программы определено на 1 января 2018 года, окончание 23 декабря 2018 года, длительность осуществления плана мероприятий составляет 260 дней.

  Для осуществления контроля за выполнением мероприятий программы, вся программа разбита на несколько этапов, самым длительным из которых является «Совершенствование товарного ассортимента», то есть этап реализации, его длительность составляет 95 дней, и длится весь летний период.

  Первый этап заключается в проведении аналитической работы и принятия решений на основе полученных результатов. В данном этапе необходимо провести анализ маркетинговой деятельности Бар-клуб «Градусы», провести опрос потребителей и определить степень их удовлетворенности от посещения кафе. На основе результатов проведенной аналитической работы необходимо принять решение о способах совершенствования системы управления закупками Бар-клуб «Градусы». Длительность данного этапа программы мероприятий составляет 115 дней, дата начала 01.01.2018 года, дата окончания 06.04.2018 года.

  Длительность второго этапа программы мероприятий составляет 19 дней. За этот период времени необходимо изучить ассортимент продуктов, предлагаемый поставщиками с которыми у Бар-клуб «Градусы» ИП Ташина М.Г. уже заключен договор, а также подыскать новых поставщиков, которые могут предложить необходимый ассортимент продуктов. Начало второго этапа 17.04.2018 года, окончание 10.05.2018 года.

  Параллельно третьему этапу программы мероприятий будут осуществлять мероприятия по продвижению товаров и услуг ИП Ташина М.Г. Данные мероприятия будут осуществляться на протяжении 97 дней, начало 29.04.2018 года, окончание 10.08.2018 года.

  Завершающим этапом программы мероприятий являются мероприятии по оценке эффективности проведенных мероприятий. Сюда входят мероприятия по проведению опроса потребителей, проведению анализа товарного ассортимента и расчету экономической эффективности проведенных мероприятий. Длительность завершающего этапа составляет 26 дней, начало этапа 18.11.2018 года, окончание 23.12.2018 года.

  Окончание программы мероприятий определено на 23 декабря 2018 года.

  Для детализации предлагаем отдельно перечень мероприятий этапа «Совершенствование товарного ассортимента», который является самым длительным и основным, и будет реализован в летний сезон (июнь август 2018 г.), оформленных для наглядности по диаграмме Ганта.

  Рисунок 4 Перечень мероприятий по управлению закупками в Бар-клуб «Градусы» в период июнь август 2018 г.

  
  

  За плановый период взят летний сезон, т.к. летом увеличивается количество посетителей в кафе, т.к. у школьников и студентов каникулы. А именно молодежь является основным клиентом пиццерии.

  Далее представим этот перечень мероприятий более подробно.

  Снижение человеческого фактора.

  Ротация технологического персонала давно уже стало нормой и мало кто работает на одном месте десятки лет. В таких условиях крайне важно чтобы каждая рабочая смена на производстве варила одинаковую «докторскую колбасу» или создавала мебель точно указанного цветового оттенка.

  Работы в рамках проектов

  На начальном этапе очень важно сформулировать жизнеспособные пути достижения поставленных задач проекта.

  Создается подробный проект системы автоматизации производственного учета. Производится расчет временных показателей производительности, стоимость проекта, сравнительный анализ возможных технологий.

  Реализуется небольшой пилотный проект для обкатки предложенных технологий работы. Пилот позволяет оценить технологическую надежность решений, удобство работы персонала и отработать узкие места.

  Большой объем работ выполняется по обучению конечных рабочих и пользователей учетной системы, формируются персональные должностные инструкции.

  Наибольшая нагрузку и самое непосредственное участие мы несем на этапе запуска проекта в промышленную эксплуатацию. После успешного запуска проект переводиться в стадию поддержки и авторского надзора.

  Разработка мероприятий (как проект)

  Хотим от мероприятий:

  - Сокращение затрат на содержание запасов. Повышение надежности поставок

  - Сокращение времени на выполнение операций закупочной деятельности и т.д.

  Для успешной реализации программы мероприятий необходимо правильно распределить трудовые ресурсы. Команда программы мероприятий будет занята в осуществлении мероприятий 8 часов в день пять дней в неделю с двумя выходными днями, без сверхурочных.

  Оплата труда команды проекта будет производиться в конце каждой второй недели.

  
  

  Таблица 9

  Занятость трудовых ресурсов в мероприятиях программы Бар-клуб «Градусы» ИП Ташина М.Г.

  МероприятияДлитель-ностьДата началаДата окончанияТрудовой ресурсОпределение целей и задач3 дней25.01.201827.01.2018Руководитель программы, менеджерАнализ маркетинговой деятельности10 дней28.01.201813.02.2018Руководитель программы, гл.бухгалтерОпрос потребителей31 дней28.02.201828.03.2018Продавец

  (3 человека)Анализ товарного ассортимента14 дней29.03.201811.04.2018Руководитель программы, менеджерПринятие решений2 дней12.04.201814.04.2018Руководитель программы, менеджерОпределение необходимых мероприятий

  по продвижению5 дней16.04.201822.04.2018Руководитель программы, менеджерИзучение ассортимента поставщиков и уровня цены7 дней16.04.201824.04.2018Менеджер, гл.бухгалтерЗаключение дополнительных договоров

  с поставщиками3 дней25.04.201829.04.2018Руководитель программыРаспродажа исключаемых

  Из ассортимента продуктов31 дней25.04.201803.05.2018Продавец

  (3 человека)Формирование нового ассортимента7 дней29.05.201808.09.2018Руководитель программы, менеджерЗакупка продуктов3 дней09.09.201828.09.2018Менеджер, гл.бухгалтерДоставка товара в кафе5 дней12.10.201813.10.2018Экспедитор, водительМероприятия по продвижению товаров и услуг Бар-клуб «Градусы» ИП Ташина М.Г.95 дней25.01.201827.01.2018Рекламное агентствоОпрос потребителей14 дней28.01.201813.02.2018Продавец

  (3 человека)Анализ ассортимента меню кафе10 дней28.02.201828.03.2018Руководитель программы, менеджерРасчет экономической эффективности проведенных мероприятий2 дней29.03.201811.04.2018Руководитель программы, гл.бухгалтер

  Трудовые ресурсы программы распределены по мероприятиям с учетом сложности выполнения некоторых мероприятий, поэтому некоторые мероприятия программы выполняются несколькими членами команды. Контроль за выполнением мероприятий программы будет осуществлять руководитель программы, для чего будет осуществляться предварительный (в начале выполнения мероприятия), промежуточный (в процессе реализации мероприятия) и итоговый контроль (по окончанию выполнения мероприятия подведение итогов).

  При формировании портфеля поставщиков необходимо учитывать, что в том числе от качества работы поставщиков зависит уровень запаса в кафе и на складах (если склады участвуют в системе распределения). Уровень запаса - это не что иное, как объем денег, который требуется компании для обеспечения продаж. То есть это стоимость запаса, который вы храните на ваших складах и/или полках. Оценивается как средний уровень запаса в денежном выражении.

  Это значит, что чем больше уровень запаса, тем выше потребность в оборотном капитале (иногда его называют «рабочий капитал»). А оборотный ресурс, как известно, в настоящих экономических условиях обладает весьма существенными ограничениями. Выражается это в частых проявлениях так называемого кассового разрыва. На бытовом уровне кассовый разрыв - это когда мы тратим быстрее, чем зарабатываем.

  Итак, каким же образом поставщики влияют на средний уровень запаса в денежном выражении?

  Первое что приходит в голову - разумеется, уровень цен, которые предлагает тот или иной поставщик.

  Это действительно важный критерий. Но не единственный. И если компания останавливается на уровне цен как на единственно важном критерии, если не учитывает другие критерии, то такая компания не может контролировать риски работы с поставщиками.

  Как показывает практика, другие параметры, касающиеся управления закупками, также являются весьма значимыми. А зачастую оказываются более важными, чем скидка в 3 процента (уровень скидки в данном случае приводится как пример, а не порог значимости).

  Если рассматривать критерии выбора поставщиков сквозь призму объема оборотного капитала, то список этих критериев можно представить следующим образом в таблице 10.

  
  

  Таблица 10

  Критерии важности выбора поставщиков

  Критерии, напрямую влияющие на уровень оборотного капиталаКритерии логистические, обладающие косвенным влияниемУровень ценСрок поставкиОтсрочка платежа (глубина кредита)Стабильность срока поставкиКачество поставки (объемы)Готовность к срочной поставке

  Как видно из таблицы, критерии, которые лежат на поверхности при управлении рабочим капиталом, это уровень цен и предоставление приемлемой отсрочки платежа. Предоставление данных условий поставщиками сокращает прибыльность самого поставщика. В результате таким поставщикам весьма затруднительно обеспечивать качественные поставки. У этих поставщиков просто не достаточно ресурса, чтобы обеспечивать для нормальный сервис.

  При нормировании запасов (независимо от технологий, начиная от полностью ручного труда до полной автоматизации) создается так называемый страховой запас. Еще его называют неснижаемый остаток. То есть это тот запас, который должен быть всегда.

  При его создании учитываются следующие факторы:

  Возможность допущения отсутствия товара на полке некоторое время (день, два, неделю…). Проще говоря, уровень возможного дефицита. От поставщика данный критерий не зависит. Он устанавливается компанией самостоятельно.

  Срок поставки. Чем дольше срок поставки, тем выше уровень неснижаемого остатка.

  Стабильность срока поставки. Если поставщик обещает поставить, например, за 3 дня, а везет 5, то нестабильность срока поставки будет 2 дня.

  Как иллюстрацию важности данных факторов давайте рассмотрим пример изменения размера запаса при концентрации внимания не только на ценовые аспекты при формировании базы поставщиков.

  За основу возьмем весьма простую формулу определения страхового запаса. В ней учитываются все факторы, которые уже были описаны ранее.

  
  

  , (3)

  
  

  где, - уровень бездефицитности (устанавливается компанией самостоятельно), %;

  - максимальный спрос в рассматриваемом периоде;

  - средний спрос;

  - срок исполнения заказа, дни;

  Расчет по формуле приведен в таблице 11.

  Таблица 11

  Определение страхового запаса

  ПараметрСитуация как естьКачественные поставкиСкидкаУровень бездефицитности, доля 0,95 0,95 0,95 Срок исполнения заказа, дни 3 2 3 Нестабильность срока исполнения заказа, дни 2 1 2 Средний спрос 1,63 1,63 1,63 Максимальный спрос 6 6 6 Страховой запас, штуки 7,33 5,70 7,33 Цена закупочная, руб. 100 100 97 Страховой запас. Руб. 732,67 570,00 711,33

  Итак, в таблице 11 приведен расчет объема стразового запаса в натуральном выражении и денежном. Изменениям подлежали те входные данные, которые отражают параметры выбора поставщика. То есть:

  1. цена;
  2. срок поставки;
  3. нестабильность срока поставки.

  В столбце «Качественные поставки» были изменены входные параметры отражающие качество работы поставщика. А в столбце «Скидка» была установлена более низкая цена. Как видим по данным реального спроса, подход с более качественными поставками требует значительно меньших ресурсов на один товар (570 рублей).

  Этот результат может показаться не значимым. И это действительно так - в том случае, если речь идет об одном товаре со средней закупочной ценой. Если проанализировать данную ситуацию по всему многотысячному ассортименту, то можно убедиться, что критерии выбора поставщика должны быть не только ценовыми. Тем более это актуально, если сроки поставок достаточно длительные (не 1 или 2 дня). И еще более важно, когда нестабильность поставок сильная даже при коротких сроках исполнения заказа.

  Итак, надежный поставщик, это тот поставщик, который:

  1. Обеспечивает вас теми товарами, которые вам необходимы. В тот момент, который он вам определил. Учитывая все атрибуты качественной поставки.
  2. Качественно оформляет сопроводительную документацию.
  3. Обладает финансовой устойчивостью.

  Готов идти на сотрудничество с целью совместного сокращения логистических издержек.

  Управление закупками при децентрализованной схеме поставок товара.

  С момента своего основания наше кафе всегда использовало так называемую централизованную поставку товара. В центральный офис поступали товар и накладные от поставщиков, их принимали, формировали розничную цену, проводили предпродажную подготовку и, уже затем, товар отправлялся.

  При рассмотрении степени централизации / децентрализации закупок, выбор данной степени должен зависеть от количества подразделений, корпоративной культуры и степени автоматизации процедур (в том числе закупочных).

  Укрупнено можно выделить несколько видов централизации/децентрализации закупочных процедур, у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки.

  Приведем классификацию видов централизации/децентрализации закупок в порядке усиления централизации в таблице 12.

  
  
  
  
  
  

  Таблица 12

  Классификация видов закупок в соответствии со степенью централизации/децентрализации

  №НаименованиеПреимуществаНедостатки1Полностью децентрализованные закупкиСкорость реакции на изменения спросаДиспропорция неликвидов и дефицита при завышенном запасе2Частичная централизация закупокСервис выше, чем при полностью децентрализованном подходеДиспропорция неликвидов и дефицита при завышенном запасе. Но дефицит уже контролируется лучше3 Частичная децентрализация закупокОтветственность за сервис и оборачиваемость возлагается на центральный офис, которые управляют этими параметрами исходя из стратегии компании. Прозрачность системыВысокая степень негативного влияния автоматизированной системы при условии некачественных технологий4 Тотальная централизация закупокОтветственность за уровень запаса и сервис полостью лежит на центральном офисе.Скорость реакции на потребности клиентов крайне низкая. Неповоротливая система

  Полностью децентрализованные закупки отличает абсолютно самостоятельное в рамках кафе решение вопросов об уровне запаса, ассортименте, периодичности закупки той или иной позиции, оборачиваемости запасов, и т.д. Кафе лишь представляет отчет в центральный офис о состоянии дел за прошедший период. Основными преимуществами данной технологии являются:

  1. оперативная реакция кафе на запросы потребителей;
  2. полная ответственность кафе за оборачиваемость запасов и уровень сервиса.

  К недостаткам относится:

  1. как правило, завышенный уровень запаса;
  2. неликвиды на существенную сумму, отвлекающие денежные средства из оборота;
  3. из-за человеческого фактора часто возникает дефицит.

  Итак, в целом, при данном подходе, уровень запаса и качество закупочных процедур зависит от человеческого фактора (что является и преимуществом и недостатком одновременно), от того, насколько квалифицированы сотрудники кафе в области закупок и снабжения. Таким образом, чтобы такой подход имел успех, сотрудники должны быть универсалами: и маркетологами, и логистами. А такого сочетания добиться крайне сложно и дорого.

  
  

  3.3 Риски реализации мероприятий

  
  

  При выборе степени централизации или децентрализации в первую очередь стоит подробно прописать все преимущества и недостатки каждого подхода, а также последствия, связанные не только с уровнем запаса, но и с уровнем мотивации и уровнем дохода сотрудников.

  Основные риски Бар-клуб «Градусы» можно выделить ниже:

  1. Отсутствие возможностей для отдыха с детьми

  2. Невозможность проведения музыкальных программ после 23 часов

  3. Невозможность работы в утреннее и дневное время

  4. Отсутствие большой дельты для снижения себестоимости

  5. Не центральный район города

  6. Отсутствие спортивных трансляций и шоу-программ

  7. Три условных конкурента на одной площадке

  8. Жесткое ценовое поведение конкурентов демпинг

  9. Экономический кризис и снижение покупательской способности

  10. Падение качества блюд и обслуживания управленческие и кадровые риски.

  Способы уменьшения рисков

  Для уменьшения рисков проекта создания Кафе на каждом этапе его осуществления необходимо:

  1. систематически изучать рынок продукции и услуг в сфере ресторанного бизнеса с внесением корректировок в перечень услуг Бар-клуб «Градусы» в соответствии с выявленными тенденциями изменения спроса;
  2. формируя ценовую политику кафе, учитывать платежеспособность потенциальных покупателей, клиентов, наличие конкурентов и их ценовую политику;
  3. предвидеть возможные действия конкурентов и своевременно принимать контрмеры по сглаживанию негативных последствий таких действий;
  4. особое внимание уделить информационной и экономической безопасности;
  5. внимательно относиться к выбору партнеров (поставщиков), с которыми придется непосредственно работать в ходе разработки новых услуг и продукции и его представления в кафе;
  6. проводить продуманную рекламную и маркетинговую компании;
  7. прогнозировать сезонные и другие колебания объемов предоставляемых услуг для принятия административных решений по более рациональному использованию финансовых средств;
  8. тщательно прорабатывать управленческие решения при определении приоритетных направлений деятельности управляющей компании кафе;
  9. установить жесткий контроль за расходами кафе, документооборотом и коммерческой тайной;
  10. тщательно проводить отбор менеджеров среднего и высшего звена, эффективно мотивировать и стимулировать их деятельность;
  11. проводить систематическую переподготовку управленческих кадров и персонала;
  12. разработать конкретные и действенные социально-экономические программы для создания благоприятного климата в коллективе.

  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  

  Таким образом, подведем итоги к данной работе.

  Бар-клуб «Градусы» необходимо открывать учитывая многие моменты и показатели бизнес-плана:

  Разработать стратегию деятельности предприятия, в которой необходимо определить главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение;

  Определить пути и методы достижения стратегических целей и решения возникающих проблем при открытии;

  Расширить ассортимент продукции и ввести новые услуги для успешного запуска проекта;

  Иметь высокую квалификацию персонала в области маркетинга и привлечь специалиста маркетолога для проведения маркетингового исследования.

  В основу формирования успешной торговли должны быть положены принципы системного подхода:

  последовательность продвижения по этапам создания системы;

  согласование информационных, финансовых, ресурсных и других

  характеристик проектируемых систем;

  отсутствие конфликтов между целями отдельных подсистем и целями всей системы.

  Для оптимизации запуска и функционирования бар-клуба необходима концептуальная стратегия, основанной на глубокой интеграции всех областей хозяйственной деятельности в единую ресурсопроводящую систему.

  
  
  

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ (библиографический)

  
  

  Нормативные правовые акты:

  
  

  1. Конституция Российской Федерации 12 декабря 1993г.
  2. Распоряжение «Об утверждении Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года» / Утверждено Правительством РФ. 17.11.2008 № 1662-р (в ред. распоряжения Правительства РФ 30.04.2012 № 1121-р).
  3. Комментарий к конституции РФ (постатейный) / МалиновскаяВ.М. М.: ТК Велби, 2015.

  Литература:

  1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: Дело и сервис, 2014. 272 с.
  2. Анкин Б.А. Логистика: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 217с.
  3. Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении. М.: Финансы и статистика, 2016. 368 с.
  4. Бубнов С.А., Трофименко К.Ю. Оптимизация складской логистики автокомпонентов. М., 2014. - 125с.
  5. Дыбская В.В. Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопереработке. М.: ВИНИТИ РАН, 2015. 214 с.
  6. Завьялова З.М. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2017.- 312 с.
  7. Залманова М.Е. Закупочно - распределительная логистика: учебное пособие. Саратов, 2015. - 83 с.
  8. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии. Минск: Новое знание, 2018. 272 с.
  9. Кузьбожев Э.Н., Тиньков С.А. Логистика: Учебное пособие. - М.: Кнорус, 2016. - 211с.
  10. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2015.- 560 с.
  11. Костоглодов Д.Д. Харисова Л.М. Распределительная логистика. Ростов-на-Дону: Экспертное бюро, 2013. 156 с.
  12. Лаврова О.В. Материальные потоки в логистике. Саратов: Саратовский гос. техн. ун-т, 2014. 89 с.
  13. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ, 2016.- 344
  14. Манжай И.С. Логистика: Конспект лекций. - М.: «Приор-издат», 2017. - 144с.
  15. Миротина Л.Б. Эффективность логистического управления: Учебник для вузов / Под общ. ред. д.т.н., проф. Л.Б. Миротина. - М.: Издательство «Экзамен», 2018. - 327с.
  16. Морозов О.Б. Основы логистической теории в практике успешного ведения современного бизнеса. С.-Пб.: СПГУ, 2016. 112 с.
  17. Неруш Ю.М. Логистика в схемах и таблицах: учебное пособие для нач. проф. образования. - М.: Проспект, 2015. 360 с.
  18. Рахилькин А.В. Логистика фирмы. Новосибирск, 2014. 322 с.
  19. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 608 с.
  20. Смирнов А.Д. Рыночная экономика: Учебник в 3 т. М.: Издательство БЭК. 2017. 660 с.
  21. Сафонов Н.А. Экономика предприятия. М.: Экономистъ. 2016. 256с.
  22. Савицкая Г.В. Анализ производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственных предприятий: Учебник. 3-е изд., доп. и перераб. М.: инфра-м, 2017. 536 с.
  23. Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. - 4-е изд., доп. и перераб. М. «Инфра-М», 2017. 213 с.
  24. Треатов А.С. Экономика предприятия. М.: Эксмо. 2015. 246 с.
  25. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2014. 208 с.

  
  
Скачать неопознаный вид работы